Claves para una segmentación eficaz

¿DÓNDE ESTÁN
LOS CLIENTES

RENTABLES?
Kevin J. Clancy
Presidente de Copernicus Marketing Consulting and Research.

Peter C. Krieg
Presidente de Copernicus.

Henry Gamse
Vicepresidente senior de servicios de modelización estadística
en Copernicus.

En muchas ocasiones, los estudios de segmentación

no arrojan unos resultados sobre los que se pueda
actuar. Tras la inversión de un tiempo y unos recursos
considerables, los expertos en márketing no son capaces
de determinar cómo utilizar la información obtenida
y los informes se convierten en poco más que densos
e inmóviles recordatorios de la energía derrochada.
La segmentación puede y debe servir para algo más
que agrupar y clasificar a los compradores de un
mercado: debe decir dónde se encuentran los clientes
más rentables.
 ¿DÓNDE ESTÁN LOS CLIENTES RENTABLES?
S
upimos que los tiempos estaban cam-
biando cuando Eduardo Castro-
Wright, consejero delegado de Wal-
Mart, personificación del márketing
de masas, planteó un tema de conver-
sación del que nunca se había oído hablar has-
ta entonces, ni mucho menos al mismo tiempo
que se trataban cuestiones como la estrategia
de crecimiento o la revitalización de la marca.
Se refirió a la segmentación de mercado. Wal-
Mart “es todas las cosas para todas las perso-
nas”, afirmó Castro-Wright en The Wall Street
Journal. El problema es que “acabas sirviendo
mal a todos por carecer de una oferta específi-
ca para ese segmento de clientes”.
Desde minoristas como Wal-Mart, pasando
por enormes empresas de productos envasa-
dos, bancos y empresas de tarjetas de crédito,
fabricantes industriales y subcontratistas de
defensa, hasta empresas no lucrativas, hospi-
tales y organizaciones filantrópicas, las em-
presas contemporáneas han empezado a con-
siderarse a sí mismas “como carteras de clien-
tes, no como carteras de productos”, asegura
Larry Selden, profesor emérito de la Colum-
bia University. De hecho, un reciente estudio
de Economist Business Intelligence Unit y
Marakon Associates sobre altos directivos de
grandes empresas ha revelado que la mayoría
de ellos, el 59%, había llevado a cabo un im-
portante ejercicio de segmentación de merca-
do en los últimos dos años. Los ostentosos ti-
tulares para atraer la atención, en el pasado
reservados a los nuevos productos, las campa-
ñas publicitarias, los patrocinios y los acuer-
dos de distribución, en la actualidad se prodi-
gan igualmente en las segmentaciones de
mercado.
Sin embargo, es preciso profundizar un po-
co más para encontrar bajo las grandes pro-
clamaciones cierta decepción, frustración y
malos resultados. Es el caso de un conocido
canal de televisión por cable con el que los au-
tores trabajaron recientemente. De acuerdo
con la alta dirección, la empresa estaba inte-
resada en realizar un estudio de segmenta-
ción de la audiencia para ver cómo podía au-
mentar el número de espectadores. En el
transcurso de las conversaciones, observamos
una gruesa carpeta, que parecía un informe
de segmentación, en el estante situado justo
detrás del consejero delegado. Llegado el mo-
mento oportuno, le preguntamos: “¿Han reali-
15
zado uno de estos estu-
dios con anterioridad?
Eso que tiene ahí detrás
parece un estudio estra- Se encuentran
tégico”. de manera constante
“Sí, lo hicimos, pero empresas importantes
no resultó de gran ayu-
da”, señaló el director ge- —algunas de ellas
neral de márketing. supuestamente
“¿Por qué no lo fue?”, las mejores—
preguntamos.
El consejero delegado
y el director general de
con puntua-
márketing respondieron ciones defi-
al unísono: “No sabía-
mos qué hacer con los cientes en las
resultados. No se podían
emprender acciones a
decisiones
de estrategia
partir del estudio”. Y, a
continuación, escucha-
mos el ya demasiado co- de márketing
nocido estribillo: “Sí,
ahora ha pasado a suje- más básicas
tar puertas”.
