Texto Paralelo Montaje

TEXTO PARALELO DEL CURSO DE MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE EQUIPO
1. GENERALIDADES SOBRE EL MANTENIMIENTO

1.1 Concepto de mantenimiento
El concepto de mantenimiento puede definirse como “el control constante de las instalaciones,
cuando es el caso de una planta o edificio, también el control de los componentes de una
maquinaria; así también como el conjunto de trabajos necesarios para el correcto funcionamiento
de un equipo y las reparaciones que se deban realizar cuando sea el caso necesario, asurando así
el funcionamiento sin interrupciones y el buen estado del mismo”.
Todos los trabajos mencionados conglomeran una gran cantidad de objetivos finales que
el mantenimiento busca alcanzar, entre ellos se pueden mencionar:
 Evitar, disminuir y reparar fallos que puedan darse sobre un equipo
 Reducir la gravedad de los fallos que puedan suscitarse
 Prevenir los paros innecesarios del funcionamiento de máquinas
 Evitar que ocurran accidentes
 Incrementar la seguridad con la que los operarios manejan los equipos
 Proteger los bienes productivos en las condiciones adecuadas para su correcto
funcionamiento
 Que los costos de mantenimiento se mantengan en un nivel bajo
 Prolongar la vida útil de los equipos
En síntesis, el mantenimiento busca que los equipos mantengan una vida útil prolongada y un
funcionamiento correcto con buen nivel de rendimiento tratando de reducir al mínimo la aparición
de fallas.
1.2 Tipos de mantenimiento industrial

El mantenimiento industrial, según su uso puede y aplicación puede clasificarse de la siguiente
manera:
 Mantenimiento correctivo
 Mantenimiento preventivo
 Mantenimiento predictivo
 Mantenimiento planificado
 Mantenimiento basado en condición
 Mantenimiento activo
 Mantenimiento correctivo inmediato
 Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)
 Mantenimiento centrado en confiabilidad 2 (RCM2)
 Mantenimiento productivo total (TPM)
1.3 Mantenimiento correctivo

Este mantenimiento se realiza cuando ha ocurrido una falla en un equipo o instalación.
Puede ser tanto planificado como no planificado, cuando se trata de un mantenimiento correctivo
no planificado es un mantenimiento de emergencia que busca que el equipo vuelva a operar de
manera correcta en el menor tiempo posible. Mientras que el mantenimiento correctivo
planificado se tiene presente la necesidad de un mantenimiento correctivo, lo cual hace que los
técnicos tengan preparadas las herramientas, repuestos y documentos necesarios para realizar el
mantenimiento.
1.4 Mantenimiento preventivo
Como su nombre lo indica, este mantenimiento está enfocado en prevenir la aparición de
fallas en los equipos, su enfoque es que los equipos siempre se encuentren funcionando de
manera correcta, de forma fiable y de forma eficiente; tratando de tender una prevención de
fallos antes de que ocurran estas eventualidades.
Esta forma de mantenimiento nos presenta una serie de ventajas, como lo son:
 La aparición de fallas se ven minimizadas de manera considerable.
 Los costos de mantenimiento son mucho menores frente a los costos de una reparación,
lo cual obligaría a realizarse un mantenimiento correctivo.
 Reduce los tiempos de parada, que a su vez incrementa los tiempos de productividad y
tiempos de trabajo más constantes
 Permite que los tiempos de producción sean mucho mayores, teniendo un control sobre la
producción y hace más fácil la planificación, instalación de nuevos equipos y la
implementación de nuevas formas de mantenimiento
Aunque pueda presentar una serie de ventajas, también se presentan algunas desventajas al
implementar este tipo de mantenimiento, que pueden ser:
 El diagnóstico del desgaste que sufren las piezas puede ser más difícil de realizarse
 Las personas que realizan este tipo de mantenimiento deben de tener un grado de
capacidad elevado, dado que si este mantenimiento no se realiza de manera correcta
pueden llegar a ser poco eficaz y de costos elevados
1.5 Mantenimiento predictivo

Para este tipo de mantenimiento es necesario tener los datos relativos del estado de un
equipo, este tipo de mantenimiento puede tener una pequeña parte de mantenimiento
preventivo, dado que busca que los lapsos de mantenimiento regular sean menores. Los datos del
estado de la máquina son proporcionados por herramientas especializadas, como por ejemplo el
análisis de vibraciones de una máquina, el análisis de lubricantes o la temperatura de operación de
un equipo. Este mantenimiento también supervisa el estado y funcionamiento de los equipos para
así poder reducir las interrupciones causadas por el funcionamiento normal de los equipos.
Algunas de las herramientas específicas para la realización del mantenimiento predictivo pueden
ser:
 Análisis de vibraciones que pueden mostrar desalineaciones, desequilibrios, mecanismos
flojos, inclusive desgastes
 Se pueden realizar termografías para identificar diferencias de temperatura presentes en
árboles de transmisión, cajas de cambios o rodamientos
 Mediante el análisis de lubricantes se puede examinar el mismo y si existen posibles
contaminantes en él
 Con análisis por ultrasonido se pueden detectar fugar o fallas en elementos motrices
 Mediante el análisis de corrientes y diferencia de potencia se puede corroborar la
alimentación de sistemas eléctricos.
Para el implemento de un sistema de mantenimiento predictivo; en primer lugar, antes de
establecer un programa de mantenimiento, es necesario comprender su funcionamiento básico y
su relación con el tipo de equipo al que se le aplica. Cuando los conceptos básicos del sistema de
mantenimiento han sido aprendidos, se debe planificar una estrategia. El siguiente paso es elegir
el método de monitoreo más efectivo y adquirir el equipo necesario (sensores, cámaras,
medidores). Por último, los datos se integran en un sistema de gestión de mantenimiento asistido
por ordenador o GMAO, es imperativo que cualquier tarea o actividad de mantenimiento realizada
sea identificada e introducida en el GMAO, de lo contrario, la monitorización no podría darse de
manera efectiva.
Cuando todos los pasos han sido seguidos de manera correcta, se puede limitar el trabajo
realizado en los mantenimientos correctivos y así poder realizar una planificación de los
mantenimientos que corresponderá realizar. Esto permite una readecuación de los fondos que se
destinan al mantenimiento y necesidades a través de un sistema de gestión más sencilla.
1.6 Mantenimiento planificado

Básicamente como su nombre lo indica, sigue la misma esencia del mantenimiento preventivo,
con la diferencia de que se realiza a intervalos constantes de tiempo y con base en criterios
establecidos para su realización; de igual manera que el mantenimiento preventivo, busca la
mitigación de ocurrencia de fallas en los equipos e instalaciones a las cuales están destinados la
realización de dicho mantenimiento. Para la realización de este, se necesitan las visitas y revisiones
eventuales, que ayuden a llevar un control e historial del funcionamiento de la máquina, revisando
partes propensas al desgaste, niveles de lubricantes, indicadores e instrumentos que muestran la
operación del equipo.
Entre las ventajas que se presentan al implementar este mantenimiento se pueden mencionar:
 La confiabilidad del equipo, ya que al llevar un historial de su funcionamiento se conoce el
estado con el que este está operando
 Reducción de los tiempos en los que el equipo se mantiene sin funcionamiento, afectando
de manera directa el tiempo en que la producción se detiene por la no operación del
equipo
 Se extiende el tiempo de vida de útil de los equipos en la curva costo-falla-mantenimiento
 La existencia de repuestos en bodega disminuye, dado que se mantienen las existencias
de repuestos de mayor consumo priorizadas, mientras que las piezas de menor consumo
se mantienen en números bajos
 La carga de trabajo se ve distribuida entre el equipo que conforma el mantenimiento de
los equipos con actividades establecidas y programadas
 El costo de operación de los equipos se ve disminuido
Es evidente que también este tipo de mantenimiento traerá consigo ciertas desventajas, entre las
cuales se puede destacar:
 Se pueden dar cambios innecesarios de partes que no han sufrido un desgaste
considerable
 Los problemas iniciales se pueden dar, ya sea por mala instalación del equipo o con fallas
procedentes por mala fabricación de parte de la empresa matriz del equipo
 Costos inventaríales que traería consigo la adquisición del equipo nuevo
 El costo de la mano de obra se vería afectado, dado que un equipo nuevo requiere la
instrucción del personal
 Al principio la mano de obra puede que no sea la calificada y se susciten fallos por mal
mantenimiento
1.7 Mantenimiento bajo condición

Este tipo de mantenimiento surgió bajo la idea de trabajar en el umbral de las
incertidumbres que presenta el funcionamiento correcto de un equipo, está basado en la
predicción y el apoyo tecnológico que pueda dársele, esto bajo las condiciones y estado en el que
una máquina esté operando. Básicamente es una actualización del mantenimiento predictivo, ya
que con base al historial y recurrencia de fallas se puede programar un calendario de
intervenciones de mantenimiento, esto sin afectar ni detener la operación de la empresa para la
cual la máquina entrega el servicio. Esto como los otros tipos de mantenimiento, busca que el
equipo mantenga un servicio efectivo y correcto dentro de los parámetros considerados como
efectivos.
Como ejemplo de este tipo de mantenimiento; se podría decir que en un sistema mecánico que
opera mediante la ayuda de lubricantes, que estos pueden verse afectados por cinco factores que
podrían decirse son los principales, estos son las partículas de agua, partículas sólidas ajenas al
lubricante, la temperatura de operación, aire que puede oxidar el lubricante y los compuestos
químicos que puedan mezclarse con el lubricante. Se puede llevar un control constante de los
fluidos que soportan al equipo, este tipo de control ayuda a prolongar ocasionalmente hasta diez
veces más la vida útil del mismo en comparación a no llevar ningún tipo de control; ya que al
observarse un parámetro anormal en el control se pueden tomar acciones necesarias.
Las ventajas que este tipo de mantenimiento nos provee pueden ser mencionadas:
 Reducir el tiempo muerto del equipo
 Proporciona un seguimiento de la forma en que una falla se comporta en el tiempo
 Optimiza la forma en que el personal es gestionado
 Permite que el tiempo de operación de un equipo se vea maximizado
 Nos proporciona tiempo en el cual se pueden tomar acciones de cómo actuar ante un fallo
 Se puede hacer un análisis estadístico del comportamiento de fallos y operación de la
maquinaria
1.8 Mantenimiento activo

Este mantenimiento es la actualización del mantenimiento predictivo, encierra varios tipos
de mantenimiento llevando su cometido a otro nivel: el análisis de las causas de fallo. A diferencia
del mantenimiento predictivo, que busca predecir una posible falla de algún elemento del equipo,
este mantenimiento va un paso adelante, buscando la causa de la falla de dicho elemento. Dado
que el mantenimiento predictivo nos indica el momento en el que un elemento va a fallar, pero no
nos indica el porqué de la falla, este mantenimiento viene a responder esa pregunta y decirnos la
raíz del problema que originó la falla y nos da la pauta de cómo solventar los aspectos técnicos de
la misma.
Entre los beneficios que nos brinda este mantenimiento, se pueden mencionar:
 Soluciones a fallas recurrentes
 Hacer un incremento entre los tiempos de fallo de las máquinas
 Se provee una cultura de mantenimiento
Como contraparte, este tipo de mantenimientos será viable únicamente si detrás de él existe un
sistema adecuado de recursos disponibles, una calendarización de tareas por realizar durante
tiempos establecidos y un control total de los aparatos que hagan posible delimitar los tiempos de
parada de las máquinas.
1.9 Mantenimiento correctivo inmediato

Como su nombre hace referencia, es el tipo de mantenimiento que se realiza inmediatamente
después de la aparición de fallas en el equipo utilizado. La ventaja que supone es la de la puesta en
marcha en el menor tiempo posible, como parte negativa si el personal técnico no se encuentra en
el momento, no cuenta con la documentación, herramienta y repuesto necesario el
mantenimiento no podrá llevarse acabo y el tiempo de paro de la máquina será aún mayor,
teniendo como consecuencia las pérdidas en el área a la que esté asignada la maquinaria.
1.10 Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)
Este mantenimiento está normalizado por la norma SAE JA1011 y publicada en agosto de 2009, en
el cual establece que para que un mantenimiento sea reconocido como RCM, este debe de
cumplir ciertos requisitos, como lo son:
 Delimitar el contexto operativo, las funciones y los estándares de desempeño deseados

asociados al activo (contexto operacional y funciones).
 Determinar cómo un activo puede fallar en el cumplimiento de sus funciones (fallas
funcionales).
 Definir las causas de cada falla funcional (modos de falla).
 Describir qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de falla).
 Clasificar los efectos de las fallas (consecuencias de la falla).
 Determinar qué se debe realizar para predecir o prevenir cada falla (tareas e intervalos de
tareas).
 Decidir si otras estrategias de gestión de fallas pueden ser más efectivas (cambios de una
sola vez).
1.10.1 El contexto de operaciones y de funciones

Este es el primer paso para aplicar las gestiones RCM implica que se defina un
contexto operacional y las funciones requeridas que estarán sujetas al mantenimiento.
Para tener un punto de partida en la incursión del mantenimiento es tener claramente
fijado qué se quiere obtener de la aplicación de esta gestión. Para mantener en niveles
óptimos la función operativa de las máquinas es necesario conocer dichas funciones
de manera precisa, esto hará que la demanda operativa tenga dicho nivel óptimo.
Para definir correctamente el contexto operacional, el equipo de RCM debe describir las
funciones, siguiendo esta estructura, de acuerdo con la norma:
 Las condiciones en las que se prevé que funcionará un activo físico o un sistema deben
estar definidas, registradas y estar disponibles.
 Deben ser identificadas todas las funciones primarias y secundarias del sistema.
 Todas las declaraciones de funciones deben contener un verbo, un objeto y un estándar
de desempeño cuantitativo (siempre que sea posible).
 Los estándares de desempeño utilizados en la declaración de funciones, serán el nivel de
desempeño deseado por el usuario del activo en su contexto operacional actual. La
capacidad de diseño no debe ser utilizada en la declaración de función.
1.11 Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM2)
Esta segunda etapa del RMC es la consecuencia de la forma en que se han determinado los
requerimientos de mantenimiento de los equipos o activos en su forma de operar, esto logra que
se defina de manera sistemática y responsable las estrategias de mantenimiento que se le dará a
dicha maquinaria y sistemas; este método se logrará aplicar de manera efectiva al lograr
responder estas preguntas:
 ¿Cuáles son las funciones y estándares de rendimiento asociados al activo en su actual

contexto
 operativo?
 ¿De qué maneras puede fallar?
 ¿Cuál es la causa para que deje de cumplir su función?
 ¿Qué sucede cuando ocurre una falla?
 ¿De qué forma impacta cada falla?
 ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
 ¿Qué debe hacerse si no se puede predecir ni prevenir una falla?
1.11.1 Ventajas que se logran al aplicar RCM2
 Ayuda a cumplir con las expectativas crecientes de las organizaciones y de la sociedad.

 Está basado en el cambio de conocimiento sobre las fallas.
 Alienta a utilizar nuevas técnicas de confiabilidad para el desarrollo de planes de
mantenimiento.
Algunos de los motivos por los cuales se debe de aplicar RCM2
 Rápida: facilitadores adecuadamente entrenados están en capacidad de analizar sistemas
complejos (20-30 funciones, 100-250 modos de falla) entre 3-6 días (trabajando 8 horas
por día).
 Rigurosa: cumple completamente con la norma SAE JA 1011 e incorpora aplicaciones
adicionales que mejoran la calidad de los productos y servicios y la seguridad de los
activos.
 Costo-efectividad: se concentra en entrenar a los usuarios para que ellos analicen sus
propios sistemas sin dejarlo a costosos analistas externos.
 Más ampliamente probada: más de 30 años de aplicación en más de 2.000 compañías,
analizando más de 20.000 sistemas en todo el mundo y cubriendo todos los campos del
trabajo humano.
 Segura: da especial importancia a los eventos que impactan la seguridad y se enfoca en
reducir los riesgos a niveles tolerables para la organización.
1.12 Mantenimiento productivo total (TPM)
El objetivo de este mantenimiento es que la maquinaria utilizada no presente fallas,

logrando la integración de todo el personal de la empresa, desde el diseño del producto hasta su
entrega al cliente final; básicamente es un sistema de mejora continua.
Los costes en mantenimiento de una empresa pueden oscilar entre un 10% y un 25% del coste
total de la producción. Esto nos da una medida de su importancia.
El objetivo final del TPM es fallo cero, por lo que el mantenimiento correctivo no debe estar
planificado como un objetivo en sí, si no como un mal menor. El mantenimiento correctivo debe
tener dos funciones, una la de reparar inmediatamente la funcionalidad del equipo perdida, y otra,
para servirnos de estudio para evitar que vuelva a ocurrir.
Hay muchos motivos por los que implantar un sistema TPM, entre ellos están las máximas básicas
del Lean Manufacturing o manufactura limpia, dar la máxima calidad esperada al cliente, hacer las
cosas bien desde el primer intento, pero además hay una serie de “perdidas” que se ven
atenuadas cuando se implanta un sistema TPM:
 Pérdidas por fallas. Una falla implica una menor productividad en la cantidad de producto
producido.
 Pérdidas por preparación de máquinas.
 Perdidas por defectos de calidad.
 Pérdidas por puestas en marcha.
La correcta aplicación del TPM hace que el personal adopte entre sus tareas el control y
seguimiento de las máquinas para un perfecto funcionamiento. De manera que el propio operario
intentará resolver un problema menor por él mismo. En definitiva, TPM describe la alineación
entre la producción y el mantenimiento, para la mejora continua de la calidad del producto, la
eficiencia operativa, el aseguramiento de la capacidad y la seguridad.
1.13 Índole del problema del mantenimiento
La índole del mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa radica en que estos en
cualquier momento pueden presentar una falla o deteriorarse, no necesariamente por mal manejo
o descuidos de los operarios; puede deberse por el mismo degaste producto del uso continuo, la
antigüedad de la máquina o fallas que pudieron no haber sido detectadas desde el momento del
ensamble de la máquina o construcción de la instalación.
Para que la vida útil de estos se vea aprovechada al máximo, es necesario que sean tomadas
ciertas medidas cautelares y con eso que la probabilidad de falla sea reducida al mínimo, es en
este momento donde toma un papel principal la realización de los mantenimientos mencionados
en el apartado anterior
En la curva costo-falla-mantenimiento de la figura 1, se puede observar que entre los fallos

