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Administración general segundo parcial 2020

Administracion General (Universidad Nacional de La Matanza)

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PRODUCTIVIDAD

Primera etapa: Revolución Industrial (1769)

Segunda etapa: la división del trabajo Adam Smith, David Ricardo al plano internacional (1750-1880)
Tercera etapa: Administración Científica de Frederick Taylor y la Administración Industrial y General de Henry Fayol (1911)

Las Historias de la productividad y de la Administración se encuentran vinculadas en forma indisoluble, ya que la Administración ha evolucionado
en la búsqueda constante de incrementar la productividad.
El proceso de disgregación del esquema feudal tuvo su correlato técnico con la aparición en Inglaterra del primer telar con movimiento mecánico
de la lanzadera y la primera máquina de hilar algodón. La máquina de vapor de James Watt 1769 completó el conjunto de novedades técnicas
que acompañaron los cambios sociales mencionados. La Revolución Industrial impuso el vapor como generador de fuerza, nuevos métodos de
metalurgia, el uso del carbón como principal combustible y un sistema de producción en el que el capital para la construcción de la fábrica y la
provisión de máquinas era proporcionado por una o varias personas, en tanto que la mano de obra era contratada mediante el pago de un
salario. El artesanado fue la base del esquema productivo de la época.
La producción en masa que reemplazó el trabajo artesanal se proyecta como un principio de organización social a partir del cual es fácilmente
perceptible la escisión que se produce entre el obrero, el producto y los medios de producción. La producción en masa que reemplazó al trabajo
artesanal no constituye exclusivamente un principio de organización industrial, sino que se proyecta como un principio de organización social, a
partir del cual es fácilmente perceptible la escisión que se produce entre el obrero, el producto y los medios de producción.
El contraste con el artesanado medieval era ostensible: el artesano producía, en tanto que el obrero de la Revolución Industrial solo trabajaba en
la fábrica, incapaz en muchas oportunidades inclusive de definir su propia contribución al producto. Al ser la organización y no el obrero quien
produce, el prestigio social deja de relacionarse con el trabajo individual. Los artesanos debieron trabajar para las industrias que los estaban
reemplazando. La baja en los costos de producción que generó la mecanización de la producción hizo que muchos productos comenzaran a ser
accesibles a una mayor cantidad de personas. El crecimiento industrial surgió potente y desorganizado. El costo bajo de la mano de obra cubría,
de alguna manera los errores organizativos en que incurrían los industriales. Los nuevos obreros perdieron protección, a comienzos del siglo XIX
en Inglaterra el estado empezó a mediar entre patrones y obreros con algunas leyes de protección a los trabajadores industriales. Esta segunda
etapa en el análisis de los antecedentes históricos coincide con una época (1750-1880) en la que los conceptos de poder y autoridad tuvieron
caracteres absolutos, situación que no solo era verificable en la conducción de los estados, sino que afectaba las relaciones dentro de las
organizaciones en general, incluyendo la empresa y la familia.
No existía ningún tipo de protección, siendo la mano de obra utilizada sin propender a la obtención de un alto nivel de eficiencia, precisamente
por ser abundante y barata. La maquinaria, y no la mano de obra, era considerada como el factor generador de eficiencia. Son las
organizaciones, y no la tecnología las que producen cambios sociales. La tecnología sólo actúa como herramienta. Pero hay "una tecnología" que
ha producido cambios sociales significativos: la gerencia. Sólo que la conocemos como tal en la actualidad, pero, con otros nombres, permitió
construir las pirámides de Egipto, la Gran Muralla China, entre otras. Esas construcciones se basaron en el conocimiento. No han sido los
descubrimientos tecnológicos ni la evolución del conocimiento los que produjeron los cambios, sino el uso que de ellos hicieron las personas y
las organizaciones en las que se desarrollaban.
Taylor sostenía que el criterio personal del obrero la improvisación y la actividad empírica debían ser reemplazados por métodos científicos y la
planeación del método. Debía seleccionarse a los obreros en forma científica teniendo en cuenta sus condiciones y luego entrenarlos para
producir de acuerdo con el método científico, utilizando máquinas y herramientas especialmente adaptadas y dispuestas en forma racional
dentro del ámbito de la fábrica. Organizar el trabajo podía ser sinónimo de incrementar la productividad.
Henri Fayol analizó la organización a partir de sus funciones directivas y administrativas, como antes Taylor lo había hecho con el sector
industrial. Su trabajo permitió obtener un conjunto de parámetros que para la época se constituyeron en la forma más adecuada de organizar
una empresa industrial o extractiva.
Buscando una explicación para un estancamiento y posterior caída en los niveles de productividad en la Standard Electric durante el primer
lustro de los años veinte, George Elton Mayo realizó una serie de experiencias, que lo llevaron a considerar al trabajo como una actividad grupal,
que ocupa una importante porción de la vida social de una persona adulta, y donde inciden en el rendimiento de los trabajadores en forma
determinante la necesidad de reconocimiento social y el sentimiento de pertenencia a un grupo. Esta corriente de pensamiento consideró el
conflicto existente entre los objetivos perseguidos por la organización y los que alentaban a sus integrantes, cosa que no habían hecho los
clásicos
El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones fueron las críticas más frecuentes que se realizaron al movimiento de las
Relaciones Humanas. la mayor productividad obtenida en el factor mano de obra a partir del mejoramiento técnico y organizativo que
propusieron Taylor y Fayol, había llegado a un punto en el que el costo de obtenerla era mayor que el rendimiento incremental conseguido,
señal de que había que intentar con otros argumentos esa mejora.
La siguiente corriente de pensamiento administrativo que consideraremos es la Burocracia de Max Weber. La estandarización burocrática nos
permite disfrutar de servicios cuya calidad está garantizada. Por ejemplo, si al llegar a un hotel de excelente categoría todo funciona
adecuadamente, no debemos pensar que estamos ante una casual coincidencia. Las mejores cadenas hoteleras tienen definidos controles
exhaustivos para cada una de las funciones que son ofrecidas al pasajero antes de entregarle la habitación
La certificación de calidad, tan importante para la comercialización de productos a nivel nacional e internacional, no es otra cosa que la fijación
de parámetros y normas muy estrictos que deben cumplir no sólo los productos o servicios, sino también los procesos

La productividad puede ser definida como la relación del volumen de la producción con el volumen total de los factores que han intervenido en
el ciclo de producción.

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Las historias de la productividad y la administración se encuentran vinculadas en forma indisoluble, ya que la administración ha evolucionado en
la búsqueda constante de incrementar la pública, la productividad.
Los estándares y los ratios son de utilidad para medir desempeños individuales u organizacionales son medidas que se desarrollan para definir
comparaciones. Los ratios de ventas y utilidades brindan información acerca del desempeño económico financiero. Los ratios de producción
contribuyen al nivel de los mencionados.
Según la Oficina de Internacional del Trabajo (OIT), Productividad = producción / insumo.
Los recursos representan la forma en que los factores de la producción se concretan con la realidad: Tierra, Materiales, Capital, etc. Y pueden ser
considerados de manera independiente o en forma total. Jean Fourastie considera que la producción total puede ser definida como la relación
del volumen de la producción con el volumen de los factores que han intervenido en el ciclo de producción.

La producción muchas veces es heterogénea, mientras que los insumos siempre lo son, y su concepto puede aproximarse a un rendimiento.
Decimos que la productividad es una medida de la eficiencia con la que se combinaron los recursos e insumos;
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION = RESULTADOS ALCANZADOS
INSUMOS RECURSOS UTILIZADOS
Productividad: implica la interacción que se produjo entre todos los factores que intervinieron en la producción de bienes o servicios. Y es la
medida de la eficiencia de la combinación de los recursos e insumos.
Producción: se refiere a la función y actividad de producir bienes y/o servicios.

Las cinco formas posibles de aumentar la productividad son:

a. Aumentando la producción y mantiene los insumos.
b. Aumentando la producción en mayor proporción que el aumento de los insumos.
c. Disminuyendo los insumos y mantiene la producción.
d. Disminuye los insumos en mayor proporción que la disminución de la producción.
e. Aumenta la producción y disminuye los insumos.
Por lo tanto, el aumento de la producción no siempre se traduce en el aumento de la productividad. Cada forma de relacionar la productividad
se puede realizar por producción por unidad de material utilizado, producción por hora-maquina utilizada y se verá afectada por la distinta
relación que se produzca. Asimismo, los incrementos pueden significarse en mejores métodos y procedimientos o mejores tasas en la utilización
de la capacidad instalada. En el largo plazo, los procesos registrados estarían dados principalmente por un progreso tecnológico. Este último
alienta a mejorar los métodos y procedimientos de trabajo.
Para lograr un mayor rendimiento, debe desarrollarse en la organización una actitud cultural (un deseo de mejoramiento o comportamiento) o
utilizarse adelantos tecnológicos (da un carácter de progreso técnico).
La productividad se verá reflejada en una cierta combinación de la eficacia y la eficiencia puesto que el desempeño está relacionado con la
eficacia y la forma de utilizar los insumos con la eficiencia.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION TOTAL = RESULTADOS TOTALES LOGRADOS = EFICACIA
INSUMO TOTAL RECURSOS TOTALES CONSUMIDOS EFICIENCIA
Eficacia: Es el grado en el que se alcanzan las metas, y la obtención de los objetivos propuestos.
Eficiencia: Es la forma en la que se combinan los insumos o recursos para lograr un determinado objetivo.
El mejoramiento de la productividad tiene relación con las tasas de inflación, el nivel de empleo y vida y el poder económico. Ya que una
disminución en el crecimiento de la productividad contribuye al aumento de la inflación. Este crecimiento en el precio se debe a que las
empresas tratan de obtener los mismos márgenes de ganancias trasladando a los precios los aumentos en sus costos en lugar de tratar de
aumentar la productividad. El aumento de la productividad es fundamental para hacer crecer el nivel de vida real, y para obtenerlo debe
realizarse una óptima utilización de los recursos.
El nivel de vida es la capacidad que tienen las personas de adquirir bienes con el producido de sus trabajos. El aumento de la productividad
disminuiría los costos, que bajaría los precios y beneficia a las personas en el rol de consumidor.
Existen varias razones que combinadas contribuyen a la disminución o incremento de los niveles de productividad:
1. Inversiones: Se expresa tanto por trabajador empleado, como lo invertido en plantas y equipamiento.
2. Investigación y desarrollo.
3. Relación entre capital y fuerza laboral.
4. Regulaciones y reglamentaciones gubernamentales que impiden un desarrollo económico adecuado.
5. Deficiente utilización de la capacidad fabril instalada.
6. La vida promedio de los equipamientos y plantas industriales.
7. Concienciación de la fuerza de trabajo.
8. Inadecuado gerenciamiento.
El mejoramiento trae aparejado la disminución del costo, y da lugar a dos caminos alternativos:
1. Bajar el precio de venta de los productos o servicios sin disminuir el margen de utilidad actual.
2. Mantener los precios en sus niveles actuales, se incrementan los márgenes de utilidad.
La estrategia utilizada por la organización en el mejoramiento debe reflejar una reducción en los costos de los bienes o servicios que ofrece, ya
que la organización debe estar en condiciones de bajar el precio sin que ello afecte de manera negativa sus ganancias. Si una empresa no puede
controlar sus costos, deberá mantener sus ganancias, pero aumentar sus precios (siempre que el mercado se lo permita). En gran parte de los
mercados para el precio de venta es Precio de mercado – Costo = Utilidad.
Existen ciertos principios que enmarcan las acciones operativas particulares, cualquiera sea el enfoque estratégico elegido para mejorar la
productividad:

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a) Convicción de dirección: Comprende el intento de implementación de políticas hacia el mejoramiento de la productividad, debe contar con el
conocimiento y aprobación si no que debe existir una filosofía administrativa del alto nivel directivo. Asimismo, es un requisito indispensable el
grado de compromiso y participación de todos los integrantes.
b) Aprendizaje continuo: Plantea el requerimiento de que los integrantes de una organización deben estar involucrados a un proceso continuo
de aprendizaje, referido a sus tareas especificadas y a otros conocimientos que favorezcan en que los integrantes estén en un estado de
percepción y creatividad que la beneficiará.
c) Proceso de mejoramiento: Considera que las estrategias que se diseñen con el fin de mejorar las productividades deben estar integradas
dentro de un proceso continuo y permanente, ya que este último puede garantizar la obtención de resultados, y debe ser considerado una rutina
más tal como lo son las ventas o las finanzas.
d) Consideración de los cambios económicos: Reflexiona acerca de que la economía transita por tiempos importantes y profundos cambios, y
dentro de este esquema existen los siguientes aspectos: Cambios en la economía mundial (Procesos de integración y procesos de globalización
en la economía mundial) y cambios en los mercados regionales (Procesos de regionalización y procesos de sub – emblocamientos). En cuanto a si
una empresa pueda elaborar estrategias que no consideren entrar a un mercado internacional, la apertura de los mercados nacionales hace que
la competencia en ese mercado hoy sea contra los mejores del mundo. Por eso, hoy deben probar que son los mejores y que tienen una calidad
intrínseca, gran confiabilidad y que aportan productividad.
e) Mix de productos: Propone que cada empresa debe poder desarrollar una mezcla de productos que satisfagan dos condiciones: Que proveen
los mayores niveles de productividad con una buena inserción en los mercados. Ya que podrá tener mejores oportunidades de competir en los
mercados durante mucho tiempo.
f) Compartir los resultados: Explica que los resultados positivos generados durante el proceso de mejoramiento de la productividad deben
beneficiar a la empresa, y además ser compartidos con los demás miembros (estableciéndose las formas y límites de la participación de los
miembros). Considera que es fundamental participar un porcentaje de las ganancias producidas con todos aquellos que hayan estado
directamente relacionados con las tareas efectuadas.

Productividad parcial:
Es aquella que se relaciona la cantidad producida con un solo de los insumos utilizados para obtener esa producción. Por ello, la mano de obra
representa una medida de la productividad parcial (de la misma forma se establecen los demás insumos). Por ejemplo:
“Productividad de las materias primas =
PRODUCCION _
INSUMO MAT. PRIMAS
Se vincula lo producido con uno de los muchos y variados elementos usados, consumidos o transformados en el proceso productivo. La
productividad parcial puede utilizarse para remarcar el funcionamiento de ciertas y determinadas áreas. Por lo cual pueden establecerse
productividades globales que reflejen las consideraciones sobre todo un sector en específico. La productividad global considera un grupo de
insumos que hacen a una determinada gestión.
PRODUCCION - PRODUCCION _____
PRODUCTIVIDAD GLOBAL DE PRODUCCION=
FACTORES DE LA PRODUCCION (EQUIPOS + MATERIAS PRIMAS + MANO DE OBRA)

“-utilización de productividades parciales-

Ventajas
1. Facilidad en la realización de sus cálculos.
2. Facilidad en la obtención de los datos necesarios para su cálculo.
3. Permite efectuar adecuados diagnósticos por áreas de
desempeño.
4. Facilidad en la comprensión de su significado.
limitaciones
1. Tomadas aisladamente no tienen forma de explicar los aumentos en
los costos globales.
2. De tomarlas en forma individual, pueden asignar malas
responsabilidades en su evaluación por sectores.
3. No toma en cuenta en sus cálculos los factores intangibles o “insumos
invisibles”

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO:

Resulto ser el primer elemento bajo la consideración de los pioneros en la medición de las productividades. Cuando se trata de establecer el
rendimiento de un trabajador o de un grupo de trabajadores que conforman una unidad operativa, se relaciona la cantidad de unidades
producidas con el tiempo total que llevó producirlas (la duración del trabajo). Esta producción está medida en unidades físicas, y debe evitarse
expresarla en valores monetarios.
La duración del trabajo se la conoce por el tiempo empleado en la producción, la medida más usual es la de horas-hombres. Por lo tanto, la
productividad del trabajo está dada en unidades de un producto por la unidad de tiempo (que mejor se adapte al producto o producción).
Los factores que hay que tener en cuenta son si la mano de obra será directa o total. En el caso de que se considere la primera, refiere a los
trabajadores directamente afectados a la producción. En cuanto a la segunda, considera a toda la mano de obra de la unidad productiva
(intervengan o no en la gestión o el proceso). Otro factor a considerar será la de considerar aquella producción que la propia unidad que la
genera la consume sin comercializarla. Por ello, la medición debería ser unidades “producidas" y no la de “vendidas".
El hecho de trabajar con unidades físicas brinda la posibilidad de establecer otros tipos de inferencias: Invirtiendo los términos de la relación se
obtiene el insumo parcial especifico, que expresa la cantidad de insumo necesario para obtener una unidad de producto.
Insumo= 1000 horas-hombre
INSUMO PARCIAL ESPECIFICO = ___INSUMO__
PRODUCCION Producción= 12000kg

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-amenazas de la productividad del trabajo-

En la productividad parcial se verá influenciada por los procesos de sustitución de los factores. Se verá afectada por la distinta forma de relación
que se produzca entre los distintos insumos. La productividad de la mano de obra se verá influenciada por: La calidad de las materias primas,
características de los equipos o el capital al servicio de la producción. También por insumos menos tangibles como la organización de la empresa,
la capacitación y entrenamiento del personal o la cultura de la organización. Las misiones de productividad enviadas por diversos países
europeos después de la II Guerra Mundial para estudiar las razones del rendimiento obtenido por EE. UU. durante la guerra, determinaron que:
1. Las relaciones entre las productividades correspondían exactamente a las relaciones entre capital (considerándolo como equipo disponible
por obrero ocupado).
2. Existía una mejor organización.
3. Comprendían una mejor capacitación y entrenamiento del personal en toda la empresa.
Se establecido que, para incrementar la productividad, debían incorporar los adelantos tecnológicos, y por otro lado tratar de desarrollar en la
organización una actividad cultural (otorga un carácter de motivación subjetiva). Este cambio cultural representa a un insumo no tangible de
importancia en la implementación de cualquier plan de mejoramiento de la productividad. Algunos aspectos a considerar son:
1. Establecimiento de pautas orientadas al comportamiento humano en su vínculo con el trabajo, y no trasladar modelos exitosos que pueden
no ajustarse con la realidad.
2. Conocimiento y dominio de las distintas teorías (Taylor, Mayo, Lewin).
3. Determinación de las características de las empresas argentinas y de las pautas y visión del hombre argentino.
4. Consideración de las empresas como sistemas socio técnicos que permita obtener satisfacción tecnológica junto con eficiencia tecnológica.
5. Desarrollar un esquema donde el cambio tecnológico se produzca juntamente con el cambio cultural (por medio de la convicción de las
personas).
6. Conceptualización de la capacitación y de la educación como actitud de la organización y de cada individuo.
La OIT define el contenido de trabajo como la cantidad de trabajo contenido en un determinado producto o proceso, y evaluado en horas-
hombre. Presento un esquema en donde planeaba como se descompone el tiempo total de un trabajo u operación, o sea el tiempo que tanto un
trabajador como y la máquina invierten para llevar a cabo una operación o producir. El contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo
irreducible. Al contenido básico se suman los siguientes elementos:
a. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto. Este trabajo suplementario es el
tiempo que se invierte por encima del contenido básico de trabajo y que se debe a características del producto que es posible suprimir.
b. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción de funcionamiento. Es decir, es el tiempo invertido por
encima del contenido básico ya que el contenido básico de trabajo presupone una labor ininterrumpida (que rara vez se logra) por lo cual ese
tiempo invertido de más debe ser considerado improductivo. Porque durante el periodo de interrupción no se realiza ninguna labor que sirva
para concluir la tarea iniciada, y disminuye la productividad. Sin embargo, existen causas que nadie prevé como un apagón o un aguacero
repentino.
c. Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección. Es el tiempo por el cual el hombre o la máquina permanecen inactivos porque la
dirección no ha sabido planear o dirigir.
d. Tiempo improductivo imputable al trabajador. Es el tiempo durante el cual el hombre o maquina permanecen inactivos por motivos que
podría remediar el trabajador.

Productividad de factor agregado:

Es la relación que se establece entre la producción y sus insumos luego de restados de ambos conceptos el total de las materias primas, servicios
y bienes intermedios comprados. En el numerador se obtiene una producción neta y por el otro lado se considera el valor de los insumos que la
empresa agrega para obtener la producción: La mano de obra y el capital. La utilización de este tipo de mediciones tiene como ventaja de que los
datos necesarios para sus cálculos pueden obtenerse con relativa facilidad. Dentro de sus límites o restricciones, puede decirse que al no captar
en la producción el impacto de los materiales y los insumos de energía, el concepto de factor agregado no resulta muy claro en una empresa por
lo que los administradores no podrían relacionarlo con la eficiencia en la producción. No expresa de una forma directa la consecuencia de la
incorporación de materias primas que tengan una porción considerable en el proceso productivo, y por consiguiente no considera los factores
intangibles de la producción.

Productividad total:
Es la relación entre la producción total y la suma de todos los insumos involucrados en la producción. De esta manera, refleja el funcionamiento
conjunto de todos los insumos al obtener la producción. En cuanto a sus cálculos, refiere a los elementos tangibles (directamente medibles como
las cantidades de horas – hombre utilizadas o los kilowatts consumidos) de la producción (producción total tangible) y de los insumos (insumos
totales tangibles).

Producción total tangible:

1. Unidades terminadas fabricadas: Considera todos los bienes y/o servicios fabricados y no vencidos. Deben considerarse todos los recursos que
se consumen o gastan para la fabricación. Plantea que deben considerarse las unidades producidas y no vendidas, para evitar tomar una
producción mayor a la que efectivamente se produjo o así también tomar una producción menor a la efectivamente fabricada. Existen
situaciones donde ciertos productos de la empresa fabricados se consumen internamente, por ejemplo, esas empresas productoras de energía.
2. Unidades en proceso de fabricación: Considera que debe tomarse las unidades terminadas, y que deben considerarse aquellas cuyo proceso
de fabricación no ha culminado. Estas unidades en proceso deben expresarse en unidades equivalentes de producción terminada.
3. Renta de colocaciones financieras: Es la renta real que producen las colocaciones financieras ya sea por colocación de recursos en el mercado
financiera, por inversiones permanentes y otras similares. Este factor de producción es generalmente ignorado, siendo que deben incluirse: El
recurso humano y de capital. Como consecuencia tendría la subvaluación de la producción total obtenida.

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4. Otros ingresos: Considera aquellos ingresos que la empresa produce, y apara los cuales se afectaron determinados recursos.