Se trata de una ex-
presión bastante utili-
zada en márketing para referirse a un trabajo
mediocre. Su única finalidad consiste en deco-
rar un estante o, literalmente, actuar como
tope para alguna puerta.
Mediante una batería de 287 puntos de
buenas prácticas de segmentación y de deter-
minación del público objetivo, en la que cada
práctica tiene una puntuación que puede osci-
lar entre 50 puntos (lo cual representa una
práctica pésima) y 100 puntos (lo que signifi-
ca una práctica excelente), se pueden encon-
trar empresas importantes –algunas de ellas
supuestamente las mejores– con puntuacio-
nes deficientes (unos 60 puntos) en las deci-
siones de estrategia de márketing más bási-
cas, es decir, el público objetivo al que quieren
dirigirse. No resulta sorprendente que el es-
tudio de Economist y Marakon antes mencio-
nado descubriera también que sólo el 14% de
los altos directivos que habían llevado a cabo
un estudio de segmentación afirmara que éste
había tenido alguna utilidad.
En un artículo publicado en Harvard Busi-
ness Review en 1964, Daniel Yankelovich pre-
senta la idea de ir más allá de los datos demo-
gráficos para dividir a los compradores en
grupos. Sostiene que “en cuanto descubres la
16 MÁRKETING & VENTAS
manera más útil de segmentar un mercado,
sientas las bases de una estrategia de márke-
ting sólida”. Cuarenta años más tarde, él y
David Meer, coautor del artículo, retoman sus
reflexiones iniciales: “La idea era ampliar el
uso de la segmentación de modo que pudiera
inspirar no sólo la publicidad, sino también
otros aspectos, como la innovación de produc-
to, la política de precios o la elección de los
canales de distribución. Sin embargo, las seg-
mentaciones actuales apenas lo consiguen”.
Clayton M. Christensen, gurú de la inno-
vación; Scott Cook, cofundador y presidente
de Intuit; y Taddy Hall, director general de
estrategia de la Advertising Research Foun-
dation, también discrepan de los enfoques
convencionales de segmentación de mercado.
Señalan que “los métodos predominantes de
segmentación que los directivos en ciernes
aprenden en las escuelas de negocios y des-
pués ponen en práctica en los departamentos
de márketing de las mejores empresas consti-
tuyen, de hecho, uno de los motivos funda-
mentales de que la innovación de nuevos pro-
ductos se haya convertido en una apuesta en
la que las probabilidades de ganar son terri-
blemente bajas”. Citan escenarios basados en
el tipo de producto y el precio (por ejemplo,
este grupo quiere un taladro grande y caro,
este grupo quiere un taladro pequeño y caro,
y ese otro grupo quiere un taladro pequeño y
económico) y en el tipo de cliente (por ejem-
plo, empresas pequeñas, medianas o grandes;
usuarios con una frecuencia elevada, media-
na o reducida; miembros de la generación del
baby-boom, de la generación X o de la genera-
ción Y, también conocidos como echo boomers;
etc.), como ejemplos de “paradigmas rotos de
la segmentación de mercado”.
Sólo el 14% de los altos directivos
que habían llevado a cabo
un estudio de segmentación
afirmaba que éste había tenido
alguna utilidad
El remedio habitual para una segmenta-
ción que presenta problemas consiste, simple-
mente, en llevar a cabo otra segmentación,
sólo que esta vez empleando un enfoque dife-
rente para dividir el mercado. Si una segmen-
tación demográfica no ha dado muy buen re-
sultado, ¿qué ocurre con una segmentación
por estilo de vida? Si un enfoque basado en
las necesidades no arroja la información ne-
cesaria, ¿por qué no probar con un enfoque
basado en los puestos de trabajo? El supuesto
aquí es que el propio enfoque ocasionó que la
empresa no pudiera utilizar los resultados.
No obstante, si una empresa en esa situación
dedicara más tiempo a concentrarse en los
motivos subyacentes por los que los estudios
de segmentación fallaron, entonces descubri-
ría el problema universal que afecta a los re-
sultados. Y se trata de un problema mucho
mayor que el conjunto de variables preselec-
cionadas utilizado.