iniciales y los fallos debidos al desgaste, se mantiene una etapa de tiempo constante que
constituye el tiempo de vida útil de los equipos, es en este tiempo donde los fallos normales
ocurren por el uso constante de los equipos, el objetivo del mantenimiento es que este tiempo sea
el más prolongado posible y que es muestra de que se está llevando a cabo un proceso de
mantenimiento óptimo, eficaz y eficiente.
Figura 1
La forma en que los operarios manejan los equipos es en muchos casos poco acorde con los
cuidados mínimos que debe darse a instalaciones que en muchos casos son críticos. No existen
procedimientos de trabajo que hayan sido cuidadosamente elaborados para garantizar el buen
estado de la maquinaria, ni existe una conciencia por parte del personal de producción de que un
problema en la maquinaria es también “su problema”, sino más bien que una avería o un mal
funcionamiento, sea cual sea la causa que lo provoca, es “el problema de otro”.
En muchos casos el departamento de mantenimiento no aplica las mejores técnicas, ni desde el

punto de vista correctivo ni desde el punto de vista preventivo. Por un lado, se ha acostumbrado a
realizar intervenciones rápidas, sin que después se aborde la solución definitiva a la falla.
Simplemente se deja esa solución provisional como definitiva hasta que vuelva a dar un nuevo
problema.
El departamento de mantenimiento, por otro lado, no planifica sus intervenciones. En la mayor

parte de las empresas en que existe esta tensión entre producción y mantenimiento se observan
como la base del mantenimiento es puramente correctiva. El personal de mantenimiento ha
renunciado en general a planificar o programar cualquier tipo de intervención, y basa toda la
estrategia de mantenimiento en la reparación de las fallas que van surgiendo durante la operación
de la maquinaria. La planta entra rápidamente en un círculo vicioso: al no existir ninguna
intervención de tipo preventivo el correctivo se dispara, lo que deja menos tiempo aún para
pensar en realizar intervenciones preventivas. La degradación de la planta es muy rápida, y la
consecuencia es que la planta acaba siendo una especie de campo de batalla, con fallas fácilmente
identificables por todos lados, con personal desanimado que parece haber tirado la toalla y con
unos resultados de producción que se alejan mucho del óptimo.
1.14 Eficiencia del mantenimiento
Para poder definir una “eficiencia en el mantenimiento” como tal se deben de marcar ciertos
criterios para que tal definición cobre un sentido.
 Para el área de operaciones, si el mantenimiento es aplicado de manera correcta este

podrá prevenir la aparición de fallas en los equipos, en caso contrario de que aparezcan
fallas el equipo deberá estar en funcionamiento normal en el menor tiempo posible.
 En el control de mano de obra, todo el personal deberá de trabajar bajo un esfuerzo
considerable, que este no exceda sus capacidades y puedan satisfacer sus necesidades
humanas y de recreación.
 Para el control de costos, el mantenimiento será eficiente si este logra que sus costos se
mantengan en un nivel asequible y no sobrepase el presupuesto que ya está asignado para
su funcionamiento.
 Si no se producen accidentes humanos o de operación en la maquinaria entonces la
persona que vela por dicha seguridad podrá dar por efectivo el mantenimiento.
Como parte de la eficiencia del mantenimiento, es necesario que entre los lapsos que están
programados los debidos mantenimientos se tomen ciertas acciones par que los equipos trabajen
de forma continua hasta que esté programada la detención del equipo y se puedan realizar los
trabajos de mantenimiento necesarios. Aunque esto también implique se aumente la inseguridad
en el trabajo ya que las medidas provisorias reducen la eficiencia del trabajo.
1.15 Decisiones respecto al mantenimiento
Las decisiones que deben de tomarse durante el mantenimiento pueden ser las siguientes:
 Mantenimiento preventivo a causa de una falla

 Personal de servicio interno o externo
 Reparación o reposición
 Existencia de repuestos
 Control de asignación de tareas
1.15.1 Mantenimiento preventivo a causa de una falla
Dado que las fallas en los equipos no son un gasto relativamente bajo, es necesario que el tiempo
entre fallas sea lo menor posible, es necesario que los efectos que entre conlleva sean subsanados
o en la medida que se pueda, reducidos. A toda actividad que busque que la probabilidad de
aparición de fallas ocurra se le denomina mantenimiento preventivo y es necesario que el costo de
mantenimiento sea igual al costo de falla para que haya un equilibrio entre ambos.
1.15.2 Empleo de personal de servicio externo o interno
La decisión de utilizar personal interno para el mantenimiento de quipos o bien externo es una
cuestión meramente de carácter económico.
Estos costos que se ven inmersos entre elegir personal interno o externo se despliegan de esta
manera:
 El costo de mano de obra es de manera directa con personal interno, dado que este se le
tiene que pagar incluso si el tiempo que labora no lo ocupa a totalidad; mientras que para
un servicio externo se paga exclusivamente el tiempo que este dedique al trabajo que
realiza.
 El costo de tener existencias es mayor al costo de utilizar únicamente los repuestos que
serán utilizados durante las reparaciones que se deban de realizar.
 Al momento de utilizar servicio de mantenimiento interno los tiempos entre parada de
operaciones es menor, aunque esto no siempre es así, ya que no siempre el personal
encargado del mantenimiento estará calificado en totalidad para dar los servicios en
comparación a una organización que se dedique enteramente a solucionar problemas
específicos.
1.15.3 Reparación o reposición
Esta es otra situación donde se evalúa completamente un tema de índole monetaria, de manera
que algunos aspectos a evaluar ante esta situación serían los siguientes:
 El costo del equipo obsoleto no debe de tomarse en cuenta al momento de realizar una
cotización de equipo nuevo, ya que este es un costo disminuido.
 Cuando se realizan cotizaciones se debe de plantear la demanda que este debe de cubrir,
dado que el equipo anterior dejó una brecha durante el tiempo que este no estuvo en
operación, si el equipo nuevo no lograra cubrir dicha demanda debe de considerarse la
reposición o suplemento del equipo.
 Al momento del reemplazo, el costo total del equipo será el del equipo y el costo que
llevará hasta que el equipo esté instalado y en marcha.
 El costo del equipo que se está sustituyendo es el costo de la venta menos el costo que
tendrá remover el equipo sumando cualquier otro gasto que se deba de realizar para
hacer una readecuación del equipo para poder cubrir la producción que no se realizó.
 La decisión de cambio o reparación será tomada de acuerdo al costo anual medio de
utilización, esto quiere decir la suma de los costos de inversión, los costos de operación y
gastos generales que se deban de realizar sobre el equipo.
 El costo del equipo nuevo también se verá afectado por el costo de pérdida del equipo que
dejó de ser útil, si esto no puede ser cubierto por el nuevo equipo.
Si surge la necesidad de reparar o reemplazar el equipo, existen tres criterios a tomar en cuenta
antes de realizar las acciones necesarias:
 Que el equipo actual permanezca en un estado de operación aceptable

 Reparar o rediseñar el equipo que se está utilizando
 Reponer el equipo actual
Cuando se repara un equipo es una manera de reemplazarlo, aunque en este también se debe de
tomar en cuenta el tiempo que este no estará funcionando, la vida media que tendrá después de
su reparación y este costo deberá de ser tomado como inicial.
1.15.4 Existencia de repuestos
La existencia de repuestos también debe de ser considerada como un costo para la organización,
dado que debe de tener el mismo trato que las materias primas o el inventario de productos
terminados. Este costo debe de ser agregado también cuando una máquina presenta una falla y a
causa de ello se generan pérdidas si el repuesto no se encuentra disponible al momento de ocurrir
la falla.
1.15.5 Control de asignación de tareas de mantenimiento
Retomando el tema de la utilización de servicios externos de mantenimiento o tercerización, esto

ayuda a que el tiempo de inutilización de los equipos sea reducido.
Se puede utilizar también el método “boleta de tarea de mantenimiento” el cual básicamente

consiste en que cuando un operario de mantenimiento realiza una tarea, este deberá de llenar
una boleta donde detalle todos los trabajos realizados, fecha de realización, observaciones y
cualquier dato que sea de utilidad para futuras auditorías que se deban de realizar y así llevar un
control cercano del historial de los equipos.
1.16 Atribuciones inherentes del mantenimiento
Como ya se ha mencionado anteriormente, el objetivo del mantenimiento es que los equipos se

mantengan en un estado óptimo de funcionamiento y con eso asegurar que la productividad esté
en un rendimiento máxima, con la calidad esperada y que los costos estén en niveles mínimos.
Aunque la calidad del producto o servicio que estos den estarán ligados a la función que
desempeñen.
Como atribuciones del mantenimiento se deben de cumplir con lo que será listado:
 Verificar la calidad de fabricación del equipo e instalaciones para evitar deterioros

prematuros
 Eliminar en la medida posible las fallas sistemáticas que incurren en el incremento de
costos de mantenimiento
 La gestión de los repuestos y materiales de mantenimiento debe de realizarse de manera
precisa para que la rotación de elementos pueda darse constantemente, evitando que los
paros en producción sean prolongados
 El reacondicionamiento de equipo e instalaciones debe de realizarse con el fin de que
estos alcancen un estado similar al que tenían cuando fueron adquiridos
1.17 Funciones específicas del mantenimiento
Se pueden especificar tres como las funciones específicas del mantenimiento:
 Mantenimiento de falla
 Mantenimiento preventivo
 Mantenimiento correctivo
1.17.1 Mantenimiento de falla
Para este tipo de mantenimiento se ha establecido un método estadístico con el cual se ha

previsto y preparado una forma de cómo actuar ante la aparición de fallas. Se ha elaborado un
plan en el cual se destinan recursos humanos, herramientas y materiales con los cuales se puede
hacer frente a la falla que ha aparecido.
1.17.2 Mantenimiento preventivo
Se tiene como fin que el mantenimiento preventivo provea un historial del equipo e instalaciones,
donde se pueda programar los momentos adecuados de reparación de fallas y que este momento
no provoque interrupciones, con el fin de que las fallas sean llevadas a un mínimo al igual que la
depreciación sea disminuida.
Para que un mantenimiento preventivo sea efectivo se debe de realizar a través de visitas,
revisiones, lubricación periódica y limpieza de equipos. Cuando se realice la tarea de visita, esta
debe de cumplir con ciertas acciones:
 Se debe de verificar el lugar de trabajo, comprobar el estado de los equipos para

corroborar que estos se encuentran trabajando en condiciones óptimas
 Deben de ser rápidas, de ser necesaria la detención del equipo el tiempo debe de ser el
menor posible
 No deben de durar más de una hora, en caso contrario esto debe de ser acordado con el
área de producción
 No se debe de hacer intervenciones en elementos complejos, pero puede desmontarse
algunos elementos para hacer inspecciones un poco más minuciosas o para verificar
ciertos elementos
 Realizar reparaciones poco significativas que no provoquen una detención significativa
 Utilizar, de ser posible, métodos de ensayo no destructivos como radiografías,
gammagrafías, ondas ultrasónicas o cualquier otro método de esta índole.
El método de visitas debe de realizarse dividiendo el trabajo de la siguiente manera:
 Acortar al máximo el tiempo que tome cada visita

 Dividir el trabajo a realizar en grupos de trabajo o cuadrillas
 Normalizar el trabajo realizado
 Determinar el trabajo, herramientas y aparatos que se han de usar para la visita antes de
empezarla
1.17.3 Revisiones
Estas son inspecciones que se realizan a las máquinas o instalaciones con el fin de identificar fallas
o síntomas de falla localizados en la visita realizada previamente, esto con el fin de que sean
reparadas y dejar nuevamente el equipo en condiciones de funcionamiento.
Para que una revisión pueda ser considerada como tal, esta debe de cumplir con:
 Desmontar partes de los equipos que fueron detectados con falla en las visitas anteriores
 Reparar las fallas que fueron detectadas en las visitas anteriores
 Sustituir las piezas que están sujetas a desgaste rápido siguiendo los planes que han sido
diseñados con anterioridad
1.17.4 Lubricación periódica
Esta necesidad es principalmente como lo recomiendan los fabricantes, más que como lo
recomiendan como ellos dicen que se debe de realizar. En los manuales ellos dicen qué partes son
las que necesitan de lubricación, cambio de piezas, tipo de lubricante y toda la información que se
debe de seguir para asegurar una correcta lubricación.
Como todo proceso, este debe de ser normalizado y los aspectos a tener en cuenta para la
lubricación deben de ser:
 Características del lubricante (densidad, viscosidad, índice de goteo, etc.)

 Denominación comercial
 Indicaciones de utilización
 Contraindicaciones
Al contar con todos estos datos se puede proceder a realizar una comparación entre cada uno de
los que se pueda utilizar, a fin de escoger el que llene todas necesidades que se tengan. Una vez
seleccionado el lubricante que se utilizará y este fue normalizado se procede de la siguiente
manera utilizando una “ficha de lubricación”:
 Croquis de la máquina con las vistas detalladas y suficientes para hacer más sencilla la
ubicación de los puntos de aplicación y niveles
 Colocar la frecuencia con la que se deben de lubricar los elementos y puntos, tipo de
lubricante a utilizar, la limpieza de los depósitos, así como la renovación, etc. Para un
mejor entendimiento se puede utilizar simbología como la siguiente
Lubricación diaria
Lubricación semanal
Lubricación mensual
Si la frecuencia de lubricación son múltiplos de las frecuencias mencionadas, se colocará dentro de

la figura el número del múltiplo que este necesite. Para asegurar la correcta lubricación se deben
de cumplir estrictamente todos requisitos de lubricación, sin aplazamientos de ningún modo.
1.17.5 Limpieza
Limpieza de máquinas: la limpieza externa o superficial la realizará el operario de la máquina

siempre al final de la jornada laboral, si existieran lugares de difícil acceso o se necesita de
desmontaje de piezas entonces será labor del personal de mantenimiento.
1.17.6 Limpieza de instalaciones
Esta es una las labores más importantes, dado que pueden existir lugares donde se puedan
encontrar materiales contaminantes como productos químicos, combustibles, lubricantes o
pinturas.
1.17.7 Señalización y acondicionamiento cromático
Básicamente esto se trata de la señalización de espacios peatonales, áreas peligrosas o de riesgo,

equipo necesario en cada lugar, recomendaciones sobre protección personal. Las señalizaciones
deben de realizarse con colores vivos a la altura de la vista y señales normalizadas, así como la
delimitación se debe de realizar con pinturas anticorrosivas y soluciones asfálticas.
1.18 Funciones secundarias del mantenimiento
Servicios generales: esto consiste en la inspección regular de las instalaciones generales de los
equipos, tales como instalaciones de vapor, agua caliente y fría, aire comprimido, sistemas de
potencia de alta y baja tensión, edificaciones, pistas de acceso y jardinería.
1.18.1 Transportes internos
Esto incluye el desplazamiento por las líneas de transito los productos semiterminados, los
desperdicios que se puedan generar, entre otros. En síntesis, cualquier forma de transporte que se
pueda necesitar dentro de las instalaciones.
1.18.2 Trabajos nuevos
Esto se desliga del departamento de mantenimiento, como pueden ser la albañilería, carpintería,
fontanería, pintura, soldadura entre otras labores que lo que lograrán es que la carga del
departamento de mantenimiento se reduzca al igual que sus costos y pueda hacerse un enfoque
más preciso de lo que realmente es el trabajo de esta área.
1.18.3 Existencia de repuestos y materiales
Para mantener un mejor control y eficiencia en cuanto a la existencia de materiales en bodegas

destinados a la reparación y mantenimiento de los equipos es necesario hacer un enlace entre el
área de mantenimiento y el área de compras, para poder tener exactamente lo que se requiera y
no sobrecargar las bodegas, así como optimizar los recursos disponibles en este departamento.
1.19 Responsabilidad del departamento de mantenimiento con el la dirección y producción

de las empresas
La responsabilidad que asume el área de mantenimiento ante las áreas de producción y dirección
de una empresa pueden ser listadas de la siguiente manera:
a) El número de paros no debe de ser mayor a lo que ha sido previsto y ser lo más
breves en cuanto sea posible
b) El costo de mantenimiento no debe de superar el presupuesto que se le ha
asignado
c) Debe de existir una normalización entre el equipo, herramientas y repuestos
utilizados en el departamento
d) El personal de mantenimiento debe de ser lo más capacitado en cuanto a sus
funciones para que en situaciones críticas pueda abordar las situaciones dadas
e) Las visitas realizadas deben de darse en el tiempo de descanso para no
interrumpir la producción
f) El tiempo entre reparaciones y reconstrucciones debe de ser lo más alejado
posible
g) Al momento de surgir la necesidad de reparaciones, el personal debe de
presentarse en el menor tiempo posible para poner en marcha nuevamente la
maquinaria
2. CIMENTACIONES
En el campo laboral existen distintos tipos de máquinas, cada una con su distinto tipo de
movimiento propio, por lo cual se requiere que la cimentación que se utilice logre la distribución
de estos movimientos hacia en suelo sin que este se deforme o provoque hundimientos.
Los distintos tipos de máquinas siguen un movimiento que no siempre está en equilibrio y por lo
tanto se pueden clasificar las máquinas según dicho movimiento:
 Máquinas recíprocas
 Máquinas rotativas
 Máquinas de impacto
 Equipos especiales
2.1 Máquinas recíprocas
Este podría considerarse el tipo de máquina que más se ha utilizado a través de la historia,
el ejemplo más sencillo podría que podría utilizarse sería el sistema de manivela, el cual
transforma el movimiento traslacional en un movimiento rotatorio o viceversa. Como ejemplo se
puede mencionar las máquinas de vapor, motores de combustión interna, bombas y compresores.
2.2 Máquinas rotatorias
La forma en que una máquina rotatoria se mueve es de carácter senoidal; para hacer
posible el cálculo de la fuerza que esta genera es imperativo conocer la masa que rota y la
excentricidad entre el eje de rotación y el centro de gravedad de la masa. Teóricamente es viable
hacer el balance de la máquina, aunque en la práctica esto se convierte en algo engorroso, dado
que las fuerzas desbalanceadas producidas por los elementos no siempre se pueden llevar al
equilibrio, ya sea por temas de diseño de la propia máquina, la instalación y mantenimiento que se
le proporciona al equipo. Estas pueden ser clasificadas en: rotatorias de baja velocidad y rotatorias
de alta velocidad.
Cabe mencionar que entre este tipo de máquinas podemos mencionar plantas
generadoras, bombas centrifugas y de vacío, ventiladores, turbinas, turbogeneradores o
condensadores.
2.3 Máquinas de impacto
Este tipo de máquinas es un poco difícil definir la cimentación necesaria, dado que
generalmente estas máquinas al producir un impacto dejan un intervalo de tiempo para producir
el siguiente movimiento, lo cual hace que el efecto de cada impacto se disipe antes de producir
uno nuevo. Generalmente para estas máquinas se utilizan cimientos de bloque de concreto
reforzado. Entre estas máquinas se pueden mencionar las troqueladoras, martinetes, martillos de
forja o prensas hidráulicas y neumáticas.
También es necesario destacar que para este tipo de máquinas se pueden utilizar
aisladores especiales como resortes o amortiguadores o cojines neumáticos para soportar el
impacto que producen las máquinas.
2.4 Equipos especiales
Existen máquinas que pueden transmitir un conjunto de vibraciones hasta la base en

donde están ancladas, un caso de esto podría mencionarse las antenas de radas. La estructura que
soporta este equipo debe de dar una respuesta dinámica que no provoque interferencias en el
funcionamiento electrónico de dicho equipo, por lo cual la cimentación debe de lograr la anulación
de movimientos en toda la estructura.
2.5 Suelos
Según la geotecnia, la forma de clasificar los suelos es de dos maneras, según agencias
estadounidenses que basan su clasificación en la granulometría y el límite de Atteberg: el sistema
unificado de clasificación de suelos (USCS por sus siglas en inglés) y sistema de la asociación
americana de trasportes y autopistas estatales (AASHTO por sus siglas en inglés).
Los tipos de suelos que pueden encontrarse son:
 GW, gravas bien clasificadas, mezcla de grava/arena, con pocos o ningún fino
 GP, gravas mal clasificadas, mezclas de grava/arena, con pocos o ningún fino
 GM, gravas carbonatadas grises, mezcla de limo/arena
 GC, mezcla de gravas carbonatadas grises/arcilla/arena
 SW, arenas bien clasificadas, arena con grava, con pocos o ningún fino
 SP, arenas mal clasificadas, arena con grava, con pocos o ningún fino
 SM, arenas limosas, mezclas limo/arena
 SC, arenas arcillosas, mezcla arena/arcilla
 ML, limos orgánicos y arenas muy finas, arena fina limo-arcillosa
 CL, arcillas inorgánicas de plasticidad media a baja, arcillas arenosas, limosas o sueltas
 OL, limos orgánicos y arcillas limosas orgánicas de baja plasticidad
 MH, limos orgánicos, arenas micáceas o de diatomeas finas, limos elásticos
 CH, arcillas grasas
 OH, arcillas orgánicas grasas
 PT, turba, humus y otros suelos orgánicos y pantanosos
 L, calizas
 S, areniscas
También se pueden clasificar los suelos de acuerdo a su estructura, que puede ser:
 Homogéneo, con todas sus propiedades uniformes