Insumos totales tangibles:

1. Recurso humano: Deben considerarse todos los recursos humanos que la empresa haya utilizado para lograr su producción (como la mano de
obra), y solo podrá ser expresado en valores monetarios.
2. Insumos materiales: Agrupa al conjunto de las materias primas y demás que son utilizados en el proceso productivo. Deben considerarse todas
las unidades consumidas en la producción, y también aquellas materias primas, materiales que la propia empresa produce y luego utiliza.
3. Capital: Representa uno de los insumos de mayor importancia. Es independiente del volumen de producción, y en la práctica se transforma en
un insumo de costo fijo. Capital fijo son los inmuebles, equipos y herramientas. El capital de trabajo son las existencias y disponibilidades de
cuentas por cobrar y créditos. La empresa reconoce dos orígenes diferentes de financiamiento: El endeudamiento con terceros y el propio
capital. El endeudamiento con terceros los costos explícitos comprenden todos los servicios que se hayan pactado o no por el endeudamiento
asumido. En el cálculo del costo del capital propio se utiliza el método de amortización (depreciación) o se establece una equivalencia de insumo
de mano de obra. En otros casos se parte de la rentabilidad histórica como patrón de medida. En la determinación de este insumo de utilizarse
una valuación considerando los valores de mercado de los bienes y su valor económico. Por lo tanto, como valuación del costo del capital propio
debe tomarse la renta normal que dicho capital hubiese obtenido si se lo colocaba en el mercado financiero. En conclusión, la sumatoria del
costo del capital propio y el costo real del endeudamiento con terceros determinara el valor a tomar como insumo de capital.
4. Energía: Se consume durante el proceso productivo al utilizar cualquiera de los recursos energéticos disponibles. Si se utilizase energía social,
el costo de las instalaciones se tomará como un concepto más del capital fijo y el costo de energía se considerarán los gastos de mantenimiento.
Si la empresa produce energía propia, esta producción será considerada como producción y como insumo.
5. Otros insumos: Abarca todos aquellos gastos que los cuatro anteriores no incluyan. Se incluirán todos aquellos gastos que la empresa realiza a
fin de mantener su estructura administrativa. Otro caso sería el de los gastos de investigación y desarrollo y por publicidad. Por ejemplo: Gastos
de comercialización, viajes, honorarios de directores, tasas e impuestos, etc.

En el cálculo, un valor de 1.00 en la productividad total está expresando que la empresa produce exactamente lo necesario y suficiente como
para cubrir los gastos que originan los recursos empleados en esa producción (punto de equilibrio).
La productividad total considera en sus cálculos la eficiencia con que todos los elementos que han intervenido se relacionaron e interactuaron.
Muchas empresas han optado por hacer mediciones parciales de productividad, la más común es la mano de obra o materia prima y energía.
El cálculo de la productividad resulta indispensable para comprender el verdadero comportamiento y eficiencia obtenida de los diferentes
insumos utilizados en su conjunto. Sin embargo, no es posible determinar qué tipo de productos o servicios de los que brinca la empresa están
causando una mejora o una declinación en el índice de productividad. Por lo tanto, se necesita un sistema de medidas de productividad y se
determina:
a. Relación existente con los costos totales.
b. Los sectores operativos que están haciendo un eficiente uso de los recursos.
c. Los insumos que no se están utilizando correctamente y las medidas tendientes a su mejoramiento.
d. Los productos o servicios que proporcionan adecuados niveles de ganancia a la empresa.

Una de las ventajas que se producen al medir la productividad es que ante todo se tiene un indicador relativo de la eficiencia con que la
organización o empresa ha estado utilizando los recursos en el proceso de obtención de los resultados alcanzados, y debe centrarse en los
resultados. Tiene una serie de ventajas:
1. Se puede determinar qué productos o servicios son los que están reportando mayores beneficios.
2. Establece la mejor manera de convertir y combinar recursos.
3. Proporciona un medio para controlar más de cerca la productividad de aquellas actividades más importantes.
4. Establece políticas y estrategias para mantener y acrecentar los niveles de productividad.
5. Permite mejorar la discusión por aumento de salarios.
6. Reorganiza los distintos objetivos de la organización.
7. Permite una mejor asignación de recursos tanto en el corto como en el largo plazo.
Al iniciar el proceso de medición surgen una serie de interrogantes: ¿Cómo combinar varios productos de una producción en una única medida?
¿Cómo combinar los variados tipos de insumos en una medida común?
La complejidad radica en que las producciones presentan un alto grado de heterogeneidad por la fabricación de diversos productos y variables
tamaños o modelos. La medida de producción puede ser expresada en unidades físicas (toneladas) y/o en valores monetarios. Para la obtención
de mediciones de productividad total deberá trabajarse con valores monetarias, que representa: La posibilidad de homogeneizar distintos
productos o variedades de ellos. Sin embargo, presenta diversos inconvenientes:
 La elección del precio a colocar (en productos o insumos), la arbitrariedad del precio (ya que algunas veces surge por el rendimiento
obtenido), la inestabilidad en el poder adquisitivo de las moneas, cuando se desvaloriza la moneda surge rentas y si no se calculan bien
pueden producir falsedades.

Implica que la intensificación en la aplicación de un determinado factor de producción (variable) puede generar, en primera instancia un
aumento de la productividad, pero al continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor, el incremento tenderá a ser menor.

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Plantea que deben escogerse con cuidado las técnicas pertinentes, integrándolas en estrategias que aseguren un resultado global satisfactorio si
se busca implementar con éxito un proceso de mejoramiento continuo en la productividad total.
La búsqueda de incremento de la productividad debe encararse en base a un conjunto de técnicas que deben actuar en función de fines
previamente determinados. Se denominan:

Estrategia técnica y de procesos:

Es una estrategia de aprovechamiento integral de las condiciones técnicas disponibles en un departamento, y de los procesos en que la
organización se ejecuta. Su fin es que todo el equipamiento de la organización esté en condiciones de ser utilizado en procesos que sean lo más
eficientes posibles. Las técnicas incluidas presentan la particularidad de no necesitar grandes erogaciones de capital, ni excesiva cantidad de
personal para llevarlas a la práctica.
Técnicas basadas en las operaciones y los procedimientos:
a) Calidad total: o control total de calidad, fue definido por Feigenbaum como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, manteniendo la calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo
que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.
Exige la participación de todas las divisiones incluyendo las de mercadeo diseño o inspección y despachos, y que cada división deberá
estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Es importante fomentarlo, junto con el control de cantidades, fechas de entrega y
costos ya que deben satisfacer las necesidades de los consumidores. Este concepto se desarrolla tanto en el sector fabril como en las
industrias de servicios o el sector financiero. Incluye los siguientes aspectos: Primero la calidad (no a las utilidades a corto plazo), orientación
hacia el consumidor (pensar desde el punto de vista de los demás), derribar las barreras que impone el seleccionismo, utilizar datos y
números en las presentaciones (estadísticos), la humanidad como filosofía administrativa (administración totalmente participativa).
b) Estructura organizacional: Guarda relación con los niveles de productividad alcanzados, ya que una estructura equivocada puede impedir
alcanzar las metas propuestas. La estructura debe estar sometida a un examen, evaluación y cambio dentro de un proceso continuo y
sistemático.
c) Sistemas de información y control de gestión: Es el medio por el cual lis datos circulan de una persona o sector hacia otros u otras, y
enlaza todos sus componentes de manera que estos trabajan con eficiencia. La captación y recopilación de datos de realiza por medio de
fuentes internas y externas. El sistema administrativo procesa los datos captados produciendo salidas que se interpreten. La información
interpretada es difundida dentro de la organización y parte de ella se utiliza para confeccionar diversas comunicaciones a agentes situados
fuera de la organización.
d) Programa de producción: Es una función a corto plazo, e implica el cálculo y determinación de las materias primas o de partes de
componentes, la asignación de equipos, y mano de obra o armado de un plan de producción, y su consecuente control. A fin. De verificar
distorsiones que dan origen a acciones correctivas. Los programas tienen como objetivo un movimiento continuo y uniforme de los
materiales en sus etapas de producción, y por ello una de sus principales tareas es tener todos los insumos y materias primas en el lugar y
momento oportuno.
e) Disposición de planta y lugares de trabajo: Constituye un aspecto importante ya que por medio de su estudio se logra optimizar el uso de
los factores de la producción a través de los siguientes objetivos parciales: integración de todos los factores que afectan la distribución,
disminución de las distancias de transporte, circulación fluida del trabajo a través de la planta, optimización del uso del espacio disponible,
satisfacción y seguridad del personal, y flexibilidad en la disposición que permita los reajustes rápidos.
Técnicas basadas en los materiales:
Controlando la existencia y con qué frecuencia se maneja el stock y como lo maneja en cuanto a la producción. El control de la calidad y el
planeamiento de la necesidad de ellos.
a) Control de existencias: Por medio del control de inventario se logra asegurar las cantidades suficientes de materiales y bienes, identificar
los productos con alta o baja rotación, obtener informes a tiempo, concisos y exactos, lograr un equilibrio entre los objetivos en conflicto.
Provee existencias mantenidas en un cierto nivel, y reportan beneficios tales como: Compensar errores en la predicción de la demanda,
favorecen la utilización más económica de equipos, maquinarias, mano de obra y demás, permiten que pueda comprar o fabricar en
tamaños de lote económico, contribuyen a independizar las diferentes etapas del proceso productivo.
b) Manejo de materiales: Se define como la preparación, posicionamiento, disposición, traslado o almacenamiento de todos los materiales y
demás que intervienen en un proceso fabril. Incluye las operaciones relacionadas al producto, excepto las específicas de manufactura. El
manejo de materiales consiste en el medio de transporte para que un material de un lugar llegue a otro, es aplicable a cualquier operación, y
se basa en las tres emes: Materiales, movimiento y método. Por ende, el manejo de materiales implica el movimiento del material utilizando
algún método.
c) Planeamiento de las necesidades de materiales: Permite realizar una mejor administración de las prioridades y capacidades de los
materiales, evitando faltantes o existencias de sobrantes. Trabaja de la siguiente forma: Parte de los artículos terminado que hay que
producir para determinadas fechas, en función del programa maestro (se confecciona en base a los pedidos reales o estimaciones de ventas,
y notifica lo que debe producir, en qué cantidades y cuándo lo debe producir), en función de las cantidades determinadas por el programa
maestro se verifica en las listas de materiales que se necesitan para cada unidad de producto (brinda las necesidades concretas desde la
materia prima hasta los componentes y partes semielaboradas). Con las cantidades ya establecidas se recurre a los registros de existencia
para obtener las cifras finales de necesidades y las fechas exactas en que se requieran y eliminando la existencia de faltantes o sobrantes, y
minimizando el costo de las existencias.
d) Control de calidad: Se ocupa del diseño, especificación y medición de la calidad, también se lo relaciona con los productos para tratarlo
dentro de las técnicas basadas en los productos. El control de calidad de recepción de materias primas trata de constatar que los elementos
a ingresar se ajustan a las especificaciones de compra. Este control debe ser preciso, representativo y rápido lo que exige la adopción de un
método conveniente. El método elegido debe asegurar que el producto sea de la calidad adecuada, normalmente se utiliza el muestreo
estadístico.
Técnicas basadas en los productos:

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a) Estandarización de productos: Es una técnica que no siempre puede utilizarse por la diversidad de productos, pero en los casos que sí
representa un esfuerzo sistemático por parte de los que intervienen en la determinación de la mezcla de productos. Logra que esta minimice
los costos de producción, distribución, venta y mantenimiento. Permite reducir las partes componentes de los productos, logrando que los
inventarios de estos componentes se controlen a menor costo, y presenta un menor costo en la preparación de máquinas, dispositivos,
matrices y herramientas de fabricación.
b) Control de calidad: Abarca todos los aspectos relacionados a una organización, específicamente referido a los productos y que
contemplan los siguientes aspectos: Control de diseño; Calidad de concordancia; Calidad de confiabilidad.
c) Calidad del diseño: Viene dado por las especificaciones de la calidad que se pretende alcanzar en dicho producto. Mide el grado de
concordancia entre el diseño y el fin para el cual fue creado, lo que incluye el uso previsto del producto o servicio. Por lo cual, todos los
productos se diseñan tratando de lograr un equilibrio entre el valor que el comprador le asigna a un determinado nivel de calidad, y el costo
de esa calidad.
Técnicas basadas en las personas:
a) Enriquecimiento del trabajo: Significa el aumento de las responsabilidades vinculadas a un trabajo conjuntamente con la ampliación de la
variedad de tareas que debe ejecutar. Considera que la especialización del trabajo es un aspecto inverso al enriquecimiento, y que genera
problemas asociados a la monotonía y al aburrimiento en los trabajadores. Con relación a este concepto, conviene desarrollar que fue
utilizada para incrementar la productividad. Sus ventajas radicaban en el ahorro de tiempo o en el incremento de la destreza de los
trabajadores, pero el factor que la caracteriza es la repetición de las tareas, aburría y producía fatiga mental en los trabajadores.
Técnicas basadas en la tecnología:
a) Administración de mantenimiento de equipos: Consiste en un proceso que lleva a todos los equipos y maquinarias con los que cuenta la
organización se encuentren disponibles en el momento en que se los necesita, cumpliendo con todas sus características de funcionamiento y
confiabilidad. Sus objetivos son: Maximizar la disponibilidad de las máquinas para la producción; Preservar el valor de las instalaciones
(minimizando el uso y el deterioro); Conseguir esas metas en la forma más económicas posible y a largo plazo. Algunas de sus ventajas son:
Crecen los niveles de productividad de la mano de obra afectada a la producción, disminuye el tiempo inactivo de máquinas por desperfectos y
con esto el lucro cesante asociado, puede lograrse un mejor cumplimiento de los planes de producción y preserva el capital de trabajo
aumentando la vida útil de los equipos. Con relación al mantenimiento, deberá determinarse el tipo de mantenimiento se efectuará a fin de
satisfacer todos los objetivos y provea los mayores: Mantenimiento correctivo a demanda: Llamado también de emergencia o crítico, se usa el
equipo hasta que no puede desempeñar normalmente sus funciones y recién en ese momento se pide la reparación del equipo. Mantenimiento
correctivo menor: Se cumple sobre equipos que no tienen gran importancia en la producción (su reparación es secundaria). Mantenimiento
preventivo: Se programan y planifican inspecciones periódicas y cíclicas a fin de encontrar estados o condiciones anormales. Su finalidad es
reducir al mínimo las interrupciones y una depreciación excesiva, y no debería permitir que ninguna máquina o instalación llegase hasta el punto
de ruptura.
b) Reconstrucción de máquinas: Debe realizarse metódicamente, haciendo participar a los propios operarios del sector fabril, ya que ellos
seguramente podrán aportar ideas precisas acerca de cómo extraer nuevas y mejores posibilidades de los equipos. Además, es una medida
optativa ante comprar nuevas máquinas y equipos.
c) Técnicas de conservación de la energía: Su finalidad es lograr el mayor aprovechamiento y, por ende, el menor despilfarro de energía, se trata
de la mejor utilización de las formas energéticas con que ya cuenta la organización. A posteriori de la crisis del petróleo de 1973, se estableció
que debe realizarse el ahorro de energía por medio de acciones sistemáticas, procediendo a organizar un orden de prioridades que comenzó
identificando aquellas áreas que podrían generar mayores ahorros de energía y luego realizando un estudio de las áreas seleccionadas para
poder establecer un conjunto de medidas apropiadas de cada área. También considera aquellas áreas donde podría haber una disminución, por
ejemplo, reducir la iluminación en sectores en los cuales no resulta necesario tenerlos permanentemente iluminados.

Estrategia organizacional:
Está orientada hacia las tareas que las personas realizan en la organización, y que son prácticas que pueden aplicarse con un mínimo de
desembolso de capital.
Técnicas basadas en las operaciones y procedimientos:
a) Estudio de métodos: Es una técnica que pertenece a lo que se conoce como estudio de trabajo, y utiliza una serie de técnicas para examinar
el trabajo humano con el objetivo de efectuar mejoras. Es un procedimiento sistemático que se utiliza para eliminar, combinar o reducir el
contenido básico de los trabajos, y logra mejorar la disposición del lugar de trabajo, mejorando los procesos y procedimientos, economiza el
esfuerzo humano y reduce la fatiga. Según la OIT es un registro y examen critico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a
cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar los métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos. Procede por una secuencia de
etapas:
1. Seleccionar el trabajo: Considera que deberá seleccionarse un trabajo que esté justificado por sus aspectos económicos, técnicos y
humanos. Los económicos van a estar representados por trabajos basados en trabajos repetitivo, o que impliquen grandes de materiales,
equipos o mano de obra. Los aspectos técnicos están representados por las limitaciones técnicas que pueden presentarse en cada trabajo.
Por otro lado, los aspectos humanos refieren a la atención dada al personal, donde debe ser explicado el estudio y todas las tareas deben
ser realizadas sin ocultamientos.
2. Registrar por observación directa: Se reúnen todos los hechos sobre el trabajo elegido, y se los registra en gráficos y diagramas como,
por ejemplo: diagrama hombre-máquina o diagrama de actividades múltiples.
3. Examinar: Debe hacerse un examen crítico y sistemático de todo lo registrado que pone en duda el propósito, el lugar, la sucesión, las
personas y los medios con los que se ejecutan las tareas, y en cada caso se busca definir con precisión lo que se está realizando.
4. Idear un nuevo método: Considera que debe idearse un nuevo método que reúna las ventajas por sobre el método que se busca
reemplazar a causa de que las conclusiones arrojaron cambios.
5. Definir el método: Luego de aprobar el método, debe definírselo por medio de normas escritas de ejecución, las que actúan como hoja
de instrucciones del nuevo método.

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6. Implantar el nuevo método: Considera que deben poner en marcha el cuerpo de capataces o supervisores, y en esta etapa se lucha
contra la resistencia al cambio.
7. Mantenimiento del nuevo método: Es la etapa de control, y es de suma importancia ya que existen ocasiones donde los trabajadores
van realizando modificaciones (que no notifican) sobre los métodos implantados.
b) Medición del trabajo: Determina el tiempo que se necesita para realizar una operación u obtener un producto mediante un método
preestablecido y acorde a las características del lugar de trabajo. Es un conjunto de técnicas que tienen características y objetivos similares. La
aplicación de estas técnicas se realiza luego de que se ha definido cuál es el mejor método para realizar un trabajo, ya que si se mide antes de
establecerse un método el tiempo estándar es diferente al que realmente se requiere. El fijar los tiempos estándar reporta una serie de
ventajas tales como realizar mejores programaciones al conocer qué precisión de tiempo de cada tarea o proceso.
Las técnicas más usuales son;
 Estudio de tiempos con cronómetros: Se divide el trabajo en elementos, para reconocerlos, separar los elementos perturbadores o que
causan fatiga, y evaluar el ritmo de trabajo en cada elemento. Una vez definidos y delimitados, se procede a cronometrarlos, anota en una
planilla el tiempo de ejecución que marca el cronometro de cada elemento de trabajo y se valoriza el ritmo con el que trabajador realiza
cada elemento. Con los tiempos reales y sus valoraciones se obtiene el tiempo básico de operación, al que se le suman distintos
suplementos. Los suplementos se determinan en función de contingencias, fatigas o necesidades personales.
 Sistema de normas de tiempo predeterminadas: Utiliza tiempos predeterminados para los movimientos humanos básicos (clasificados
según su naturaleza y las condiciones en que se ejecutan) de manera que puede establecerse el tiempo estándar de su duración. El tiempo
se establece por medio de un método donde se han definido las normas de ejecución. Su ventaja es que elimina la valoración subjetiva del
ritmo de ejecución.
 Muestreo de trabajo: Es una técnica que se basa en el muestreo estadístico y que permite determinar la proporción del tiempo total que se
dedica a las distintas tareas de una operación (por medio de la observación directa). Su utilización más común es pata determinar tiempos
productivos y los tiempos inactivos de un equipo. Tiene como ventajas las eliminaciones de perturbaciones, permite realizar estándares de
muchas operaciones y es muy útil para estudios de utilización de máquinas.
c) Ergonomía: Tienen como objetivo proporcionarle bienestar, promoviendo condiciones óptimas de trabajo y utilizando lo mejor posible sus
características y sus capacidades fisiológicas y psíquicas. Se ocupa principalmente de diseñar la interface entre el equipo y el hombre que lo
opera, para que se ajuste el medio amiente de trabajo a las capacidades humanas. Trata de crear las más apropiadas condiciones, reduciendo
la carga física de trabajo y mejora los aspectos de postura, ubicación o iluminación.
d) Seguridad en el trabajo: Incluye todos aquellos actos, elementos o dispositivos que tiendan a mejorar la integridad física de las personas y
resguardarlas de los accidentes. El accidente in itínere es considerado accidente de trabajo por lo que ya no es nítida la línea de demarcación
entre los accidentes laborales y extra laborales, y reconocen la importancia de los hechos que rodean al accidente.
e) Sistema de costos y costos para la toma de decisiones: Brinda información sobre todos los insumos utilizados en el proceso de producción.
Sus principales objetivos son disponer de información correcta y adecuada, efectuar la valoración de los productos elaborados o en proceso de
elaboración, conocer los gastos incurridos hasta el momento en que el producto es vendido, medir la eficiencia de los distintos sectores
intervinientes en la gestión productiva y estimar la rentabilidad de los productos producidos. Existen diferentes clasificaciones de los sistemas
de costeo: Uno de los sistemas tradicionales es el de absorción o para manejar decisiones de costos se utiliza el sistema de costeo directo.
Técnicas basadas en los materiales:
a) Administración de materiales: Se encarga del controlar la calidad, el tipo, la ubicación, el movimiento y los tiempos de los bienes que las
organizaciones utilizan en la producción. Esta técnica surge debido a la complejidad de los productos y procesos que necesitan una técnica
formal para mejorar la productividad total. La complejidad del proceso de la administración depende del tipo de producto, los niveles de
calidad y confiabilidad demandados. Las tareas primordiales son las siguientes: Selección de los componentes y subensambles que se deben
comprar fuera, determinación de las capacidades de producción y abastecimiento de las instalaciones internas y de las fuentes externas para
cumplir con los requerimientos especificados, coordinación del abastecimiento de componentes y subensambles a tiempo, control de
inventarios de materias primas y componentes semiterminadas, y planeación y control del movimiento de toda la materia prima, trabajos en
proceso y productos terminados.
b) Desarrollo de proveedores: Considera que la empresa necesita de proveedores le brinden en las materias primas y componentes que les
venden la mayor calidad, el mejor precio, y las cantidades de entrega en las fechas previstas, y los proveedores son considerados parte de la
organización. El desarrollo de proveedores es un elemento clave para el éxito de la calidad total, y para ello debe existir una mutua confianza y
cooperación. Donde, el proveedor se compromete a garantizar un nivel de calidad y la empresa tiene la responsabilidad de darle toda la
información de la manera más clara y adecuada en cuanto a lo que quiere. Asimismo, entre ambas partes responsabilizarse por la aplicación
del control de calidad, y requiere una continua comunicación y el establecimiento de sistemas y procedimientos.
Técnicas basadas en los productos:
a) Ingeniería del valor/análisis del valor: El análisis del valor se ocupa de modificar el diseño existente en un producto o servicio con el fin de
disminuir su costo total de fabricación sin perder por ello las prestaciones que debe brindar. Trata de definir en primer lugar la función del
mismo para luego rediseñarlo pero a un menor costo. La ingeniería del valor trata del desarrollo de nuevos diseños para productos o servicios
poniendo especial énfasis en la funcionalidad requerida y el costo incurrido. Las funciones de los productos se clasifican en básicas (es el fin
especifico para el cual fue creado el producto) y secundarias (son aquellas funciones que sirven de apoyo o complemento a la función básica).
En ambos casos, el objetivo es el de diseñar un producto o servicio teniendo presente las funciones que debe prestar dicho producto o servicio.
b) Estrategia comercial: Agrupa una serie de técnicas referidas todas a los productos que la empresa decide ofrecer a sus consumidores.
Principalmente, determinará la mezcla de productos a ofrecer y a qué mercados ofrecerlos. Luego decidirá si realizar investigaciones de
mercado, si hará publicidad y de qué manera lo hará, determinará las características del envase y su presentación.
Técnicas basadas en las personas:
a) Sistemas de incentivos: El incremento que puede lograrse en la productividad se produce otorgándole a la misma el carácter de motivación
subjetiva. Considera que, además de estar bien remunerados, los trabajadores perciben estimulación por medio de otros factores. Un caso