Mucha segmentación y poca determinación
del público objetivo
n su libro Us and Them: Understan-
E
ding Your Tribal Mind, el científico
David Berreby escribe sobre el in-
saciable afán de todos los seres hu-
manos por clasificar a las personas,
lo cual es del todo natural y comprensible:
“Las categorías ayudan a explicar lo que ha
ocurrido y a predecir qué ocurrirá a continua-
ción. Los tipos humanos ayudan a predecir
qué harán las personas y también se basan
en una capacidad general para encontrar
causas y patrones”. Por tanto, quizá esta apa-
rente necesidad de agrupar y clasificar expli-
ca por qué las empresas se centran tanto en
el acto de segmentar una población concreta
de compradores y no en qué se supone que
deben decirles los resultados del proceso. Una
sugerencia: la cuestión está en quién es el pú-
blico objetivo.
¿Cuáles son los motivos por los que los di-
rectivos de márketing permiten que el último
estudio de segmentación esté acumulando
polvo en sus estanterías? La mayoría de ellos
se lamenta de no saber cómo encontrar a las
personas identificadas en los segmentos o de
que las personas de los segmentos sólo se di-
ferencian en cuanto a las variables que la
propia segmentación ha creado. En otras pa-
labras, si se lleva a cabo una segmentación
 ¿DÓNDE ESTÁN LOS CLIENTES RENTABLES? 17

demográfica, los segmentos difieren demográ- ra segmentar ese mer-

ficamente, pero son los mismos en cuanto a cado. No hubo ningún
actitudes y conducta. Si se lleva a cabo una intento de evaluar la
segmentación por conducta, difieren en su
comportamiento, pero las actitudes, los valo-
rentabilidad potencial
de cada encuestado o de
El remedio
res y los perfiles son los mismos. Básicamen- cada grupo de encuesta- habitual
te, las personas identificadas no se diferen-
cian lo suficiente para que las empresas pue-
dos, ni de determinar si
alguno de los grupos po- para una
dan encontrarlas en bases de datos como la
de la Oficina del Censo de Estados Unidos o
día hallarse en las ba-
ses de datos existentes.
segmentación
en bases de datos compartidas como Prism,
MRI y Simmons.
De hecho, finalmente se
llegó a la conclusión de
que presenta
Recientemente, por ejemplo, el director ge- que pocos datos psico- problemas
neral de márketing de una importante em-
presa de márketing líder en su sector, solicitó
gráficos tenían relación
alguna con la conducta consiste,
la ayuda de Copernicus para explicar el vaci-
lante rendimiento de una de sus marcas in-
(por no mencionar la
rentabilidad) y los cinco
simplemente,
signia. El directivo explicó: “Todo iba bien segmentos eran perfec- en llevar a cabo
hasta el año pasado, cuando decidimos rees- tamente planos en cuan- otra segmentación,
tructurar todas nuestras actividades de már- to a motivaciones de pro-
keting (publicidad, diseño de producto, pro- ducto, problemas, demo-
sólo que esta vez
moción, selección de canal, política de precios, grafía, patrones de expo- empleando un
etc.) basándonos en los resultados de una sición a los medios de co- enfoque diferente
nueva segmentación psicográfica”. municación o cualquier
Ante la pregunta de cómo se había diseña- otro factor susceptible de
para dividir
do y llevado a cabo el estudio, el director de estudio. Cuando se in- el mercado
márketing explicó que la empresa había pre- tentó localizar a los gru-
sentado una batería psicográfica de 46 cues- pos en bases de datos,
tiones (por ejemplo, “Siempre me gusta estar fue imposible, porque to-
rodeado de muchas personas” frente a “Me dos eran iguales. Por tanto, este tipo de análi-
considero un solitario”; “Soy una persona ex- sis no debería basarse tanto en datos psicográ-
travertida y habladora” frente a “Tengo ten- ficos, porque, en realidad, la mayoría de los en-
dencia a ser una persona reservada sin mu- foques habitualmente empleados se centran
cho que decir”; “En cualquier actividad en mucho en la segmentación y muy poco en la
grupo, siempre me encuentro en una posición determinación del público objetivo (véase el
de liderazgo” frente a “Soy más un seguidor cuadro 1).
