REINGENIERIA

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento.
FUNDAMENTAL: examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios

RADICAL: significa llegar hasta la raz de las cosas, Redisear o reinventar el negocio

ESPECTACULAR: no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales sino dar saltos gigantescos en rendimiento

PROCESO: un conjunto de actividades y crea un producto de valor para el cliente.

FUERZAS DE LA REINGENIERIA

la relacin clienteproveedor entre las propias empresas

Cada empresa que se amplia en el comercio debe crear sus reglas para manejar sus negocios.

se vuelve una constante es una innovacin. Trabajar rpidamente para estar siempre en la vanguardia.

Competencia:

El Cambio:

Clientes:

Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin clienteproveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.

Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.

HISTORIA DE LA REINGENIERIA

Evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin

Existe 2 problemas:

La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, x los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

Cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso

No aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.

Los enfoques de Taylor funcionaron bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos.

Frederick W. Taylor Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un mtodo cientfico. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales.

PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERA

1. Desarrollar la visin y los objetivosde los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

.
El objetivos de la reingeniera son los procesos y no las organizaciones Procesos que se repiten y sus nombres de

cambio de estado son:

prototipo

de concepto a de comprador potencial a pedido de pedido a pago de indagacin a resolucin

DUEO O RESPONSABLE DEL PROCESO

LIDER Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.

Dueo del proceso

Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Equipo de reingeniera. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

Los errores ms comunes que llevan al fracaso de la reingeniera son: Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No olvidarse de todo lo que sea reingeniera de procesos. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa. Disipar la energa en un gran nmero de proyectos. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le faltan slo dos aos para retirarse. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. Concentrarse exclusivamente en diseo. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Prolongar demasiado el esfuerzo.