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similar sería la teoría de los dos factores: Higiene (si faltan actúan como insatisfactores, relacionado con lo fisiológico o sociales, ejemplos
serían el salario o las condiciones de trabajo) y motivación (llevan a la satisfacción, como el logro personal y el reconocimiento).
b) Desarrollo de carrera: Es la forma de armonizar y compatibilizar el interés por parte del personal para evolucionar, y el de las organizaciones
para que su personal se perfeccione en conocimientos. Esto supone que la organización debe participar para que cada persona pueda ir
armando su desarrollo, apoyándose en las actividades de capacitación. Considera que, a medida que el trabajador adquiera experiencia y
responsabilidad, deberá promoverlo en cuanto a posiciones jerárquicas (acompañado por un aumento de remuneraciones ya que ella debe
crecer en armonía con el desarrollo del trabajador).
c) Círculos de calidad: Son una innovación japonesa que fue puesta en práctica en 1962, se basa en la participación de los trabajadores y en la
dinámica grupal, y moviliza los pequeños grupos de trabajadores voluntarios a fin de mejorar la calidad y la productividad. Estos grupos
realizan habitualmente actividades de control de calidad, de autodesarrollo, y el control y mejoramiento dentro del taller. Las actividades se
basan en diferentes factores: Participación voluntaria, autodesarrollo, desarrollo mutuo, participación de todos los integrantes del grupo,
actividades grupales, atención a la calidad, a los problemas y a la mejora, actividades íntimamente relacionadas con el lugar de trabajo,
originalidad y creatividad, proceso continuo de las actividades de control de calidad y utilización de técnicas de control de calidad. Constituyen
una manera de eliminar los últimos defectos en un sistema de producción que ha logrado una calidad sobresaliente.
d) Cero defectos: Persiguen el mejoramiento de la calidad actuando sobre la actitud de los trabajadores. Se sustenta en que los trabajadores
reconozcan las situaciones en las que haya posibilidades de error. Al crecer la calidad por disminución de errores, también crece la producción
y mejora la productividad. El compromiso es individual y su objetivo es que a partir de estas ideas individuales se mejore la calidad. Este
programa depende de la motivación que el personal pueda tener.
e) Administración por objetivos: Procedimiento por el cual los directivos superiores y subordinados de una organización identifican sus metas
comunes, definen las principales zonas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de él, y utilizan estas
medidas como pauta para gobernar la unidad y fijar la contribución de cada uno de sus miembros. Su proceso facilita la motivación de todos
los que participan en él. Se trata de coordinar las metas individuales con las metas organizacionales.
Se establecen distintos tipos de metas:
• Rutina: obligaciones reiterativas y rutinarias de cada posición
• Metas para actividades de emergencia: para situaciones de emergencia y eventualidades impredecibles que se esperan que se produzcan
de un momento a otro.
• Metas innovadoras: creación de nuevos métodos e introducción de cambios que apuntan a mejorar la organización
• Metas de desarrollo personal: que atañen a la capacitación y desarrollo de la persona.
f) Capacitación y educación continua: La capacitación es una actividad de desarrollo personal que trata que una persona incorpore ciertos
conocimientos y habilidades en estrecha vinculación con sus actividades laborales buscando incrementar la productividad al mejorar los
niveles de habilidad de los trabajadores.
La educación se refiere a actividades de desarrollo personal. Una persona con una educación buena y suficiente y que es capaz de aplicar la
productividad total, tendrá una mayor facilidad de aprendizaje de nuevos procedimientos, métodos o técnicas como resultado de su base
educativa. Los trabajadores poseen mayor capacidad y habilidad analítica para enfrentarse a los problemas o para detectar situaciones
conflictivas, y una mejor posibilidad para crear y exponer soluciones. Si la organización implementa ambas, en primera instancia tendrá una
disminución de la productividad total, pero el resultado a mediano y largo plazo será totalmente favorable.
g) La Comunicación: Representa el proceso de compromiso e interpretación de expresiones humanas que materializadas en peticiones y
promesas se formulan entre sí los componentes de la organización. El objetivo es lograr el entendimiento mutuo y un cierto nivel de
compromiso entre los trabajadores y la administración. La administración debe realizar el mayor esfuerzo en reforzar el proceso con acciones
transparentes, sinceras y de acuerdo a las metas y objetivos comprometidos.
h) Cultura de organización: Son los modos de pensar, creer y hacer cosas en el sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales
de acción están establecidos y son aplicados por los participantes del grupo de trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa
transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias compartidas. Se desarrolla
un marco de intercambios recíprocos con el medio social más amplio. Crea un ambiente de trabajo agradable, aumento de productividad en el
desarrollo de tareas y como consecuencia la obtención de las metas y objetivos. Si el ambiente fuese negativo, sería todo lo opuesto.
Técnicas basadas en la tecnología:
a) Tecnología de series pequeñas: Los procesos productivos están sufriendo cambios de producciones a gran escala a la producción de
pequeñas series. La producción de una gran variedad de modelos con posibilidad de colocación en mercados crecientemente personalizados.
La coordinada aplicación de robótica e informática logra una automatización flexible, alcanzando altos rendimientos. Se produce el cambio de
trabajadores.
b) Tecnología de productos: Surge en consecuencia y como derivación de las producciones en pequeñas series, trata de reducir los tiempos de
cambios de matrices y dispositivos, organizando y planeando la producción por lotes de componentes. Estos últimos se clasifican y agrupan de
acuerdo a su forma, tamaño, naturaleza de las tareas a efectuar, tiempos de preparación requeridos, procesos especiales a realizar, tolerancias
de diseño y materiales.

Estrategia financiera:
Requieren de grandes desembolsos de capital para la compra de nuevos equipos, adquisición de nuevas tecnologías, construcción o reemplazo
de edificios y plantas. Estas tres estrategias conforman los elementos de un proceso formal de mejoramiento de la productividad, y se relacionan
entre sí: Si se aplica la estrategia técnica y de procesos se logra en poco tiempo y a un bojo costo importantes incrementos de productividad, al
mismo tiempo debemos estar implementando la estrategia organizacional que es complementaria ya que cada operación se compone de tareas
referidas a un proceso particular. Sin embargo, puede llegar un momento donde el avance en la tasa de crecimiento disminuirá, entonces deberá
hacerse uso de la estrategia financiera de manera de aumentar las producciones o bien disminuir los insumos, o ambas a la vez.
Técnicas basadas en las operaciones y los procedimientos:
a) Relocación organizacional: La localización trata de determinar la ubicación física donde instalar la empresa.

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Pueden deberse a: cambio del mercado consumidor de los bienes o servicios ofrecidos, cambio urbanístico del lugar donde se encuentra la
organización, traslado de los proveedores de materias primas, éxodo d la mano de obra por diversas circunstancias, etc. En una empresa
industrial la ubicación ideal es aquella que los costos de producción y de distribución sean los mínimos. La ubicación ideal surge de la
combinación de estos factores: ubicación de los proveedores o materias primas, localización de los mercados o consumidores, disponibilidad,
calidad y precio de la mano de obra, acceso, disponibilidad y precio de fuentes de energía, factores topográficos y climáticos, vías de acceso y
movimiento, ventajas crediticias e impositivas.
Técnicas basadas en los productos
a) Investigación y desarrollo: el conocimiento involucra las teorías científicas, el “know how” tecnológico y las reglas y procedimientos
necesarios para aplicarlo. La aparición de organizaciones especializadas que realizan investigación y desarrollo por pedidos expresos de otras
organizaciones y con fines bien concretos y definidos con antelación es otro cambio dado de la investigación y desarrollo. Esta organización
está conformada interdisciplinariamente por gente de tecnología, marketing, finanzas y producción. Cada cliente necesitará un gerente de
tecnología, alguien que pueda establecer los objetivos de ese negocio basados en el potencial de tecnología y elaborar estrategias de
tecnología, basadas en los objetivos del negocio para producir los resultados. La investigación y desarrollo orientados a los negocios es una
forma de asegurarse un mejoramiento continuo de la productividad y de esa manera la supervivencia y crecimiento de la empresa.
b) Diseño asistido por Computadora (CAD): Reemplaza el trabajo manual en diseño sobre papel, para trasladarlo de forma interactiva a una
terminal de computadora, con la ventaja de poder realizar cambios con gran facilidad. Permite observar el objeto en forma tridimensional y
ahorra tiempo.
Sus ventajas son:
• Disminución de errores: Un diseño asistido por una computadora puede hacerse con suma rapidez y prácticamente sin errores
• Rápida evaluación de alternativas: El sistema al permitir un <> con la persona que está diseñando, permite que evalúe las alternativas del
diseño o producto diseñado. Así se consigue una ventaja adicional, que es la de lograr mayor confiabilidad en el producto una vez que este se
fabrique.
Técnicas basadas en la tecnología
a) Producción asistida por Computadora (CAM): Las computadoras tienen un control que realizan el proceso de producción, reemplazando
procesos y funciones manuales. Estos dispositivos tienen un alto costo de adquisición e implantación, pero los beneficios tienden a aumentar
como así la productividad. Los principales ahorros que presenta son: la disminución de los inventarios, un mejor aprovechamiento de la mano
de obra y los equipos al eliminar las pérdidas del tiempo debido a las ineficiencias de programación o retrasos no advertidos por el control de
la producción.
b) Producción Integrada por Computadora (CIM): Es un sistema que une los sistemas de CAD/CAM. El vendedor define el diseño del producto
por medio de un sistema CAD, que es recogido por el sistema CAM que automáticamente convierte ese producto solicitado en órdenes de
producción que los robots intalados en las líneas de producción procederían a elaborar. Las fábricas actualmente ya tienen instalados el
sistema CIM.
c) Robótica: Un robot es un dispositivo mecánico que permite realizar disposiciones automatizadas flexibles de líneas de producción. Es un
manipulador reprogramable multifuncional, diseñado para mover material, componentes, herramientas o dispositivos especializados, a través
de movimientos programados variables, para lograr una variedad de tareas. Sirve para propósitos generales, es un brazo mecánico. Sus
características los transformarán en el aliado insustituible de los sistemas CAD/CAM hacia sistemas de producción totalmente flexibles y
automáticos. Otras ventajas que posee son la posibilidad de trabajar las 24 horas sin interrupción, realizando trabajos con mucha precisión y
con ausencia de errores, reemplazando al hombre en aquellas tareas peligrosas o muy pesadas, etc.
d) Tecnología de energía: Se refiere al desarrollo y aplicación de nuevas fuentes de energía aplicadas a los procesos productivos. Es quizá la
más difundida y la que por el momento presenta mayores ventajas. (Ej: energía solar).

EXPERIENCIAS QUE CONTRIBUYERON AL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN

La American Telephone and Telegraph Company es una compañía de telecomunicaciones, que se desempeñó en el siglo XIX. Empieza a crecer
fuertemente en el mercado, de manera tal que se hace monopólica.
El gerente general de la empresa, Theodore N. Vail, consideraba que había que crear y orientar al cliente con sus servicios. Es decir, sostenía que
la empresa debía proponerse principalmente brindar servicios. Concebía al monopolio natural como aquel que no está exento de las
regulaciones y límites. Por ello, los “banqueros” de la empresa lo obligan a retirarse.
Luego de diez años, aquellos que lo obligaron a provocaron su retiro lo convocaron ya que se presentó la amenaza de nacionalización de la
empresa, ante el gran crecimiento de la misma. Theodore asumió aquella demanda, y su estrategia se basó en:
- Estableció una serie de reglamentos e hizo cumplirlas, por lo cual aquella amenaza de estatización no se cumplió.
- Para que A.T. & T. no sea equiparado por la competencia, fundó un laboratorio llamado Bell orientado en el tema de las
telecomunicaciones. Sostenía que el futuro de las telecomunicaciones estaba en un superior nivel de tecnología (que a la competencia le
cueste incorporar).
- Junto con las leyes antimonopólicas, consideró que había que invertir en las investigaciones y desarrollo. O sea, con el objetivo de que la
condición monopólica de la empresa no lo “adormeciera” al punto de anquilosarla por falta de competencia.
- Asimismo, promovió el mercado accionario por medio de un dividendo garantizado. Consiguió una gran cantidad de fondos para promover
el desarrollo de la compañía.
En resumen, Theodore valorizó la fijación de objetivos, priorizo la investigación y el desarrollo de nuevos productos, y promovió la innovación.
Refiere a la auto fijación de normas de desempeño y servicio. Peter Drucker: La administración por objetivos mantiene fijos los objetivos (¿A
dónde quiere llegar?), pero confeccionan planes que sean adaptables al contexto.

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En el siglo XIX, Richard Sears, el fundador de la empresa, compraba mercadería embargada y la vendía a través del correo a los agricultores que
no estaban adecuadamente abastecidos debido al aislamiento que suponían las grandes distancias. Con el paso del tiempo, no pudo organizarse
por no establecer un stock o regularidad, y su falta de capacidad organizativa conllevó a que la empresa entre en crisis.
Optó por venderla a Julius Rosenwald en 1895. La estrategia en la que se basó para erradicar la crisis fue:
- Cambió la política de la empresa a través del establecimiento de stock, creando el catálogo regular.
- Determinó una política de devoluciones de dinero para aquellos clientes que queden insatisfechos con los productos.
- Desarrollo las fuentes de aprovisionamiento para poder ofertar regularmente un conjunto de productos.
Luego del crecimiento que se produjo en la empresa debido a las políticas aplicadas, contrata al gerente de distribución de un competidor
llamado Montgomery Ward y al general Robert E. Wood.
Robert le notificó que los cambio en el mercado ocurrieron por la utilización de automóviles como medio de transporte, lo que termino con el
aislamiento de los grupos agricultores. Además, debido al aumento de poder de compra que operaba en la población y el aumento de
crecimiento del mercado, Wood impuso a Sars que desplace su área de actividad hacia las ventas minoristas y trabaje en los centros de compras
(donde acudían los habitantes de la ciudad y los agricultores).
Sus aportes como la orientación al mercado, la segmentación del mismo y las políticas centradas en objetivos claros y definidos, la
descentralización, la formación de equipos gerenciales y la administración por objetivos impulsaron el crecimiento y el liderazgo de esta
empresa.

Alfred Sloan Jr trabajaba para una pequeña empresa, la cual fue comprada por su padre, y quedó a su cargo. La empresa se dedicaba a la
fabricación del “cojinete antifricción” que pasó a ser un componente fundamental en la fabricación de automóviles.
En 1916 vendió la empresa a William C. Durant fundador de la General Motors, quien le entrego como pago acciones en la empresa United
Motors, de la cual Sloan fue presidente, que agrupaba un conjunto de empresas autopartistas. La General Motors absorbe a la United Motors, y
Sloan pasa a ser vicepresidente de las mismas.
La General Motors realizó el primer intento de aplicación de la descentralización en una gran corporación (algunos autores hablan de
descentralización total). Durant buscaba generar una rentabilidad en ellas, manteniendo la forma de trabajo, sin alterar las políticas de esas
empresas ni coordinándolas en un intento de acción conjunta. Funcionaban de manera independiente.
Pero la carencia de visión organizativa, la crisis que sufrió la industria automotriz y por problemas financieros, en 1920 Durant dimitió, y ocupó la
presidencia Pierre S. du Pont, quien comenzó la reorganización de la empresa basándose en un informe que Sloan dejó en el cual redacto los
aspectos organizativos que se debían abordar.
Por otro lado, Sloan define las funciones centrales que a partir de un esquema de control financiero contribuyen a la orientación estratégica de la
actividad del conjunto. Y crea, además, organismos asesores sin poderes ejecutivos y un organismo encargado de las finanzas.
Genera unidades de negocios, aprovechan las unidades de las empresas por medio de la Unidad de Mando y comenzó a competir con el modelo
de automóvil de Ford.
Dos años después, du Pont renuncia a su puesto y luego Sloan lo ocupa por los siguientes 23 años. Entre sus aplicaciones, resaltan la
divisionalizacion, descentralización y administración por objetivos. En cuanto al mercado, produjo la segmentación de mercados por intervalos
de precios de productos. La General Motors ofrecía un amplio espectro de alternativas a sus clientes y, con la caída de Ford, pasó a ser el líder
indiscutido.
→ Una unidad de negocio es la misma organización, pero para aprovecharla la adaptan a su contexto.

La experiencia de Ford ayuda a comprender que una fórmula que permite alcanzar el éxito no tiene vigencia ilimitada. Además, que las señales
que el mercado proporciona deben ser atendidas por quienes conduzcan a las organizaciones.
En la etapa inicial de Henry Ford y su empresa se destaca por su trabajo con relación a la producción por medio de su célebre cadena de
montaje. Ford incorpora el concepto de la necesidad de un mercado para ampliarse rápidamente un producto confiable y seguro a un precio
bajo, pero ofrecía un solo modelo de auto. En esta época comienza a crecer el poder adquisitivo de las personas y su socio Couzens y su asesor
financiero Kanzler, le aconsejaron una modificación en la estructura y la forma de manejo que ejercía (fueron desplazados ambos). A partir de
allí, su descenso fue permanente ya que Ford se negaba sistemáticamente a manejar su organización a través de gerentes. Por lo cual, en su
organización se establecía un doble comando: por un lado, estaba quien se encarga de la seguridad, la inteligencia y el espionaje, Bennet, y por
otro lado el presidente de la empresa, el hijo de Ford, Edsel.
Cuando un cáncer de estómago acaba con la vida de Edsel hubo movimientos en la empresa para prevenir un colapso en toda la industria. El
grupo de salvataje 4 de 4 estaría encabezado por Alfred Sloan, Walther P. Chrysler y demás integrantes, quienes se encargarían de salvar a la
empresa.
Veinticinco años después, Henry Ford II contrató a un grupo de ejecutivos de su mayor competidor e inició un proceso de descentralización y
administración por objetivos que concluyó salvando a la empresa.

planeamiento

La prospectiva es un sistema de previsión en el cual se tratan de determinar

distintas situaciones las cuales deberán estar unidas a una determinada -Esquemas de predicción-
posibilidad de ocurrencia. 1. Esquemas mágicos: basados en la adivinación
2. Esquemas intuitivos: basados en las experiencias (en
situaciones ya vividas)
3. Esquemas racionales: derivan de causas y efectos.

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Generalmente el hombre esta mas ligado a predecir que a prevenir. Esto

contribuye a formar parte de nuestras experiencias, como la forma en que nos
relacionamos con el contexto.
Existen distorsiones en nuestro proceso perspectivo como la cultura y el
carácter de las personas.

-Tipología de la prospectiva-
Esto refiere a entender la rapidez con la que se ocasionan los acontecimientos, y de esa forma vencer situaciones y poder encarar el proceso.
1er estadio: Para el hombre primitivo esto era a través de la experiencia o sea a partir de hechos ya conocidos, esto tiene un contenido mágico,
por lo que la adivinación constituyo la primera aproximación a la prospectiva.
2er estadio: construcción de cadenas causales simples, contemplando limites estrechos. Es la forma de prospectiva más habitual en los humanos.
3er estadio: construcción de cadenas causales elaboradas a partir de la ley evolutiva, la cual genera la tentación de proyectar el pasado por
medio de la extrapolación de algunas variables históricas. Para resolver este inconveniente se debe elevar la jerarquía prospectiva pasando de
las cadenas a las redes de causalidad. Se puede afirmar que un acontecimiento tiene un sentido diferente de acuerdo con las circunstancias
contextuales.

-flexibilidad de los planes-

Toda previsión tiene por objeto la descripción imaginada de una situación futura a la que se llega a partir de una situación estática inicial, los
pasos para llegar a esa situación futura deseada son susceptibles a cambios en múltiples variables.
Las distintas formas que adoptan los cambios son:
- Variación lineal: se percibe aislando una parte de un sistema para estudiarlo.
- Variación periódica: es la combinación de variables que cambian con cierta periodicidad.
- Variación logística: se presenta como una parte de una variación de orden periódico y superior, obedece a una mayor complejidad del
contexto, por ende se relaciona con el.
- Variación de tipo exponencial: refleja procesos de tipo explosivo. En un momento acorre algo y luego se pierde el control.
- Variación aleatoria: generada por una perturbación o por un mal funcionamiento no esperado en las variables que conforman un
determinado fenómeno.

-el factor ignorado-

Cuando aparece un fenómeno nuevo los individuos no perciben el mismo ni sus consecuencias.
Es fundamental establecer jerarquías de las causas que confluyen a generar cierto fenómeno, ya que mismo es el resultado de la relación de
cadenas causales. La jerarquía dependerá de la significación que cada factor tenga

- Planificación prospectiva: consiste en ubicarse en una situación futura deseada, por medio de un acto de anticipación, y reflexionar desde
esa situación futura deseada hacia el presente, detectando los cambios necesarios para lograr ese futuro (esos cambios deben ser
relacionados con la cultura de la org., con los recursos humanos, la tecnología, los sistemas, etc).

- La prospectiva como actitud: No intenta adivinar el futuro, sino construirlo; No pronostica, sino que reflexiona acerca del futuro para
intentar su construcción; No solo es posible, sino que lo es en mayor grado que otras metodologías.

- La metodología prospectiva: consta de:

o Actitud prospectiva: qué desea lograrse del futuro, y cuál es la relación entre las variables que lo conforman.
o Reflexión prospectiva: consiste en la explicación del presente desde una perspectiva futura, identificando problemas, factores
críticos, etc.
o Programación prospectiva: implica abordar los problemas desde el estado final al inicial por medio de un pensamiento regresivo.

Según Drucker, planificar es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes. Tomar decisiones presentes sobre hechos futuros. Además,
agrega que el planeamiento es necesario precisamente porque no podemos pronosticar con certeza.
La tarea del administrador consiste en preparar a la empresa para enfrentar exitosamente esos riesgos.

-clasificación del planeamiento-

 Planeamiento estratégico: consiste en la determinación de los planes de acción de las diferentes unidades de conducción. Se refiere al
aprovechamiento de las oportunidades que presenta el entorno, estas se relacionan con la dirección, los objetivos etc. En este nivel se
debe tener presente para tales decisiones los recursos humanos con los que se cuenta, la tecnología, la capacidad instalada y los
recursos económicos y financieros. Este planeamiento es realizado por directores, gerentes generales o dueños. Este tipo de
planeamiento se asocia con el largo plazo (más de un año), pero debemos tener en cuenta que hay decisiones que aunque afecten el
largo plazo, no pueden denominarse estratégicas.
 Planeamiento táctico: comprende los programas de acción que establecen las metas intermedias, adecuando en tiempo y espacios los
medios para su consecución. Este tipo de planeamiento es a mediano plazo, lo realizan los niveles intermedios ej; subgerentes y jefes.