que un líder”; etc.). La encuesta se realizó a
través de Internet a 1.000 personas y, tras el La metodología estadística no lo abarca todo

análisis de los datos, se clasificó a los encues-
tados en grupos de acuerdo con sus respues-
tas. Por lo que sabía el director general de
márketing, se desconocían la fiabilidad y la
validez que tendrían los elementos utilizados
en la delineación y definición de los grupos
para la predicción de una conducta positiva
con respecto a la marca o de la intención de
compra en cualquiera de las categorías. Sin
embargo, las instrucciones fueron que se de-
sarrollaran programas de márketing para los
cinco segmentos de compradores resultantes.
No se llevó a cabo reflexión o análisis al-
guno para determinar si los datos psicográfi-
cos podían ser útiles, prácticos o de ayuda pa-
E
s importante entender una segmen-
tación de éxito como el resultado de
un proceso y no simplemente como
el producto del empleo de una téc-
nica u otra. A algunos investigado-
res les encanta echar mano del último algo-
ritmo estadístico para la segmentación de
mercados. Sin embargo, la experiencia de más
de veinte años nos dice que la contribución de
cualquier modelo a los buenos resultados de
una segmentación es más bien modesta. La
usabilidad, la accionabilidad y la aplicabili-
dad a diferentes decisiones de márketing,
operaciones y administración dependen de
que se entienda exactamente qué miembros
18 MÁRKETING & VENTAS
CUADRO 1
Cinco enfoques de segmentación: ventajas e inconvenientes
1. Segmentación por necesidad/beneficio
Ventajas
• Segmentación denominada “natural” porque las
necesidades del comprador parecen muy básicas.
• Fácil de llevar a cabo.
• Intelectualmente interesante.
• A las personas les encanta poner nombre a los grupos.
• Buena para ideas de nuevos productos.
• Algunas ideas para textos publicitarios.
Inconvenientes
• Las necesidades, es decir, las clasificaciones de
importancia, no deberían confundirse con los problemas.
• Técnicas diferentes para medir las necesidades dan
resultados diferentes.
• Los enfoques habituales subestiman la verdadera
importancia de los atributos y los beneficios emocionales
intangibles.
• Por lo general, los segmentos tienen preferencias de
marca, patrones de consumo, datos demográficos y
patrones de exposición a los medios de comunicación
similares.
• No se encuentra a los segmentos en bases de datos.
2. Segmentación por conducta
Ventajas
• Resulta fácil encontrar un pequeño grupo de consumidores
que representa el grueso del volumen de la categoría.
• A los directivos les encanta hablar de la regla 20/80.
• Muy fácil de llevar a cabo.
• Es simple y cualquiera en la organización puede
comprenderla.
• Puesto que se basa en sólo una o dos preguntas, la
segmentación puede encontrarse en otras bases de datos.
de la empresa prevén utilizar los resultados y
cómo piensan o esperan utilizarlos. Como
bien señalan Yankelovich y Meer, “pocos di-
rectores de márketing saben qué decisiones
estratégicas de su empresa se beneficiarían
de la guía de una segmentación o han pensa-
do en ello”. Por tanto, es necesario que reúnan
a representantes de todas las ramas de la or-
ganización que utilizarán la segmentación
para garantizar que los resultados cubran to-
das las necesidades colectivas posibles.
En una primera reunión, las empresas de-
ben tratar las varias cuestiones de investiga-
ción. ¿Cuáles son el número y la naturaleza
de las variables que se van a utilizar en el
Inconvenientes
• Los compradores muy frecuentes suelen estar
preocupados por el precio y psicológicamente bloqueados
en las marcas disponibles para la venta.
• El uso del producto no suele relacionarse con otra variable
que no sea la del tamaño de la familia.
• Por lo general, los segmentos tienen preferencias de
marca, patrones de consumo, datos demográficos y
patrones de exposición a los medios de comunicación
similares.
