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Harley-Davidson “Una historia de éxito” Dr. Javier Pérez Juárez

Harley-Davidson “Una historia de éxito”

Harley-Davidson “Una historia de éxito” Dr. Javier Pérez Juárez

Dr. Javier Pérez Juárez

En la década de 1960 Harley-Davidson tenía el 50% del mercado de motocicletas con su

En la década de 1960 Harley-Davidson tenía el 50% del mercado de motocicletas con su modelo American Cruiser. La moto rugía en los semáforos y era la favorita de los trabajadores de oficina y de las pandillas de motociclistas. Para las siguiente década, los japoneses cambiaron la idea que se tenía de la motocicleta con anuncios que decían: “Con una Honda encuentras a la mejor gente”. Los japoneses crearon un enorme mercado para las motos pequeñas, y también arremetieron en el territorio de las grandes motos en donde dominaba Harley-Davidson, reduciendo sus precios para incrementar la participación de mercado. Avanzaron sin piedad en la penetración del mercado y con gusto hubieran sacado a Harley-Davidson de la competencia. Diez años después, las enormes motos de Harley Davidson se quedaron solamente con el 3.8% del mercado de motocicletas. A principios de 1980, el CEO de Harley Davidson, Vaughn Beals, y otros ejecutivos, compraron la compañía para ver si podían levantarla. El reto era enorme. No solamente Harley tenía una parte casi inexistente del mercado, sino que también los distribuidores y los clientes estaban molestos por el pésimo servicio y lo mal hecho de sus aparatos. La mala imagen no era obra de la casualidad. Los motores vibraban fuertemente, las motos eran inestables y los tanques goteaban. La mitad de las motos que salían de la línea de ensamble necesitaban ser reparadas. Una de las razones por la cual la calidad era pésima eran las malas relaciones con los trabajadores. Mano de obra y administración eran hostiles uno con el otro. Las quejas de los obreros y el ausentismo se incrementaban continuamente. La dirección se sentía con suerte el día que una motocicleta salía de la línea de ensamble sin defectos. Una de las primeras cosas que el presidente Vaughn Beals hizo fue sorprendente. Él mismo y otros ejecutivos de primera línea visitaron las fábricas de motocicletas japonesas para ver lo que podían aprender. Descubrieron que el verdadero secreto del éxito de los japoneses no era la tecnología, sino una organización inteligente y empleados altamente motivados. A su regreso, el CEO identificó dos problemas de inmediato: tensión entre la administración y los obreros, y pésima calidad. Era necesario también tomar acción

Dr. Javier Pérez Juárez

para dos problemas de largo plazo: la competencia despiadada de los japoneses y las malas

para dos problemas de largo plazo: la competencia despiadada de los japoneses y las malas relaciones con los consumidores. Vaughn Beals tuvo la visión de que Harley-Davidson podría producir motocicletas de alta calidad a un precio competitivo. Debido a que las mejoras a futuro dependían de la cooperación de los empleados, por ahí fue donde Beals empezó. Lo primero que implantó fue una política de puertas abiertas. Eso política le permitió a los trabajadores ventilar sus diferencias y para el directivo fue un perfecto aprendizaje de los problemas subyacentes. Su meta era desarrollar unas relaciones más participativas, menos jerárquicas y menos adversas a los trabajadores. Otras iniciativas incluyeron el acuerdo de poner una etiqueta del sindicato en todas las motos. La administración compartió luego voluntariamente información financiera con los líderes del sindicato. Directivos y supervisores fueron entrenados para tratar a los trabajadores de forma humana y considerada. Además, un programa de relaciones humanas fue instituido, el cuál incluía un sistema de revisión de pares, un programa de reembolso de colegiaturas, un fondo de ahorro, oportunidades de entretenimiento en áreas diferentes a las del trabajador, asistencia para encontrar empleo para los que dejaran la fábrica, una fuerza de tarea para mejorar la seguridad industrial y programas de asistencia a los empleados para ayudarlos a resolver problemas familiares o personales. Estos programas tuvieron un enorme impacto en la cultura de Harley. El sistema de revisión de pares, por ejemplo, creó una fuerte orientación hacia el trabajo en equipo. Otro cambio fue el de abandonar la tradicional jerarquía vertical, y por lo tanto dar a cada empleado un sentido de propiedad al llevar a cabo una operación eficiente. Cada planta fue dividida en cuatro o siete áreas teniendo cada área la responsabilidad de todo en cuanto ahí ocurriera. Los empleos de staff fueron abolidos. Si llegaban a necesitarse funciones de staff, eran realizadas por el personal de cada área. Los empleados de cada área determinaban la mejor manera de llevar a cabo su propio trabajo. Así como las descripciones de puestos, y los volúmenes óptimos de producción. Este sistema se aplicaba tanto a los obreros de producción como a los vendedores.