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 Planeamiento operativo: consiste en la selección de los procedimientos que mejor convengan para la efectiva aplicación del plan de
acción. Se da a corto plazo, lo realizan los niveles más bajos de la organización ej: vendedores, administrativos, etc.
El horizonte de planeamiento se refiere al alcance en el tiempo de las decisiones presentes. La unidad temporal debe ser propia de cada
empresa, debiendo depender de su ciclo de gestión, que es el tiempo que tarda en promedio para comprar los recursos, transformarlos,
venderlos, cobrarlos y volver a comprarlos.
El alcance considera las actividades de una organización alcanzadas por el plan.
La jerarquía de los fines nos muestra la posición de los objetivos en la cadena de medios a fines.

Los planes son regulaciones secundarias que condicionan en forma coercitiva la acción de los miembros de la organización.
La acción de planificar se inicia con un análisis de la posición actual:
- Cuáles son los recursos con los que cuenta de organización.
- Que acciones pueden reforzarlos.
- Cuáles son las fuerzas contra las que se debe competir. Nuestro plan
Luego se realiza un análisis de los escenarios futuros tratando de identificar los posibles
contextos en los que deberá actuar la org. En el horizonte de planeamiento. La realidad

Si al planificar existe una diferencia entre la proyección planeada y la proyección

inercial, y elaboramos otro plan sin modificar las políticas y procedimientos,
volverá a presentarse esa diferencia y la brecha de planeamiento no se achicará.
La brecha de planeamiento es la diferencia entre lo que se planeo y la realidad.

-tipología de la planificación- russel ackoff

- El reactivismo: son individuos que no se muestran conformes con el estado actual de las cosas, sino que añoran la forma en la que alguna vez
estuvieron. Intentan deshacer los cambios relevantes con el objetivo de retornar a la situación anterior. Identifican a la tecnología como causa de
sus desventuras y ante un problema buscan la causa, la reprimen para que el problema desaparezca. Trabajan con sus estructuras piramidales
clásicas planificando desde los niveles inferiores a los superiores. La metodología de tratamiento de problemas es no sistemática, ya que los
encaran en forma aislada.
- El inactivismo: Se sienten conformes con el estado actual de las cosas, tratan de mantener la situación sin cambios. Reaccionan a los problemas
cuando la crisis es manifiesta. Su filosofía pasa mas por eliminar las distorsiones que por encontrar las causas. Se encuentran activos cuando se
trata de evitar que se hagan cosas que produzcan modificaciones. La burocracia y el papeleo no les causan desagrado, valorando más el estar al
día por la recopilación de datos que la experiencia. No valoran su creatividad y su conservadurismo hace que las organizaciones que dirigen
mueran lentamente. Se identifican en la parte operativa del planeamiento.
- El preactivismo: los que integran esta corriente no buscan regresar al pasado o mantener el presente. Confían en un futuro mejor y para
alcanzarlo buscan acelerar el cambio aprovechando oportunidades. Atribuyen el cambio a la tecnología, pero ven con buena predisposición las
modificaciones. Son considerados tecnócratas, su esquema de planificación se basa en la predicción del futuro y prepararse para afrontarlo. El
proceso de planificación debe realizarse de arriba hacia abajo. Se identifican con la parte estratégica de planeamiento.
- El interactivismo o proactivismo: : No intenta el retorno al pasado, la prolongación de la situación presente, ni acelerar el futuro.
Piensan que el futuro puede ser influido por lo que uno y los demás hacen considerando la planificación como el diseño de un futuro deseable y
el desarrollo de los métodos necesarios para llegar a él. Se adaptan racionalmente en lo que hay en su entorno, evalúan de lo que tienen lo que
sirve, buscan determinar que tiene una situación problemática en común con otras enfrentadas anteriormente. La idea de estos individuos es
intervenir desde las distintas posturas con la herramienta que mejor se adapte a esa situación. Si se requiere la experiencia se volverá a la
situación pasada, si se necesita prolongar el estado actual se buscará mantenerse en el presente y si se necesita ser creativo ante situaciones
nuevas se utilizará el preactivismo. Se podría decir que es la combinación de alguna de ellas para lograr el éxito.

-los tipos de planeamiento-

Para definirlos a partir de la tipología planteada por Ackoff, debemos previamente definir algunos conceptos.
• Medios: Son todos aquellos recursos que se utilizan para obtener metas.
• Metas: Son fines que vamos a poder alcanzar dentro de la planificación.
• Objetivos: Son los fines que no vamos a poder alcanzar en el periodo planificado, pero si en periodos posteriores.
• Ideales: Son aquellos objetivos que creemos que no vamos a alcanzar pero que debemos avanzar hacia ellos, durante el periodo de
planeamiento y posteriormente.

- Planeamiento operativo: consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son establecidas por la autoridad superior. Se dan a corto
plazo, y los inactivistas se encuentran cómodos en esta actividad.
- Planeamiento táctico: son los medios y metas para perseguir objetivos dados y aceptados por convenio. Abarca el mediano plazo, y son los
reactivistas quienes mejor se adaptan al mecanismo.
- Planeamiento estratégico: consiste en seleccionar medios, metas y objetivos, serán impuestos por el nivel superior. Los plazos son mas
largos y los preactivistas lo manejan con mejor comodidad.
- La planificación Normativa: requiere la selección de medios, metas, objetivos e ideales, y no tienen horizonte temporal definido. Los
interactivistas son los más aptos para llevarlo a cabo.

-evolución del planeamiento- james Kinsey

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1. Planeamiento financiero: comenzó en la década del 20 pero se dio en la del 50. Ésta primera fase se caracteriza por la determinación
de presupuestos anuales. Se busca ordenar y prever recursos financieros en el tiempo para evitar sorpresas que pudieran afectar la
liquidez de la empresa.
2. Pronostico por extrapolación de tendencias: La extrapolación es una comparación que se hace con acontecimientos del pasado (nube
de puntos) y, por ende, podemos prever una tendencia de esta nube, es decir, a qué tiende esta nube de puntos. (extraer conclusiones
a partir de datos obtenidos)
Tiene que haber variables parecidas. El planeamiento basado en el pronóstico tomaba como base información histórica utilizada a
través de fórmulas estadísticas para obtener tendencias. Esa tendencia sirve para definir el futuro de la organización.
3. Planeamiento estratégico: Planeamiento Estratégico en esta fase se deberá analizar a la organización en su contexto y a partir de allí
tomar las decisiones correctas tratando de disminuir la incidencia de las variables para lograr el resultado previsto. (Tomar las
decisiones adecuadas teniendo en cuenta a la organización y su entorno).
4. La administracion estratégica: constituye la sistematización y extensión de los beneficios del planeamiento estratégico para una
implementación evolutiva posterior. (es la suma del planeamiento estratégico, el desarrollo estratégico y el control estratégico)
•El planeamiento estratégico se expresa a través del análisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente.
•El desarrollo estratégico supone la definición de objetivos a cumplir y recursos a disponer que se viabilizan a través de la estructura
organizativa. Producir un cambio en una organización significa definir nuevos roles, dependencias jerárquicas y niveles de
responsabilidad.
•El control estratégico parte de la evaluación periódica de los resultados que se alcanzan en la implementación de la estrategia
trazada. Ellos implican que se realice una evaluación comparativa a través de indicadores que se relacionen con los niveles de
responsabilidad de las áreas controladas. El control estratégico realimenta el proceso generando el reinicio de la actividad
planificadora.

Las matrices sirven para graficar situaciones, simplificando el escenario al proporcionar la relación entre dos o tres variables, facilitando la
comprensión de los problemas a los que se enfrentan las empresas.
La simplicidad de su armado y primer nivel de análisis han sido los principales factores para que su utilización se extendiera.

-matriz foda- -matriz porter-

El modelo de Michael Porter se basa en cinco fuerzas competitivas; poder de negociacion de los proveedores, poder de negociacion de los
compradores, amenazas de productos sustitutos, rivalidad con la competencia, y las amenazas de nuevas entradas.

-MATRIZ Boston consulting group (bcg)-

Es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting
Group en la década de los 70’s.
Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores:
- La tasa de crecimiento de mercado (variable para medir el atractivo de mercado, esto se sustenta en el ciclo del producto y se calcula
considerando el volumen de ventas total del mercado en los últimos dos años). Momento 1 – Momento 0 = taza de crecimiento del merc.
Momento 0
- La participación relativa en el mercado (indica la posición competitiva de los productos).
Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del
negocio.
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos
cuadrantes esta simbolizado por un producto.
La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular
tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de
mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.

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Producto estrella: alta participación relativa en el mercado en un mercado que tiene una taza de crecimiento del mercado alto. Las estrellas son
esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se
espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de
efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser
desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos se convierte en un
perro.
Producto vaca: alta participación relativa en un mercado que tiene una baja taza de crecimiento. Deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto
dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento o en los interrogantes
para estimular su desarrollo. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para
inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan
generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden
convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones
Producto incógnita: producto nuevo que lanzo al mercado con el objetivo de que se convierta en un producto estrella, pero que en realidad no sé
qué va a pasar. Tienen participación relativa baja en mercados con alta taza de crecimiento.
Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Pero, no siempre
tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros.
Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no. Por lo general en este producto se invierten las ganancias
del producto vaca.
Producto perro: baja participación relativa en un mercado que tiene una taza de crecimiento baja. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya
que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Suelen ser negocios que no van muy lejos y se recomienda descontinuarlos, pero esto no es tan
categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios
o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo
de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.
Ventajas Desventajas
- Fácil de realizar. - Los negocio sólo se pueden clasificar dentro de los cuatro
- Ayuda a cuadrantes.
comprender las - Puede ser confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
- No define lo que es “mercado”. Las empresas pueden clasificarse
posiciones
como vacas, mientras que en realidad son perros, o viceversa.
estratégicas de - No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situación
la cartera de por completo (Se recomienda usar la herramienta FODA).
negocios. - La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los únicos
- Es un buen factores de rentabilidad. Además, la elevada cuota de mercado no
punto de partida significa necesariamente altos beneficios.
para un análisis - Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de
posterior más negocios. Los perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya
exhaustivo. que pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para el resto de
la compañía.

-modificaciones a la matriz bcg-

SubPerro: La tasa de crecimiento del mercado es negativa, y su participación relativa en el mercado

es negativa. El mercado se está retrotrayendo y a su vez está en desventaja con la competencia. La
inversión es nula. Se recomienda abandono o baja inversión

Balde: La tasa de crecimiento del mercado es negativa, y su participación relativa en el merado es

alta. Esta en un mercado que se retrotrae. Este tiene una participación relativa en el mercado alta, en
relación con la competencia. La rentabilidad es decreciente. Se recomiendo abandonarlo o baja
inversión.

Debemos estudiar el mercado para tomar la decisión de dar de baja el producto subperro o balde.

-matriz de mc Kinsey-
Se trata de un método posterior y más avanzado que la Matriz BCG. Esta técnica es también conocida como la Pantalla de Negocios de General
Electric debido a que fue creada por la consultora estratégica Mc Kinsey para que dicho conglomerado estadounidense pudiera configurar su
cartera de negocios en 1970.
Consiste en una matriz de 3x3. Uno de los ejes mide la fortaleza del negocio y el otro mide el atractivo de la industria. Los productos y sus
mercados podrán tener una posición alta, media o baja en lo que respecta a estos ejes. De acuerdo con su nivel de fortaleza y el grado de
atractivo de la industria se recomiendan las siguientes estrategias:

- Invertir y crecer.
- Crecimiento selectivo.
- Selectividad.
- Cosecha o desinversión.

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La matriz GE-Mc Kinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios:
El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera que puede ser identificado a través del análisis PESTEL (Análisis pestel: político,
económico, social, ecológico y legal) y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.
- La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado (UEA) que puede ser concretada mediante un análisis de la
competencia.

El atractivo de la industria se determina a través de la evaluación de diferentes variables:

Tamaño del mercado: deben considerarse los objetivos y recursos, ya que, dependiendo la empresa, un mercado de gran tamaño puede
considerarse bueno o malo.
Crecimiento del mercado: para determinar una calificación positiva o negativa habrá que comparar el crecimiento del mercado con el de las
industrias en general.
Estacionalidad: son problemas vinculados con periodos dentro del año, son factores negativos, ej; la demanda, precios, etc.
Mercados cíclicos: de comportamiento irregular debido a otros problemas no estacionales, ej: salarios, etc. Son aspectos negativos y reducen el
atractivo de la industria.
Clientes cautivos: son clientes que me compran porque no tienen otra persona a quien comprarle.
Tipo de competidores: debemos tener en cuenta las estrategias de nuestros competidores.
Grado de concentración: en general un mercado fragmentado será más atractivo.
Productos sustitutos: productos que sustituyen a otros en su ausencia o ante la incapacidad de adquirirlos. Deterioran el atractivo de la empresa.
Grado y tipo de integración: los competidores pueden estar integrados vertical u horizontalmente. Pueden existir ventajas competitivas.
Rentabilidad: debemos realizar una comparación para establecer la rentabilidad.
Contribución marginal: realizamos una evaluación considerando erogaciones a ingresos.
Efecto palanca: efectos de sinergia de demanda y oferta que se hayan presentes en algunos mercados.
Barreras de entrada: situaciones que dificultan la entrada a un negocio.
Barreras de salida: situaciones que dificultan la salida de un negocio.
Utilización de la capacidad instalada: mientras mas capacidad instalada utilicemos incrementa el atractivo de la industria.
Leyes y regulaciones gubernamentales: influencia del gobierno, puede ser positiva o negativa para el atractivo de un mercado.
Factores humanos: el aspecto de los recursos humanos debe ser calificado considerando la importancia de los sindicatos, índice de
desocupación, etc.
Participación: solo utilizada por el BCG.
Crecimiento: se califica la tasa de crecimiento propia comparándola con la del mercado.
Posicionamiento: se calificará al segmento objetivo y a los logros para compatibilizar nuestra estrategia con los del mismo.
Vulnerabilidad: será alta (negativa) cuando no haya un buen grado de compatibilización entre la percepción de la estructura de oferta y el
producto ideal configurado por los consumidores.
Propio nivel de integración: se calificará nuestra situación en términos de nivel de integración comparándola con la del mercado.
Flexibilidad/recursos: la posibilidad de reacción y proaccion son importantes para determinar la posición competitiva de un producto.
Vinculaciones/contactos: los vínculos con niveles gubernamentales, sindicatos, etc, incrementan la fortaleza del negocio.
Posición tecnológica: se calificará el avance tecnológico del negocio en términos relativos con la situación tecnológica de la industria.
Servicio/calidad: son dos aspectos que hacen a la fortaleza del negocio. Al momento de analizar estos ítems se debe tener información de los
competidores.

estrategias
La estrategia busca lograr objetivos estratégicos a través de planes flexibles y dinámicos teniendo en cuenta la dificultad que se presenta al
desconocer las capacidades y los recursos que disponemos.

James Quinn: la estrategia es el patrón o plan que integra políticas y metas, y a la vez, establece una secuencia coherente de acciones a realizar. Los
elementos que utiliza son; las metas u objetivos, qué es lo que se va a lograr y cuando se alcanzaran los objetivos, las políticas, reglas que
expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la acción, y los programas, especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los
objetivos.
Las decisiones estratégicas son las que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad en base a cambios predecibles e
impredecibles que puedan ocurrir.

Para Kenneth Andrews, la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas,
además, produce las principales políticas y planes, define la esfera de negocios a la que aspira una compañía, establece la clase de organización
económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de las contribuciones.
La decisión estratégica debe ser efectiva durante largos periodos e incide en múltiples formas las actividades de la organización. En algunos
casos, este proceso modifica características muy arraigadas en la organización.

La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene
lugar. Puede ser dividida en dos actividades;
El diseño: incluye una alta dosis de abstracción.
Implementación: incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la organización. La
implementación de la estrategia es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos, por eso es conveniente diseñar la

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estructura y cubrir los puestos a partir de la definición estratégica para asegurar que la implementación no distorsione la formulación inicial.
Actualmente la estrategia debe contemplar también la influencia que tienen los valores de su clientela y de la comunidad en la que se
desenvuelve.

Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal el importante y decisivo. La estructura organizacional, los procesos de
compensación, incentivos, control y desarrollo administrativo limitan la formulación de la estratega e influyen en ella, mientras que el
medioambiente donde se desarrolla la organización es el modelo de todas las decisiones e influencias que afectan la vida y el desarrollo de la
empresa.
Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica son tecnológicas, económicas, físicas, sociales, y políticas, y dado que la
estrategia se formula para un futuro, deben tenerse en cuenta en el proceso de planeación estratégica y, luego, monitorearse, para que ante la
presencia de cambios no se cometan errores.

Podemos diferenciar las estrategias que deliberadamente

diseñamos (estrategias deliberadas) de las que efectivamente
llevamos a cabo (estrategias reales), y aun más, hablando de una
tercera categoría, las estrategias emergentes, que son aquellas
que se definen a partir del entrelazado de variables que se
producen con el correr del tiempo, sin que hayamos intervenido
voluntariamente en el diseño. Es decir, las estrategias sufren
modificaciones o adecuaciones a los cambios del contexto; es por
ello que podemos decir que coexisten estrategias deliberadas y
reales, producto de las emergentes.

R.S. Bolan escribió que el planeamiento implica pensamiento futuro, y de hecho, toda actividad, realizada de manera formal o informal, requiere
un mínimo de planificación previa.
Drucker habla de encontrar sentido futuro a las decisiones presentes.
Entonces podemos afirmar que las decisiones existen solo en el presente, aun cuando se refieran e incluso modifiquen y determinen aspectos del
futuro.
Ackoff escribió que el planeamiento es el diseño de un futuro deseado, y la forma efectiva de alcanzarlo es poniendo el acento sobre los objetivos
y las estrategias.
Norman plantea que la elección de una estrategia y la formulación de una política constituyen un proceso decisorio: en primer término, son
definidos los objetivos, en segundo lugar se analizan las posibles alternativas y por último, se selecciona entre ellas.
Mintzberg sostiene que es un procedimiento formalizado con el objetivo de producir un resultado articulado, y que el planeamiento se convierte
entonces en el medio para crear y operacionalizar la estrategia. Además sostiene que no se planea la estrategia, sino las consecuencias deseadas
de la misma.
Para Mintzberg, las organizaciones deben planear para:
- Coordinar sus actividades: como Michael Porter sostiene, la formulación de estrategias ayuda a que las políticas y acciones de los
departamentos busquen la obtención de objetivos comunes.
- La articulación de planes proporciona el mecanismo que promueve la coordinación entre las distintas partes de la organización. Russel
Ackoff coincide cuando afirma que el planeamiento es necesario siempre que el futuro que deseamos construir requiera un conjunto de
decisiones interdependientes.
- Considerar el futuro: el proceso estratégico ayuda a entender el sentido de las decisiones presentes, y obliga a considerar la previsión de lo
indeseable, el control de aquello que puede ser controlable y las posibilidades de ejercer el oportunismo.
- Ser racionales: el pensamiento estratégico no suele manifestarse de manera espontánea, y tampoco es posible abarcar de forma intuitiva
todas las combinaciones de variables que se encadenan en un problema.
- Controlar: la acción de planificar proporciona el elemento básico contra el cual comparar el ejecutado: el presupuesto.

Se basa en la determinación inicial de los objetivos, la definición de las diferencias entre la situación actual y los objetivos planificados, la
determinación posterior de varios cursos de acción alternativos, y para finalmente seleccionar uno de ellos, teniendo en cuenta su “capacidad”
para disminuir esa distancia.
Utiliza el análisis FODA, analiza las acciones posibles y luego elabora un plan para cada área.
Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia:
- Ámbito producto – mercado
- Sinergia: que es una acción cooperativa común, que supone aptitud para triunfar en una nueva actividad.
- Ventajas competitivas.
- Cambios que planean ese ámbito.

Existe una relación entre las estrategias adoptadas y la obtención de las metas.

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DE LOS OBJETIVOS SE DESPRENDEN LOS PRESUEPUESTOS (cumplimiento económico de los objetivos) Y LAS ESTRATEGIAS (la corporativa y las
funcionales) QUE A TRAVEZ DE LOS PROGRAMAS, DAN CURSO A LAS ACCIONES
Objetivos: dependiendo la postura, la definición de los objetivos puede estar a cargo de la alta dirección, o bien, puede estar a cargo del personal
debido a la necesidad de implementación.
Presupuesto: según Mintzberg, puede ser caracterizado como un serie de objetivos con costos asociados definidos y un medio para distribuir los
recursos financieros limitados, convirtiéndose así en el medio idóneo para elegir entre diversas alternativas. Cuando las elecciones son
adecuadamente coordinadas para perseguir los objetivos definidos, el presupuesto puede ser denominado plan.
Estrategias: la jerarquía de la estrategia va dese a estrategia corporativa a la de negocios y la funcional, y suele generar cambios imprevistos y no
planificados a partir de las estrategias emergentes.
Programas: Para poder ser operacionalizadas, las estrategias se convierten en programas.

Los fines y los valores proporcionan a los estrategas las premisas que deben respetar para lograr que las estrategias no sean meros ejercicios
intelectuales inalcanzables para la organización. Los fines dan sustento a los planes para el futuro, precisamente porque se basan en valores
construidos en el devenir del pasado y son parte de la historia y cultura de la organización.

son las finalidades que la organización persigue, su razón de ser.

Alcanzarlos pone a la organización en la necesidad de realizar un proceso de sucesión o multiplicación de fines, para que su existencia continúe
teniendo sentido.
Para la determinación de los objetivos se tienen en cuenta: los intereses de los accionistas en base a sus inversiones y los cambios en el contexto.
Son determinados por los accionistas porque deben satisfacer sus objetivos, pero al mismo tiempo no son determinados por ellos cuando existe
diversidad de intereses.
VALORES → ESTRATEGIA → PLAN

Los valores y la estrategia

Narváez plantea un pensamiento contrario a Mintzberg, ya que cree que la estrategia es flexible e intercambiable, mientras que Mintzberg cree
que la estrategia para la organización es lo que la personalidad es para el individuo. Narváez plantea que los valores para una organización serian
lo que la personalidad para un individuo, ya que estos son mas permanentes que las estrategias.
La pregunta entonces es ¿Quién delimita esos valores, quien debe ser el estratega? Algunos autores como Mintzberg sostienen que cualquier
persona que logre desempeñarse con efectividad puede ser estratega. Otros, creen que solo los de la alta dirección pueden desempeñar esa
tarea.
Mintzberg divide la tarea directiva en un conjunto de tareas y habilidades que debe realizar un administrador efectivo; liderar, actuar como
enlace, captar información, distribuirla, ser interlocutor de sus subordinados, actuar como emprendedor, manejar conflictos, asignar recursos y
ser un negociador. Agrega que un administrador efectivo lo es por incrementar la productividad de sus organizaciones y ese aumento se
relaciona con la adecuada utilización que el ejecutivo hace de sus capacidades.

