HARLEY DAVIDSON1

Parte 1

En la década de 1960 Harley Davidson tenía el 50% del mercado de motocicletas con
su modelo American Cruiser. La moto rugía en los semáforos y era la favorita de los
trabajadores de oficina y de las pandillas de motociclistas.
Para la siguiente década, de 1970, los japoneses cambiaron la idea que se tenía de la
motocicleta con anuncios que decían: "Con una Honda encuentras a la mejor gente".
Los japoneses crearon un enorme mercado para las motos pequeñas, y también
arremetieron en el territorio de las grandes motos en donde dominaba Harley
Davidson. Los fabricantes japoneses redujeron sus precios para incrementar la
participación de mercado. Avanzaron sin piedad en la penetración de mercado y con
gusto hubieran sacado a Harley Davidson de la competencia. Diez años después, las
enormes motos de Harley Davidson se quedaron solamente con el 3.8% del mercado
de motocicletas.
A principios de 1980, el CEO de Harley Davidson, Vaughn Beals, y otros ejecutivos,
compraron la compañía para ver si podían levantarla. El reto era enorme. No
solamente Harley tenía una parte casi inexistente del mercado, sino que también los
distribuidores y los clientes estaban molestos por el pésimo servicio y lo mal hecho de
sus aparatos.
La mala imagen de Harley no era obra de la casualidad. Los motores vibraban
fuertemente, las motos eran inestables, y los tanques goteaban. La mitad de las motos
que salían de la línea de ensamble necesitaban ser reparadas. Una de las razones por
las cuales la calidad era pésima, eran las malas relaciones con los trabajadores. Mano
de obra y administración eran hostiles uno con el otro. Las quejas de los obreros y el
absentismo se incrementaban continuamente. La dirección se sentía con suerte el día
que una motocicleta salía de la línea de ensamble sin defectos.

Preguntas

1. De acuerdo a los conocimientos que tienes de administración, identifica por lo

menos tres aspectos importantes que son la base de los problemas de la empresa.
2. Los nuevos dueños de la empresa quieren levantarla y te piden tu consejo.
Proporciona tres recomendaciones para levantar la empresa y volverla competitiva.

HARLEY DAVIDSON

Parte 2

Una de las primeras cosas que el presidente Vaughn Beals hizo fue sorprendente. Él
mismo y otros ejecutivos de primera línea visitaron las fábricas de motocicletas
japonesas para ver lo que podían aprender. Descubrieron que el verdadero secreto del
éxito de los japoneses no era la tecnología, sino una organización inteligente y
empleados altamente motivados.
A su regreso, el CEO Beals identificó dos problemas de inmediato: tensión entre la
administración y los obreros, y pésima calidad. Era necesario también tomar acción