 Heterogéneo, con propiedades disimilares
 En panal de abeja o honeycombed, presenta muchos huecos o coqueras
 Fisurado, con varias grietas de retracción que a menudo están rellenas de arena fina o
limo
 Estratificado, son suelos dispuestos según capas sub horizontales
 Laminado, suelo estratificado con capas delgadas
 Bandeado, suelo estratificado que muestra cambios de coloración
 Foliado, que presenta fisibilidad o sea rocas que se dividen en planos paralelo
 Estriado, cortado por planos de rotura que le dan un aspecto brillante, acanalado o
estriado
 Lenticular, capas o estratos estrechos y discontinuos
 Costras, rellenos de fracturas o recubrimientos de partículas
 Margosos, suelos de carbonatados de tamaño y grano muy fino
 Caliche, con zonas y horizontes de carbonato de calcio secundario
2.6 Análisis de cargas
2.6.1 Cimentación sometida a esfuerzo estáticos
Este tipo de esfuerzos se presenta cuando la cimentación únicamente recibe esfuerzos

verticales por la acción de presión lenta provocada por la carga de la máquina. Si la carga vertical
que se está considerando provocará una reacción que se distribuirá uniformemente sobre la
superficie de contacto si el centro de gravedad se halla en el centro de gravedad de la
cimentación.
Figura 2
2.6.2 Cimentación sometida a esfuerzos dinámicos
Pocas máquinas en la industria producirán solamente cargas verticales, es mucho más

común que las máquinas produzcan esfuerzos dinámicos en varias direcciones que dependerá
exclusivamente de las características de las máquinas.
Las cargas dinámicas pueden ser consecuencia de varios tipos de movimiento, entre los cuales
pueden darse:
a) Choques aislados: estos suceden de modo irregular como en los martinetes,
machacadores, por paradas bruscas de las máquinas.
b) Fuerzas oscilatorias debidas a masas en movimiento que actúan periódicamente:
un motor diésel horizontal generará fuerzas horizontales, las turbinas darán lugar
fuerzas centrífugas, que podrían descomponerse en componentes horizontales y
verticales de forma rectangular.
Esto requiere que el estudio de las cimentaciones se trate como conjunto que está conformado
por la máquina que se encuentra sobre el cimiento y el cimiento que soporta la máquina y que
ambos se ubican sobre una capa de terreno natural o una capa de cimiento artificial, pilotes u otro
tipo de soporte que siempre ser siempre más o menos elástica.
La forma en que una máquina opera puede dar paso a varios tipos de movimiento, que son
llamados grados de libertad, los cuales pueden ser traslacionales o rotacionales. Entre los
movimientos traslacionales podemos encontrar movimiento vertical, horizontal y lateral, mientras
que en los movimientos rotacionales se ubican el balanceo, cabeceo y pateo.
Figura 3
2.7 Diseño de cimientos
En los apartados anteriores se ha dicho los distintos tipos de movimiento que debe de soportar la
cimentación, que dependerá estrictamente de la máquina que soportará. Para iniciar una
cimentación se debe de analizar sobre qué tipo de suelo se estará realizando a través de un
estudio de suelo.
Seguido de el estudio se debe de contar con los datos de la máquina que estará soportando la
cimentación, como lo son:
 Velocidad y fuerza normal de la máquina

 Carácter, magnitud y punto de aplicación de las cargas dinámicas, en caso este dato no se
pueda obtener, se deberá de tomar como mínimo la excentricidad obtenida de datos de
códigos de construcción o utilizar datos de cimientos similares
 La carga estática que estará generando la máquina, o sea el peso de la máquina y sus
dimensiones
 La localización de los pernos de anclaje, tuberías y ranuras, etc.
Es obligado que los cimientos de la máquina no deben de servir de apoyo a construcciones ajenas
o para mecanismos que no pertenezcan a la máquina que se va a cimentar, de no ser posible
evitar esta situación se deberán de utilizar otros medios para amortiguar los esfuerzos generados
por la anexión, como pueden ser empaques de hule, corcho u otro material elástico aislante como
neopreno.
2.8 Pernos de anclaje
Para garantizar la seguridad del operario que estará utilizando cierta máquina, esta debe de estar
perfectamente sujeta al cimiento que la soporta. Para anclar una máquina a su cimiento lo más
común es utilizar placas de anclaje cuadradas, así como también las rectangulares, poligonales y
circulares. A excepción de las placas circulares que son utilizadas cuando es necesario transmitir
grandes presiones al cimiento.
Cuando se tienen cargas repetitivas no rítmicas, o sea alternadas, se tiene que tomar en cuenta la
fatiga que sufren los pernos, que en general se utilizan para fijar ciertos tipos de máquinas en su
cimiento. Para realizar un perno de anclaje se suele utilizar barras de acero lisas, ya que esta
puede convertirse en un perno arponado al trabajarlo en frio o caliente.
Figura 4
Para realizar el orificio donde estará alojado el perno se debe de tomar como mínimo un diámetro
de 3 pulgadas o bien de tres a cuatro diámetros del perno y una profundidad de entre cuarenta y
sesenta diámetros, cabe mencionar que para incrustar el perno es recomendable primero rellenar
el agujero con concreto para colocar después el perno hasta la posición que se desea.
2.8.1 Pernos sometidos a tensión
En el caso de que los pernos trabajen a tensión, el área de la sección transversal del mismo debe
de ser suficiente para poder soportar el esfuerzo al que será sometido el acero para que el anclaje
sea efectivo.
Para barras lisas se utilizará el perno de tipo arponado con las siguientes consideraciones:
a) El anclaje con pata evita que el perno gire y la longitud del arpón debe de ser de
cuatro a seis diámetros y la longitud mínima será de 40 diámetros, estos son de
fácil fabricación y de costo relativamente bajo
b) Perno arponado, este se debe de fabricar con barra lisa siguiendo las
especificaciones ACI 318-77, a pesar de que es de fácil fabricación su costo puede
ser elevado
c) Perno con cabeza, estos se pueden fabricar agregando una tuerca y arandela en la
parte sumergida en concreto para soportar la tracción. El área de la arandela se
calcula para resistir la tracción y transmitirla al concreto
d) Si se necesita un número par de pernos, lo más útil es utilizar una sola varilla
doblada, ya que garantiza un buen anclaje de tensión. Al igual que utilizar dos
varillas o más pernos mediante un canal o angular de acero. Si el perno se fabrica
de manera correcta garantiza una excelente resistencia mecánica, aunque se
deben de tomar precauciones para garantizar que el concreto penetre debajo del
angular o canal.
Figura 5, perno con pata Figura 6, perno de arpón

Figura 7, perno con cabeza Figura 8, perno con angular
2.8.2 Pernos sometidos a corte
En este tipo de situaciones, cuando el perno se somete a corte se deben de tomar en

consideración el diámetro del perno, la calidad del acero, la rigidez del perno y la calidad del
concreto.
Cuando un perno trabaja para resistir esfuerzos cortantes puede fallar de dos maneras: por corte
del acero o por compresión del concreto.
2.8.3 Esfuerzos combinados de tensión y corte en pernos
Básicamente para la realización de pernos que estarán sometidos a tensión y corte es necesario
que se determine la sección transversal del perno y la longitud o tipo de anclaje que se utilizará
para el perno.
Para seleccionar el tipo de acero que se utilizará para el perno no se tomará en cuenta el tipo de
concreto, dado que existen esfuerzos de corte y axiales que solo existirán en uno de los de ejes
ortogonales del perno.
Para determinar la longitud del perno es necesario tomar en cuenta ciertos parámetros, como son:
a) Si el perno es corrugado, la longitud de desarrollo se calculará con la norma ACI

318-77 que permitirá mantener un esfuerzo de tensión por su adherencia al
concreto, en caso de ser de varilla lisa se le agregará un anclaje mecánico
adecuado
b) La longitud se calcula para mantener esfuerzo de compresión en el concreto
dentro de los límites aceptables
2.8.4 Pernos sometidos a cargas cíclicas
En el caso de los pernos que se someten a cargas cíclicas o con intervalos entre cada esfuerzo, se
debe de tomar en cuenta la fatiga que sufre el acero. Esto sucede más frecuentemente en pernos
que se utilizan para fijar el cimiento a tipos de máquinas no sincronizadas y vibratorias.
En este caso cuando el diámetro del perno es mayor con un menor número de ciclos de la
máquina, el perno podrá soportar más esfuerzo de corte.
Para el caso de la selección de longitud para el perno se puede realizar de la misma manera en que
se selecciona la longitud de pernos sometidos a los esfuerzos anteriores.
3. CASOS PRÁCTICOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MÉTODO TPM
3.1 CASO PRACTICO N° 1

En CRISTAL S.A.S. Se cuenta con un amplio personal de mantenimiento, entendiendo que hay
procesos críticos en la compañía a los cuales se les debe hacer seguimiento para evitar parar las
máquinas. Actualmente, la mayoría de los mantenimientos son: preventivos, predictivos y
correctivos, aunque se quiere disminuir en un alto índice el mantenimiento correctivo y su costo
asociado.
La Empresa quiere hacer una estrategia de mantenimiento para una máquina termofijadora
ubicada en la sección de acabados de la empresa CRYSTAL S.A.S.
EL PROCESO DE TERMOFIJADO
Este procedimiento es uno de los más importantes que se da en la sección de acabados de la
compañía, para el cual se cuentan con cuatro máquinas termofijadoras o ramas de diferentes
marcas y fabricantes. La termofijadora RAMA 2 es una máquina brasilera que llego a la compañía
aproximadamente en el año 2000 y desde entonces ha trabajado sin problemas, pero debido al
transcurso del tiempo es obvio que se vuelve una necesidad cambiar algunas piezas o elementos
importantes para que la máquina siga cumpliendo con su función.
El proceso de termofijado en la compañía se utiliza para buscar la estabilización de la tela. En
principio, la máquina se lleva a una temperatura de entre 130 y 200 grados Celsius, dependiendo
del tipo de tela. Por lo tanto, a continuación, se describe brevemente como es el paso de la tela
por la máquina:
- Al inicio, la tela es pasada por la cuba la cual contiene agua, algunos químicos suavizantes y otras
substancias que facilitan el proceso del termofijado.
- Acto seguido, la tela es transportada por una serie de rodillos abridores, con el fin de que la tela
no se arrugue durante el recorrido.
- Luego, ésta es presionada mediante los rodillos Foulard deshumidificándola.
- En el paso siguiente, la tela es llevada por los enderezadores de trama y de codo, una serie de
rodillos que le dan la dirección de la trama para ingresar a la sección de calentamiento.
- La tela es tomada y asegurada por las agujas de las chapetas, donde es pasada por una serie de
toberas por donde fluye aire a altas temperaturas impulsado por unos moto - ventiladores
centrífugos ubicados a los costados de la máquina.
- Al final, en la parte de la salida se tiene los cortadores de tela donde se obtiene el producto final.
Figura. Termofijadora Rama 2
1. Entrada de tejido 2. Andamio 3. Cabezote de entrada

4. Alimentador 5. Panel de monitoreo 6. Moto ventiladores
7. Filtros 8. Quemador 9. Cadena vertical
10.Motor reductor 11.Inyectores de flujo 12.Cabezote de salida
13.Balancín de salida
REALIZAR LO SIGUIENTE:
Usted deberá diseñar un plan de mantenimiento simulado poniendo las opciones y/o soluciones
que usted usaría para realizar todos los pasos para un Mantenimiento TPM. Deberá seleccionar
solo una máquina y/o equipo, también deberá proponer algún proyecto para cada uno de los
pasos que va a ir desarrollando.
Deberá realizar las diferentes etapas de implementación del mantenimiento TPM como:
- Fase Preparacion: Decisión de aplicar el TPM en la empresa.
Campaña de información
Formación de Comités
Análisis de las Condiciones Existentes
Diagnostico
Planificación
- Implementación: Capacitación
Capacitadores
Experiencia Piloto
Implementación de las 5s
Aplicación del mantenimiento Planificado
- Evaluación: Análisis de resultados obtenidos
- Estandarización: Se estandarizarán los resultados obtenidos y luego se dará comienzo a un
nuevo proceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad.
Por lo que deberá realizar:
a. Hacer una evaluación preliminar de la planta.
b. Obtener apoyo de gerencia y compañeros: como o que plan utilizaría para lograr obtener el
apoyo de todos los miembros de la empresa.
c. Organizar el comité de dirección: simular que personal y nivel académico de estudios
designaría, para conformar el comité.
d. Seleccionar el campeón y/o líder, quien cree usted que sería el líder.
e. Definir metas objetivos y planes.
f. Seleccionar el área piloto y equipos críticos.
g. Capacitación filosófica y técnica de todo el personal, que plan de capacitación realizaría para
lograr una buena capacitación de todo el personal de la empresa.
h. Formación de equipos de mejora, igual que el ítem c.
i. Difusión masiva del inicio del TPM en toda la planta: como realizaría la difusión masiva que en
su planta industrial se dio inicio a un mantenimiento TPM.
j. Hacer limpieza inicial en el área piloto.
3.2 CASO PRACTICO N° 2.

La empresa DINACOL S.A, presta constantes servicios al área industrial de la ciudad y por lo tanto
debe tener la mayor disponibilidad de sus máquinas; para esto se convierte en una prioridad el
implementar un plan de mantenimiento que evite que los equipos fallen y provoquen en la
empresa pérdidas a nivel económico, en las horas de trabajo, producción paralizada y por
consiguiente incumplimiento con el cliente, consecuencias que repercuten en el nombre de la
empresa frente a su competencia.
Es de vital importancia entonces implementar un plan de mantenimiento con el que
presupuestalmente pueda cumplir la empresa y que esté acomodado a las necesidades de los
equipos que en ella operan, para evitar caer en un bajo nivel dentro de su competencia por no
prevenir situaciones que afecten su producción.
La empresa cuenta con una planta de producción de 5.500 m2 donde fabrican los distintos bienes
de capital que ofrece. De igual manera cuenta con muelle a través de un Joint Venture con
FerroAlquimar S.A.
Las Maquinas con que cuenta la empresa son:
- Plegadora de 3 mts hasta 1”
- Rolo hidráulico de 2 ½” de capacidad y 1” en lámina antidesgaste
- Puente grúa de 10 MT
- Mesa de corte por plasma y oxicorte
- Cuarto de blasteo y pintura
- Montacargas telescópico
- Máquinas de soldar TIG - MIG
- Equipos de control de calidad (Ultrasonido, Partículas magnéticas, Dinamómetro, Calibradores,
Inspección de recubrimientos, Gas Free, etc.)
- Motoniveladora
- Planta eléctrica de 96KW
- Tracto camión 5.555C.C.
Plegadora DURMA SERIE E-30300
Función: flexionar en frio materiales laminados en diferentes características y tamaños, donde
priman las necesidades de precisión.
Características:
Fuerza de Plegado 300 Ton.
Longitud de Plegada 3050 mm
Distancia entre Montantes 2550 mm
Velocidad de Aproximación 90 mm/seg.
Velocidad de Plegado 5 mm/seg.
Velocidad de Retorno 61 mm/seg.
Apertura 520 mm
Ancho Mesa 154 mm
Altura Mesa 868 mm Figura. Plegadora DURMA SERIE E-30300. Tomada del
Registro Fotografico de Dinacol S.A.
Carrera 245 mm
Escote 365 mm
Brazos de Soporte 2 Unidades
Dedos de Marcar del Tope 2 Unidades
Velocidad Tope Posterior 80 mm/seg.
Recorrido Tope Posterior 620 mm
Potencia Motor 18.5 KW
Capacidad Deposito de Aceite 150 Lt
Longitud 4550 mm
Ancho 1850 mm
Altura 2900 mm
Peso Aproximado 16000 Kg
Tabla 1. Características Técnicas de la Plegadora.