Los objetivos son las finalidades que la organización persigue, para lo cual debe realizar una serie o multiplicación de fines.
La forma en que se determinan los objetivos de las organizaciones fue cambiando debido a cambios del contexto. Tiempos atrás era común que
la determinación de objetivos y políticas fuera responsabilidad de los accionistas, pero con el tiempo fue dejando de ser así por la atomicidad de
los mismos y la existencia de intereses diversos, mas allá de la complejidad del contexto.
Hay personas que consideran que la utilidad es el principal objetivo de la empresa y por esa razón son los accionistas quienes establecen los
objetivos intentando preservar sus intereses. Otros, lo consideran uno mas de la lista.
Ansoff sostiene que los objetivos deben ser incorporados al proceso estratégico, no olvidando incluir entre ellos el de la flexibilidad
También es conveniente considerar la opinión de Kohn Kenneth Galbraith cuando dice que la empresa moderna esta manejada no por los
accionistas sino por la tecnoestructura.

Son los fines que creemos inalcanzables, pero en pos de los cuales pensamos que podemos avanzar. Estos fines proporcionan a los estrategas las
premisas éticas que deberán respetar para conseguir un resultado de la estrategia y la planificación.
Recordemos que la base para lograr que la estrategia de buenos resultados son los valores y fines de la organización. Para obtener éxito en la
implementación de la estrategia, es fundamental la comunicación adecuada de la misma y la aceptación de los valores por parte de los
miembros de la organización.

Herbert Simon escribió que la clave de la participación de los individuos estriba en que están dispuestos a aceptar su condición de miembros de
la organización cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente, a sus propios fines personales. La contribución es directa
si las finalidades de la organización tienen para el individuo un valor personal directo, y es indirecta cuando la organización ofrece recompensas
personales al individuo en pago de su disposición de aportar su actividad a la organización.
Los objetivos de las organizaciones deben adaptarse a los valores de las personas que harán las aportaciones necesarias para sostenerlas. Por
eso es correcto decir que el comportamiento de la organización esta orientado hacia el objetivo de la misma, el cual cambia respondiendo a la
influencia de aquellos a quienes el cumplimiento de esos objetivos les asegura un valor personal.

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Es muy raro que coincidan los objetivos organizacionales y los personales debido a la variabilidad de los objetivos que se establecen en la
organización. EL EQUILIBRIO SE ACLCANZARA CUANDO LA ORGANIZACIÓN PUEDA PROPORCIONAR A SUS INTEGRANTES SUFICIENTES
INCENTIVOS PARA LOGRAR AMPLIAR SU AREA DEACEPTACION, ALINEANDO SUS OBJETIVOS PERSONALES CON LOS ORGANIZACIONALES.

Abraham Maslow analizo las necesidades humanas en forma de una jerarquía, de menor a mayor importancia:
- Necesidades fisiológicas o prepotentes: son imprescindibles para conservar la vida, y si no se satisfacen impiden que aparezcan otras de
índole superior.
- Necesidades de seguridad: se relacionan con la conservación de la vida, la ropa, la comida, etc.
- Necesidades de pertenencia o aceptación: el hombre es un ser que necesita ser aceptado por otros.
- Necesidades de estima: una vez satisfecha la necesidad de pertenencia, el hombre comienza a sentir la necesidad de estima, no solo de los
demás, sino inclusive la autoestima.
- Necesidad de autorrealización: necesidad de desarrollar todo nuestro potencial y alcanzar finalidades trascendentes.
Investigaciones demostraron que a medida que los individuos escalan posiciones dentro de una organización, sus necesidades fisiológicas y de
seguridad tienden a decrecer, incrementándose las relacionadas con la autorrealización.

Las organizaciones que generan una alta productividad pueden remunerar a su personal por encima de lo requerido cubriendo así las
necesidades fisiológicas y de seguridad. Ante esto, Reich hace una división de tres categorías de trabajadores, que se diferencian en los niveles
de ingresos vinculados a las diferencias en los niveles de productividad que generan;
• Analistas simbólicos: individuos que realizan su tarea empleando una elevada dosis de abstracción, elaborando estrategias, diseñando
productos, etc.
• Trabajadores en servicios personales: aquellos que proveen a la comunidad ese tipo de servicios, básicamente profesionales.
• Trabajadores rutinarios: situados dentro de industriales tradicionales, con elevada dosis de especialización y escasa ductilidad.

Siguiendo la corriente que establece que todos en la organización deben desarrollar actividades de planificación, estaríamos en presencia de una
estrategia para motivar a los integrantes.
Aunque debemos comprender que dicha tarea requiere condiciones personales que no todos poseen: capacidad para ver las cosas de distinto
modo, e incluso para ver cosas distintas de la que percibe el común de la gente. Por otra parte, debemos considerar que no todos los
participantes de la organización se sienten capacitados para definir estrategias.
Es habitual que cuando se habla de participación, se confunda con la posibilidad de decidir un curso de acción, lo cual son dos cosas distintas.
Lo que debemos cuidar al elaborar estrategias es hacer participar a quienes luego deberán hacer operativa de la implementación de las mismas.
Tal como explica Simon en su concepto de equilibrio, cuando los objetivos organizacionales coinciden con los personales, se requieren menores
niveles de incentivos para motivar a los participantes. Estas organizaciones, para motivar a sus empleados, deben estar atentas al diseño de su
esquema de valores organizacionales y no tanto a incentivos materiales, ya que se encuentran alineados. Ejemplo seria atender cuestiones de
interés social como es la ecología, bienestar social, seguridad, estabilidad en el empleo, entre otros.

La estrategia y la estructura
El modelo de Mintzberg
Historia de la señora Raku: la señora Raku hacia cerámica en su sótano. Realizaba diversas tareas ella sola, pero al hacerlo de manera coordinada,
no presentaba ningún problema.
Como su ambición y la atracción de sus cacharros excedían su capacidad de producción, contrato a la Srta. Bisque, a quien enseñó cerámica con
el objetivo de dividir el trabajo. Pero, como los negocios querían cerámica hecha por la Sra. Raku, se decidió que la Srta. Bisque ayudaría en
actividades complementarias a la elaboración; esto requería coordinación de trabajo, lo cual no implicaba un problema para ellas ya que
simplemente se comunicaban informalmente. El modelo funcionaba tan bien que la señora Raku debió incorporar otros asistentes, pero esta vez
los tomo desde una escuela de cerámica, para que, al momento de trabajar no debiera perder tiempo en instruirlos ya que todos sabían que
debían hacer; en este momento, aún con cinco personas, la coordinación no presentaba complicaciones.
Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes mas, comienzan a producirse problemas en la coordinación. Además, la sra. Raku, al ser
presidenta de Ceramics Inc. debía pasar cada vez mas tiempo con los clientes. Por esto, decidió nombrar a la Srta. Bisque administradora del
taller; ella debía supervisar y controlar el trabajo de los cinco productores de cerámica.
La firma continuó creciendo, y al contratar un analista de estudio de trabajo se estableció la división del trabajo y la asignación de deberes, en la
cual cada persona desarrollaría solo una tarea en las líneas de producción, programadas antes para asegurar la coordinación de todo su trabajo.
Ceramics Inc. ya no vendía al por menor, y cuando apareció la oportunidad la Sra. Raku diversifico la producción. De esta manera la empresa
quedo fraccionada en tres divisiones.
La Sra. Raku coordinaba las actividades desde su oficina y solo actuaba cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo
presupuestado.

Las actividades humanas organizadas requieren división del trabajo en varias taras y coordinación de dichas tareas. Estos son requerimientos
fundamentales y nos ayudan a definir la estructura de una organización como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido y es
lograda su coordinación entre estas tareas.

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Mecanismos Configuraciones
Partes Parámetros de diseño Factores situacionales
coordinadores estructurales
Diseño de puestos;
- Especialización del cargo: especialización
horizontal y vertical del puesto – ampliación
Nivel estratégico Ajuste mutuo Estructura simple Edad y tamaño
horizontal y vertical del puesto
- Formalización del comportamiento.
- Capacitación y adoctrinamiento
Diseño de la superestructura;
Supervisión Sistema técnico de
Línea media - Agrupamiento de unidad. Burocracia mecánica
directa producción
- Dimensión de la unidad.
Diseño de enlaces laterales;
Estandarización La burocracia
Tecnoestructura - Tipos de sistemas de planeamiento y control. Medio ambiente
de procesos profesional
- Dispositivos de enlace.
Estandarización
Staff de apoyo de productos o Diseño de sistema de toma de decisiones; La forma divisional
resultado - Centralización. Sistemas de poder
Estandarización - Descentralización.
Núcleo operativo La adhocracia
de destreza

Configuraciones Parte más Mecanismos Parámetros de diseño

Factores situacionales ejemplos
estructurales importante coordinadores
Estructura simple Opera en un entorno
Empresa familiar, pequeños
Cumbre Centralización dinámico, su
Supervisión directa talleres o el inicio de
estratégica horizontal y vertical medioambiente es
empresas industriales.
sencillo
Burocracia mecánica Empresa de producción
masiva, antigua y grande, empresas industriales,
Descentralización
que se desenvuelve en un empresas de servicios
La estandarización del horizontal limitada
Tecnoestructura ambiente simple y estandarizados y
proceso de trabajo y centralización
estable. Tiene sobre ella organismos de estado no
vertical
un control externo y no profesionalizados
se ajusta a la moda.
La burocracia Estandarización de Medioambiente estable y Hospitales, estudios
Núcleo operativo Descentralización
profesional destrezas (le quita complejo. Este tipo de profesionales, entidades
y staff de apoyo. vertical y horizontal
poder a la organización) estructura está de moda educativas
La forma divisional Cuando la señora Raku
Actúa en mercados
había departamentalizado
diversificados. Es antigua
Línea media y Estandarización de Descentralización la empresa en tres
grande, donde existen
tecnoestructura productos o resultado vertical limitada. sectores. Empresas con
necesidad de poder y se
divisiones autónomas o
encuentra a la moda
multinacionales.
La adhocracia Innova y resuelve
operativa Se sitúa en un ambiente problemas en nombre de
complejo y dinámico. Es los clientes; Agencias de
Núcleo operativo
una organización joven, publicidad creativa o
Descentralización
con un sistema técnico fabricante de los prototipos
Ajuste mutuo horizontal selectiva
sofisticado y/o de ingeniería
La adhocracia automatizado. Es La organización emprende
administrativa corriente su uso actual, proyectos para servirse a si
Staff de apoyo
de moda misma; La NASA y
compañías petroleras

Las partes se presentan en todas las configuraciones estructurales, pero algunas tienen más relevancia que otras dependiendo el tipo de
estructura.

Cumbre estratégica: agrupa a las personas que tienen responsabilidad general y estratégica en la organización (dirección, gerencia general y, en algunos
casos, gerencia de nivel estratégico). Esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y de satisfacer las
necesidades de aquellos que la controlan.
Línea media: incluye los gerentes, los jefes, los supervisores y encargados con mando de personal.
Núcleo operativo: involucra a todos los integrantes de la organización que realizan el trabajo básico relacionado con la producción.
Tecnoestructura: es el staff que realiza tareas de asesoramiento y redacta las normas en que se basa la organización para su funcionamiento. La
tecnoestructura NO puede dirigir a los operarios, pero si instruir a la línea media.
Staff de apoyo: son sectores que, sin estar directamente involucrados en el desarrollo de tareas vinculadas en forma directa con la producción de
la empresa, contribuyen a apoyar a la misma.

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corresponden al control, la comunicación y la coordinación.

Ajuste mutuo: “nos arreglamos entre nosotros” - es la coordinación del trabajo a partir de la comunicación informal. En el ajuste mutuo el control
del trabajo descansa en las manos de quien lo efectúa. Este tipo de mecanismo coordinador es usado tanto en organizaciones simples como en
complejas. Narváez cree que nunca puede ser el ajuste mutuo el principal mecanismo de coordinación cuando se verifica una relación de poder
asimétrica entre los participantes.
Supervisión directa: es cuando una persona toma la responsabilidad por el trabajo de otra u otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
Estandarización de procesos de trabajo: a medida que los contenidos del trabajo están especificados vamos abandonando un mayor nivel de
supervisión directa y logrando a través de la estandarización de procesos la posibilidad de lograr control a través de la norma. Responde a la
pregunta ¿cómo? Según Narváez, Mintzberg cometió un error al solo considerar los aspectos formales.
Estandarización de productos o resultados: existe cuando el resultado del trabajo esta especificado. Se define un objetivo a lograr, y se deja en mano
del responsable todo lo atinente al manejo de los restantes mecanismos coordinadores. Responde a la pregunta ¿Qué?
Estandarización de destreza o entradas: el trabajador adquiere los conocimientos necesarios para hacerse responsable de la realización de una tarea
habitualmente fuera de la organización. Las estandarizaciones de productos y procesos están condicionadas al entrenamiento profesional que
recibió previamente. Cada uno sabe exactamente qué hará el otro, porque sus entrenamientos incluyen una importante dosis de estandarización
de procesos.

- Diseño de puestos;
o Especialización del cargo: nos referimos al número de tareas de un puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas.
▪ Especialización horizontal: Dividir una tarea compleja en una serie de actividades muy simples permite entrenar personas para que
alcancen un alto nivel de eficiencia en la realización de una de esas tareas más sencillas. En este caso, trabajamos con tareas diferentes
entre si, pero de semejante jerarquía.
▪ Especialización vertical: se refiere a la administracion y control del puesto. Involucra a la persona que la ejerce en actividades de control y
decisiones y los objetivos y criterios por los que se rigen esas decisiones. Estamos hablando de la descomposición de la tarea por nivel
decisorio o de control.
▪ Ampliación horizontal: es un recurso destinado a evitar que la excesiva especialización de un empleado le quite oportunidades para realizar
otras tareas a partir de una escasa versatilidad. El concepto fue utilizado por el management japones.
▪ Ampliación horizontal: se verifica cuando se otorga a quien lo desempeña un mayor grado de control sobre la tarea que realiza. Por
ejemplo, no solo lleva a cabo la tarea, sino que determina de qué forma.
o Formalización del comportamiento:
Significa la estandarización de los procesos de trabajo de la organización mediante la imposición de reglas.
Mintzberg la define como la limitación de la libertad a los miembros de la organización; esa restricción sirve para orientar las acciones de los
miembros hacia la consecución de los objetivos organizacionales.
La formalización, además, constituye la base en que se apoya cualquier sistema de aseguramiento de la calidad en productos y procesos. El nivel
de la formalización adecuado se relaciona con el tipo de actividades que se desarrolla en un área de la organización; esto quiere decir que las
distintas áreas de la organización pueden estar formalizadas en diferentes proporciones.
o Capacitación y adoctrinamiento:
▪ Capacitación: acción destinada a proporcionar al personal de una organización conocimientos y destrezas necesarios para llevar a cabo su
tarea.
▪ Adoctrinamiento: tiende a proporcionar normas, valores, que le brindara al adoctrinado un marco de referencia, una guía para el
desempeño de sus tareas. Este mecanismo es útil para las personas que deben realizar su labor a distancia y con escasa supervisión.

- Diseño de la superestructura;
o Agrupamiento de unidad:
Es la selección de las bases a partir de las cuales los puestos serán agrupados en unidades. Se favorece la coordinación al tener una supervisión
común para diferentes trabajos. (departamentalización)
▪ Por conocimiento y destreza.
▪ Por proceso y trabajo.
▪ Por tiempo.
▪ Por productos.
▪ Por clientes.
▪ Por zona geográfica.
o Dimensión de la unidad:
Aquí, nos referimos al número de trabajadores contenidos en una unidad. El nivel de estandarización de destreza y de adoctrinamiento es lo que
define la cantidad de personal que una persona puede supervisar. Además, la convicción de los participantes de la organización respecto a los
fines de la org. y el alineamiento de objetivos personales con los organizacionales son factores importantes.

- Diseño de los enlaces laterales; es la división horizontal del trabajo.

o Sistemas de planeamiento y control:

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Control: permite apreciar si se han alcanzado los objetivos. El control de desempeño se ocupa de analizar los resultados generales y tiene
influencia indirecta en la toma de decisiones. Los sistemas de control de desempeño sirven para medir, pero también para motivar.
Planeamiento: el propósito de un plan es definir un nivel de producción que se quiere alcanzar. Se regula el comportamiento gerencial.
Mintzberg opina que hay dos tipos de sistemas de planeamiento para generar un estándar y verificar que se ha realizado:
▪ Uno orientado a la regulación del comportamiento gerencial.
▪ Otro que busca regular acciones específicas.
o Dispositivos de enlace: mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades
▪ Fuerzas de tareas: grupos formados con el objeto de llevar a cabo una misión o tarea y deshacerse después.
▪ Comisiones permanentes: agrupamientos interdepartamentales que se reúnen para tratar temas de interés común.
▪ Gerentes integradores: son sobreimpuestos a estructuras funcionales para coordinar aquellos aspectos en los que no tienen autoridad los
gerentes funcionales.
▪ Estructura matricial: combina dos formas de agrupamiento con el objeto de aprovechar las ventajas de cada una de ellas proporciona.
Mintzberg plantea que, si para ejercer el mando en las organizaciones no es suficiente la supervisión directa, ni los distintos tipos de
estandarización, debería entonces volverse al ajuste mutuo. Narvaez plantea que Mintzberg entra en contradicción, ya que en un momento
Mintzberg desarrolla un conjunto de dispositivos que generan contactos entre individuos de diferentes posiciones y esto es incorporado a la
estructura formal. Además, deriva a estos dispositivos del ajuste mutuo, cuando no tienen nada que ver.

- Diseño del sistema de toma de decisiones;

o Descentralización:
Descentralización vertical: es la delegación del poder de toma de decisiones descendiendo por la cadena de autoridad.
Descentralización horizontal: se da cuando existe un cambio de poder de gerentes a no-gerentes; por ej: poder a los analistas, poder a los
expertos, poder para todos
Descentralización en cinco:
▪ Centralización vertical y horizontal: el poder de decisión lo posee el gerente general; no solo conserva el poder formal también el informal,
tomando el mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa.
▪ Descentralización horizontal limitada (selectiva): aquí encontramos a la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para
la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los miembros de la tecnoestructura lideran la formalización del
comportamiento de los otros miembros. Aquí se disminuye la supervisión directa, por lo cual la estructura es centralizada en la dimensión
vertical y el poder formal descansa en la cumbre estratégica.
▪ Descentralización vertical limitada (paralela): aquí encontramos la organización que esta dividida en unidades de mercado o divisiones, en
cuyos gerentes generales esta delegada (en paralelo) una gran cantidad de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus
mercados. No es necesario delegar poder hacia abajo, por ello es limitada, tiende a la centralización en la dimensión horizontal. Se
coordina el comportamiento mediante la estandarización de las producciones (que diseño la tecnoestructura) por lo que existe cierto
poder en ese sector.
▪ Descentralización vertical y horizontal selectiva: aquí podemos analizar tanto en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de
decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de jerarquía y en la dimensión horizontal estas constelaciones hacen
uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación que se realiza dentro y entre constelaciones de trabajo en el ajuste mutuo.
▪ Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión esta concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo, aquí tenemos
profesionales, cuyo trabajo esta coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. También, en cierto aspecto, el poder
radica en un sector externo a la organización, atento que estos profesionales deben atenerse a las normas de las “escuelas asociaciones o
consejos profesionales” que regulan esa actividad.
Narváez no coincide con el pensamiento de Mintzberg en el cual expone que la descentralización es la delegación del poder, ya que considera
que el poder no se delega, sino que lo que se delega es la toma de decisiones.
Además, para Narváez, las organizaciones divisionales son descentralizadas debido a la delegación de poder que hace la oficina central hacia el
gerente de división, mientras que Mintzberg expone es su pensamiento que no son descentralizadas.

estos factores influyen en la selección de los parámetros de diseño

- Edad y tamaño;
Hipótesis 1: “cuanto mas antigua la organización, más formalizado su comportamiento.” La organización” ya lo ha visto todo, por lo tanto tiende
a ser cada vez mas predecible y por ende mas sujeto a la formalización, debido a la repetición de su comportamiento.
Hipótesis 2: “la estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria” sin importar cual sea la edad de la organización, se advierte que
su estructura parece reflejar la antigüedad del rubro industrial donde opera.
Hipótesis 3: “Cuanto mayor es la organización más elaborada su estructura” es decir, entre más especializados sus trabajos y sus unidades, más
desarrollados son sus componentes administrativos; crece su capacidad para especializar más finamente sus trabajos.
Hipótesis 4: Cuanto mayor es la organización mayor la dimensión promedio de las unidades: Al crecer la organización sus unidades se vuelven
más grandes, porque a) al volverse más formalizado el comportamiento y b) al volverse más homogéneo el trabajo de cada unidad, los gerentes
pueden supervisar a más empleados.
Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización más formalizado su comportamiento: En toda organización grande, se formaliza el comportamiento
que se ve con frecuencia, optimizando de esta forma recursos al ser repetitivo el comportamiento.

- Sistemas técnico de producción: El sistema técnico se refiere a los instrumentos que se utilizan en el núcleo operativo para producir los
productos. No estoy hablando de tecnología, tenga claro que dicho concepto obedece a la base de conocimiento de una organización.

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Hipótesis 6: “cuanto mas regulado sea el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática (formalizada) la estructura del
núcleo operativo” Los sistemas técnicos que regulan el trabajo de los operadores vuelven ese trabajo altamente rutinario y predecible, con lo
que se promueve su especialización y formalización, también genera las condiciones para la burocratización en el núcleo de operaciones.
Hipótesis 7: “cuanto mas sofisticado o complejo el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa (o personal de apoyo)” Si la
organización utiliza equipamiento complejo o muy sofisticado, debe contratar personal experto que entienda de esa maquinaria, que
tenga la capacidad de diseñarla, seleccionarla y modificarla. Ese personal tendrá el suficiente poder para la toma de decisiones relacionadas con
esa maquinaria.
Hipótesis 8: La automatización del Núcleo Operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica: Cuando mediante la
estandarización del proceso de trabajo, el trabajo no calificado es coordinado se tiende a establecer, dado el control de la mentalidad que
domina todo el sistema, una estructura burocrática en toda la organización. Ahora bien, cuando se automatiza el núcleo operativo lo que se
busca regular son maquinas no personas por lo cual es probable que se prescinda de gerentes y analistas que controlaban a las personas y se
contrate especialistas de apoyo para atender a la maquinaria. La automatización reduce la línea de autoridad en favor del personal especializado
al igual que reduce la tendencia de depender de la estandarización para la coordinación.