• Poca comprensión de las diferentes necesidades del
público objetivo. En comparación con otros públicos
objetivo, presentan más similitudes que diferencias.
3. Segmentación psicográfica
Ventajas
• Al igual que en la segmentación por necesidad/beneficio,
las actitudes y las características de la personalidad son
interesantes y resulta divertido trabajar con ellas.
• A las personas les encanta poner nombre a los grupos.
• Es simple y cualquiera en la organización puede
comprenderla.
• Ofrece algunas ideas para textos publicitarios.
Inconvenientes
• Las actitudes no suelen ser buenos predictores de la
conducta del comprador y de la elección de la marca.
• Como consecuencia de ello, los segmentos tienen
preferencias de marca, patrones de consumo, datos
demográficos y patrones de exposición a los medios de
comunicación similares.
• Poca comprensión de las diferentes necesidades de los
segmentos. En comparación con otros públicos objetivo,
presentan más similitudes que diferencias.
• No se encuentra a los segmentos en bases de datos.
plan de segmentación definitivo? ¿Utilizará
usted numerosas variables, entre 20 y 30, en
un algoritmo complejo o sólo unas pocas, de 5
a 10, para construir un esquema de puntua-
ción bastante simple? ¿Y puede éste incluir
variables de base de datos con datos de la
cuenta del cliente, de terceros, del censo en el
nivel de bloque, o las tres? Por lo general, en-
contramos que, en la investigación del consu-
midor, en la que las grandes empresas utili-
zan sofisticados planes de medios o de mode-
lización de bases de datos, una empresa pue-
de permitirse considerar una gran cantidad
de variables. En el márketing B2B, sin em-
bargo, el uso último de la segmentación será
 ¿DÓNDE ESTÁN LOS CLIENTES RENTABLES?
CUADRO 1 (continuación)
Cinco enfoques de segmentación: ventajas e inconvenientes
4. Segmentación demográfica
Ventajas
• Es simple y cualquiera en la organización puede
comprenderla fácilmente.
• Describe personas a las que usted conoce: su esposa,
su hija o su vecino.
• A los servicios y las agencias de medios de comunicación
les resulta fácil trabajar con datos demográficos.
• Puesto que se basa en sólo 13 preguntas demográficas
estándar, los segmentos pueden encontrarse en otras
bases de datos.
• A menudo se llega a los grupos de maneras diferentes
a través de los medios de comunicación.
Inconvenientes
• Los datos demográficos no suelen predecir el
comportamiento del comprador.
• Poca comprensión de las diferentes necesidades de los
segmentos. En comparación con otros públicos objetivo,
presentan más similitudes que diferencias.
• Por lo general, los segmentos tienen preferencias de
marca, patrones de consumo, datos demográficos y
patrones de exposición a los medios de comunicación
similares.
bastante directo –por parte de los vendedores
o para efectuar búsquedas en bases de datos
de empresas–.
Por ejemplo, Lafarge, uno de los mayores
proveedores diversificados de materiales de
la construcción en Norteamérica, quería seg-
mentar su base de clientes B2B para permi-
tir que su equipo de ventas identificara rápi-
damente el paquete de productos y servicios
que podía ofrecerles, de manera que la pro-
babilidad y la rentabilidad de una venta au-
mentaran. En ese caso, no habría sido de
gran utilidad un algoritmo complejo con múl-
tiples variables. Los criterios de segmenta-
ción debían ser lo suficientemente sencillos y
poco numerosos como para que el equipo de
ventas los identificara, los evaluara y reac-
cionara rápidamente basándose en ellos so-
bre el terreno. Por tanto, resultaba realista
limitar las soluciones a tan sólo unas pocas
variables.
¿Qué quiere la dirección que prediga esta
segmentación? ¿Cómo quiere la dirección que
se utilice la segmentación? ¿Qué intenta ex-
plicar la investigación: preferencia por la
19
• Al no ser diferentes, los públicos objetivo representan
una compra de medios ineficaz.
5. Segmentación por puesto de trabajo
Ventajas
• En la actualidad es muy popular entre la alta dirección.