Tomada del Manual de Uso del Equipo.
ROLO HIDRÁULICO SERTOM EMO 25-40

Función: cilindrar a geometrías variables materiales laminados según las capacidades productivas
de la máquina y las características indicadas a continuación:
Características Generales
Datos Técnicos de Productividad
Tabla1. Características Generales del Rolo. Tomada Tabla 2. Características Técnicas del Rolo.
del Manual de Uso y Mantenimiento del Equipo. Tomada del Manual de Uso y
Mantenimiento del Equipo.
Datos Técnicos Funcionales
Tabla 3. Datos Técnicos de Funcionalidad del Rolo. Tomada del Figura. Rolo Hidráulico SERTOM EMO 25-40.
Tomada del Archivo Fotográfico de Dinacol
Manual de Uso y Mantenimiento del Equipo. S.A.
MESA DE CORTE HYSPEED PLASMA HSD130
Función: corte de piezas metálicas a grande y mediana escala por medio de un sistema por plasma
oxígeno, fácil de usar; y es más productivo y más eficaz para su costo que otras soluciones para
cortar metal, tales como oxigás, plasma aire y sistemas de plasma oxígeno no de larga vida.
Características Información de Operación
Tabla. Características Técnicas de la Mesa Tabla. Datos de Operación de la Mesa de Corte.

de Corte. Tomada del Manual de Tomada del Manual de Operación del Equipo.
Operación del Equipo.
Figura. Mesa de Corte HYSPEED PLASMA HSD130. Tomada del archivo fotográfico de Dinacol S.A.
PUENTE GRÚA ABUS 10 TON
Función: elevación y transporte de materiales pesados o de gran escala dentro de las instalaciones
del taller.
Características: Puente Grúa Monorraíl con capacidad de hasta 10 Toneladas.
Figura. Puente Grúa Abus 10 Toneladas. Tomada del archivo fotográfico de Dinacol S.A.
MÁQUINAS DE SOLDAR TIG - MIG LINCOLN ELECTRIC DC-600

Función: Unión entre piezas, lograr que un material se vuelva más resistente al ejercer alguna
fuerza sobre él.
Características
Nombre del Producto DC-600
Referencia K1288-17
Alimentación Eléctrica 230/460/3/60

Ciclo de Trabajo 600A a 100%
Consumo en Amperios 108/54 Amp.
Rango de Salida 70-780 Amp.
13-44 Volt.
Peso Neto 237 Kg
Tabla. Características de la Maquina de Soldar. Figura. Máquina de Soldar Lincoln

Tomada de Electric DC600. Tomada del archivo
fotográfico de Dinacol S.A.
www.lincolnelectric.com.co/mod/dc600.htm
Diagnostico
Planificación
Capacitadores
Experiencia Piloto
3.3 CASO PRACTICO N° 3

Se trata de una empresa con dilatada experiencia y avanzada tecnología en el sector del reciclaje
de plásticos (industriales, pos-consumo y agrícolas).
Es líder nacional, con un mercado nacional e internacional, tanto en la gestión de residuos
plásticos para su reciclado como en la comercialización de granza.
En esta planta se procesan materiales procedentes de invernadero, macro-túnel, tunelillo, así
como todos los diferentes tipos de plásticos agrícolas de cara a su reciclaje y posterior
comercialización.
Los tipos de plásticos que se producen en estas instalaciones son: PEBD natural y negro y PEBD
pos-consumo.
A lo largo de los últimos años se ha ampliado y modernizado la capacidad productiva de las
distintas plantas, adquiriendo las más novedosas tecnologías existentes en el mercado.
La empresa cuenta con un enorme complejo industrial y un equipamiento dotado de las más
modernas tecnologías, cuya capacidad productiva es de 125.000 toneladas al año, situándolas
como plantas de reciclaje de plástico pioneras.
En total se dispone de 85.000 m2 de instalaciones dedicadas exclusivamente al reciclaje de
plástico. Estas dimensiones son buena prueba de la capacidad y solvencia de la actividad.
Se cuenta con las técnicas más avanzadas de separación óptica para la obtención de la calidad más
óptima de los plásticos reciclados. Actualmente hay 9 separadores ópticos de máxima capacidad
(2800 mm).
Así mimo, el grupo cuenta también con la planta para film agrícola y pos-consumo de 28.000 m2
con una capacidad de producción por encima de las 35.000 toneladas al año
EL PROCESO DE VALORIZACIÓN DEL PEBD

El proceso de valorización del Polietileno de Baja Densidad se puede dividir en varias fases:
• Recepción de materias primas. - Por materia prima entendemos todo aquel material plástico
susceptible de ser reciclado (PEAD, PEBD, PP, PET, PS, ABS…) en las instalaciones, el material
debe estar preclasificado por calidad y puede proceder de rechazo industrial, pos consumo y
agrícola. Estos materiales pueden llegar a la empresa en cajas, sacos, Big Bags, triturados, en
contenedores (Granel) o balas.
• Proceso de selección. - Una vez recepcionada, la materia prima pasa por un proceso de selección
donde se realizan las siguientes fases:
Separación de materiales no aptos por su tipología:
Se separan aquellas materias plásticas diferentes a las que en el momento de consumo
correspondan a la calidad en proceso, etiquetas, materias férricas, tierras…etc. Con este proceso
se garantiza una calidad óptima, se aumenta la capacidad productiva, se evita una producción
ineficiente y servirá para llevar un control sobre la materia prima suministrada por las fuentes de
aprovisionamiento.
Segregación de colores del plástico a consumir.
Gracias a esta fase se consigue un menor consumo de colorantes, lo que da un beneficio mayor
tanto económico como medioambiental, así como una mayor variedad en los productos
terminados ofreciendo diferentes gamas de colores.
• Triturado. - Las piezas se rompen y desmenuzan a través de trituradores de gran capacidad
productiva, por medio de un juego de cuchillas giratorio, reduciéndolas a pequeños trozos según
el diámetro de la criba. Con el triturado, la granulometría del plástico se homogeniza, lo que
facilita las posteriores labores de transporte, lavado y secado.
• Lavado. - Una vez triturado, el plástico se introduce en unos lavaderos industriales. Unas aspas
remueven el agua de manera que el plástico quede mojado totalmente y en el fondo de los
lavaderos quedarán depositadas impurezas como tierra, piedras, metales, cartón, PVC y
cualquier otro material más denso que el agua.
• Secado y centrifugado. - El material extraído de los lavaderos pasa a las centrífugas donde,
además de hacer las funciones de secado, se eliminan por completo impurezas que aún pudieran
escapar de los lavaderos.
• Homogeneización. - Una vez triturado, lavado y secado, el plástico se almacena en un gran silo
donde se mezcla por un proceso mecánico hasta conseguir un material homogéneo en color,
textura y comportamiento quedando preparado para la extrusión.
• Extrusionado. - El cuerpo central de la extrusora se compone de un largo cañón que, mediante el
calor y la fricción de su eje interior, permite el plastificado de todas las partículas antes creadas
dando lugar a una masa uniforme. De este modo, los polímeros se funden mediante el calor. En
este apartado es cuando se añade el color o tinte necesarios que demanda el cliente.
• Filtrado. - Con la textura y fluidez necesarias, el plástico pasa aún por un proceso de filtrado -un
sistema de mallas muy finas- que retendrán cualquier tipo de impurezas que en los procesos
anteriores pudiera haber dejado adheridas al material: restos de cartón, pequeños trozos de
madera, tela u otros trozos de materiales incompatibles. Cuando estas mallas se ensucian son
sustituidas por otras limpias de forma automática.
• Granceado. - El plástico sale por la cabeza de la extrusora en forma de monofilamentos o hilos
que, en contacto con el agua depositada en la bañera, se enfrían. Los hilos pasan a la tallarina,
donde son cortados por una cuchilla giratoria. De este proceso se obtiene el grano o granza.
• Analítica y control de calidad. - La producción de granza se divide en lotes. De cada lote, en el
laboratorio, se analizan sus características como fluidez, densidad, cenizas… Con ello se asegura
la calidad homogénea de los productos.
• Envasado. - Desde la extrusora, la granza es lanzada por una instalación neumática por medio de
un electro ventilador, hasta un depósito o silo donde un ciclón elimina restos de humedad.
Posteriormente, y según las necesidades que cada cliente comunique, el producto es envasado
en Big Bags o sacos de 25 kg.
• Almacenamiento. - Un adecuado almacenamiento del producto terminado es importante para
evitar posibles daños: golpes, inclemencias climáticas, deterioro, etc.
La capacidad de almacenamiento de producto terminado es de más de 10.000 m2 que capacitan
para dar un tratamiento adecuado a los productos elaborados en las plantas.
• Logística
El material queda listo para ser retirado por el cliente o bien
para su entrega en destino gracias a la flota de vehículos
industriales cuya área de influencia es nacional.
A continuación, se muestra un diagrama de flujo genérico en el
que se esquematiza el proceso de valorización del PEBD:
Figura 17 Diagrama de flujo del proceso

de valorización del PEBD
DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA
Figura 18 Distribución maquinaria en planta
La maquinaria de la línea de valorización de PEBD se encuentra ubicada en una nave industrial con
una superficie de 1500 metros cuadrados.
1. Cintas transportadoras 2. Triturado
3. Lavado 4. Secado 5. Extrusionado
SISTEMA DE ESTUDIO Y DESGLOSE DE SUBSISTEMAS
Se describen los equipos a continuación:
• Cintas Transportadoras
Su función consiste en transportar el PEBD desde la entrada del mismo en forma de materia
prima hacia las diferentes máquinas de la planta de procesos para su valorización.
Figura 19 Representación esquemática cintas transportadoras
Datos generales de la máquina:
Ancho de banda 1000 mm Peso de la máquina 3 toneladas
Largo total 16000 mm Condiciones de clima 0-35°C/40-80%hu.r.
Velocidad 0,4 m/s Nivel de ruidos >50 dB(A)
Accionamiento: motor trifásico (1x):
Potencia 7,5 kW N.º de revoluciones 1500 R/min
Cadena de transmisión 08B-2 Motor reductor Cidepa
Tensión/frecuencia 3x400 V / 50 Hz Cambiador de frecu. sin
Tabla 6 Datos técnicos de las cintas transportadoras
• Triturado
El PEBD a triturar se introduce al recinto de cortar (2) a través de una tolva de alimentación
sobredimensionada (1). Una masiva barra hidráulica de avance (3) aprieta el material contra un
rotor fresador (4) de marcha rápida. El material, comprimido de esta forma, se corta entre la
contra cuchilla (5) y la cuchilla ordenada en espiral en el rotor. Los materiales triturados son
presionados a través de la criba (6) y, en caso necesario, se vuelven a cortar en el peine
descargador (7) superior, cayendo hacia abajo sobre el dispositivo de transporte de evacuación
(8). Tras llegar al interruptor de fin de carrera anterior, la barra de avance (3) vuelve a retroceder
para volver a empujar el plástico hacia delante. El
tamaño del granulado (material triturado) puede
variarse a través de las cribas cambiables (6), pudiendo
variarse los diferentes tamaños de perforación y las
diferentes formas de cuchilla. El granulado se evacúa a
través del transportador por cadena con cajones (8).
La tapa de materiales extraños (9) (parte posterior de la
carcasa) de la máquina se puede girar hacia adentro
hidráulicamente, de forma que se facilite el acceso sin
problema al rotor (4) y al área de corte (2). Al abrir la
puerta de mantenimiento (10) se obtiene un buen
acceso al área de cribado (11) con la criba (6), la que,
de ser necesario, puede cerrarse hacia abajo en forma
hidráulica.
Figura 20 Representación esquemática del triturador
Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 14 toneladas
Nivel de ruidos >85 dB(A) Condiciones de clima 0-35°C/40-80%hu.r.
Número de cuchillas 104 unidades Tamaño de salida 50 mm
Forma de cuchilla 43x43x19,5 N.º. Revoluciones rotor 105 R/min
Potencia 110 kW N.º de revoluciones 1480 R/min
Reductores: Engranaje (1x)
Motor de la transmisión por l = 1:0,93 Correa Motor / Rotor 5x SPC 2650 – 15908
correa / Engranaje
Engranajes accionados por l = 1: - Aceite para engranajes Alphasyn PG22
correa / -
Volumen 34 litros Ajuste de fábrica 3,0 kNm
Grupo neumática:
Potencia 40 l/min Depósito de aceite 250 l Castrol Vario HDX
Presión de entrada 160 bar Presión de salida 80 bar
Accionamiento:
Potencia 7,5 kW Tensión / Frecuencia 3x400/690 V / 50 Hz
N.º de revoluciones 1540 U/min
Cilindro hidráulico
HDPP (2x) Tapa extraños (2x) Criba (2x)
Diámetro del cilindro / de la 63/36 mm 63/36 mm 50/28 mm
Barra
Carrera 605 mm 605 mm 250 mm

Tabla 7 Datos técnicos del triturador
• Lavado
El producto cae sobre el agua en la superficie de entrada. Mediante
las palas de avance o aspas (1), se envía la materia prima hacia la
noria de salida (4) que gira mediante un motorreductor (5). Por su
parte, las palas de avance están conectadas entre sí mediante una
cadena metálica (3), ésta provoca el giro simultáneo de todas por la
fuerza que transmite el motorreductor conectado en el primer eje
(2). En último lugar, el material se envía hacia la zona de secado
mediante un sinfín que dosifica la salida del producto (6).
La suciedad y los elementos extraños que estuvieran adheridos al
PEBD y con menor densidad que el agua, se hunden hacia el sinfín de
limpieza (7) ubicado en la base del lavadero.
Figura 21 Representación esquemática de una balsa de lavado
La línea productiva dispone de tres lavaderos, dos que procesan el

material en paralelo con una capacidad nominal de 1000 kg/h cada uno y otro, a continuación de
los anteriores, con una capacidad nominal de 2000 kg/h. Por lo que, se aplica un lavado doble.
Capacidad nominal 1000 o 2000 kg/h Peso de la máquina 2 toneladas
Nivel de ruidos >70 dB(A) Estructura AISI 304
Número de palas 3 unidades Número de norias 1
N.º rodamientos 12 N.º. Revoluciones noria 20 R/min
Lubricante rodamientos Verkol Volumen 12000 o 15000 litros
Potencia 7,5 kW N.º de revoluciones 1500 R/min
Cadena de transmisión 08B-2 Motor reductor Cidepa
Tabla 8 Datos técnicos de las balsas de lavado
• Secado
El proceso comienza desde el área de recepción (1) que consta de dos tolvas cuya función
consiste en dosificar el paso hacia la zona de cribado (2). Ésta, se compone por dos cribas
semicirculares atornilladas entre sí. Su función es
sostener el film tras las sacudidas del eje
equipado de palas (3), el material recibe fuertes
impactos aumentando su temperatura y
disipando la humedad por medio de dicha criba.
El eje (3) de la centrífuga gira mediante la
potencia transmitida por el motor principal (4),
está conectado con el mismo mediante correas
de goma (5).
Para que el proceso de secado sea más óptimo, la
criba está engranada mediante pernos a un
motor (6) que produce el giro de la misma.
La evacuación se produce desde el extremo
opuesto de la entrada, por medio de un motor
ventilador (7) que envía el producto hacia la zona
de extrusión.
Figura Representación esquemática de una

microcentrífuga de secado
Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 1 tonelada

Número de palas en eje 18 unidades Diámetro del eje 400 mm
N.º rodamientos 4 N.º. Revoluciones 3750 R/min
Lubricante rodamientos Verkol Volumen 1648,5 litros
Diámetro de criba 15 mm Humedad material salida <8%
Potencia 75 kW Diámetro de cribado 1065 mm

Diámetro criba 5 mm Motor giro 0,8 kW
Tabla 9 Datos técnicos de una macrocentrífuga de secado
• Extrusionado
La entrada del polímero a la extrusora tiene lugar por la garganta de alimentación desde la tolva.
El accionamiento se basa en un motor de velocidad variable y un mecanismo de transmisión de
engranajes, que permite hacer girar el husillo. La transmisión ataca el husillo por el extremo, de
forma que el husillo se apoya en un cojinete que soporta el empuje axial que el material provoca
sobre el husillo al fluir hacia la salida del cilindro.
El cilindro proporciona una de las superficies que genera la cizalladura del material y permite la
transmisión de calor desde/hacia el material. A su alrededor, se disponen los elementos
calefactores y refrigeradores que proporcionan la temperatura adecuada del polímero en las
distintas zonas.
El husillo de la extrusora se considera como el componente principal de la extrusora, ya que
debe conducir el material sin fundir desde la garganta de alimentación hasta la matriz de
extrusión, con un régimen de saluda uniforme, a la temperatura adecuada y con una total
homogeneidad. Se diferencia por tres zonas básicas.
- Zona de alimentación: tiene por objeto el calentamiento del material hasta su temperatura de
fusión y transporte hacia la sección siguiente.
- Zona de dosificación: es la encargada de homogeneizar el material fundido y conseguir el
caudal uniforme y adecuado a la salida del cilindro.
- Zona de transición o compresión: aprovecha el cambio de la selección del canal para provocar
la compresión del material e impedir que el material no fundido pase a la zona de dosificación.
Para la extracción de los gases y vapores se emplea la zona de desgasificación y bombeo.
El cabezal es el elemento situado entre el cilindro y la matriz, teniendo como misión el adaptar
esta última al cilindro, permitir su sustitución y alojar en su interior el plato rompedor y el filtro.
El sistema de montaje de cabezal se abre con facilidad, de ello depende el cambio de matriz y la
limpieza del cilindro.
El plato rompedor tiene por misión la rotura del flujo del material procedente del husillo, de
forma que adopte una dirección axial (y no helicoidal, tal y como tiene al salir del husillo).
Entre el husillo y el plato se sitúa el filtro o paquete de mallas, que impide el paso de impurezas o
material no fundido hacia el cabezal. Este filtro se sustituye periódicamente para evitar bajadas
de presión y por tanto pérdida de producción.
Para concluir, el PEBD se forma en granza mediante un juego de cuchillas rotatorio a la salida de
del disco. Este expulsa el material en forma de espagueti hacia el bombín en el que se chorrea
agua fría, produciéndose el corte limpio en el momento de contracción debido al cambio de
estado líquido a sólido como consecuencia del cambio brusco de temperatura.
La granza de PEBD se centrifuga para eliminar los restos de agua adherida durante el último
proceso y se envía por ventilación hasta un Big Bag.
El operario de producción paletiza la carga y se ocupa de realizar el envasado. Cada saca se llena
hasta alcanzar un peso de entre 1 y 1,2 toneladas y es en este punto donde se obtiene el
producto terminado.
La capacidad productiva nominal de la extrusora es de 2000 kg/h.
Figura 23 Representación esquemática extrusora de tornillo
Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 15 toneladas
Conexiones de agua y aire:
Calidad del agua Max. 12º dH Presión de agua Mín. 2 bar, máx. 6 bar
Presión de aire Mín. 6 bar, máx.
10 bar
Conexión de corriente:
Fuente de alimentación 3x400V+/-10%+E, Potencia 258 KW
50 HZ+/-2%
Tabla 10 Datos técnicos de la extrusora de husillo
• Cintas Transportadoras
- Sistema de guiado de la banda transportadora - Sistema de limpieza de la banda
transportadora
- Sistema motriz y de accionamiento - Sistema de parada de emergencia
• Triturador
- Indicaciones de seguridad - Cuchillas o partes cortantes
- Cribas - Elementos niveladores
- Estanqueización de la carcasa del rotor - Dispositivos de seguridad
- Soporte de giro del reductor de velocidad - Motor de accionamiento
- Accionamiento por correa - Acoplamiento de seguridad
- Sistema hidráulico (HDPP) - Grupo refrigerador
- Caja de engranajes - Instalaciones eléctricas
• Balsas de lavado
- Sistema motriz y de accionamiento - Sistema de cadenas y piñones
- Noria de salida - Sinfín de dosificación
- Sistema de limpieza
• Macrocentrífugas de secado
- Sistema motriz y de accionamiento - Eje de palas
- Zona de cribado - Sistema de giro engranaje/pernos
• Extrusora de tornillo
- Sistema motriz y de accionamiento - Aglomerado
- Resistencias del tornillo - Sistema de filtros
- Cortador - Sistema de enfriado por recirculación de
agua
- Centrifugado - Sistema neumático de extracción
Diagnostico
Planificación
Capacitadores
Experiencia Piloto
EJEMPLOS DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE T.P.M EN LA INDUSTRIA