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Como medida adicional se hicieron modificaciones al organigrama haciéndolo más plano eliminando niveles innecesarios. Se

Como medida adicional se hicieron modificaciones al organigrama haciéndolo más plano eliminando niveles innecesarios. Se implementaron igualmente círculos de calidad, los cuales fueron una fuente de ideas desde las bases para incrementar la eficiencia. Los círculos de calidad se convirtieron en un factor importante para derrumbar las barreras entre trabajadores y supervisores. Para resolver los problemas de calidad, los directivos buscaron la ayuda de los empleados instalando un sistema de inventarios ‘just in time’ y técnicas de procesos estadísticos de control. El sistema just in time significaba que la materia prima llegaba según era necesitada para el ensamble de las motocicletas. Este sistema produjo enormes ahorros en inventarios. La coordinación de los empleados con los proveedores y con los distribuidores mejoró tanto, que el inventario de fábrica y las existencias de distribuidores fueron eliminados. El proceso de control estadístico es una forma sistemática para monitorear la calidad y efectuar las correcciones de inmediato. Harley-Davidson gradualmente invirtió en nueva tecnología del tipo robótico y de computadoras para asistir el diseño de las motocicletas en la manufactura. Como resultado, los distribuidores aseguraron que la calidad se había incrementado en un 100%. Tenían pocas reclamaciones de garantía y las refacciones se encontraban con facilidad. Harley Davidson también había mejorado la eficiencia. Los costos de inventario bajaron, el punto de equilibrio quedó más bajo y se vendían motocicletas de calidad a precios más bajos. Para detener la furia de la competencia japonesa, Beals recibió ayuda del gobierno de los Estados Unidos. La administración del presidente Reagan demostró que los japoneses estaban vendiendo en los Estados Unidos las motos que tenía en exceso a precio de dumping (precio por debajo del costo), y respondió con un arancel por cinco años sobre las motocicletas de gran tamaño. Esto le dio a Harley un respiro temporal. Las relaciones con los clientes fueron restablecidas con visitas personales de Beals y su equipo directivo a los ralleys de motocicletas y a las reuniones de propietarios de motocicletas Harley. Los directivos de ventas llevaban un camión lleno de motocicletas para demostración, y a diferencia de los directivos de antaño que asistían en limusinas negras y con traje y corbata, Beals llegaba en su propia

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motocicleta Harley-Davidson Electra Glide de 1,340 cc. Sus jeans y su chamarra de cuero negro

motocicleta Harley-Davidson Electra Glide de 1,340 cc. Sus jeans y su chamarra de cuero negro ayudaron a construir la relación con los clientes. La calidad mejorada dramáticamente por Harley-Davidson ayudó también a mejorar las relaciones tanto con los distribuidores como con los clientes. Adicionalmente, la compañía formó un grupo de propietarios de motocicletas Harley que con el tiempo ha llegado a tener más de 75,000 miembros para patrocinar paseos y actividades para los clientes. Harley ha vuelto a tener utilidades y ha recuperado el 37% del mercado de motos grandes. También se ha vuelto innovadora con nuevos diseños de productos. Ha logrado nuevos diseños con la “ingeniería simultánea” por medio de la cual se realiza el trabajo de ingeniería y manufactura al mismo tiempo. Esto asegura que los componentes sean satisfactorios para el cliente, pero también más simples y menos caros de producir. Aún cuando Harley ha experimentado una recuperación milagrosa el futuro no es tan brillante. La recuperación de Harley llevó al CEO Beals a pedir una eliminación anticipada de aranceles para las motocicletas japonesas. Esto fue un paso excelente de relaciones públicas y demostró que Harley podía sobrevivir por sí misma, sin embargo los japoneses se han propuesto tratar de dominar otra vez el mercado de motos grandes. Pero las noticias realmente malas provienen de la contracción del mercado. El registro de las motos grandes se ha reducido en un 25% desde 1983. Harley ha respondido con la estrategia de diversificación. Beals ha conducido a la empresa hacia áreas no relacionadas con las motocicletas, tales como la manufactura de motores para cohetes auto dirigidos y cajones para escudos de artillería. Espera que esto compense la contracción gradual del mercado de motos grandes. En otra jugada Beals trató de ganar sinergia al adquirir Hollyday Rambler Corporation, una empresa que fabrica casas rodantes de lujo. “Construye juguetes grandes para gente grande”, dice Beals, que es exactamente lo que Harley hace, por lo que espera buenos resultados en ese mercado.

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1. De acuerdo a los conocimientos que tienes de administración, identifica por lo menos tres

1. De acuerdo a los conocimientos que tienes de administración, identifica por lo menos tres aspectos importantes que son la base de los problemas de la empresa.

2. Los nuevos dueños de la empresa quieren levantarla y te piden tu consejo. Proporciona tres recomendaciones para levantar la empresa y volverla competitiva.

3. ¿Cómo explicas el éxito en la recuperación de Harley Davidson? Enumera en orden de importancia las tres estrategias principales que salvaron la compañía.

4. ¿Qué problemas tendrá en el futuro Harley Davidson? ¿Qué recomendaciones podrías hacerle a Beals para el futuro de la empresa?

Dr. Javier Pérez Juárez