- Medio ambiente: El medioambiente es cambiante, y la organización debe adaptarse a esos cambios;

Estabilidad: de estable a dinámico.
Complejidad: de simple a complejo.
Diversidad de mercado: de integrado a diversificado.
Hostilidad: de liberal a hostil
Hipótesis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura: Debemos pensar con cierta lógica, que, si el medio ambiente es
estable, donde nada cambia y por lo tanto los movimientos son predecibles, la estandarización se vuelve el elemento coordinador. Cuando el
ambiente es dinámico, y es necesario cambiar de productos constantemente, el índice de reemplazo del personal es alto, el clima político es
inestable, la organización no puede estandarizar; debe mantenerse flexible en cuanto al uso de la supervisión directa o la adaptación mutua, la
organización se vuelve orgánica.
Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura: Es imprescindible que toda unidad en base a la información
que dispone pueda tomar decisiones, sin necesidad de pérdidas de tiempo al recurrir mediante la escala jerárquica a instancia superiores.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados, mayor su propensión a dividirse en unidades basadas en mercados (divisiones):
Cuando una organización puede identificar diversos mercados (por regiones geográficas, por clientes o por productos y servicios) resulta
conveniente dividirse en unidades de alto nivel sobre esas bases, y proporcionar a cada una de esas unidades el suficiente control sobre
sus operaciones. Aplicaremos una “descentralización vertical limitada”
Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporariamente:
Cuando una organización es amenazada en su medio ambiente, la tendencia es centralizar el poder, en otras palabras, replegarse a sus
más rígidos mecanismos de coordinación, es decir, la supervisión directa. En estos casos un líder único puede asegurar una respuesta
rápida y coordinada a la amenaza (esto solo debe durar mientras la amenaza este vigente; ejemplo pandemia)
Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizarse selectivamente: Aquí vemos que la organización
puede dar diferentes respuestas a las diferentes contingencias que le plantea su medio ambiente, es por ello que puede diferenciar su
estructura, y aquí advertimos que se pueden crear “constelaciones de trabajo” para dar respuesta a “subambientes”. Podremos encontrarnos
con situaciones en las cuales una constelación será orgánica y otra burocrática, siempre dependiendo del subambiente donde trabaje. Esto es ni
más ni menos

- Sistemas de poder: Los factores de poder también influyen en la organización, especialmente la presencia del control externo de la
organización, las necesidades personales de sus distintos miembros y hasta la moda embebida en la cultura del medio ambiente de la
organización (el poder de las normas sociales).
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo, más centralizada y formalizada su estructura: Aquí debemos tener en cuenta que las dos maneras
más efectivas de controlar una organización desde afuera son, responsabilizando a su gerente general de todas las acciones, o poniendo sobre la
organización estándares claramente definidos. El control externo fuerza a la organización a ser particularmente cuidadosa en sus acciones.
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas: La búsqueda de
poder no solo para controlar el trabajo de los demás, si no también para controlar el trabajo propio. Es dable advertir, que cada organización
necesita una estructura jerárquica y que será deberá ser implementada según los objetivos de la organización.
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día (y de la cultura): Los parámetros de diseño de la estructura se seleccionan de acuerdo
con lo dictado por la edad, tamaño, sistema técnico y medio ambiente de las organizaciones. Pero la moda parece también jugar un papel
promoviendo que muchas organizaciones adopten parámetros de diseño que en ese momento son populares, pero que son inapropiados para
ellas.

La idea del modelo de Mintzberg es que no solo los que se encuentran en la punta de la pirámide organizacional establecen los objetivos, ya que
otras partes influyen en la realización de los objetivos.

podemos suponer varios tipos de flujos de comunicación para representar como funciona la
organización. Cada una representa una teoría distinta de funcionamiento organizativo.

a. Comunicación formal: representa la organización como un sistema de autoridad formal, la corriente de poder formal bajando por línea
jerárquica. El organigrama solo muestra la autoridad formal y las relaciones formales, por esto, muchos teóricos organizacionales lo
rechazan ya que no refleja lo que realmente tiene lugar dentro de la organización. Nos muestra: que posiciones existen en la
organización – como están agrupadas las unidades – como influye la autoridad formal (y describe la supervisión directa).

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b. Flujos regulados: representa la organización como una red de flujos regulados de trabajo, de producción a través del núcleo operativo,
de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada
apoyada en los resultados (en un sistema de información administrativo), y de información y asesoramiento llegando desde los lados a
las tomas de decisiones. Podemos apreciar entonces una visión de la organización compatible con las nociones tradicionales de
autoridad y jerarquía, pero. distinta de la primera, una que pone más énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión directa.
c. Comunicación informal: describe la organización como un sistema de comunicación informal, enfatiza el ajuste mutuo como
mecanismo de coordinación. Lo que tenemos aquí lo podemos definir como un “sociograma” (este es un ejemplo de un mapa de quién
en realidad se comunicó con quién en un estudio de un gobierno municipal - tomado del trabajo de Pfeffner y Sherwood. 1960) Lo que
esta visión de la organización indica es que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de
comunicación informal suplementan y a veces pasan por encima de los canales de autoridad y regulación formales. La claridad de las
dos primeras visiones desaparece en esta tercera.
d. Constelaciones de trabajo: La base de la visión aquí es que la gente se agrupa con sus pares (no en relación con la jerarquía ni aun
necesariamente con nuestras cinco partes) para hacer su trabajo. Así cada grupo o constelación trata con distintas decisiones
apropiadas a su nivel en la jerarquía, la unión con el resto de la organización es débil. De acuerdo a la visión de Mintzberg en contraste
con la organización como una especie de ordenado resorte en espiral de las dos primeras visiones y con la confusa torta marmolada de
la tercera; la vemos corno una especie de semi-ordenada torta en capas. En la Figura 1-4 (d). en términos de una fábrica tipica,
tenemos tres constelaciones de trabajo en un núcleo operativo – podemos pensar en una encargada de la fabricación, una segunda del
armado. una tercera de la distribución. Sobre ellas hay una constelación de producción administrativa. abarcando analistas y
supervisores de contacto. encargada de la programación de producción y la administración general de planta. Por encima hay una
constelación de productos nuevos. incluyendo analistas, gerentes de línea y staff de apoyo (como investigadores). Exclusivamente
dentro del staff de apoyo hay tres constelaciones, encargados de la cafetería de planta, la investigación y el desarrollo
(superponiéndose a la constelación de productos nuevos) y las relaciones públicas. Finalmente, en la cima, la constelación de finanzas
conecta a la alta gerencia con el personal de apoyo financiero, y la constelación de planificación de largo plazo une a los altos gerentes
con los analistas superiores de la tecnoestructura.
e. Procesos de decisión ad hoc: Aquí se presenta una corriente o flujo de trabajo que surge para la toma de una decisión estratégica (pero,
como todas las demás muy simplificada). Este flujo de trabajo (podemos asemejarlo a un grupo de trabajo) solo se constituye por cada
nuevo proyecto (producto), tomando parte de él, las personas que por sus experiencias aportan para la realización del nuevo proyecto.
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Cada organización se plantea una misión y una visión, mediante la ejecución de ciertas estrategias, que involucran a todos los sectores de la
estructura organizacional, se logran los cumplir con dichas directrices. Para ello una estrategia que se plantea es la de configurar las partes
necesarias para cumplir los objetivos. Como pudimos apreciar en clases anteriores, dicha estructura se compone de áreas funcionales donde se
concentran unidades afines entre si o se son inherentes a las funciones principales del sector. A continuación, analizaremos a grandes rasgos tres
funciones principales que necesitan las organizaciones para trabajar ellas son las áreas de Recursos Humanos, Comercialización y Producción.

• Conceptos generales de recursos humanos:

Un sector muy importante es el que involucra al personal (mal llamado Recursos Humanos). Aquí debemos analizar diversos procesos:
A) Planificación de personal, que implica:
• Reclutamiento: Tiene como objetivo la búsqueda de futuros empleados que coinciden con un determinado puesto de trabajo.
• Selección: Tiene como objetivo filtrar a los candidatos, en una búsqueda de combinar de forma apropiada los términos de calificaciones
personales, experiencia y potencial para un determinado puesto de trabajo.
• Contratación: Consiste en decidir sobre el candidato, que, a criterio de la organización, cumple con los términos mencionados anteriormente.
Aquí también encontramos todo aquello que ofrece la empresa, en contrapartida por el servicio que cumplirá el trabajador.
• Capacitación, entrenamiento y desarrollo: Procesos que operan en un empleado para mejorar sus habilidades y capacidades, y que la
organización necesita.
• Evaluación: Proceso de control que se ejerce sobre el trabajo que desarrolla el personal, en todos los niveles de la organización.
• Promoción: es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y
responsabilidad, un nivel más elevado en la organización.
• Despido: Es la decisión tomada desde la gerencia o cumbre estratégica de finalizar con la relación contractual laboral que mantiene con un
trabajador. Este hecho puede acontecer por varias circunstancias, de acuerdo con lo tipificado en la Ley de Contrato de Trabajo y reglamentación
vigente.
B) Remuneración del empleado y administración de beneficios: El proceso involucra la determinación de salarios y sueldos, incentivos,
suplementos, beneficios directos, etc. Téngase presente que los empleados buscan aumentos, mejores salarios y bonificaciones; es por ello por
lo que este proceso es muy importante ya que también marca la relación entre el trabajador y la organización.
C) Gestión del rendimiento o performance laboral: También está destinado a garantizar que los objetivos de la organización se cumplan con
eficacia. El proceso no solo incluye a los empleados, sino que también puede ser implementado en un área, producto, servicio o un proceso;
todo para mejorar o agregar valor a los mismos.
D) Relaciones laborales: La retención de empleados es importante para las organizaciones, especialmente en las industrias que son muy
competitivas por naturaleza. Aunque existen innumerables factores que motivan a una persona a adherirse o abandonar una organización, pero
ciertamente pocos están bajo nuestro control. Las acciones para mejorar el clima laboral o las relaciones entre la organización y su empleados,
se implementan en forma de programas, ejemplos: “Mejora del Ambiente Laboral”, “Seguridad y salud de empleados”, “Gestión de conflictos
entre trabajadores”, “Gestión de conflictos entre empleados y la organización”, “Calidad de vida en puesto laboral”, “Gratificaciones a los
trabajadores”, “Programas de bienestar y asistencia para empleados”, “Asesoramiento sobre estrés laboral”, etc.

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Todos los procesos son fundamentales para la estabilidad y el éxito de las estrategias sobre el personal de todos los niveles de la organización y
ningún proceso individual puede funcionar de forma aislada; tiene que existir un alto nivel de conformidad y cohesión entre ellos. Estos procesos
deben ser diseñados de forma tal que se desarrollen con la mejor eficiencia posible, siendo necesario un alto grado de correspondencia entre
cada uno de ellos. Deben desarrollarse en forma de encadenamiento, lograr que la concreción del anterior sirva para un mejor progreso del
siguiente. La planificación de estos procesos necesita un valor agregado y mejora continua.

• Conceptos generales de producción:

Todo ente cumple con la función de producción, podrá ser productos y/o servicios. La producción es el estudio de las técnicas de gestión
empleadas para conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la transformación de recursos en
productos finales o no. La función de producción operativa tiene como objeto las operaciones físicas que se deben adelantar para transformar
las materias primas en productos o para la realización de un servicio, por lo que debemos lograr la utilización más económica de los medios
(materias primas o recursos) por parte del personal (operarios, empleados).
Debemos tener en cuenta los siguientes conceptos:
• Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la individualización y, por lo tanto, de uso transitorio.
• Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.
• Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparación, de
operación y de transferencia.
1. Tiempo de espera: tiempo que está el producto hasta que comienza la operación
2. Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación
3. Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operación
4. Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operación a otra
nueva El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la administración debe buscar la forma de hacer que los demás
sean mínimos.
• Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso productivo.
• Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las
características del producto. Dentro de ellos se tienen:
1. Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación, generalmente se usan en
productos totalmente estandarizados.
2. Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de
maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.
• Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparación previa de la
maquinaria. La preparación supone un tiempo en que la línea de producción estará parada, lo que implica a su vez un coste valorable en
términos de producción no hecha que hay que recuperar con la producción de lotes de muchas unidades y así distribuir ese costo entre más
unidades.
• Procesos de flujo alternado: producen en lotes, pero de cantidades mínimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparación
estén minimizados para que sea rentable.
• Procesos de flujo intermitente: procesos de producción que no tienen una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones está
determinado por el producto procesado y para ello no hay una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas.
• Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son
especialmente útiles para los productos por diseño.

Gráfico del subproceso productivo y subproceso de control:

Aspectos que debemos tener en cuenta al estructurar nuestro sistema de
producción:
• Programación de la Producción: Elaboración del programa de producción.
• Fabricación: Emite pedido de materiales y parte diario de producción
• Seguimiento: Control del avance de la producción respecto de lo
programado
• Control de Calidad: Controlar y completar parte (diario, semanal, etc.)
• Entrega de Productos terminados: Recepción de productos y
actualización del stock
• Servicios inherentes a la función producción: Compras, Almacenes,
manteniendo de maquinaria, etc.

• Conceptos generales de comercialización:

La comercialización es una práctica muy antigua, en sus comienzos se utilizaba el trueque (acción de dar una cosa y recibir otra a cambio,
especialmente cuando se trata de un intercambio de productos sin que intervenga el dinero) como una forma de intercambio, para conseguir
esos productos a los que no se tenía acceso. Desde la antigüedad hasta nuestros días, la comercialización ha ido evolucionando, por ello es
necesario tener en cuenta los siguientes enfoques o paradigmas expuestos por Kotler, (1974):
• Enfoque producto: Característico de la etapa inicial, hasta 1930, basado en el estudio de cómo distribuir los productos.
• Enfoque organizacional: El centro de atención es el estudio de las instituciones comerciales: productor, consumidor, mayorista, detallista, etc.
Enfoque característico del periodo 1930-1940.

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• Enfoque funcional: Desarrollado en los años cincuenta de la mano del «enfoque de sistemas» y que profundiza en las funciones o partes del
sistema (compra, logística, almacenamiento, transporte, promoción, fijación del precio, venta, etc.).
• Enfoque decisional: Propio de los sesenta y en el que tiene gran incidencia el «programa de investigación decisional» de la economía de la
empresa, basado en el comportamiento administrativo y en la toma de decisiones.
• Enfoque de intercambio: Perspectiva iniciada en los setenta y que considera que es la relación de intercambio entre los agentes del mercado lo
que representa el objeto de estudio. Recientemente ampliado debido a la generalización de transacciones en el plano social, sin ánimo de lucro,
dando lugar al denominado «marketing social», e incluso, cabe hablar de un «megamarketing» (Kotler, 1974) cuando su aplicación sea un ámbito
sistémico amplio.
Debemos plantearnos que el intercambio de productos o servicios lleva a la consecución de un retorno (principalmente económico) a través de
una transacción lograda en un marco estructural que alberga la labor comercial.
Debe entonces pensar en un esquema del sistema de comercialización, definido como “el sistema total de actividades dentro de la organización
encaminado a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de los consumidores actuales o
potenciales. Sistema que pretende como objetivos fundamentales incrementar la porción de mercado a favor de organización, la rentabilidad y
el crecimiento de las ventas”

La estructura que debemos tener en cuenta para la conformación de este sistema podrá contener o no a
las siguientes unidades o componentes:
• Información sobre las necesidades del mercado: Estudio del mercado y de su demanda.
• Adquisición y almacenamiento de productos: Relación de intercambio con el sistema de producción.
• Promoción comercial y publicidad: Función de creación y de mantenimiento de la demanda.
• Distribución: Conjunto de tareas de mantenimiento, transporte y entrega física de los productos a los
mayoristas o a los detallistas. Anteriormente fue definida como logística externa.
• Fijación de precios: Política de precios y de descuentos según los intermediarios y agentes
intervinientes en el proceso de comercialización.
• Ventas. Función tradicional o básica en la que se soporta toda la “fuerza” del sistema, a la que
llamaremos “fuerza de ventas” (conjunto de personal y técnicas aplicadas).
• Servicios posventa: Conjunto de acciones de ayuda, de asistencia y de información al cliente para
fidelizar su relación futura.

Se debe tener en cuenta que el manejo de la función de comercialización se basa en tres aspectos, a saber:
• Análisis del entorno del sistema de comercialización: Estructura y comportamiento del mercado, competidores, administradores, canales de
distribución, agentes públicos y sociales y factores del entorno general. Variables externas que influyen en la demanda interna y global.
• Formulación de decisiones y estrategias de comercialización: Estrategias de marketing mixto o que combinan las variables comerciales
conocidas: producto, precio, distribución y promoción. Variables internas que permitirán cumplir los objetivos planteados.
• Planificación, organización y control de la actividad comercial: conjunto de funciones, técnicas, procedimientos y acciones conocidas del
sistema de dirección.
Adicionalmente es fundamental el control y seguimiento de las relaciones existentes entre las variables externas no controlables (mercado,
competencia, etc.) y las internas asociadas a la formulación de decisiones y estrategias de comercialización con la intención de concretar los
objetivos de rentabilidad, porción de mercado, aumento de las ventas, etc.

El mundo está cambiando y ha cambiado, en este momento se producen procesos que cambiaran definitivamente la percepción de diferentes
aspectos de la realidad que nos circunda.
Y las instituciones en general, y las empresas en particular que en la actualidad detentan mayores niveles de productividad, guardan cada vez
menos puntos en común con sus antecesoras de unos cuantos años atrás e igualmente deberán ajustarse a los cambios que se avecinan.
Las grandes empresas a nivel mundial han notado que día a día se hace más difícil obtener importantes niveles de utilidades a partir de la
producción de grandes volúmenes estandarizados.
Hoy en día las ganancias provienen de la habilidad para relacionar las necesidades con las soluciones, las tecnologías específicas con los
mercados diferenciados. Un mundo nuevo, con gente que tiene nuevas necesidades, requiere instituciones organizadas de forma diferente, y
sobre todo, requiere la comprensión de las condiciones que deben reunir las nuevas soluciones, para que puedan ser realmente efectivas.
Hay tres habilidades diferentes que permiten que una empresa actual sea competitiva:
• Capacidad para resolver los problemas que se presentan por producir bienes únicos. En tanto años atrás se trabajaba con prototipos que salían
de los laboratorios completamente armados o pasaban de la mesa de diseño a la planta de producción en gran escala, los especialistas de hoy
están comprometidos con la búsqueda permanente de nuevas soluciones a todo tipo de problemas.
• Habilidades para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades, y la mejor forma de satisfacerlas. La comercialización de productos de
alto nivel de especificidad requiere un profundo conocimiento sobre las preferencias del consumidor.
• Capacidad para vincular la tarea de los encargados de identificar las oportunidades y los que tienen a su cargo resolver los problemas.
Cada vez es más difícil reunir dichas habilidades en una única organización con un nivel acorde con el grado de competitividad que el mundo
moderno exige, motivo por el cual la utilización de estructuras organizacionales que permitan aprovechar capacidades de tan diversa índole se
ha hecho imprescindible.

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La vieja estructura de la gran firma jerárquica ha cedido paso, en lo que se refiere a las empresas de mayor nivel de productividad y
competitividad, a redes que mantienen interconexiones laterales y horizontales dentro de la empresa, e inclusive entre distintas instituciones.
Así es que surgen nuevos tipos organizacionales no sólo de las pequeñas empresas, sino de las grandes instituciones que intentan redefinir sus
estructuras para poder competir y sobrevivir.
Debemos pensar también que los avances en lo que hace a tecnología de información han hecho que surgieran nuevos acuerdos más flexibles y
desagregados, y nuevas formas de establecer lazos con las firmas con las que se venía operando.
Las redes son particularmente aptas para manejar situaciones que requieren flexibilidad y adaptabilidad, ya que permiten construir un conjunto
único de conexiones internas y externas para cada proyecto en particular.
Mientras las burocracias se caracterizan por definir un conjunto de relaciones fijas para procesar todo tipo de situaciones, las redes lo hacen por
amoldarse a cada situación. Si bien la mención anterior tiene el sentido de plantear una comparación que permita mejor interpretar las
características de las redes, es conveniente remarcar que las burocracias aseguraron durante muchos años altos niveles de desempeño en la
obtención de bienes o servicios altamente estandarizados, pero nunca fueron solución apta para situaciones no repetitivas.
El tipo organizacional de la red se caracteriza por ser esencialmente flexible, por tener descentralizados el planeamiento y el control, y relaciones
internas básicamente laterales. Además, la integración a través de límites formales rompe la estructura tradicional por la interacción a través de
la verticalidad de las jerarquías tradicionales y las especializaciones horizontales. En las instituciones organizadas como redes, los miembros se
encuentran con un alto grado de integración, ya que las posiciones formales e incluso las divisiones funcionales no constituyen una barrera,
estableciéndose sólidas relaciones interpersonales entre distintos grupos y en el interior de estos.
Debemos tener especialmente en cuenta que, las redes se adaptan perfectamente a los ambientes complejos, cambiantes y turbulentos.

El diseño organizacional conocido como red, o más específicamente tela de araña, proporciona soluciones cuando lo que se requiere son nodos
de operaciones de servicio altamente dispersos o cuando quienes mantienen contacto con el cliente deben interactuar frecuentemente entre sí.
En este tipo de organización se trabaja minimizando el nivel de autoridad formal, con escaso grado de conexión con los parámetros de diseño a
que nos tienen acostumbrados las estructuras tradicionales.
La descentralización es llevada en este tipo de configuración a su máxima expresión, ya que los distintos nodos integrantes operan con un
altísimo grado de independencia en los casos en que no es imprescindible compartir información con los demás nodos.
En los nodos están contenidos los conocimientos acumulados que permiten a la institución ser competitiva, y trabajan la mayor parte del tiempo
sin interacciones basadas en la autoridad formal.
Cuando algún tipo de interacción basada en autoridad es necesario, tiende a darse por medio de fuerzas de tareas o comités especiales.
Tal como en otro tipo de configuraciones, la de telaraña puede aplicarse en sectores, sin abarcar la institución toda. Es ideal para actividades de
investigación, pero además para tareas relacionadas con comercialización, distribución, etcétera. Apta para trabajar en proyectos de innovación.

• La organización invertida: En ella, para el consumidor, la principal persona de la institución es la persona de contacto, hasta el punto de que,
para algunas compañías, no se trabaja sobre la idea de organización chata o aplanada, sino inclusive de organización invertida.
• La “starburst: organización que a partir de una institución madre genera desprendimientos que son "expulsados", y funcionan como nuevas
organizaciones, aprovechando oportunidades que proporciona el mercado. La estrategia es viable en tanto sea factible que el organismo
central sostenga y supervise las operaciones de pequeña escala que realizan las empresas "desprendidas" del núcleo central.
• Las organizaciones en clusters: Las organizaciones en "clusters" surgen cuando el nivel de descentralización, habitualmente en
organizaciones divisionales, deja de ser efectivo. A diferencia de las adhocracias, estas organizaciones se conforman alrededor de tareas
relativamente permanentes, aun cuando los clusters de tareas se arman y rearman para resolver problemas específicos, incluyendo el
traslado de especialistas de un cluster a otro.

El gobierno corporativo
Es el conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de las empresas. Estas
normas son establecidas por la misma empresa.
Un buen gobierno corporativo debe proveer instrumentos e incentivos para proteger los intereses de la empresa y loa accionistas, monitorear a
creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia en cuanto a información (accountability, rendición de cuentas). No
se trata de un instrumento individual, sino que involucra un gran debate respecto de la estructura apropiada de gestión y control de las
empresas, incluye también las reglas que regularan las relaciones de poder entre los distintos eslabones de la cadena de gobierno corporativo
como así también de todas las partes interesadas del entorno del mercado.
Están más representados los accionistas que invierten mucho dinero y menos representados los accionistas que tienen menos dinero invertido
en la empresa. El gobierno corporativo determina a quien sirve la organización y como se identifican los propósitos.

¿Cómo nace el gobierno corporativo?

Este concepto apareció como consecuencia de la necesidad que tenían los accionistas minoristas de una empresa de conocer el estado de su
inversión; para que y con que fin utilizaban su dinero. Debido a esto, los accionistas mayoritarios y sus administradores iniciaron un proceso de
apertura de la información mediante el cual brindaban transparencia.