Articulo tomado de la Monografía completa de TPM: Libro del Ing. Jorge E. Pérez Nepta
Los conceptos de T.P.M. aunque fueron concebidos inicialmente para Medianas y Grandes
industrias, son en todo aplicables también a la Pequeña Industria, a Empresas de Servicios y a todo
tipo de asociaciones con o sin ánimo de lucro, a las Plantas de Producción o a las Oficinas
Administrativas.
Ya que la filosofía de T.P.M es la mejora continua y la búsqueda de la eficiencia, pilares como el de
Mantenimiento Autónomo que busca la mejora continua de los equipos en forma lenta, pero
continua, o T.P.M. en Oficinas, que busca la mejora en la eficiencia de personas con funciones
administrativas y de sus medios de trabajo, o el pilar de Liderazgo que busca formar Líderes con
sentido de pertenencia de la Empresa para la que trabajan, son aplicables en sus conceptos para
mejorar la eficiencia en cualquier actividad humana.
Una de las solicitudes más frecuentes de parte de estudiantes que han asistido a capacitación en
T.P.M. es la de: ¿Como han logrado implementar el T.P.M. algunas Industrias Colombianas?.
Muchas veces ésta solicitud obedece al deseo de tener algunos casos de referencia real, para
implementar algo parecido en las Empresas para las cuales los estudiantes prestan sus servicios
profesionales.
Se debe aclarar sin embargo que ninguna Empresa es idéntica a otra, así tenga los mismos proceso
y las mismas máquinas, ya que el valioso recurso humano, va ha establecer considerables
diferencias y más que las estrategias exitosas, la meta de T.P.M. es el cambio de mentalidad de las
personas, para que pasen de trabajadores que reciben y cumplen ordenes con estrategias
comprobadas, a trabajadores que actúan autónomamente con alto sentido de compromiso hacia
los procesos en que están involucrados y orientados hacia la mejora continua.
De otra parte, no se debe perder de vista la teoría vista sobre T.P.M y sus 10 pilares, si intentamos
lograr un cambio total y no solo parcial en las Empresas.
No obstante, a continuación se relacionan algunos ejemplos de estrategias de T.P.M. que han
empleado algunas Industrias, para que sirvan de referencia.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE T.P.M. EN UNA PEQUEÑA EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS

Veamos la historia de una Micro Empresa que en vista de sus ineficiencias decidió invertir en
educación en T.P.M. para uno de sus directivos y logró importantes resultados al multiplicar lo
aprendido a sus empleados.
Esta historia hace relación a una pequeña Empresa de fabricación de galletas, que nació como
micro empresa familiar y logró adquirir algunas máquinas para automatizar su proceso.
El proceso parte de la preparación de la masa y de otros aditivos como jaleas para el relleno de la
galleta. Pasa a una proceso de formado de la galleta, en láminas de masa. Luego pasa a un proceso
de horneado. Sigue un proceso de adición de jaleas u otros aditivos. Posteriormente viene un
proceso de corte para formar las unidades de galleta individual. Seguidamente el proceso de
empaque en bolsas de polipropileno en pequeñas líneas de producción y finalmente la disposición
por docenas en cajas de cartón.
Todo esto se realizaba parcialmente en forma manual y parcialmente con alguna maquinaria
semiautomática.
En la parte de producción, un familiar Ingeniero Industrial supervisaba el proceso y a 14 personas:
2 personas en preparación de insumos, 2 en horneado, 6 en dos mini líneas de empaque, 1
encargado de mantenimiento, 2 empacadores y 1 en oficios varios. Eran continuas las paradas por
ajuste de equipos, desperdicios de material de empaque y de producto final. En ocasiones se
paraba durante horas al personal por falta de materiales o para reempacar producto defectuoso.
La empresa a veces no podía cumplir con los pedidos, el personal con cierta antigüedad, trabajaba
desmotivado y otros se cambiaban frecuentemente.
La Empresa decide entonces, enviar al encargado de la producción a un curso introductorio
práctico de T.P.M. con una entidad especializada, para tratar de buscar alguna solución a sus
ineficiencias de producción.
Estrategias de aplicación
Como resultado de éste curso el jefe de producción decide poner en practica las siguientes
estrategias:
a. Reúne al personal y les da una charla de 4 horas con base en el material del curso de T.P.M. y
programa 2 horas semanales durante 1 mes, con todo el personal, para aplicar en forma
práctica las técnicas de Mantenimiento Autónomo, en su fase inicial de Limpieza para
inspección.
b. El siguiente mes programa 2 horas semanales, con todo el personal, para tratar de discutir y
recibir sugerencias sobre el Pilar de Mejoramiento de Producción, enfocado a eliminar las
Perdidas que normalmente se presentan en un proceso de Producción.
c. Surgen más de 100 sugerencias practicas sobre:
1. Mejora en el manejo de la materia prima: como adicionar aditivo a la masa de galleta para
que no se cuarteara tan fácilmente.
2. De ajuste de equipos: como que el técnico de mantenimiento debería capacitar al personal
en ajustes rápidos de las máquinas
3. De mejora en el diseño de algunas máquinas: por ejemplo colocar guía de teflón en área de
sellado de la selladora de bolsas para mejorar el sellado.
4. De necesidad de compra de algunos equipos: como una máquina galletera pequeña, que
forma la galleta y otra de sellado automático con banda transportadora.
5. De distribución de personal: como el de aprovechar tiempos libres del personal de
horneado y de preparación de insumos, para que ayudaran a empaque, etc.
Resultados
Aplicando las enseñanzas de T.P.M. a la pequeña Industria ya mencionada, se logran entre otros
los siguientes resultados:
1. Se logra una activa participación del personal, un mayor sentido de pertenencia y de
cooperación.
2. Se implanta la meta de área y equipo siempre limpios, asignando líderes por semana para
coordinación de esta meta.
3. Se implementa buzón de sugerencias con premio trimestral, para la mejor sugerencia, elegida
por un comité, consistente en un almuerzo de Domingo para el ganador y su esposa e hijos, con
todos los gastos pagos en un conocido restaurante de la ciudad.
4. Luego de un estudio Técnico la Empresa decide comprar 2 máquinas usadas,
recomendadas en las sugerencias, haciendo una inversión total no mayor a los $20 millones de
pesos.
5. Después de 6 meses de que se empezó a implementar T.P.M. el cambio en la apariencia
del área producción fue evidente: el producto final con defectos fue menor, y se llevan ahora
algunos gráficos de eficiencia de producción, que son mostrados semanalmente al personal en
un tablero a la entrada de la Empresa.
6. Luego de 3 años de continuar sin descanso con la implementación de T.P.M., se aprecia el
cambio de las personas, que ahora están motivadas. El visitante y los mismos empleados
aprecian un ambiente agradable del entorno. Hay resultados tangibles significativos, en
ganancias y consecución de nuevos clientes, incluyendo exportaciones, que antes eran
impensables.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE T.P.M EN UNA INDUSTRIA MULTINACIONAL DE ENSAMBLE

AUTOMOTRIZ.
La Industrias Multinacionales usualmente reciben el soporte técnico de sus casas matrices,
incluyendo la capacitación en T.P.M. Es usual que dicha capacitación en T.P.M. esté orientada por
toda una amplia organización a nivel internacional y muchos conferencistas o entrenadores de
entrenadores, recorren las diferentes plantas que tienen dichas Compañías en el mundo para
capacitar a su personal. En otros casos empleados líderes son enviados a diferentes plantas para
ser capacitados y luego replican la capacitación en sus propias sedes, con la filosofía de T.P.M. de
trabajo con pequeños grupos liderados.
Veamos el caso de cómo una Industria ensambladora de automóviles desarrolla parte de su
programa de T.P.M.
a. Conceptualización del Proceso de Ensamble Automotriz
Una ensambladora de automóviles recibe en su planta las partes importadas y de producción
nacional, del vehículo que va a ensamblar, estableciendo toda la logística de pedido, compra y
calidad del producto. Es usual que la ensambladora asigne espacios físicos dentro de la planta
para que proveedores locales garanticen un adecuado suministro de materiales y manejen ese
espacio físico, como un punto de venta satélite.
Las láminas o latas metálicas que formarán parte del vehículo son desengrasadas y dispuestas
para su subensamble mediante procesos de soldadura de punto, que formarán la cabina o
cuerpo del vehículo. A las cabinas ya formadas se les aplicarán procesos electroquímicos de
protección de las láminas metálicas, procesos de sellantes en las uniones y procesos de pintura,
todo dentro de un programa de inspección de calidad. Posteriormente la cabina del futuro
vehículo es montada sobre unas estructuras similares a planchones de un ferrocarril que se
mueve por una carrilera o conveyor, el cual pasa por estaciones de ensamble, a una velocidad
baja pero continua. En las estaciones de ensamble se van colocando las diferentes piezas y
partes del vehículo.
Es en éstas estaciones de ensamble donde hay grupos de personas entrenadas, que son
responsables armar el vehículo, y las cuales han sido entrenadas en estrategias de T.P.M. para
responder a los retos de mejora continua y búsqueda de la excelencia en calidad.
Una vez armado el vehículo pasará a control de inspección general de calidad y pruebas finales,
para ser despachado a los concesionarios.
b. Punta estrellas de Producción

Como se mencionó anteriormente, existen grupos de trabajo encargados de labores de
ensamble en cada estación físicamente definida a lo largo de la carrilera de ensamble. Estos
grupos de trabajo han sido entrenados mediante los conceptos de T.P.M. de trabajo en equipo
y deben estar en capacidad de ejecutar con destreza, responsabilidad y autogestión cualquiera
de las labores que desarrolla el grupo.
Así por ejemplo, estará un grupo de trabajo que ensambla el conjunto motor (que a su vez fue
subensamblado en otra sección o ya viene armado como componente importado), el conjunto
radiador y el conjunto de mangueras y tuberías de conexión. Dicho grupo puede estar
integrado por ejemplo por 5 o 6 personas, cada una de las cuales además de ser responsable
por las labores físicas de ensamble del vehículo, son además responsables por actividades
administrativas que se requieren para lograr la mejora continua del proceso y la alta calidad del
producto obtenido en su estación de ensamble: ellos son los punta estrellas.
1. Punta estrella de seguridad industrial.
Dicha persona ha tomado cursos específicos de seguridad industrial y pertenece al
comité paritario de seguridad de la Compañía. El punta estrella de seguridad industrial dicta
mini‐charlas de 3 a 5 minutos a los miembros de su grupo, 1 día por semana usualmente al
inicio de jornada y es el encargado de llevar las estadísticas de incidentes, cuasi accidentes y
accidentes que el grupo debe reportar a un comité general de seguridad industrial de la
compañía, en formatos especialmente diseñados.
Además el punta estrella de seguridad está pendiente de que sus compañeros no cometan
actos inseguros y los retroalimenta con observaciones oportunas y amigables, y da ejemplo de
trabajo con seguridad. El asiste a reuniones mensuales de seguridad, de 30 minutos de
duración, donde se reúnen todos los punta estrellas de seguridad. para lo cual debe ser
cubierto en sus ausencias, por los restantes miembros del grupo, que deben redoblar sus
esfuerzos en éste tiempo para lograr cumplir sus tareas de producción.
2. Punta estrella de calidad
Está pendiente de los detalles de inspección, para garantizar la calidad del producto que entra y
sale de sus estaciones de ensamble, de acuerdo a formatos establecidos de Inspección y
Aseguramiento de Calidad. Si se detecta algún error de ensamble o de calidad, la
persona responsable de la actividad que quedó incorrecta, debe repararla inmediatamente, así
tenga que hacerlo en otra estación de ensamble mientras es reemplazado temporalmente por
sus compañeros de estación. El Punta estrella de Calidad asiste a las reuniones semanales de
Calidad de la Compañía, donde es evaluado en detalle un vehículo elegido al azar y comunica a
sus compañeros las posibles deficiencias de calidad encontradas y sobre todo las que tengan
que ver con las actividades de su estación de ensamble.
3. Punta estrella de materiales de producción
Debe estar atento de que todos las piezas e insumos de su línea de ensamble los hayan surtido
correctamente, si se presenta alguna anormalidad está atento a reportar y lograr la corrección
en el menor tiempo posible. Igualmente está atento a garantizarle a su grupo los insumos
básicos de estopa, guantes, cinta de enmascarar, pegantes, herramienta, etc. Debe llevar
estadísticas y relación de consumos por persona, en su estación de ensamble y reportar sus
datos a la sección de Materiales.
4. Punta estrella de producción, normalmente pertenece a una estación de final de línea de
producción y es el encargado de llevar las estadísticas de vehículos producidos, en un formato
especial que incluye una gráfica diaria de lo presupuestado por producir contra lo realmente
producido.
5. Punta estrella de personal, es el encargado de llevar las estadísticas de ausencias y de
programación de turnos. También puede encargase de la programación de capacitación
del personal de su estación de ensamble, llevando formatos especiales por persona,
donde de visualiza en forma gráfica que competencias va desarrollando cada miembro del
grupo para lograr la capacitación en una actividad específica, representada cada actividad por
un ovalo dividido en 4 cuadrantes que se van sombreando a medida que el trabajador va
cumpliendo con las competencias requeridas para desempeñar su oficio. Así por ejemplo si
está en entrenamiento se sombrará un cuarto del ovalo. Si está entrenado pero requiere
aún acompañamiento se sombreará la mitad del ovalo, si está totalmente entrenado y no
requiere acompañamiento se sombrearan los tres cuartos del ovalo y si está apto para
entrenar a otros se sombreará totalmente el ovalo.
6. Punta estrella de mantenimiento
Normalmente no forma parte de la estación de ensamble sino del departamento de
mantenimiento. Es responsable de los equipos y máquinas de varias estaciones de ensamble o
de toda una línea de producción. El punta estrella de mantenimiento está capacitado para
responder en forma inmediata y reparar cualquier daño menor en un equipo o suministrar
equipos portátiles de reemplazo o coordinar reparaciones mayores. Debe además llevar las
estadísticas por paro de máquina con formatos y gráficas especialmente diseñadas y reportar la
información a los jefes de producción y de mantenimiento. Debe analizar la información y
reportar tendencias y planes de acción, todo esto dentro de la filosofía de mantenimiento
autónomo, para lo cual debe formar equipo con otros punta estrellas de mantenimiento o con
otros miembros del departamento de mantenimiento
En estaciones de ensamble compuestas por 2 o 3 personas, estas se pueden asociar para
formar un grupo más grande y cumplir con la estructura y filosofía de los punta estrellas o
también algunos miembros pueden desempeñar las actividades de 2 punta estrellas
simultáneamente.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE T.P.M EN UNA INDUSTRIA FABRICANTE DE PRODUCTOS LÍQUIDOS