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Tomado de: Daft, C. Organization Theory and Design
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para dos problemas de largo plazo: la competencia despiadada de los japoneses y las
malas relaciones con los consumidores.
Vaughn Beals tuvo la visión de que Harley Davidson podría producir motocicletas de
alta calidad a un precio competitivo. Debido a que las mejoras a futuro dependían de la
cooperación de los empleados, por ahí fue en donde Beals empezó.
Lo primero que implantó fue una política de puertas abiertas. Las puertas abiertas le
permitieron a los trabajadores ventilar sus diferencias y para el directivo fue un
perfecto aprendizaje de los problemas subyacentes. Su meta era desarrollar unas
relaciones más participativas, menos jerárquicas, y menos adversas a los
trabajadores. Otras iniciativas incluyeron el acuerdo de poner una etiqueta del
sindicato en todas las motos. La administración compartió luego voluntariamente
información financiera con los líderes del sindicato. Directivos y supervisores fueron
entrenados para tratar a los trabajadores de forma humana y considerada. Además, un
programa de relaciones humanas fue instituido, el cual incluía un sistema de revisión
de pares, un programa de reembolso de colegiaturas, un fondo de ahorro,
oportunidades de entrenamiento en áreas diferentes a las del trabajador, asistencia
para encontrar empleo para los que dejaran la fábrica, una fuerza de tarea para
mejorar la seguridad industrial, y programas de asistencia a los empleados para
ayudarlos a resolver problemas familiares o personales.
Estos programas tuvieron un enorme impacto en la cultura de Harley. El sistema de
revisión de pares, por ejemplo, creó una fuerte orientación hacia el trabajo en equipo.
Otro cambio fue el de abandonar la tradicional jerarquía vertical, y por lo tanto dar a
cada empleado un sentido de propiedad al llevar a cabo una operación eficiente. Cada
planta fue dividida en cuatro o siete áreas teniendo cada área la responsabilidad de
todo cuanto ahí ocurriera. Los empleos de staff fueron abolidos. Si llegaban a
necesitarse funciones de staff, eran realizadas por el personal de cada área. Los
empleados de cada área determinaban la mejor manera de llevar a cabo su propio
trabajo, así como las descripciones de puestos, y los volúmenes óptimos de
producción. Este sistema se aplicaba tanto a los obreros de producción como a los
vendedores.
Como medida adicional se hicieron modificaciones al organigrama, haciéndolo más
plano al eliminar niveles innecesarios. Se implementaron igualmente círculos de
calidad, los cuales fueron una fuente de ideas desde las bases para incrementar la
eficiencia. Los círculos de calidad se convirtieron en un factor importante para
derrumbar las barreras entre trabajadores y supervisores.
Para resolver los problemas de calidad, los directivos buscaron la ayuda de los
empleados instalando un sistema de inventarios just-in-time y técnicas de procesos
estadísticos de control. El sistema just-in-time significaba que la materia prima llegaba
según era necesitada para el ensamble de las motocicletas. Este sistema produjo
enormes ahorros en inventario. La coordinación de los empleados con los proveedores
y con los distribuidores mejoró tanto, que el inventario de fábrica y las existencias de
distribuidores fueron eliminados. El proceso de control estadístico es una forma
sistemática para monitorear la calidad y efectuar las correcciones de inmediato. Harley
Davidson gradualmente invirtió en nueva tecnología del tipo robótico y de
computadoras para asistir el diseño de las motocicletas y en la manufactura. Como
resultado, los distribuidores aseguraron que la calidad se había incrementado en un
100%. Tenían pocas reclamaciones de garantía y las refacciones se encontraban con
facilidad. Harley Davidson también había mejorado la eficiencia. Los costos de
inventario bajaron, el punto de equilibrio quedó más bajo, y se vendían motocicletas de
calidad a precios más bajos.
Para detener la furia de la competencia japonesa, Beals recibió ayuda del gobierno de
los Estados Unidos. La administración del presidente Reagan demostró que los
japoneses estaban vendiendo en los Estados Unidos las motos que tenían en exceso
a precio de dumping (precio por debajo del costo), y respondió con un arancel por
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cinco años sobre las motocicletas de gran tamaño. Esto le dio a Harley un respiro
temporal.
Las relaciones con los clientes fueron restablecidas con visitas personales de Beals y
su equipo directivo a los rallies de motocicletas y a las reuniones de propietarios de
motocicletas Harley. Los directivos de ventas llevaban un camión lleno de motocicletas
para demostración; y a diferencia de los directivos de antaño que asistían en limusinas
negras y con traje y corbata, Beals llegaba en su propia motocicleta Harley Davidson
Electra Glide de 1340 cc. Sus jeans y su chamarra de cuero negra ayudaron a
construir la relación con los clientes. La calidad mejorada dramáticamente por Harley
Davidson ayudó también a mejorar las relaciones tanto con los distribuidores como
con los clientes. Adicionalmente, la compañía formó un grupo de propietarios de
motocicletas Harley que con el tiempo ha llegado a tener más de 75000 miembros
para patrocinar paseos y actividades para los clientes.
Harley ha vuelto a tener utilidades y ha recuperado 37% del mercado de motos
grandes. También se ha vuelto innovadora con nuevos diseños de productos. Ha
logrado nuevos diseños con la "ingeniería simultánea" por medio de la cual se realiza
el trabajo de ingeniería y de manufactura al mismo tiempo. Esto asegura que los
componentes sean satisfactorios para el cliente, pero también más simples y menos
caros de producir.
Aún cuando Harley ha experimentado una recuperación milagrosa, el futuro no es tan
brillante. La recuperación de Harley llevó al CEO Beals a pedir una eliminación
anticipada de aranceles para las motocicletas japonesas. Esto fue un paso excelente
de relaciones públicas, y demostró que Harley podía sobrevivir por sí misma. Sin
embargo, los japoneses se han propuesto tratar de dominar otra vez el mercado de
motos grandes.
Pero las noticias realmente malas provienen de la contracción del mercado. El registro
de las motos grandes se ha reducido en un 25% desde 1983. Harley ha respondido
con la estrategia de diversificación. Beals ha conducido a la empresa hacia áreas no
relacionadas con las motocicletas, tales como la manufactura de motores para cohetes
autodirigidos, y cajones para escudos de artillería. Espera que esto compense la
contracción gradual del mercado de motos grandes. En otra jugada, Beals trató de
ganar sinergia al adquirir Holiday Rambler Corporation, una empresa que fabrica
casas rodantes de lujo. "Construye juguetes grandes para gente grande", dice Beals,
que es exactamente lo que Harley hace, por lo que espera buenos resultados en ese
mercado.

Preguntas:

1. ¿Cómo explicas el éxito en la recuperación de Harley Davidson? Enumera en

orden de importancia las tres estrategias principales que salvaron la compañía.
2. ¿Qué problemas tendrá en el futuro Harley Davidson? ¿Qué recomendaciones
podrías hacerle a Beals para el futuro de la empresa?