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Todas las partes interesadas (aquellos quienes le demandan cosas a la organización; gobierno, la sociedad, etc) tienen expectativas respecto de
las empresas y es el gobierno corporativo quien determina los propósitos (a quién sirve la organización) fijando los objetivos y los medios de
lograr. El gobierno corporativo comunica los propósitos a través de esbozar los valores, misión y objetivos.

OCDE organismo internacional que regula los pactos entre países buscando coordinar las principales políticas de los Estados miembro en lo
referente a la economía y a los asuntos sociales, con el objeto de entender cuáles son los factores que conducen al cambio económico, social y
ambiental, la OCDE mide la productividad y los flujos globales del comercio e inversión, analiza y compara datos para realizar pronósticos y
tendencias, fija estándares internacionales dentro de un amplio rango de temas de políticas públicas y ofrece un foro para que los gobiernos
puedan trabajar conjuntamente a fin de compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes.
Los principios de la OCDE contemplan lo siguiente:
- Proteger los derechos de accionistas.
- Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas, incluyendo a los minoritarios y a los extranjeros.
- Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de los daños por la violación de sus derechos.
- Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de
riqueza, generación de empleos y logro de empresas financieras sustentables.
- Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa, incluyendo la situación financiera, su
desempeño, la tenencia accionaria y su administración.
- Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las
responsabilidades del Consejo de Administración con sus accionistas.
Hoy en día es tan importante el Gobierno Corporativo como un desempeño financiero eficiente. Alrededor del 80% de los inversores estarían
dispuestos a pagar más por una empresa con un buen Gobierno Corporativo, ya que este elemento brinda una mayor seguridad a su inversión
asegurando sanas prácticas corporativas. Cuanto mayor sea la transparencia y más información exista, mayor será la confianza de los inversores
en el mercado.

Las cinco reglas de oro de las mejores prácticas de Gobierno Corporativo son:
Ética: una base claramente íntegra para el negocio.
Alinear los objetivos de negocio: metas apropiadas, a través de la creación de un modelo adecuado de toma de decisiones de las partes
interesadas.
Gestión estratégica: un proceso de estrategia eficaz que incorpore el valor de los grupos de interés, avance hacia los objetivos planteados y
minimice los riesgos detectados.
Organización: una entidad apropiadamente estructurada para realizar un buen gobierno corporativo.
Presentación de informes: sistemas de presentación de reportes estructurados para proporcionar transparencia y rendición de cuentas.

Una cadena completa de Gobierno Corporativo estará integrada de la siguiente manera: Beneficiarios u accionistas, Fondos de inversión,
Agentes de inversión, Consejo de Administración o Directorio, Consejeros Ejecutivos, Altos Directivos y Directores. Por supuesto que en una
sociedad anónima familiar el Gobierno corporativo estará conformado por una cadena mucho más simple donde algunos de los miembros de la
familia conformarán el Directorio y otros sólo aportarán su capital con la intensión de obtener utilidades y participarán sólo de la Asamblea de
accionistas ordinaria aprobando o no los estados contables, regulando los honorarios de los directores, etc.
Conocer como está conformada la cadena de Gobierno Corporativo es de importancia ya que:
• Es probable que surjan conflictos de interés entre grupos de la cadena de gobierno.
• Una cuestión importante es la relativa a las responsabilidades de los directivos respecto a los accionistas.
• La responsabilidad ante las partes interesadas tiene a todas luces una importante influencia sobre los procesos mediante los que se
desarrollan las estrategias.
• El modelo del principal agente o eslabón se aplica a la forma en que se estructuran los objetivos, presupuestos y retribuciones.
Hay desigualdad de poder entre las distintas partes y la cadena de gobierno suele funcionar de manera imperfecta. Debido a esta manera
imperfecta de funcionar surgen las reglas, el gobierno corporativo.

El Consejo de Administración o Directorio es el órgano colegiado que dirige la marcha de una empresa, supervisando y guiando la actuación de la
dirección. Sus componentes son nombrados o ratificados por la asamblea general de accionistas. Los miembros del consejo son los consejeros,
que pueden distribuirse entre ellos los cargos de presidente, vicepresidente, secretario y consejero delegado. Este término también se utiliza
para designar al órgano de administración de las sociedades anónimas que ejerce las funciones de dirección, mando, representación y gestión de
las mismas Está compuesto por varios miembros o consejeros, que deben ser más de dos personas y que son nombrados por la Asamblea
General de accionistas, de modo que uno de ellos ostenta la condición de presidente.
El Consejo de Administración tiene dos grandes decisiones que pueden influir en la estrategia de la organización: la dirección estratégica puede
delegarse por completo a la dirección y el consejo recibirá y autorizará los planes y decisiones o el Consejo puede colaborar con la dirección en el
proceso de dirección estratégica.

El Gobierno Corporativo describe a quien tiene que servir la organización y cómo se deben de tomar las decisiones sobre los propósitos y
prioridades de la misma. La cadena de gobierno que representa a todos aquellos grupos que tienen influencia sobre los propósitos de la
organización por su participación ya sea en la propiedad o dirección, tiene importancia por dos razones: necesidad de separar la propiedad y el
control directivo y la nueva tendencia a que las organizaciones tengan una responsabilidad más visible y responder no sólo a los propietarios y
directivos sino a todas las partes involucradas incluyendo la comunidad.
El Control Corporativo se relaciona con el tipo de propiedad que tienen las empresas. Las diferentes estructuras de negocios establecen por ley
el tipo y forma de control, sociedades de responsabilidad limitada, sociedades anónimas, sociedades en comanditas simples y por acciones.

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Como así también la Auditoría Interna en su parte establece que la función de la misma ayuda a una organización a cumplir sus objetivos
aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.

control

El proceso de control nace del proceso de planificación, ya que de la acción de planificación se extraen los entandares contra los cuales realizar la
comparación de los valores reales de tal forma que la medición comparativa constituye la base para definir las correcciones que realimentan el
proceso de planificación.

Los aspectos sobre los que se proporciona información:

Aspectos Económicos: se relaciona con la rentabilidad que operaciones proporcionan sobre relaciones patrimoniales, en inversiones que se
realicen rotación de inventarios.
Aspectos Financieros: Se relaciona con la disponibilidad y utilización de valores líquidos que posee o espera disponer.
Aspectos Productivos: Cantidad de insumos utilizados, materiales, mano de obra, horas maquinas etc.

Diseño de sistema de control

Para lograr un control efectivo se debe tener en cuenta las características de la organización, las circunstancias por las que pasa y el contexto en
el cual está inmerso.
Deben tener en cuenta el marco regulatorio y legal que condiciona a la organización
Además de considerar las metas, objetivos, tecnología, recursos humanos disponibles y cultura organizacional.
Un empleado no hace lo que el jefe quiere, sino lo que controla.
Cada organización va a tener su tipo de sistema de control

Sistema estable - control fijo

- estandarizado
Sistema orgánico - control flexible
- dinámico

Características de los Controles

Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales (esto es porque las acciones son llevadas a cabo por personas)
Los controles deben centrarse en los resultados (estos permiten que se cumplan con las metas y objetivos)
Los controles deben referirse a hechos mensurables (significa que sean medibles, los hechos no medibles complican la tarea del que los diseña)

Los controles deben satisfacer algunas especificaciones:

Economía: El costo de control no puede superar el beneficio que el mismo produce.
Significatividad: no se controla toda la partida, se debe extraer un numero representativo de la muestra, se lo controla y esto supondrá el control
de toda la partida.
Congruencia: Tiene que ver con la aproximación determinada de antemano respecto a la precisión o no de lo obtenido. Tener en cuenta que lo
proyectado a lo real no tendrá una exactitud del 100% por lo tanto se deberá generar una aproximación estimada.
Oportunidad: responde al tiempo en el que se realiza, muchas veces debe ser a tiempo real pero en otros casos esto genera no tener en cuenta
las anteriores.
Sencillez: es indispensable que los controles sean fáciles de realizar e interpretar para aquellos que los realizan como para los que los analizan.
Operatividad: la acción debe ser su eje. Tiene que ver con el proceso y el control comprendiendo que la calidad no responde al control sino a la
construcción integral de todo el sistema.

Proceso de control:
Establecimiento de estándares
Medición de desempeño
Corrección de las variaciones

Estándares: Son criterios a considerar con respecto al desempeño y su medición. Es el punto de partida para realizar las correcciones de los
desvíos.
Los Estándares a utilizar pueden ser:
Estándares físicos: mediciones no monetarias que se refieren a aspectos relacionados a la producción (M.O, M.P, Insumos directos e indirectos).
Estándares de costos: medición monetarias que se refiere al sistema productivo.
Estándares de Capital: aplicar mediciones monetarias a elementos físicos (rendimiento sobre la inversión)
Estándares de Ingresos: medida financiera que surge de asignar valor monetario a las unidades vendidas.
Estándares que representan puntos de control estratégico: definir formas de control para evitar controles intermedios.

Eficacia en los controles

El éxito del diseño del proceso de control dependerá del grado de concordancia que guarda con los objetivos, los planes que la organización
persigue, la personalidad del que debe tomar decisiones, las preferencias a la hora de interpretar la información.
Además del tipo de organización, su característica, su tamaño, la actividad a la que se dedica.

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Otro elemento es el grado de flexibilidad que los controles deben tener ante los cambios en los planes y el presupuesto con el que cuenta para
tener utilidad.

El sistema presupuestario como herramienta de planeamiento y control.

Los presupuestos se transforman en mecanismos idóneos para elegir alternativas.
El sistema presupuestario genera que la dirección determine objetivos, políticas y procedimientos adecuados para poder lograr lo previsto.

Evolución del control

A lo largo del tiempo y en función a la evolución de la administración, el control también sufrió adaptación.
La evolución de la administración se puede explicar a partir de la búsqueda en las distintas etapas de la eficacia, eficiencia y efectividad.
En la Revolución Industrial el control apuntaba a verificar la eficacia del proceso productivo.
Con la aparición de los Clásicos, las relaciones humanas, los neoclásicos y los estructuralistas, el control desplaza su atención hacia la eficiencia
de los procesos y el manejo de la mano de obra respectivamente.
Las características más definidas del control están relacionadas con los objetivos que persigue respondiendo a la efectividad de los mismos.

Control estratégico
El control es la comprobación del cumplimiento de los objetivos y el análisis de los desvíos en el plano operativo, táctico y estratégico,
incluyendo los procesos decisorios.
Control Estratégico: evaluación de la estrategia y el desarrollo estratégico
Control Táctico: análisis de programas y presupuestos.
Control Operativo: relacionado con la ejecución.
El control se encuentra vinculado con el sistema de información, siendo este un elemento básico. El control puede dividirse teniendo en cuenta
su orientación interna o externa.

Administracion actual
Tendencias dominantes en los últimos años:
1. Disminución del ritmo de desarrollo económico. debido a cambios en la oferta y demanda de algunos mercados generados por la
saturación de los mismos y un ritmo más lento en el crecimiento de la productividad por falta de adecuación de la estructura de
management e industrial a las nuevas condiciones de la economía. (2008 y 2009)
2. Una menor inclinación a la asunción de riesgos (mejor no lo tomo), que está provocando que prevalezcan negocios que ofrecen
retornos rápidos, lo que perfila un estilo de desarrollo cada vez menos basado en las industrias tradicionales.
3. Competencia más dura dentro de los mercados mundiales. Cambiarán algunos de los protagonistas e incluso la forma de competir.
Éste es un proceso que se está verificando, ya que algunos mercados que se segmentaban en base al poder adquisitivo y han
comenzado a hacerlo de acuerdo con el "estilo de vida". Hay topes mínimos y máximos en los consumos que no se correlacionan con
los ingresos. Además, las estrategias empresarias están cambiando. El liderazgo ya no se basa en el control financiero o en las ventajas
tradicionales de costo, sino en el manejo de la capacidad intelectual, como sostiene Drucker en Administración y Futuro.
4. Cambios en las estructuras de las empresas competidoras, acordes con la globalización. Las empresas multinacionales que aún
subsisten están en proceso de transformarse en transnacionales o globales.
Empresas multinacionales Empresas globales
o Venden en varios mercados internacionales, pero el de origen continúa o Vender más fuera que dentro del país de origen, siendo este
siendo el más importante. último
o Cada mercado nacional es tratado con estrategias distintas. no prioritario en la estrategia de la empresa.
o Las principales decisiones son centralizadas. o Utilizan una única estrategia, ya que asumen al mundo como un
o Aprovechan las barreras existentes para crear ventajas competitivas. gran mercado.
o La producción es realizada preferentemente en el país de origen. o Descentralizan las decisiones a nivel local.
o Se centralizan las actividades de investigación y desarrollo en el país o No piensan en las barreras como factor generador de ventajas
de origen. competitivas.
o Los accionistas son predominantemente residentes en el país de origen. o Producen donde les es más conveniente
o Las acciones cotizan sólo en el mercado de capitales del país de origen. o La investigación y el desarrollo se descentralizan.
o Los accionistas están esparcidos por el mundo.
o Cotizan en varios mercados accionarios.
Las transnacionales conservan centralizadas las funciones para las cuales son mayores las economías de escala y descentralizan las que son más
cercanas a los requerimientos de los mercados locales.
Las empresas europeas, en cambio, por haber tenido mercados nacionales de menor importancia relativa respecto de Estados Unidos, han
desarrollado originalmente una visión global de la oportunidad. Akio Morita ha dicho al respecto que se debe pensar globalmente, pero actuar
localmente. En realidad, la estrategia japonesa ha consistido en globalizar pocos y bien seleccionados productos y adaptarse a las exigencias de
los mercados nacionales en el resto de los artículos. De cualquier forma, para mantener una posición de liderazgo en un país desarrollado, una
empresa debe alcanzar y mantener cada vez más posiciones líderes en todos los mercados desarrollados del mundo. Debe ser capaz de
investigar, desarrollar, dirigir y fabricar en cualquier parte del mundo desarrollado y exportar desde cualquier país a otro.
5. Aparición de nuevas tensiones en los mercados de algunas materias primas estratégicas. La última invasión a Irak y el aumento de los
commodities llevaron el precio del petróleo por encima de los 100 dólares por barril, pero las economías industrializadas, a pesar de
haber sufrido recesión, demostraron ser menos vulnerables respecto de años anteriores.
6. Mayor interdependencia de las economías. Ha habido un mayor crecimiento del comercio internacional que de la producción
mundial, ya que el incremento de las economías industrializadas depende cada vez más del aumento que obtenga en la participación

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en la demanda internacional.
Ya no podemos elaborar una estrategia que se apoye principalmente en las ventajas competitivas generadas por diferencias en el costo
de mano de obra. Si lo hiciéramos, seguramente nos estaríamos planteando la fabricación de productos tradicionales, los cuales, por
ser de menor nivel de productividad relativa, acentuarían nuestra desventajosa situación comparativa con los países desarrollados.
7. Incremento del endeudamiento de algunos países. El aumento del déficit generará dificultades crecientes a varios países para
continuar financiándose con crédito externo, lo cual provocará en el mediano o largo plazo una limitación de las importaciones con
claras consecuencias para el comercio internacional. Robert Reich propone una idea diferente sobre el endeudamiento externo que en
general es siempre tratado como algo inconveniente. El autor citado opina que el endeudamiento externo es positivo en tanto se
utilice en generar niveles de rendimientos marginales superiores a su costo financiero marginal. De cualquier forma, ésta no es
habitualmente la principal razón del aumento del endeudamiento.
8. Modificaciones de los niveles relativos de la competitividad por fluctuaciones del tipo de cambio. Estos problemas afectarán
fundamentalmente a las empresas cuyos productos tienen un mayor nivel de elasticidad precio ya que aumentarán su vulnerabilidad y
la volatilidad de sus rendimientos.

Las modificaciones en los tipos de cambio pueden provocar crisis en cualquier economía. La consecuencia natural es el deterioro de las
posiciones competitivas de las empresas por reducción de la rentabilidad y de la propensión a la inversión. A partir de este momento, el pedido
de barreras proteccionistas es la consecuencia natural.

Integración económica es el termino usado para describir los distintos aspectos mediante los cuales las economías son integradas, también se
conoce como el modelo por medio del cual los países pretender beneficiarse mutuamente a través de la eliminación progresiva de barreras al
comercio.

Narváez plantea la necesidad de iniciar en la argentina un proceso de integración ya que los efectos de la globalización de las economías solo
pueden balancearse a partir de la participación en un bloque económico. Tales como el Mercosur y la Unión Europea.

Es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos económico, político, tecnológico, social y cultural, que ha convertido al mundo en
un lugar cada vez mas interconectado. En ese sentido, se dice que este proceso ha hecho del mundo una aldea global.

-para la real academia española, la globalización es la tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión
mundial que sobrepasa las fronteras nacionales-

Uno de los factores mas relevantes fue el avance tecnológico. Se considera uno de los motores que ha impulsado este desarrollo de
características sociales.
Las condiciones que configuran un contexto determinado para un sector industrial especifico son: los aspectos relacionados con los costos de
dicha industria (los avances de tecnología y transporte), la mano de obra y las economías de escala. Otros aspectos a tener en cuenta son los
relacionados con asuntos legales, reglamentaciones nacionales (barreras arancelarias, políticas de comercio, etc.) y los bloques regionales (Unión
Europea o Mercosur).
La conformación de una estrategia global son los aspectos competitivos, como ser la creciente interdependencia entre países, o nuevos
competidores globales en sectores que antes eran liderados por un solo país.
Este proceso de globalización se caracteriza por conformar un entramado de dimensiones monumentales, donde se entrecruzan variables
socioculturales, económicas, financieras, ecológicas, y tecnológicas.

Aspectos positivos Aspectos negativos

• Mejora en la calidad de los productos: debido a la exigencia de
los clientes.
• La reducción de cotos: estimulada por economías de escala.
• Mano de obra barata: en países poco desarrollados.
• Producción concentrada, reducciones impositivas en países que
desean incentivar la producción.
• Los productos pasan a ser reconocidos por los clientes en
cualquier parte del mundo (captando consumidores que se
encuentren en el exterior)
• Las exportaciones se aceleraron tras el mayor grado de apertura
del comercio internacional.
• La calidad del trabajo mejoro en países con bajos recursos
(comenzaron a trabajar para empresas multinacionales).
• La comunicación y el conocimiento mejoraron debido a que las
empresas los transmitieron a los países que no podían acceder a
esta información.
• La financiación del exterior fue impulsada notoriamente por
acuerdos internacionales.
• En el área de salud, la globalización ha impulsado la investigación
• La normalización de los productos (los clientes no ven satisfechas
sus necesidades ya que los artículos no se han adaptado a la
cultura local).
• La habilidad en la gestión administrativa; si esta no es eficiente,
la globalización implicaría mayores costos por el aumento de
personal.
• El impacto en la gestión administrativa: pueden que tengan
efectos contraproducentes. Por esto, los mercados globales
intentan bloquear el ingreso de nuevos competidores
transnacionales.
• El capitalismo imperante: donde los países subdesarrollados
deben aprender a adaptarse para poner progresar. Muchas veces
las diferencias económicas entre países son muy marcadas.
• La desigualdad de poderes: los países capitalistas imponen reglas
que los benefician imposibilitando a los países en desarrollo a
igualar las condiciones de mercado.
• La repercusión global de crisis financieras locales.
• Destrucción del medioambiente: se han destruido ecosistemas
completos, y los daños han sido irreparables.

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y la difusión de nuevas tecnologías, tratamientos y medicación, y

la accesibilidad la información cientifica.

Los factores de la economía real que determinan la productividad, tales como los costos de mano de obra, de transporte, de energía, eran los
que determinaba las tasas de cambio entre monedas.
Las economías nacionales solo podrán ser exitosas en la medida que aprovechan la sinergia de las tendencias de la economía mundial.
Robert Reich planteó que la división entre analistas simbólicos, individuos que trabajan en la definición de estrategias utilizando altos niveles de
abstracción con los trabajadores de servicios personales y los trabajadores rutinarios. Los analistas simbólicos disponen d ellos medios para
proporcionan a sus hijos o hijas una educación de alto nivel. Pero, los trabajadores rutinarios hoy conforman un “ejército de pobres”.

Otro problema a nivel social es el envejecimiento de las poblaciones de los países desarrollados, lo cual implica una reducción en la tasa de
crecimiento demográfico.
Tiene una serie de connotaciones:
• La crisis que supone para el sistema de seguridad social el hecho de que cada vez una menor tasa de trabajadores financie el bienestar de un
grupo creciente de ancianos en condiciones de disfrutar su retiro.
• La penetración que sufren por parte de inmigrantes lo que amenaza con modificarse los comportamientos que fueron económica y
socialmente exitosos.
• Las modificaciones que el sistema democrático, ya que debe suponer que los ancianos, comenzarán a votar propuestas políticas que
favorezcan sus derechos, aun a expensas del resto de la sociedad.
• Una proporción de mano de obra extranjera de alrededor del 5% o 6% de su población económicamente activa, aparecen también brotes de
xenofobia.

ALGUNAS TECNICAS DE USO EN LA ACTUALIDAD:

El fenómeno de la calidad total en Japón tuvo como factor preponderante el proceso de incorporación de la cultura japonesa a la tecnología de
calidad, y de la calidad a la cultura japonesa. Eso explica el éxito que tuvo en ese país, y la importancia que a partir de los años setenta del siglo
pasado tuvo el fenómeno del management japonés. Ishikawa sostiene que el control total de calidad al estilo japonés es una revolución
conceptual en la gerencia.
Hacia la Segunda Guerra Mundial, ya se estaba utilizando en los Estados Unidos ampliamente en varias industrias, sobre todo en las que tenían
que ver con artículos militares. Sin embargo, tras la derrota de Japón en la Segunda Guerra Mundial, asesores norteamericanos comenzaron a
impartir sus conocimientos para educar a los japoneses en la producción de artículos y servicios de calidad. Por ende, los norteamericanos
difundieron sus metodologías en Japón, sin adaptaras a esa cultura, lo que originó conflictos que luego fueron solucionados.
Hacia 1945, se redactaron normas en el ámbito industrial y agrícola, y luego se fue propagando el control de calidad en todo Japón. Por
consiguiente, los japoneses comenzaron a comprender que, las técnicas provenientes de los EEUU o de Gran Bretaña, se deben tener en cuenta
factores culturales, y que no era posible la aplicación de normas extranjeras sin adaptarlas a los factores sociales y humanos intrínsecos.
A mediados del siglo pasado, el Dr. W. Edwards Deming introdujo la idea de mejorar la calidad con la utilización del ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar). Por lo cual, comenzó una corriente de implementación excesiva de métodos estadísticos de control de calidad, lo cual trae
aparejado algunos problemas tales como de lado la experiencia y el sentido común de los empleados o la extrema necesidad de fijar normas
muy complejas. Quienes intentaban promover el control de calidad habían exagerado su relevancia y otorgando educación al respecto
demasiada compleja.
Hacia mediados de los años cincuenta, el aporte del Dr. J. M. Juran impulso el concepto de la calidad: Un instrumento de la gerencia. A finales de
dicha década, el concepto de que el control de calidad debía sustentarse en la inspección comenzó a desarrollarse. Luego, se promovió la noción
de que si se controlaran los factores de producción se ahorraría mucho más dinero, evitando detectar los errores en la inspección y haciendo
participes a proveedores, subcontratistas, las áreas de investigación y desarrollo o marketing.