PARA CUIDADO DEL CABELLO
Este es el caso de una Industria Multinacional fabricante de champú, que como toda Industria
Multinacional, recibe soporte técnico de la casa matriz y cuyos jefes de producción y de
mantenimiento se capacitaron en forma práctica durante varios meses en plantas del exterior en
Mantenimiento Total Productivo T.P.M. y en forma teórica en Institutos Especializados Nacionales.
Ellos entrenaron al personal a su cargo y coordinados por la Gerencia de Producción,
implementaron el T.P.M en toda la Compañía.
a. Conceptualización del Proceso de Fabricación de Champú
En la Industria en referencia, se dispone de grandes tanque donde se almacena la materia
prima, la cual es bombeada en forma automática a los tanques de preparación. Todo el proceso
es totalmente automático, con posibilidad de trabajarlo en forma manual en caso necesario y
se visualiza en un tablero de mando. Las diversas materias primas pasan por bombas,
intercambiadores de calor, filtros, enfriadores, tanques con agitadores y
calentamiento controlado, etc. Una vez preparado el producto se envía a la línea de envase, la
cual consta de una sección dispensadora de botellas plásticas, sección de etiquetado de las
botellas, sección de codificado por inyección de chorro de tinta, sección propiamente dicha de
envase del producto y sección de tapado de la botella. En todo el proceso se tomas muestras
de control de calidad y cada actividad es registrada en formatos, para analizar calidad y
eficiencia. La calidad des producto es tan controlada, que a pesar que el champú es para
aplicación externa, el agua de fabricación es preparada previamente en equipos de resinas de
intercambio iónico para eliminar ciertos compuestos, luego el agua pasa por filtros para
partículas de 3 a 1 micra, posteriormente pasa por membranas de osmosis inversa donde se
filtran partículas del tamaño de bacteria, pasa por lámparas ultravioletas y posteriormente es
hervida en grandes tanque y luego enfriada en intercambiadores de calor. Si se presenta
cualquier contaminación el producto es rechazado y dispuesto para eliminarlo cumpliendo
reglas estrictas de calidad ambiental, que puede incluir enterrar el producto en zonas del país
autorizadas por el ente ambiental regulador.
b. Estrategias desarrolladas en Producción
La compañía decidió inicialmente enfocarse en el pilar de Mantenimiento Autónomo,
incluyendo en éste programa máquinas relativamente nuevas.
El Jefe de Producción capacitado en T.P.M. se encargó de entrenar en forma teórica durante
aproximadamente tres meses durante cuatro horas semanales, a un grupo de cinco líderes, en
toda la filosofía y programas de T.P.M. y en particular en Mantenimiento Autónomo. Luego
conjuntamente con el grupo de líderes se programó la parada semanal de la línea de envase,
durante cuatro horas, para realizar actividades de T.P.M. con todos los operarios de producción
de esa línea de envase. Se inició explicando el funcionamiento de los equipos apoyados
parcialmente por personal de mantenimiento: un electricista y un mecánico escogidos
especialmente. Luego se pasó al paso de limpieza para inspección donde se priorizó el
aprendizaje de cada parte importante del equipo y del desensamble y armado para
limpieza, todo esto con el apoyo constante del jefe seguridad industrial de la compañía, que
dio charlas específicas para garantizar el conocimiento y toma de todo tipo precauciones, para
no salir accidentados en las practicas, esto formó parte del desarrollo del pilar de seguridad al
que se dio una importancia especial, en tiempo y recursos y estaba liderado por el jefe de
seguridad, pero involucró a toda la Empresa.
Todos los miembros del grupo lograron en 6 meses estar capacitados para desensamblar,
limpiar y armar todas las partes de la máquina, que anteriormente solo estaba autorizado
hacerlo a personal de mantenimiento. Luego se redactaron estándares de limpieza.
Debido a que los equipos de envase eran relativamente nuevos: 2 años de uso, no se enfocó el
desarrollo de T.P.M. al segundo paso de contra medidas y reparación de daños. Este pilar de
contra medidas luego de pasar por el primer paso de Limpieza para Inspección si fue
desarrollado en otro grupo de máquinas de envase de sobres en papel de aluminio o Sachets.
Dichas máquinas de fabricación Nacional presentaban continuos daños. Así que aquí se
implementaron además del Pilar de Mantenimiento Autónomo y del pilar de seguridad, el pilar
de Mejora enfocada en la producción con el análisis de las 16 grandes pérdidas. Este pilar fue
liderado por el Jefe de Aseguramiento de Calidad y con la coordinación del Gerente de
Producción. Aquí intervino activamente el grupo da apoyo de mantenimiento, tanto que
algunos mecánicos de mantenimiento, especialmente seleccionados fueron capacitados como
operarios de las máquinas de envase de sachets, en un proceso que duró aproximadamente
seis meses, pues además de las labores de operar la máquina debían entender las gráficas de
control estadístico del proceso e inclusive realizar pruebas de calidad del producto y de su
empaque.
c. Estrategias desarrolladas por el Departamento de Mantenimiento
El Jefe de Mantenimiento se encargó de liderar el programa de T.P.M con parte de su grupo de
Mantenimiento, enfocándolo a servicios generales: suministro de agua, vapor, aire
comprimido, electricidad, control automático de equipos y equipo contra incendio. Esto
obedeció entre otras cosas a que los mecánicos y electricistas más experimentados
estaban apoyando la implementación de T.P.M áreas de envase de producción liderados por
el Jefe de Producción.
Aquí se escogió a la caldera como equipo modelo para mostrar los avances del programa de
T.PM., trabajando inicialmente, solamente con el operario encargado de operar una caldera
pirotubular de 150 B.H.P. de potencia y a 100 p.s.i de presión. Se solicitó capacitación técnica
gratuita por parte del proveedor de aditivos para tratamiento del agua de la caldera, quien
capacitó al operario en análisis de agua de alimentación de la caldera, para lo cual se debió
comprar un kit especial para análisis por métodos colorimétricos, de valor relativamente bajo,
pero muy confiable. El operario empezó a llevar cuadros estadísticos graficados de
comportamiento de parámetros como dureza, contenido de sílice, de fosfatos, de carbonatos,
de lodos, etc. El formato de éstos cuadros estadísticos fue previamente preparado por el Jefe
de Mantenimiento ayudado por el proveedor y el operario se capacitó durante 4 meses para
que lograra entender la parte química y saber lo que realmente estaba haciendo.
Paralelamente el operario se encargo de pintar y demarcar el área. Se sacaron fotos del
“antes y
el después” del salón de caldera y se creó un tablero de actividades para presentación de
resultados, donde también se colocaron los formatos estadísticos de control de agua de
alimentación de la caldera.
Paralelamente se adelantó un programa de mantenimiento preventivo y correctivo de la
caldera con participación de algunos mecánicos y electricistas y se sacaron fotos de las
actividades, resaltando situaciones de riesgo para el equipo o de daños reales o potenciales.
Día a día el tablero de actividades estaba mejor estructurado y el área era un ejemplo de orden
y limpieza. Tanto que la gerencia general de la compañía la incluía especialmente como modelo
en los recorridos para visitantes. Se contrató la calibración de manómetros y de válvulas de
seguridad, lo mismo que una inspección de certificación de estado interior de la caldera, de los
elementos de control y pruebas de presión, por parte de un técnico certificado. El jefe de
Mantenimiento ayudó a redactar estándares de operación, de limpieza y de enseñanza de
actividades específicas de mantenimiento como calibración de electrodos, cambio de sellos de
bombas, formatos de inspección, reparación de una bomba especial, etc.
Este modelo fue replicado en el sistema de tratamiento del agua para producción, liderado por
un mecánico destacado y entrenado en el modelo piloto de caldera.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE T.P.M EN UNA INDUSTRIA FABRICANTE DE MARGARINAS Y ACEITE

DE COCINA
Este también es el caso de una Industria Multinacional, que sub‐contrata algunas de sus
actividades con Compañías externas, entre ellas cooperativas formadas por ex‐trabajadores. Parte
del mantenimiento y algunas labores de producción son contratadas. El personal administrativo si
es de planta de la Empresa. El proceso de producción es similar al descrito en el ejemplo anterior.
La Industria en referencia capacitó a su personal directivo en T.P.M. El Jefe de Producción que fue
entrenado con los otros directivos, capacitó a su vez durante varios meses, a un operario de planta
con perfil de líder nato, con tareas específicas y resultados demostrables, para encargarlo luego de
la Oficina de T.P.M. Este empleado ha liderado desde entonces y por 5 años, todas las actividades
de T.P.M. de la Compañía.
Las actividades de T.P.M. son enfocadas principalmente en las 9 eses para ordenar lo desordenado
en áreas Administrativas.
Se creó inicialmente, una organización de T.P.M. con líderes de líneas de producción enfocada en
Mantenimiento Autónomo y su primer pilar de Limpieza para Inspección.
Debido a reorganización de la compañía los esfuerzos de Mantenimiento autónomo se enfocaron
luego a las diferentes Compañías Subcontratistas, las cuales poseen tableros de actividades
asignados en ciertas paredes de la planta donde muestran sus avances en T.P.M. y en especial en
el pilar de seguridad industrial, todo coordinado por el líder de la Oficina de T.P.M., quien está
permanentemente motivándolos y estableciendo relación persona a persona en el cumplimento
de los planes de T.P.M que el mismo traza, de común acuerdo con la Gerencia de Mantenimiento y
de Producción.
En las oficinas administrativas se continúa desarrollando la estrategia de las 9 eses, y el líder de la
oficina de T.P.M., frecuentemente organiza campañas prácticas de retroalimentación, mostrando
con fotos en un tablero de actividades, los avances y mantenimiento del programa de escritorios
siempre limpios y de procedimientos en proceso de mejora continua.
Los operarios de las máquinas están muy pendientes de “su máquina”, llevan autónomamente
registros de inspección, desarrollan actividades de ajustes y lubricación diaria y reportan de forma
inmediata al personal de mantenimiento problemas mayores de avería de equipos. Llevan
registros de eficiencia de producción, los cuales son mostrados en un tablero de actividades por
cada Línea de Producción. El énfasis se hace en la mejora enfocada en producción, más que en el
mantenimiento autónomo.
Se contratan las reparaciones mayores que se requieran, aunque existe un pequeño grupo de
apoyo de mantenimiento, compuesto por mecánicos y electricistas por turno de producción.
TPM EN COLCERAMICA S.A

Como ejemplo de una compañía que a Junio de 2.007 se destaca en la implementación de TPM, se
puede citar a la Empresa COLCERAMICA., productora de baldosas para piso y la empresa GRIVAL
S.A, unas de las 23 empresas que conforman el grupo industrial CORONA, quienes realmente
están implementando TPM en todas sus empresas con un éxito extraordinario.
Se llevan una gran cantidad de índices de gestión, tanto de Mantenimiento, como de Producción y
se tiene tableros de actividades en toda la planta, que muestra el avance de TPM en cada sección.
Las máquinas o secciones de producción tienen un responsable de TPM, plenamente identificado
con avisos sobre el área de planta de su responsabilidad, incluyendo sus compromisos y sus logros.
La Empresa da sus trabajadores, una prima en dinero en efectivo, de acuerdo a su aporte a la
eficiencia de producción, la cual es medida y comunicada diariamente.
Se han logrado cientos de millones de pesos en reducción de costos gracias a sugerencias y a
puesta en marcha de programas de mejora enfocada a producción.
Un maestro japonés experto en TPM, quien Lidera a nivel Gerencial el proyecto TPM, visita
mensual o trimestralmente, la planta de Colceramica, auditando estrictamente el cumplimiento
de objetivos y asignando en conjunto con los diferentes líderes de TPM. Nuevos compromisos.
La casi totalidad de los empleados están totalmente identificados con TPM y lo han adoptado
como una forma de vida, incluso en sus hogares.
4. BENCHMARKING, OUTSOURCING Y EMPOWERMENT
4.1 Benchmarking
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con
los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están

haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos
como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos
sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra
empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
4.1.2 Tipos De Benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo
común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus
departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las
que hay compañías que son las mejores en su clase.
4.1.2.1 Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones
de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y
poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el
estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados
en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por
supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán
emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.
4.1.2.2 Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a

cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con
grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica
un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para
poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa.
4.1.2.3 Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son

competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.
4.1.3 Etapas Del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.
4.1.3.1 Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar.

En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
 ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
 ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
 ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de
trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
4.1.3.2 Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran

medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes
fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
4.1.3.3 Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.
4.1.3.4 Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos

de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra
empresa, pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de
referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadiéndole alguna mejora o
alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
4.1.3.5 Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.
4.2 Outsourcing
Es un término del inglés que podemos traducir al español como ‘subcontratación’,
‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo empresarial, designa el proceso en el cual
una organización contrata a otras empresas externas para que se hagan cargo de parte de
su actividad o producción.
La palabra, como tal, es un anglicismo que se compone con las voces out, que significa
‘fuera’, y source, que traduce ‘fuente’ u ‘origen’, es decir, fuente externa.
En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación de

servicios, pues supone la búsqueda de una fuente externa a la empresa que pueda prestar
de manera eficiente determinados servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo
para centrarse en los aspectos claves de su negocio.
Muchas empresas subcontratan en el área de informática, recursos humanos, contabilidad

y administración de activos e inmuebles. Otras también lo hacen en el soporte técnico al
usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería.
No obstante, el outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada antes de su
aplicación en una empresa, ya que puede tener efectos tanto positivos o como negativos.
4.2.1 Ventajas y desventajas del outsourcing

El outsourcing, dependiendo del tipo de negocio y de su aplicación, puede presentar
diversas ventajas y desventajas que deben ser analizadas a la hora de considerar el
impacto que este pueda tener en la empresa.
Entre las ventajas que tiene el outsourcing para las empresas, podemos mencionar las
siguientes:
 Permite reducir costos de manufactura y equipo.

 Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.
 Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente a los cambios
del negocio.
 Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
 Permite a la empresa a ser más competitiva.
 Desventajas
Mientras que, por su parte, algunas de las desventajas que puede presentar el outsourcing
para un negocio son las siguientes:
 Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo previsto.

 El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y productivamente
negativo.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
 La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio perjudicado.
 Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador.
 En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en otro
país, a fin de encontrar mano de obra más barata), hay una mayor probabilidad de
despidos de los trabajadores.
Aunque los términos de outsourcing y tercerización se usan indistintamente, en

muchos casos el outsourcing revela la asignación de un trabajo a una empresa fuera
del país de origen de la empresa contratante, mientras que la tercerización revela
contactos y transacciones dentro del propio país.
Outsourcing de impresión
El outsourcing de impresión es un tipo de subcontratación solicitado por las empresas
que requieren constantemente de servicios de impresión de documentos y otros
materiales. De esta forma, la empresa original no tiene que preocuparse de las
impresiones y las copias, ya que la empresa contratada encuentra la manera de
mejorar la calidad y reducir los costos en esta área. Así, estas empresas son las
encargadas de realizar la gestión de los equipos de impresión, siendo también
responsables de la asistencia técnica y el suministro de entradas.
4.2.2 Outsourcing en Guatemala

A través del tiempo, el ser humano ha ido innovando las maneras, sistemas y metodologías
para ejercer y desarrollar un determinado trabajo. Definitivamente las ideas y prácticas del
pasado no son las mismas que las de hoy. Muchas cosas han cambiado en el área laboral.
Actualmente, se requiere de mayor ingenio y formas efectivas de brindar oportunidades
laborales a las personas; es por ello que términos como outsourcing o subcontratación salen
a relucir en vísperas de las decisiones administrativas tomadas en las empresas a nivel
mundial. Se vive una era cada día más modernizada en donde las prácticas sociales,
laborales, económicas y culturales se van viendo influenciadas por un contexto de
globalización.
La subcontratación ya es bastante conocida no solo en Guatemala, sino en muchísimos

países en todo el mundo, pues ha producido resultados positivos en el desarrollo de su
modalidad en las empresas. Consiste básicamente en un proceso de delegación a personal
externo que una empresa determinada lleva a cabo para solventar necesidades de carácter
especializado en un área específica. En otras palabras, outsourcing tiene que ver con
transferir el control y las responsabilidades de un área de la empresa a personal u empresas
externas (outsource) que sepan manejar temáticas especializadas vinculadas con la razón de
ser empresarial y del área asignada.
Dicho proceso se realiza por medio de un contrato firmado a corto o largo plazo, en el cual
la empresa contratante delimita exactamente la labor que desea que el o los
subcontratados realicen dentro del funcionamiento institucional. Con este ejercicio se
desean resultados casi inmediatos porque son necesarios; pues por ello se han escogidos
personas capacitadas y especializadas en los temas de interés, con el fin de agilizar y
garantizar el éxito de la gestión desempeñada. La principal causa del outsourcing es el
interés de los empresarios en seguir concentrando su atención en el eje principal de
producción de su respectiva institución, por tal motivo no poseen el tiempo adecuado para
atender áreas secundarias de la empresa, pero siempre importantes para su manejo. A la
vez, pueda que desconozcan cómo debe operarse en ciertos aspectos y/o carecen del
personal requerido para hacerlo; en tal caso, resulta extravagante crear un departamento
más en la empresa para solventar la necesidad. Es así como deciden contratar a gente que
domine mejor el área, delegándole el poder y confiándole parte el negocio, con el fin de
agilizarla, mejorar su calidad y minimizar costos. El prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero por un período determinado. En ese sentido, el outsourcing representa una solución
óptima.
Las mayores ventajas de las empresas con la subcontratación tienen que ver con el ahorro
de recursos económicos, espaciales, leales y otros; además, hay garantía de tener laborando
a un personal eficiente, experto e interesado en atender el área delegada en el tiempo más
prudente posible. Con el outsourcing las instituciones ahorran mucho más dinero que
contratando personal formal en la empresa, al cual debe asignársele un sueldo fijo cada
mes, brindar un espacio adecuado de trabajo permanentemente, prestar seguros sociales,
formar y capacitar constantemente, entre otros.
4.3 EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
¿Qué es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:

 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso
de información.
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Son comprometidos flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las
siguientes:
 Competencia global acelerada
 Clientes insatisfechos.
 Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
 Organizaciones mas planas y lineales.
 Inercia y lucha burocrática.
 Tecnología que cambia rápidamente.
 Cambio de valores en los empleados.
 Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su
estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente
especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el
trabajo sea rápido y consistente, en conclusión, la gente que ocupa la punta de la pirámide es la
gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso está en forma de circulo o de

red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en
función de un mismo objetivo.
Características del circulo:

 El cliente esta en el centro.
 Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
 Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
 El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
 Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
 Hay pocos niveles de organización.
 El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
 Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque
es hacia el cliente.
 Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus
equipos.
El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este.
Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de
empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el
proyecto.
Valoración del estado actual de la organización

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la
organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los
miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:
 ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?

 ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
 ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
 ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
 ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones
y flujo de información o en un liderazgo compartido?
 ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Empowerment es un movimiento total
Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en
equipo incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por
las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado
sino de calidad. Ejemplos:
Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere
una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación
en el modo como vemos nuestro trabajo.
5. DESGASTE Y ABRASIÓN
5.1 Definición
El desgaste es la pérdida progresiva de material de la superficie de un cuerpo, causada
por el movimiento de otro cuerpo con relación a dicha superficie. Existen varios tipos
de desgaste pero en este artículo hablaremos del desgaste por abrasión.
¿Qué es el desgaste por abrasión?

La abrasión es la forma más común de desgaste. Se encuentra en todos los sistemas.
Es causada por cuerpos externos moviéndose sobre una superficie. En general son
partículas minerales (arena, óxidos, etc.). Estas partículas son usualmente más duras
que el metal sometido a desgaste abrasivo.
Cuando el material se desplaza sobre un metal, genera un deterioro. Si además, otro

material ejerce presión y el desplazamiento es constante, la pieza sometida al
deterioro se desgasta hasta quebrarse o romperse, provocando que el material que
lleva en su interior se derrame.
Este tipo de accidentes genera paros en la producción impactando negativamente los

costos de la compañía. Es necesario analizar qué tipo de fenómeno de abrasión es el
que está deteriorando la pieza. De esta manera es posible elegir el tratamiento o
recubrimiento adecuado para combatir dicho fenómeno.
¿Cuáles son los tipos de desgaste por abrasión?

 Abrasión de dos cuerpos
Ocurre cuando la rugosidad o picos de una superficie penetran directamente sobre
otra superficie. En este caso no hay presencia de partículas contaminantes.
 Abrasión de 3 cuerpos
Ocurre cuando entre las dos superficies en contacto ingresa una partícula
contaminante. Esta partícula puede ser de polvo o de desgaste. El deterioro de la pieza
se genera con el movimiento relativo de las dos superficies. Si la partícula es más
grande que el espesor del líquido lubricante, se produce un arañado o ranurado en la
superficie, creando surcos paralelos semejantes a un lijado. Si las partículas son finas,
se produce un pulido satinado en la superficie.
¿Cómo se combate el desgaste por abrasión?

Para combatir el fenómeno de desgaste por abrasión, se debe recurrir a un
recubrimiento con mejores características de resistencia que las partículas a las cuales
está sometida la pieza. Se debe adicionar un revestimiento duro sobre la superficie.
Dicho recubrimiento debe tener características de dureza superiores a la partícula que
está generando el desgaste.
También se pueden tener revestimientos reforzados con una mejor composición

química. Estos dan fases de mayor funcionalidad generando una mayor protección.
El tratamiento térmico en el metal base también genera ciertas fases de dureza. Del
mismo modo, un acabado superficial especial permite obtener un mejor
comportamiento contra la abrasión. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que entre
mejores sean la composición química y la aleación especial, mejores serán los
resultados que se pueden obtener contra el desgaste abrasivo.
5.2 Mecanismos básicos del desgaste abrasivo

Existen dos mecanismos básicos del desgaste abrasivo:
 Mecanismo de microcorte
Si la penetración de la aspereza o partícula abrasiva sobre pasa cierto valor crítico; si la
dureza de las partículas abrasivas es superior a la del material y si se sobrepasa el
límite de rotura del material se produce el microcorte de las capas superficiales;
generando partículas de desgaste.
h/R > 0.1 s c > s rot Ha > Hm ....(1)
 Mecanismo de deformación plástica (macrodeformación)

Si las tensiones de contacto son inferiores al límite de rotura; si el grado de
penetración está por debajo del valor crítico se produce las deformaciones plásticas
trayendo por consecuencia el rayado o raspado de las superficies en dirección
arbitraria; no se genera partículas de desgaste.
h/R £ 0.1 s y < s c < s rot .....(2)
5.3 Tipos de desgaste abrasivo

En dependencia del elemento abrasivo; su grado de libertad; el tipo de unión de
rozamiento; la relación de dureza abrasivo-material; etc se presentan diferentes tipos
de desgaste abrasivo.
 Desgaste contacto - abrasivo

Por microcorte.
Por deformaciones plásticas.
Desgaste contacto - abrasivo con deformaciones plásticas
Se produce cuando h/R no cumple la relación establecida en la expresión (3). Se
caracteriza por el rayado de la superficie, sin desprendimiento de partículas de
desgaste.
En este caso:
Ih = 10-9 - 10-4;
e* = 105 - 10² N-m/mm3;
t n= 103 - 10-2 MPa
 Desgaste contaminante - abrasivo

En masa abrasiva
Mecánico - química
Mecánica.
De tres cuerpos.
Desgaste en masa abrasiva forma mecánico - química
El desgaste en masa abrasiva es característico de máquinas u equipos de la
agricultura; de la industria de materiales de la construcción; de equipos de la
construcción civil. La forma mecánico - química se produce cuando la relación dureza
material - abrasivo cumple la siguiente condición:
Hm/Ha > 0.6 ....(4)
Durante esta forma se producen deformaciones plásticas, oxidación de las capas

deformadas y destrucción de las mismas. Los parámetros que identifican esta forma
son:
Profundidad de la capa destruida h £ 0.2 mm

Velocidad de desgaste W' < 0.5 µm/h
Densidad de energía aparente e* = 106-105 N-M/mm3
 Desgaste en masa abrasiva forma mecánica

Se caracteriza por la penetración de la partícula abrasiva en la superficie del cuerpo;
pudiendo presentarse los dos mecanismos de desgaste abrasivo. Se produce cuando
Hm/Ha < 0.6 y se identifica con los siguientes parámetros:
Profundidad de la capa desgastada h =< 20 mm.

Velocidad del desgaste. W' = 0.5 - 50 µm/h
Densidad de energía aparente e* = 10² - 10 N-m/mm3
 Desgaste abrasivo de tres cuerpos

Es propio del desgaste de uniones de rozamiento en las cuales ha penetrado partículas
abrasivas procedentes del medio o cuando las partículas de desgaste no tienen
posibilidad de salir de la unión. Se conoce también como abrasión de alta presión. Se
ha establecido que la resistencia al desgaste abrasivo de tres cuerpos es:
WD = M _ (H1 + H2) (5)
Si se varía la dureza de uno de los materiales (H1 ó H2) de la unión de rozamiento
varia la WD; los mayores desgaste se producen cuando H1 ˜ H2. La concentración de
partículas en la unión de rozamiento influye en la magnitud del desgaste; así se tiene:
k = 7× 10-3 - 5*10-4 = alta concentración de partículas.
k = 5× 10-4 - 10-5 = baja concentración de partículas.
6. SEGURIDAD INDUSTRIAL EN EL MANTENIMIENTO

Las constantes discusiones acerca de la competitividad de las empresas han girado en
torno a varios elementos distantes de la producción salvo contadas excepciones. Sirva
esta oportunidad para tratar uno de los puntos clave que se pueden considerar como
característica de la empresa competitiva. La seguridad industrial y el mantenimiento
de los equipos.
Puede parecer extraño que se traten estos temas desde este punto de vista en esta
sección sin embargo no debe ser así , ya que si entramos a considerar que los costos
que acarrean los daños a los equipos por mal manejo o por falta de mantenimiento
tiene que asumirlos la empresa en el menor tiempo posible , entonces vemos la
importancia de la práctica.
Por otro lado y tal vez más importante es el correcto montaje y aplicación de la
seguridad industrial para evitar accidentes entre los empleados, puesto que este tipo
de traumatismos afectará a la empresa en muchos aspectos, como perder al
trabajador y con él su experiencia y la pérdida de tiempo para el cumplimiento de los
pedidos. En fin son muchos los puntos críticos.
La Seguridad Industrial: es la encargada del estudio de normas y métodos tendientes a

garantizar una producción que contemple el mínimo de riesgos tanto del factor
humano como en los elementos (equipo, herramientas, edificaciones, etc.).
Dentro de los elementos de la seguridad industrial hay uno de capital importancia y es

aquel relacionado con los riesgos de incendio. En primer lugar recuerde que para que
se presente un incendio se debe contar con oxígeno, calor y combustible.
Existen cuatro categorías de incendios, identificados por letras así:
Clase A: producidos a partir de combustibles sólidos.
Clase B: producidos a partir de combustibles líquidos.
Clase C: producidos a partir de equipos eléctricos, conductores o redes energizadas.
Clase D: producidos por metales como magnesio, titanio, sodio etc.
Para contrarrestar estos tipos de conflagraciones se cuenta con los extintores, que son
aparatos portátiles diseñados especialmente para combatir incendios incipientes. Son
de tres tipos: enfriantes, de recubrimiento y sofocantes.
Los cinco tipos de extintores más usados son, en primer lugar los de agua, otros los de
espuma, polvo químico, los de bióxido de carbono y por último el llamado universal.
Lo importante es que sean ubicados en un sitio estratégico, pero no en la misma
fuente del posible incendio.
Como mencionábamos al principio otro de los factores de cuidado es la accidentalidad

laboral, que se entiende como el suceso imprevisto y repentino que sobreviene por
causa o con ocasión del trabajo y que produzca una lesión orgánica perturbadora,
ejemplo de estos son: caídas, golpes, compresiones etc.
Se identifica como origen de los accidentes en primer lugar al elemento humano quien
por negligencia, por ignorancia, exceso de trabajo, exceso de autoconfianza, falta de
interés o desatención, prisa, movimientos innecesarios, mala visión, mala audición,
problemas socio económicos etc. Comete errores que ponen en peligro su integridad
física.
Otro foco donde se generan los accidentes está definido por las condiciones de
trabajo. Iluminación deficiente, mala ventilación, desaseo, falta de orden en el lugar
de trabajo etc.
La experiencia de muchas empresas ha dado como resultado una lista de las

principales acciones personales que causan accidentes.
o Usar herramientas y equipos defectuosos

o Usar el equipo o el material en funciones para lo que no están indicados.
o Limpiar y lubricar equipos en movimiento,
o Usar las manos en lugar de herramientas.
o Omitir el uso de ropa de trabajo, llevar el pelo suelto, mangas largas, relojes,
anillos zapatos de tacón alto.
o Adoptar posturas inseguras.
o Colocarse debajo de cargas suspendidas.
o Hacer bromas, chanzas pesadas, payasear reñir, promover resbalones o caídas.
o No inmovilizar los controles eléctricos cuando una maquinaria entra en
reparación.
o Hacer inoperantes los dispositivos de seguridad.
o Trabajar a velocidades inseguras.
o Soldar, reparar tanques o recipientes sin tener en cuenta la presencia de
vapores y substancias químicas peligrosas.
En lo que atañe al mantenimiento general en si en la producción, consiste en

conservar los locales, instalaciones, equipos, herramientas de trabajo en condiciones
que garanticen la máxima eficiencia, para la producción y la utilidad de la empresa. No
estamos hablando de mantener todo en condiciones perfectas, sino en condiciones
óptimas, pues de tener en cuenta que un mantenimiento excesivo también es muy
costoso.
Al comprar cualquier equipo lea las instrucciones y conserve los catálogos. Lo más
conveniente esa llevar una hoja de registro donde se tengan el nombre, la serie, fecha
de compra, costo, localización, cambios. Aquí también deben constar los detalles de
mantenimiento y reparación.
Cuando hablamos de mantenimiento correctivo, es aquel que se efectúa una vez las
máquinas y equipos han fallado. Generalmente el mantenimiento correctivo debe
hacerse a aquellas piezas a las que son difíciles de predecir el momento en que se
puede presentar una falla.
Paralelamente a lo anterior están las inspecciones sistemáticas o mantenimiento

preventivo, con ellas se persigue descubrir que algo está fallando o esta por
presentarse una falla, estas se realizan a intervalos de tiempo y en los sitios que son
mas propensos a las fallas.
Se han clasificado los equipos en tres grupos diferentes para las inspecciones.
o Clase A: son aquellos cuyas interrupciones son costosas para la producción ya

que acarrean un alto costo de reparación y de tiempo, aparte de los costos de
repuestos y mano de obra.
o Clase B: producen pequeñas perdidas a la producción pero los costos
mecánicos son elevados.
o Clase C: equipos de bajo costo sin vinculación con la producción.
Todo lo anterior creo que es suficiente para poder entender que la eficiencia y la
competitividad no solo tienen que ver con movimientos contables y financieros sino
con un cuidadoso manejo del desperdicio de tiempo y trabajo como fruto de
accidentes y mantenimiento.
7. MEDIO AMBIENTE EN EL MANTENIMIENTO

Un área en el que resulta crucial la orientación hacia la producción más limpia, es el
mantenimiento, actividad que tiene por objetivo asegurar que la operación de una
instalación o de una unidad (maquina o equipo) se conserve en las condiciones que se
encontraba al iniciar su operación. Cualquier condición por debajo de este estándar
puede implicar perdidas asociadas a impactos ambientales tales como contaminación
y uso innecesario de recursos naturales (energía, agua, materia primas).
7.1 Influencia Del Mantenimiento En El Desempeño Ambiental
Inicialmente es importante aclarar que el buen o mal desempeño ambiental de una
empresa (es decir, el cumplimiento de normas ambientales, el grado en que
contamina, las pérdidas de materia prima, entre otros), es consecuencia del nivel de
eficiencia de su gestión ambiental (es decir, el direccionamiento y las decisiones que
tome la empresa desde el punto de vista ambiental).
La relación que existe entre el mantenimiento, la gestión ambiental y el desempeño

ambiental se presenta a continuación a través de un ejemplo que considera una
bomba que puede ser usada para el transporte de aceite o sustancias químicas.
Una "fuga de diseño" para una bomba corresponde a la cantidad de aceite o de

sustancia química que puede perderse en condiciones normales de operación según
especificaciones de diseño del fabricante. Esta pérdida se debe considerar entonces
como la menor pérdida posible de la bomba. En este caso un buen desempeño se
logra cuando a través del mantenimiento se evita que hayan pérdidas en cantidad
superior a la fuga del diseño.
Una bomba con "fuga" (es decir aquella cuyas pérdidas son superiores a la fuga del
diseño) puede presentar pérdidas ocho veces superiores a esta cantidad. Una bomba
que "falla" puede perder esta cantidad de material en un solo día y, además, es
posible que contamine el suelo a su alrededor, sobrecargue las instalaciones de
tratamiento de agua residual, exija el uso de absorbentes de limpieza y equipo
protector, genere incendios o explosiones e incluso llegue a afectar la integridad física
del personal operativo. En estos casos son evidentes la deficiencias en el desempeño
ambiental por falta de mantenimiento.
Ahora bien, el tipo de mantenimiento que decida aplicar la empresa implica asumir
diferentes niveles de riesgo:
Si la bomba recibe mantenimiento correctivo, ésta puede arreglase cuando deje de

funcionar o cuando explote el sello, lo cual implica asumir un alto riesgo.
Si la bomba recibe mantenimiento bajo condiciones, esta se inspeccionará con
regularidad y se arreglará cuando existan indicios de fuga (olores, medición de
compuestos orgánicos volátiles, goteos), cuando aumente el nivel de ruido o vibración
o cuando la capacidad de la bomba comience a disminuir.
Si la bomba recibe mantenimiento preventivo, se realizara la rutina de mantenimiento

programado: que puede consistir en lubricación, limpieza y cambio de empaques.
Se puede apreciar como la importancia que se le de a la gestión ambiental al interior
de la empresa puede ser determinante a la hora de decidir sobre el tipo de
mantenimiento más apropiado, lo cual tiene directa relación con el desempeño
ambiental que se obtenga.
7.2 El Programa De Mantenimiento Como Herramienta De Producción Más Limpia.
Los programas de mantenimiento estrictos, que hacen hincapié en la corrección y la

prevención, puede reducir la cantidad de residuos generados por las fallas del equipo.
Dichos programas ayudan a localizar las posibles fuentes de liberación de los
desperdicios y a corregir el problema antes de que se pierda materiales y energía. Los
buenos programas de mantenimiento son importantes, ya que los beneficios del
mejor programa de producción más limpia pueden perderse debido a una sola fuga o
falla de un equipo.
Para que el programa de mantenimiento sea eficaz, este debe partir del estudio de
cada paso operativo del proceso de producción y presta especial atención a los
equipos que tienden a fallar con mayor frecuencia y/o cuyas fallas implica pérdidas
importantes de producción, contaminación o afectación humana. Adicionalmente un
buen programa de mantenimiento debería incluir el rastreo de los costos de
mantenimiento para la toma de decisiones.
Una vez establecidos los procedimientos adecuados de mantenimiento, estos deben

documentarse con todo cuidado e incluirse en los programas de capacitación de
empleados. De hecho, un programa de capacitación completo es un elemento esencial
en un programa de producción más limpia.
Debe llevarse un programa estricto y un registro de todas las actividades de

mantenimiento. Existe una gran variedad de proveedores de herramientas
informáticas para el seguimiento al mantenimiento, las cuales son pertinentes en la
medida de que la empresa sea de mayor tamaño.
7.3 Residuos Relacionados Con El Mantenimiento.

Casi todas las fuentes de residuos en un proceso productivo se relacionan de una u
otra forma con el mantenimiento. Los residuos relacionados con el mantenimiento
pueden agruparse en dos categorías las cuales deberían tenerse en cuenta en un
programa de producción más limpia:
Residuos que se evitan gracias al mantenimiento. Como se indicó anteriormente todo

producto genera una cantidad mínima de residuos durante su fabricación, lo cual está
previsto en el diseño del proceso. Desde el punto de vista ambiental, con el
mantenimiento se busca evitar que se generen residuos por fallas en equipos o
instalaciones.
Residuos que se generan por el mantenimiento. Aunque es claro que un programa de

mantenimiento enmarcado dentro de un programa de producción más limpia tiene
por objetivo minimizar la generación de residuos, no se deben olvidar los residuos
generados durante las actividades de mantenimiento, los cuales pueden llegar a ser
significativos desde el punto de vista de cantidad y peligrosidad. Aquí los residuos se
pueden considerar de dos tipos:
Aquellos que hacen parte del proceso en el momento del mantenimiento. Incluyen las
materia primas sin reaccionar; las impurezas y los productos que se acumulan en
líneas, tanques o equipo; los materiales auxiliares agotados (catalizadores, aceites,
solventes, entre otros) y los materiales de proceso que se purgan de los recipientes y
líneas durante los paros o encendidos planeados.
Aquellos que se utilizan para las tareas de mantenimiento y que no hacen parte del
proceso: incluyen los agentes limpiadores (ácidos, solventes), materiales para la
remoción de pinturas y recubrimientos, empaques usados, empaques de válvulas,
empaques del equipo, ropa de protección personal, pinturas residuales, solventes,
tuberías viejas, equipo y aislamiento.
7.4 Características De Los Residuos Generados Por El Mantenimiento

Como puede observarse en la sección anterior, los residuos relacionados con el
mantenimiento tienen un número importante de características que deben
reconocerse en un programa de producción más limpia. Estos residuos tienden a ser
uno de los siguientes tipos:
7.4.1 Intermitentes: los residuos de mantenimiento se generan a intervalos

irregulares. Por ejemplo, cuando se purgan los enjuagues contaminados en un
mantenimiento programado de los tanques de tratamiento de procesos de
galvanotecnia (limpieza o recubrimiento de superficies), se generan residuos en
cantidades muy superiores a las condiciones de operación normal. Estas descargan
pueden someter a un esfuerzo importante las operaciones de tratamiento,
almacenamiento, reutilización y disposición de residuos y por tanto se debe tener
especial cuidado durante su gestión.
7.4.2 Variables: una serie de factores afecta la cantidad y la composición de los

residuos generados por el mantenimiento. Entre ellos se encuentra la antigüedad del
equipo, el tiempo transcurrido desde el último mantenimiento, o el nivel de
mantenimiento necesario. En algunos casos, los procedimientos de estimación para
estas descargas son limitados o no existen. Sin embargo un programa de manejo de
residuos debe estar preparado para atender estos residuos.
7.4.3 Peligrosos: muchos solventes, ácidos y materiales de alta resistencia o alta

temperatura se utilizan durante el mantenimiento o se generan del proceso durante la
parada para el mantenimiento. Estos materiales suelen generarse, cuando una parte o
toda la producción se detienen y personal de planta se ocupa de actividades de
mantenimiento. Es durante este período que aumenta el potencial de exposición a
condiciones peligrosas y por tanto se debe hacer énfasis en los procedimientos de
seguridad y atención de emergencias con sustancias peligrosas.
Estos residuos son todavía más difíciles de manejar si no se ha planeado su gestión de

antemano, como por ejemplo en el caso de derrames, perturbaciones, fugas, fallas de
equipos o paros imprevistos. en estas condiciones es importante que se tome en
cuenta dentro de la planificación ambiental la contaminación adicional que resulta de
los incendios, derrames o explosiones.
7.5 Residuos De Mantenimiento Y Normatividad Ambiental

Todos los residuos de mantenimiento deben manejarse de acuerdo con los requisitos
previstos en la normatividad ambiental nacional, entre la que cabe resaltar la
normatividad que se contempla sobre vertimientos líquidos, emisiones atmosféricas,
residuos sólidos urbanos y residuos peligrosos o especiales.
Cualquier falla en equipos o instalaciones debida a la falta de mantenimiento puede
traer como consecuencia incumplimiento en la normatividad ambiental. Por ejemplo
la falla del control de flujo de una bomba utilizada captación de agua de un cuerpo de
agua puede significar el incumplimiento del permiso de concesión al exceder el
consumo o al reportar datos inexactos a la autoridad ambiental; una fuga continua de
una sustancia corrosiva puede alcanzar los drenajes de agua residual, provocando
incumplimiento en algunos de los parámetros exigidos por la autoridad ambiental en
materia de vertimiento.
Los residuos generados por el mantenimiento también deben ser motivo de atención
desde el punto de vista de cumplimiento legal. una inadecuada clasificación y
separación de residuos puede traer como consecuencia sanciones por la disposición
de residuos peligrosos o escombros en forma incontrolada o en sitios no autorizados
para tal fin.
En la medida en que el personal de mantenimiento se capacite sobre aspectos

relacionados con la seguridad y el medio ambiente, se volverá cada vez más sensible
hacia oportunidades de producción más limpia. los crecientes requisitos
reglamentarios provocan cambios en los procedimientos de mantenimiento de una
serie de actividades como pueden ser la limpieza de equipo, el uso de solventes, los
procedimientos de inspección, la clasificación del deshecho y la capacitación. por
ejemplo, la normatividad exige que el manejo de los aceites usados generados
durante las actividades de mantenimiento las empresas los almacenen
apropiadamente, los entreguen a empresas autorizadas y los cuantifiquen, registren y
notifiquen a la autoridad ambiental. Otro ejemplo es la normatividad sobre emisiones
atmosféricas en fuentes fijas puntuales, que ha conducido a una mayor necesidad de
control en la eficiencia en la combustión de las calderas y hornos y por-tanto mayor
exigencia en la operación de mantenimiento y en el entrenamiento necesario.
En general toda empresa de estar informada y actualizada sobre los requisitos

ambientales legales que le aplican. a su vez los responsables de la gestión ambiental y
del mantenimiento debe identificar que situaciones (ya sea por acción u omisión)
pueden conducir a situaciones de incumplimiento legal con el fin de planificar el
control apropiado.
o Factores más importantes