Concepto: En el concepto de calidad total, toma gran relevancia el área de marketing, que es la que capta las necesidades de los consumidores, y
dicho concepto abarca desde el inicio del desarrollo del producto y atraviesa todo el proceso productivo y tiene en cuenta a todas las áreas de
una organización.
Tiene que ver con la implementación de un sistema que logre efectivamente aunar los esfuerzos de una organización para desarrollar productos
de calidad, manteniendo y mejorando dicha calidad, integrando a los miembros de distintas áreas de la empresa, de manera que los bienes y
servicios producidos sean cada vez más asimilables a la satisfacción total del cliente, lo cual incluye también el aspecto económico.

Características básicas: La aplicación del concepto de Calidad Total en toda la organización, la capacitación en Calidad, los Círculos de Control de
Calidad, las auditorías de Calidad, la aplicación de herramientas estadísticas y la difusión a nivel nacional del Control de Calidad. La educación en
Control de Calidad debe hacerse a todos los miembros de una empresa, para que esta herramienta se vaya incorporando. Esta capacitación tiene
que ser elaborada para cada nivel de la empresa, y debe prepararse para que resulte aplicable a largo plazo. Es primordial que las organizaciones
realicen capacitaciones constantes a su personal e impulsen a la gente para auto superarse continuamente. Objetivos: Las empresas que aplican
esta herramienta de Calidad Total tienen, por lo general, los siguientes objetivos:
• Mejorar el estado de la compañía (mayor crecimiento).
• Integrar la participación de todos los recursos humanos de la organización (implementando un sistema en el que todos se sientan motivamos a
cooperar).

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• Garantizar la Calidad de sus productos y de la empresa en general (ganando mayor confianza de sus clientes, y a largo plazo se traducirá en
mayores ingresos).
• Alcanzar altos estándares de Calidad, creando nuevos productos e incentivando la creatividad y la innovación tecnológica.
• Implementar un sistema administrativo que maximice los ingresos, soporte el poco crecimiento y ayude a enfrentar cualquier dificultad.
• Respetar el plantea, la humanidad y los recursos humanos (creando ámbitos de trabajo atractivas para los empleados).
• Utilizar adecuadamente las herramientas de Control de Calidad (sobre todo las herramientas estadísticas).

Círculos de control de calidad:

Los trabajadores se capacitaban en pequeños grupos, extendiendo así las nociones de calidad hacia todo el personal. El trabajo en grupo impulsa
el voluntarismo y el desarrollo personal, y a la vez, el desarrollo mutuo y la implementación practica delo aprendido en la rutina diaria. Fue una
de las mejores maneras para introducir el concepto de calidad total en toda la organización, puesto que eran conformados voluntariamente, el
éxito progresivo y gradual de los grupos impulsó el desarrollo del concepto de Calidad Total.
Metodología: Resolución de problemas.
Primero se selecciona un tema a trabajar, y se fijan objetivos al respecto. Luego, se debaten los motivos por los cuales ese tema fue elegido.
Posteriormente, se analiza la situación actual y se evalúan las causas. Una vez realizada esta evaluación se identifican las alternativas para
corregir esta situación y se implementan, tras lo cual se evalúan los resultados. Por consiguiente, se estandarizan las acciones para prevenir la
ocurrencia nuevamente de dichos errores o desperfectos. Finalmente, se reflexiona acerca de dicha situación y los problemas que quedan por
resolver y se planifican las futuras acciones del grupo.
Existen diversos tipos de metodologías que poseen diferentes grados de dificultad. Los métodos elementales, ampliamente difundidos, para el
Control de la Calidad, son las siete sencillas herramientas que se detallan a continuación:
1. Diagramas de Causa-Efecto
2. Planillas de Inspección
3. Gráficos de Control
4. Diagramas de Flujo
5. Histogramas
6. Gráficos de Pareto
7. Diagramas de Dispersión

Es una herramienta que se originó en Japón, por lo cual la cultura tiene una importancia determinante en su desarrollo. El método de
producción, llamado Sistema Just in Time, es una herramienta muy eficaz cuyo objeto es producir mejoras en el sistema de gestión de la
organización. La principal es la reducción de costos, generada con la reducción del inventario, y provoca mayores beneficios como el aumento de
la productividad y de la utilidad, y la mejora continua. Es primordial, en este sistema, que el nivel de compromiso sea elevado y requiere que los
recursos humanos sean metódicos y disciplinados.

Concepto primordial: Es el poder mantener una constante circulación en la cadena de producción, adaptable en todo momento a los cambios de
demanda.
Meta: Su meta esencial es producir estrictamente lo justo y necesario en cada etapa del proceso productivo, respetando no solo la cantidad, sino
también los tiempos de producción. En consecuencia, disminuyen las reservas y la cantidad de personal requerido en la producción,
reduciéndose así los costos e incrementando la productividad.
Metodología: Es necesario un diseño del proceso productivo detallado, con operaciones correctamente delimitadas, y deben reducir al mínimo la
probabilidad de cortes en la producción debido a imprevistos o desperfectos.
El conjunto de procesos que la implementación de este sistema demanda, se basa en el concepto de producir en función de las necesidades del
consumidor. Pero, para que esto funciones se requiere un profundo enfoque en la calidad, la capacidad del personal, actualizar
permanentemente los datos de la demanda y que la relación con los proveedores sea muy estrecha. Dicha metodología se elaboró ajustándose
al método tradicional de administración de la producción, por lo cual es una herramienta que se deberá poder llevar a la práctica universalmente
sin dificultades extremas en su entendimiento.
Compras: Es una variable primordial en el sistema, ya que se deben concretar acuerdos con los proveedores, y la comunicación con ellos debe ser
ágil. Puesto que, al no haber almacenes, las entregas de materia prima deben realizarse en las cantidades necesarias y en el tiempo correcto.
Proveedores: Plantea que las características principales de la relación con los proveedores es la entrega de lotes por lo general pequeños,
programados, en plazos pequeños y de calidad confiable. Ejes principales: Uno de sus ejes principales es la eliminación de los productos en stock,
pero a su vez otros de sus piares es el respeto por la calidad del trabajo de los operarios de la empresa. Beneficios: Este sistema proporciona
otros beneficios además de la reducción de costos por la desaparición de almacenes, como: El aseguramiento de la calidad, la valoración del
recurso humano y la adaptabilidad a las variaciones de la demanda.
Sistema Toyota: El sistema Toyota se apoya en otros conceptos, tales como:
• La flexibilidad de los recursos (como recursos humanos o maquinas más complejas).
• La minimización de las variaciones de la demanda, intentando sostener un flujo de producción estable (para evitar horas extras o reservas de
existencias).
• La producción de lotes pequeños (menos espacio para stock y menos costos como el de transporte).
• La distribución celular en la planta, donde cada una de estas células asemeje a una pequeña cadena de montaje, y en ellas se produzcan
artículos similares para que el tiempo de adaptación de las maquinarias sea pequeño.
• Un alto grado de detección de defectos de producción. La producción en lotes pequeños ayuda a alcanzar una mayor calidad, identificando
defectos y causas de estos con mayor facilidad.

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• La conformación de una red de proveedores confiables, con altos requisitos de calidad y que estén establecidos en un rango cercano a la
organización.
• La producción en sentido inverso, donde se invierte el flujo de información, con operarios que retiran de la estación de trabajo anterior los
materiales que necesitan.
• La configuración ágil de las maquinas. Implica la reducción del tiempo de adaptabilidad de maquinarias, simplificando y procedimentando
tareas de mantenimiento, realizando tareas preventivas o agregando personal extra para acelerar el tiempo de adaptación de equipamientos.
• La herramienta que más importa de esta metodología es un sistema de fichas denominado Kanban.
Kanban: Es un sistema de información, que concretamente significa “tarjeta”. Estas tarjetas se utilizan para el movimiento y la producción de
artículos. En estas tarjetas los operarios describen datos relevantes de lo que necesita el sistema productivo, cantidades de un determinado
artículo, el origen y el destino. Se van trasladando las Kanban de un lado a otro en el proceso de producción, y es una metodología muy simple
que ayuda a disminuir niveles de inventario y a mantener controlada la información. Así un Kanban de producción contiene la cantidad de
elementos que una etapa del proceso le solicita a la anterior, y un Kanban de transporte informa qué cantidad de unidades serán recogidas por
el proceso posterior.
Seria muy complicado implementar un método de producción como el “just in time” sin un sistema de información como el Kanban o sin los
otros requisitos mencionados anteriormente.

Narváez reflexiona acerca de las diferencias que existían en las idiosincrasias de los obreros japoneses y los españoles;
El director de una empresa española que fabricaba partes para distintas empresas automotrices, quien implemento y relato su experiencia con el
sistema Just in Time: Tres directores de la empresa fueron a Japón a ver funcionar el sistema directamente en la Toyota. Notaron que la fabrica
funcionaba sin stock de materias primas las cuales llegaban varias veces al día, en el momento que era necesario, pero con un agregado:
Distintos proveedores de los mismos insumos se turnaban para realizar la entrega con un sistema de horarios, pero llevando productos propios
junto con los de sus competidores. Al momento de implementar el sistema, decidieron hacerlo tan gradualmente como fuera posible. Por lo
cual, resolvieron crear una pequeña célula de trabajo de solo tres personas: Los entrenaron para que sean polivalentes y negociaron con el
gremio la posibilidad de abonarles un 8% mas por ser polivalentes y otro8% por cumplir con la programación asignada. Comenzaron a trabajar
sin supervisión, autocontrolando su desempeño y con la promesa que cuando la célula obtuviera ahorros, estos serían invertidos en la compra
de maquinaria de última generación. Por consiguiente, la noticia se corrió por toda la empresa: El mayor ingreso, la supervisión era inexistente y
el esquema participativo. Poco tiempo después, comenzaron a recibirse en la oficina del Personal solicitudes de obreros pidiendo participar del
sistema. Cuando llegaron a las cincuenta solicitudes, decidieron armar otra célula de tres personas más y poco tiempo después, con la presión de
los obreros y del gremio, hicieron replicar la experiencia hasta que toda la empresa termino trabajando con el sistema. Este caso es una cabal
demostración de que no deben imponerse procesos que no coincidan con la idiosincrasia e aquellos que deben llevarlos adelante.

Se trata de un proceso que, cuando algo no funciona bien, se encarga de volver al inicio y recrear los procesos de la empresa desde cero, pero
con la experiencia actual, para erigir una empresa superior. La reingeniería se focaliza en los procesos de la empresa, pero esta herramienta
pueda traer cambios culturales, estructurales o en la tecnología. Al analizar minuciosamente los procesos, deben replantearse aspectos básicos y
originarios de la empresa y su funcionamiento, y lleva implícita la idea de cambios trascendentales.
Etapas:
1. En primera instancia, comienza la etapa de diagnóstico: Donde al organización analiza cual es su posicionamiento actual, que aspectos
positivos y negativos posee o qué se puede mejorar. Deben quedar claros los objetivos, estrategias y posibilidades de mejora que tiene
la empresa.
2. En segunda instancia, se elabora el plan de acción y se miden los posibles resultados el mismo. Se debe observar cual es la mejor
manera de efectivizar el cambio, qué consecuencias puede producir y como ejecutarlo mientras la empresa sigue en marcha.
3. La tercera fase ya pasa a ser un análisis más operativo. Donde se designa el personal para cada función, se detallan los recursos que se
aplicaran y se redacta un presupuesto detallado y se fijan metas concretas.
4. Por último, se ejecuta lo planificado, tras lo cual el cambio queda implementado y la organización comienza a operar sobre el mismo.
Por consiguiente, se deben sacar conclusiones acerca de los resultados de esta implementación acerca de los resultados de esta
implementación, analizar posibles mejoras y sintetizar la experiencia adquirida.
Aplicación: no solo se realiza en organizaciones que se encuentren en condiciones desfavorables, se puede implementar también en
organizaciones que avizoran complicaciones futuras y desean estar bien preparados para el momento en que las arriben o bien en empresas que
se encuentren en óptimas condiciones y aplican reingeniería para dar un salto en su evolución.
La ejecución de esta herramienta de rediseño de los procesos organizacionales no se podría lograr sin la creencia o la ambición de implementar
grandes reestructuraciones, que seguramente movilizarán recursos y energía en abundancia.
Características: Las empresas que desarrollen reingeniería son propensas a: Desarrollar grandes cambios en la cultura de la organización, eliminar
el trabajo en serie y unificar, someter los procesos a menor cantidad de controles, entre otros.
Sus aspectos: Hay dos aspectos; El primero tiene que ver con la importancia de la informática n la aplicación de reingeniería, ya que la correcta
utilización de la tecnología puede brindar grandes beneficios tales como: La descentralización y centralización se compensan equilibradamente,
la información le llegara a los clientes de forma ágil y la información será distribuida donde la misma sea necesaria. El segundo aspecto debe
adquirir relevancia a la hora de implementar esta herramienta, es el enfoque en los procesos. Ya que la reingeniería se puede aplicar a procesos
de todo tipo, tales como los relacionados con la producción, con aspectos de medición y control o los de desarrollo organizacional.

Es el proceso mediante el cual un administrador delega en sus subordinados el derecho de tomar decisiones en ciertas áreas o temas. Los
componentes son: la definición de resultados esperados, la determinación de autoridad y responsabilidad, el plan de capacitación definido y el

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establecimiento de controles que permitan corregir los desvíos del plan. Genera una fortaleza para enfrentar diferentes variables que
desestabilizan la marcha de una empresa, y es una red que sostiene la cultura de una organización en un contexto cada día más inestable.
Existen una serie de herramientas básicas para llevarla a cabo: Las herramientas que establezcan canales fluidos de comunicación, buena
conformación de equipos de trabajo, jornadas comunicatorias con juegos grupales, capacitaciones, remuneraciones, etc.
El empowerment implica generar un espacio de confianza, aprender de los resultados, valorar el esfuerzo de quienes lo alcanzaron, fijar metas
posibles pero importantes, e involucrar al personal en ellas, reconocer e incentivar el valor de los aportes de los recursos humanos, a cualquier
nivel. Implica, además, lograr un buen clima.
Factores claves: Para lograrlo, hay que analizar tres factores claves y la manera en que se relacionan: La estructura organizacional, la forma en que
se toman las decisiones y los recursos humanos.
Etapas: Se parte de una estabilidad inicial: Los seres humanos que conforman la organización se encuentran en una posición de cierta comodidad
que otorga lo conocido. Posteriormente, deviene la fase más complicada de todas, cuando los cambios generan resistencias, queda en evidencia
el miedo y se producen situaciones de stress. Lo importante es que el gerente, en su rol de líder, debe marcar que se está yendo por buen
camino. Finalmente, se llegará a la fase donde todo se acomode, se hayan vencido las resistencias, las cosas funcionen bien y el personal se
sienta conforme tanco con su trabajo, como con el clima organizacional.
Cuestiones básicas:
• Tener en claro los objetivos que se quieran alcanzar y el camino para lograrlos: Es primordial la evaluación continua de las alternativas elegidas,
para corregir y aprender d ellos errores.
• La comunicación es mucho más ágil, y las responsabilidades son grupales y en todo nivel. Todo el personal debe estar comprometido en la
resolución del tema, para ello las vías de comunicación se agilizan.
• La estructura de la organización: Debe equilibrarse de manera tal que el acceso a los niveles jerárquicos sea fluido.
• Debe ponerse especial atención en cuidar y cultivar las relaciones interpersonales. El respeto mutuo la comunicación y el trabajo en equipo
dependen de ello.
• Es muy importante tener siempre en cuenta que los rangos adecuados de control y libertad deben monitorearse constantemente.
• Generar confianza en los recursos humanos hace que aumente la motivación. Un gerente debe entender que para el empleado u obrero
sentirse valorado, tratado justamente y con una remuneración acore al trabajo efectuado son factores clave.
• La manera de trabajar en equipo: Es “Sinergia”. Donde el resultado del trabajo de dos personas interactuando eficientemente en equipo, es
muy superior a la suma de sus dos individualidades.

Podríamos decir que concebir el empowerment implica: generar un espacio de confianza, aprender de los resultados -sean positivos o negativos-
, valorar el esfuerzo de quienes los alcanzaron, fijar metas posibles pero importantes e involucrar el personal en ellas, reconocer e incentivar el
valor de los aportes de los recursos humanos a cualquier nivel. También implica lograr un buen clima, que debe generarse en todos los niveles de
la organización, arriesgarse lo suficiente ya que los riesgos son necesarios para crecer, e impulsar las diferencias para encontrar nuevas
alternativas para resolver problemas. Es indispensable aprovechar las oportunidades y mantener una actitud optimista, preguntar a la gente lo
que piensa y escuchar sus respuestas, y finalmente, no desanimarse si al primer intento las cosas no salen del todo bien.

Es una comparación de la forma en que se desarrollan tareas en una determinada organización con la manera en que lo hacen las organizaciones
mejor posicionadas o más exitosas, intentando optimizar la calidad de los procesos y productos, y sobre todo, incrementar la satisfacción del
cliente.
Tipos:
• Competitivo: Copiar procesos que realizan y comparten los mismos procesos. Realiza el análisis con las empresas de su mismo sector industrial.
Puede darse con dos o más empresas, que ofrecen el mismo producto y compiten entre sí.
• Funcional: Es una copia de métodos entre las áreas de la misma organización. Tiene que ver con la comparación realizada con sectores internos
de la misma compañía.
• Genérico: Es aquel donde no existe competencia con otras empresas, ya que el análisis es llevado con organizaciones que se estén
desarrollando en rubros completamente diferentes.
Etapas:
En una primera instancia, se descubren aquellos aspectos que se pueden corregir o mejorar, y se debe elegir el ítem más significativo a
modificar. Se debe tener en cuenta el impacto que tendrá en la compañía, si agrega valor o si modifica la visión del cliente.
En una segunda instancia, se definirá el grupo de trabajo y se asignará el líder de este, con el personal más adecuado para implementar el
proyecto. Se debe tener en cuenta los conocimientos en el área donde se empelará, la aptitud y el manejo.
En una tercera instancia, deberá analizar qué actividades deberían ser llevadas a cabo, detallar las personas involucradas, los tiempos y costos
estimados, y cualquier otro aspecto que pueda ser relevante. Un punto clave es seleccionar correctamente con que compañía se realizara el
proceso. Una vez que se llega a un acuerdo con la compañía “socia” de este proceso, se deberá planificar con la mayor exactitud posible la
manera de capturar información de dicha organización (a través de la entrevista).
En una cuarta instancia, una vez recopilada toda la información que se requería, se debe realizar un análisis profundo del que se pueda
desprender la información cualitativa pertinente: Que es lo que hace cada empresa, la brecha que hay entre ambas, etc.
Luego sigue la implementación delo aprendido. Para ello, la información servirá de base para describir un plan de actividades. Este plan luego
debe ser elevado a los directivos, para que lo apruebe, y así comenzar la ejecución de este.
Para completar el proceso, se implementan los resultados. Donde el líder del proyecto es quien adquirirá mayor relevancia en la
implementación, al ser el más experimentado.
Para finalizar, deberá considerase cual es la mejor forma de medir los resultados obtenidos para valorar la actuación en función de la mejora
continua.

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Es un modelo de negocio que impulsa y facilita el crecimiento y la expansión empresarial. Es un sistema comercial muy utilizado en la actualidad
para expandir el área de acción de una marca. Es una especie de privilegio que se otorga a partir de un derecho de explotación de una marca
reconocida y el know-how o método de explotación del franquiciante. En una red de franquicias opera bajo normas unificadas, generalmente
con métodos preestablecidos por el franquiciante, que tienen que ver con cuestiones operativas, de instalación de equipamiento, puesta en
marcha y manejo general del negocio.
Participantes: Los actores intervinientes en este proceso son: El franquiciante (quien posee el producto o servicio, la marca y las habilidades, y
aptitudes particulares para poder desarrollar con éxito la empresa) y el franquiciado (quien será parte de la red de expansión para un marco
territorial determinado y un período de tiempo también determinado.
Estos participantes firman un contrato en el cual el franquiciante cede al franquiciado el derecho de explotar su derecho a vender su producto
servicio a cambio de un canon y los límites de dicho derecho. En dicho contrato debe estar las referencias al método de explotación y la manera
en que se capacita al franquiciado sobre el mismo.
Contrato: Es un tipo de contrato diferente al de otras vías de expansión empresarial. Debe dejar en claro los derechos de propiedad intelectual u
otro tipo de requerimiento legal, y de qué manera el franquiciante proveerá al franquiciado de los productos o servicios a comercializar,
detallando limitaciones, condiciones y formas de comercialización. Asimismo, deberá dejar explicito el marco territorial, los requerimientos de la
imagen corporativa, uso de logotipos, etc.
En lo referido a la gestión, el franquiciante también deberá dejar establecido los requerimientos necesarios. Algunas pautas básicas tienen que
ver con las características del producto, ya sea formato o diseño. Otro punto es el hecho de que le franquiciante pueda transmitir correctamente
la habilidad con la que cuenta la organización para desarrollar sus actividades. Ya que es fundamental que el franquiciado incorpore a su
operatoria claramente esa pericia que tiene que ver con el “saber hacer”. Las reglamentaciones deben estar esmeradamente concebidas y
explicitadas por el franquiciante.
Entre los beneficios del franquiciado, se encuentra el diseño y arquitectura, equipamientos y sistemas ya probados y aceptados, y cuenta con un
producto ya reconocido por el público. Permite una expansión más rápida ya que se aúnan el trabajo del franquiciante con el franquiciado. Otra
ventaja son las mejores condiciones en la relación con los proveedores al poseer mayores ingresos por los cánones que debe pagar el
franquiciado, menores costos de inversión y en lo referente a la gestión, que suelen disminuir los costos.
Una franquicia garantiza controles estandarizados y altos niveles de calidad, genera ventajas competitivas y minimiza los riesgos. En el ámbito
territorial otorga beneficios, ya que las franquicias se otorgan en lugares estratégicos analizados por los franquiciantes.
Aspectos negativos: Las limitaciones del ámbito geográfico en el que puede el franquiciado desarrollar su actividad, las cuotas que se ven obligados
a pagar a franquiciante y la repercusión de los problemas del franquiciante al franquiciado. En relación con el franquiciante, tiene que ver con las
resistencias y cuestionamientos de los franquiciados al querer realizar modificaciones, innovaciones o cualquier resolución. Otro riesgo, es el
verse afectado por una mala maniobra de un franquicio que puede desprestigiado la marca. A la hora de optar por un sistema de franquicias, un
empresario debe tener en claro ciertos aspectos que pueden influir. En estos aspectos podemos encontrar inconvenientes gubernamentales y
legales, falta de mano de obra calificada o de insumos, diferencias culturales o en el gusto de la gente (lo que requiere adaptar el producto al
gusto de la población local), barreras lingüísticas, etc.

Cuando hablamos de franquicias no solo nos referimos a la manera de comercializar productos reconocidos y aceptados por el usuario, sino que
la franquicia comercial es una herramienta de expansión con la que cuentan las organizaciones. A la hora de optar por un sistema de franquicias,
el usuario debe tener en cuenta los aspectos que pueden jugar en contra del éxito del emprendimiento como por ejemplo, inconvenientes
gubernamentales y legales, falta de mano de obra calificada, diferencias culturales, etc.

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