Para asegurar que la prevención tenga efecto, todas las acciones (técnicas,
organizativas y económicas) deben haber sido tomadas y documentadas; los procesos
estar bajo control y las personas posen los conocimientos y el entrenamiento
necesario para ejecutar las acciones establecidas (Competencia). Los factores causales
más importantes identificados que pueden propiciar la ocurrencia de impacto
ambiental desde el mantenimiento son:
 Errores humanos.
 La ausencia de mantenimiento por no tener cronogramas, condiciones de
mantenimiento.
 La aplicación de políticas de mantenimiento incorrectas, no se incluye el
seguimiento y el registro.
 Los procesos de mantenimiento no controlados.
8. ÉTICA PROFESIONAL EN EL MANTENIMIENTO

8.1 Ética
La ética profesional en la actualidad exige que las empresas entablen mecanismos de
desarrollo, implementación y seguimiento que velen por las conductas de los
empleados, profesionales y sus procesos. Por tal motivo, la responsabilidad que tienen
las empresas en la ética es de inmensa importancia en el bienestar y desarrollo del
clima organizacional y de colaborar en el impacto de la ética que se fomenta en las
sociedades.
Debido a las responsabilidades y necesidades de las empresas en busca de un

mantenimiento adecuado para su maquinaria industrial en el tema de la ética se
proyecta en esta investigación el estudio de una norma de gestión ética que es
auditable y certificable. Esto lleva a las empresas a un reproceso en la
implementación de normas para cumplir con una serie de requerimientos que se
deben aplicar al correcto mantenimiento.
8.2 Características de la ética profesional

8.2.1 Máximo desempeño laboral: es importante que todo empleado sea capaz de
actuar de manera correcta, aunque no esté siendo supervisado por sus superiores al
cumplir su labor de mantenimiento. Si se le asigna una labor, debe finalizarla sin
esperar a que su jefe lo presione para que lo haga.
8.2.2 Honestidad: La honestidad es uno de los deberes éticos más importantes en el

mundo laboral. Un empleado honesto ayuda a su jefe a tomar decisiones más
acertadas con respecto al adecuado mantenimiento de la industria. Por ejemplo, si el
empleado cometió un error y decide no comentarlo a nadie, su supervisor no podrá
actuar para corregir la falla que se ha producido.
8.2.3 Correcta utilización de fondos empresariales: Una de las mayores pruebas éticas
para un empleado se da cuando se le asigna la labor de realizar una transacción
monetaria ya sea en la compra de repuestos para el mantenimiento de maquinaria o
sustitución de dicha maquinaria dentro de una empresa, en la que este sabe que
puede malversar fondos sin ser atrapado. Mantener la compostura moral y utilizar el
dinero solo para lo que la empresa le asigna es el deber moral de todo empleado.
8.3 Mantenimiento En Máquinas Industriales

El mantenimiento industrial en equipos y máquinas es una actividad que surgió
durante la revolución industrial, la cual involucra asegurar la correcta operación y
funcionamiento de los equipos y las máquinas presentes en una instalación
productiva, así como también garantizar el buen estado de los mismos y su
funcionamiento continuo.
Para la época en la que comenzó a hablarse del mantenimiento industrial, las

actividades relacionadas a dicho término eran principalmente actividades de
reparación de los equipos y máquinas una vez que estos sufrían algún tipo de desgaste
extremo, ruptura o falla que impedía su correcto funcionamiento o incluso provocaba
una parada no deseada de la producción, por lo que se consideraban actividades de
urgencia.
Sin embargo, con el pasar de los años, los estadounidenses se dieron cuenta de que
tales prácticas generalmente resultaban en pérdidas, por lo que introdujeron un
nuevo tipo de mantenimiento que buscaba reducir la necesidad de las acciones de
emergencia relacionadas con el mantenimiento industrial, alargando así la vida útil de
las máquinas y los equipos, además de asegurar la continuidad de la producción. Este
tipo de mantenimiento se conoce como mantenimiento preventivo y básicamente
consiste en “reparar” antes de que el fallo se presente, realizando una serie de
acciones con una regularidad determinada con base científica.
En la actualidad, gracias al desarrollo de nuevas tecnologías, el uso de diferentes

técnicas de inspección para el mantenimiento industrial de equipos y máquinas es
algo común.
Actualmente, muchas organizaciones están tomando una nueva concepción sobre el

mantenimiento, y siguiendo a los japoneses y su mantenimiento de primer nivel con
un alto profesionalismo basado en éticas profesionales, buscan crear una cultura de
mantenimiento enfocado a aumentar la productividad con lo que se conoce como el
mantenimiento productivo total o TPM por sus siglas en inglés. Este nuevo concepto
de mantenimiento industrial para equipos y máquinas busca involucrar a todo el
personal mediante pequeñas tareas de mantenimiento siempre que pueda asegurarse
un fluido intercambio de la información entre los involucrados y la alta gerencia para
así facilitar la toma de decisiones necesarias.
8.4 Tipos de mantenimiento y la ética aplicada a ellos:

• Mantenimiento correctivo: involucra todas las actividades de reparación realizadas
en el momento de presentarse la falla. Estas pueden tratarse desde un simple ajuste
de las piezas en cuestión, hasta el reemplazo de las piezas más críticas o el reemplazo
del equipo o máquina por completo. Dicho esto, está claro que este tipo de
mantenimiento es conveniente sólo en sistemas donde no se pueden predecir las
fallas fácilmente como son los electrónicos, o en aquellos equipos o máquinas donde
el reemplazo de los mismos o algunas partes no es represente un problema mayor
siempre tomando en cuenta aspectos profesionales y éticos a la hora de asumir que
repuesto necesita ser cambiado.
• Mantenimiento preventivo: involucra actividades programadas tales como

inspecciones periódicas, reposición y sustitución de fluidos, pruebas y reparaciones
con la intención de reducir la frecuencia de las fallas y garantizar la continuidad de la
producción. La programación de estas actividades se basa principalmente en las
recomendaciones de los fabricantes, por lo que muchas veces las tareas se de
mantenimiento industrial se realizan en momentos en los que aún no son necesarias
desde un punto de vista ético, generando reemplazos innecesarios, altos costes por
stock de repuestos y por necesidad de mano de obra, entre otros.
• Mantenimiento predictivo: involucra actividades de monitoreo y diagnóstico de las

condiciones operacionales de los equipos y las máquinas con un nivel ético a la hora
de realizar dichas actividades. Es por esto que los especialistas en este tipo de
mantenimiento industrial son considerados los doctores de los equipos y las
máquinas, ya que se encargan de realizar los estudios que permitirán diagnosticar
cualquier anomalía operacional y así tomar las medidas respectivas ante la presencia
de algún síntoma de falla. Algunas de las técnicas de mantenimiento predictivo más
usadas son: análisis de vibraciones, análisis de aceite, termografía infrarroja y
ultrasonidos.
• Mantenimiento productivo total: involucra una serie de tareas pequeñas y simples

de realizar para cualquier miembro de la organización, entre las que se pueden
mencionar la inspección visual, limpieza, verificación de fluidos, reemplazo de
pequeñas partes, entre otras. Lo más importante en este caso es que todo el personal
participe y que la información sobre las tareas realizadas sea transmitida de forma
correcta.
Por otro lado, es importante conocer tres conceptos derivados del estudio del
mantenimiento industrial en equipos y máquinas y sus diferentes tipos donde se
puede definir los aspectos éticos que involucran dichas actividades de mantenimiento.
Estos son:
Aspectos éticos en el mantenimiento
• Fiabilidad: probabilidad de que el equipo o la máquina opere correctamente
durante un período determinado de tiempo siempre con ética profesional a la hora de
tomar datos que conlleven a probabilidades correctas.
• Mantenibilidad: capacidad de un equipo o máquina de ser llevado a su

funcionamiento regular mediante las tareas de mantenimiento necesarias desde un
punto de vista ético profesional siempre con la adecuada implementación de servicios
que conlleven a que diariamente esté funcionando el equipo o máquina.
• Disponibilidad: probabilidad de que el equipo o la máquina este en servicio o presto

para operar cuando sea requerido, la decisión de poner un equipo o maquinaria en
servicio debe tener un punto de vista ético profesional debido a que implica muchos
aspectos dentro de la producción de dicha empresa y con esto conlleve perdidas de
capital.
El comportamiento de un profesional que realiza mantenimiento siempre debe ser en

beneficio de la empresa en la que trabaja y para la cual realiza mantenimiento en sus
maquinarias, pero es incorrecto éticamente tomar decisiones arbitrarias que puedan
perjudicar de manera negativa a otras personas o a la empresa en si, por el simple
hecho de que la empresa pueda tener beneficios adicionales, a su vez, esta evaluación
moral de lo que puede ocurrir debe ser hecha tomando en cuenta principios básicos
éticos, como la honestidad, la justicia y la igualdad, estos muy importantes
.
No es necesario tener a los mejores técnicos con altos niveles de conocimientos,
creando planes de mantenimiento preventivo, correctivo o predictivo si al final no hay
una buena comunicación y un buen trabajo en equipo entre los diferentes
departamentos que conforman la organización para asegurar una correcta ejecución
de dichos planes ni con valores que permitan la honestidad de dichas actividades que
se realizan en conjunto. Para que el mantenimiento industrial en equipos y máquinas
sea efectivo, debe formar parte de una ética profesional a la hora de asumir
responsabilidades de dichas tareas.
La ética profesional pretende regular las actividades que se realizan en el marco del
mantenimiento de equipos industriales, tomando en cuenta siempre lo que se debe
realizar correctamente y desechando las actividades que no tengan relación al
mantenimiento. Hoy en día la sociedad exige nuestras actividades realizadas en
mantenimiento diarias tengan como directriz principal la moral y la ética.
9. NORMATIVA PARA FABRICACIÓN, CIMENTACIÓN Y MONTAJE DE MAQUINARIA
9.1 Requisitos De Una Buena Cimentación.

Deberá cumplir tres requisitos fundamentales:
9.1.1 El nivel de la cimentación deberá estar a una profundidad tal que se encuentre
libre del peligro de heladas, cambios de volumen del suelo, capa freática, excavaciones
posteriores, etc.
9.1.2 Tendrá unas dimensiones tales que no superen la estabilidad o capacidad
portante
del suelo.
9.1.3 No deberá producir un asiento en el terreno que no sea absorbible por la
estructura. Muchos suelos, fundamentalmente los que tienen arcillas expansivas,
varían mucho de volumen según su contenido de humedad. Dichos suelos deberán
evitarse o recurrir a unas cimentaciones más profundas que apoyen en terrenos más
estables.
Otras veces, sin llegar al caso anterior, las alternancias de estaciones secas y húmedas
o la proximidad de árboles caducifolios con riego o la rotura de conducciones de agua
generan hinchamiento del suelo que puede producir el fallo de la estructura. Por ello
conviene alejar la cimentación de todas las causas citadas como medida de
precaución. También es importante la existencia de cimentaciones colindantes.
Deberán estar,
si es posible, a la misma profundidad. En el caso de tener que profundizar más
deberán tomarse las precauciones necesarias y tener el mínimo tiempo posible
descubierto la excavación para producir la menor variación en el contenido de
humedad del suelo. Siempre es preferible alejar lo más posible las cimentaciones de
construcciones contiguas.
9.2 Exploración Del Terreno

La exploración del terreno es necesaria para proporcionar al ingeniero proyectista
datos sobre:
9.2.1 La profundidad de la capa freática.
9.2.2 Las diferentes capas del terreno conociendo su inclinación, espesor y
características mecánicas (compresión simple, ensayo triaxial, etc.) y químicas
(sulfatos, carbonatos, etc.).
9.2.3 Muestras del suelo para conocer otras características mecánicas y la capacidad
de asientos sobre suelos inalterados.
El número y profundidad de las tomas a realizar, bien mediante excavaciones o mucho
más frecuente mediante sondeos mecánicos, se especifica en el documento DBSE-C
del vigente Código Técnico.
9.3 Investigación Del Subsuelo

Investigación de las colindancias Deberán investigarse el tipo y las condiciones de
cimentación de las construcciones colindantes en cuanto a estabilidad, hundimientos,
emersiones, agrietamientos del suelo y desplomes, y tomarse en cuenta en el diseño y
construcción de la cimentación en proyecto. Asimismo, se investigarán la localización y
las características de las obras subterráneas cercanas, existentes o proyectadas,
pertenecientes a la red de transporte colectivo, de drenaje y de otros servicios
públicos, con objeto de verificar que la construcción no cause daños a tales
instalaciones ni sea afectada por ellas.
Reconocimiento del sitio, para fines se divide en tres zonas con las siguientes
características generales:
9.3.1 Zona I. Lomas, formadas por rocas o suelos generalmente firmes que fueron
depositados fuera del ambiente lacustre, pero en los que pueden existir,
superficialmente o intercalados, depósitos arenosos en estado suelto o cohesivos
relativamente blandos. En esta zona, es frecuente la presencia de oquedades en rocas,
de cavernas y túneles excavados en suelos para explotar minas de arena y de rellenos
artificiales no controlados;
9.3.2 Zona II. Transición, en la que los depósitos profundos se encuentran a 20 m de
profundidad, o menos, y que está constituida predominantemente por estratos
arenosos y limo arenosos intercalados con capas de arcilla lacustre; el espesor de
éstas es variable entre decenas de centímetros y pocos metros;
9.3.3 Zona III. Lacustre, integrada por potentes depósitos de arcilla altamente
compresibles, separados por capas arenosas con contenido diverso de limo o arcilla.
Estas capas arenosas son en general medianamente compactas a muy compactas y de
espesor variable de centímetros a varios metros. Los depósitos lacustres suelen estar
cubiertos superficialmente por suelos aluviales, materiales desecados y rellenos
artificiales; el espesor de este conjunto puede ser superior a 50 m.
La investigación del
subsuelo del sitio mediante
exploración de campo y
pruebas de laboratorio se
apoyará en el conocimiento
geológico e histórico
general y local que se tenga
de la zona de interés y
deberá ser suficiente para
definir de manera confiable
los parámetros de diseño
de la cimentación y la
variación de los mismos en
el predio.
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 Herrera Castiblanco, F. A. (2017). Manual para diseño de cimentaciones para equipos

vibratorios.

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TEXTO PARALELO DEL CURSO DE MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE EQUIPO

1. GENERALIDADES SOBRE EL MANTENIMIENTO

1.2 Tipos de mantenimiento industrial

1.3 Mantenimiento correctivo

1.5 Mantenimiento predictivo

1.6 Mantenimiento planificado

1.7 Mantenimiento bajo condición

1.8 Mantenimiento activo

1.9 Mantenimiento correctivo inmediato

 Delimitar el contexto operativo, las funciones y los estándares de desempeño deseados

1.10.1 El contexto de operaciones y de funciones

1.11 Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM2)

 ¿Cuáles son las funciones y estándares de rendimiento asociados al activo en su actual

1.11.1 Ventajas que se logran al aplicar RCM2

 Ayuda a cumplir con las expectativas crecientes de las organizaciones y de la sociedad.

1.12 Mantenimiento productivo total (TPM)

El objetivo de este mantenimiento es que la maquinaria utilizada no presente fallas,

1.13 Índole del problema del mantenimiento

En la curva costo-falla-mantenimiento de la figura 1, se puede observar que entre los fallos

En muchos casos el departamento de mantenimiento no aplica las mejores técnicas, ni desde el

El departamento de mantenimiento, por otro lado, no planifica sus intervenciones. En la mayor

1.14 Eficiencia del mantenimiento

 Para el área de operaciones, si el mantenimiento es aplicado de manera correcta este

 Mantenimiento preventivo a causa de una falla

1.15.1 Mantenimiento preventivo a causa de una falla

1.15.2 Empleo de personal de servicio externo o interno

1.15.3 Reparación o reposición

 Que el equipo actual permanezca en un estado de operación aceptable

1.15.4 Existencia de repuestos

1.15.5 Control de asignación de tareas de mantenimiento

Retomando el tema de la utilización de servicios externos de mantenimiento o tercerización, esto

Se puede utilizar también el método “boleta de tarea de mantenimiento” el cual básicamente

1.16 Atribuciones inherentes del mantenimiento

Como ya se ha mencionado anteriormente, el objetivo del mantenimiento es que los equipos se

 Verificar la calidad de fabricación del equipo e instalaciones para evitar deterioros

1.17 Funciones específicas del mantenimiento

Se pueden especificar tres como las funciones específicas del mantenimiento:

1.17.1 Mantenimiento de falla

Para este tipo de mantenimiento se ha establecido un método estadístico con el cual se ha

1.17.2 Mantenimiento preventivo

 Se debe de verificar el lugar de trabajo, comprobar el estado de los equipos para

El método de visitas debe de realizarse dividiendo el trabajo de la siguiente manera:

 Acortar al máximo el tiempo que tome cada visita

1.17.4 Lubricación periódica

 Características del lubricante (densidad, viscosidad, índice de goteo, etc.)

Si la frecuencia de lubricación son múltiplos de las frecuencias mencionadas, se colocará dentro de

Limpieza de máquinas: la limpieza externa o superficial la realizará el operario de la máquina

1.17.6 Limpieza de instalaciones

1.17.7 Señalización y acondicionamiento cromático

Básicamente esto se trata de la señalización de espacios peatonales, áreas peligrosas o de riesgo,

1.18 Funciones secundarias del mantenimiento

1.18.1 Transportes internos

1.18.3 Existencia de repuestos y materiales

Para mantener un mejor control y eficiencia en cuanto a la existencia de materiales en bodegas

1.19 Responsabilidad del departamento de mantenimiento con el la dirección y producción

2.1 Máquinas recíprocas

2.2 Máquinas rotatorias

2.3 Máquinas de impacto

2.4 Equipos especiales

Existen máquinas que pueden transmitir un conjunto de vibraciones hasta la base en

Los tipos de suelos que pueden encontrarse son:

 Homogéneo, con todas sus propiedades uniformes

2.6 Análisis de cargas