• Muestra tanto sentido común que es extraño que las
empresas no la hayan descubierto antes.
• Es simple y cualquiera en la organización puede
comprenderla.
• Apela a los responsables de la toma de decisiones racionales.
Inconvenientes
• Se trata de un enfoque que tiene 30 años y se hace pasar
por algo nuevo.
• Pone el énfasis en los impulsores racionales de la elección
de marca e ignora el papel de los emocionales.
• Se solapa con la segmentación basada en la “ocasión” y con
la segmentación basada en las “necesidades”. Resulta difícil
determinar dónde acaba una y dónde empieza la otra.
• Los segmentos tienen preferencias de marca, patrones
de consumo, datos demográficos y patrones de exposición
a los medios de comunicación similares.
• No se encuentra a los segmentos en bases de datos.
marca, apertura hacia cambios de cuentas y
vulnerabilidad a dejar la base de clientes?
¿Quiere la dirección comprender el consumo
elevado frente al bajo consumo de la catego-
ría de producto o servicio o qué tipo de consu-
midor acude a los diferentes canales de dis-
tribución?
Constellation Wines U.S., la mayor empre-
sa vinícola del mundo, quería segmentar el
mercado de consumo de vinos de gama alta.
Sin embargo, la dirección quería utilizar la
segmentación para ayudar a sus clientes B2B
(restaurantes, bares y licorerías) a vender
mejor a los diferentes tipos de compradores
que frecuentaban sus locales. La dirección
quería que el resultado final predijera las
preferencias de marca y la respuesta a dife-
rentes tipos de iniciativas de márketing o
promoción, con la finalidad de ayudar a los
bares y las tiendas a comercializar mejor el
producto para vender la mayor cantidad posi-
ble de vino.
Quizá la pregunta más importante a la
que una dirección inteligente querría dar
respuesta sea qué clientes y qué segmentos
20 MÁRKETING & VENTAS
de clientes serán los más rentables para la
empresa a largo plazo. Larry Selden y
Geoffrey Colvin revelan en su artículo “M&A:
The Value of a Customer”, que “un porcentaje
considerable de los directivos con los que he-
mos hablado cree que su empresa no tiene
clientes poco rentables, lo cual prácticamente
nunca es cierto. Cuando les pedimos que
nombren a sus clientes más rentables y a los
menos rentables, la mayoría de los directivos
nombra a los que no lo son o, simplemente,
no tiene ni idea”. No resulta sorprendente
que la metodología de la gran mayoría de las
segmentaciones fallidas que hemos analiza-
do no incorpore un buen indicador de la ren-
tabilidad.
Rentabilidad por poderes
“
¿Cuántos directores generales de
márketing –se preguntan Selden y
Colvin– colaboran con sus directores
financieros para elaborar informes
exhaustivos y regulares sobre la ren-
tabilidad de los clientes? Obsérvese que deci-
mos exhaustivos, refiriéndonos a la rentabili-
dad correspondiente a cada cliente, de acuer-
do con el total de ingresos y gastos, incluida
la inversión de capital. También decimos re-
gulares, como, por ejemplo, mensuales. Por
más que busquemos, sólo encontraremos unas
pocas empresas que lo hagan”. Por tanto, si
las empresas no disponen de datos sobre la
rentabilidad de los clientes actuales, sin men-
cionar los potenciales, entonces ¿qué va a uti-
lizar una empresa para, primero, evaluar la
rentabilidad potencial y calcular el valor eco-
Quizá la pregunta más importante
a la que una dirección inteligente
querría dar respuesta sea
qué clientes y qué segmentos
de clientes serán los más
rentables para la empresa
a largo plazo
nómico de los clientes individuales y, poste-
riormente, determinar cuáles de la miríada
de variables posibles que podrían utilizarse
para dividir el mercado son predictivas? Se
puede introducir el concepto de rentabilidad
por poderes.
Además de los indicadores financieros de
la rentabilidad de los ingresos (como, por
ejemplo, el valor del ciclo de vida, la inversión
actual en euros por categoría y la cuota ac-
tual de la marca a día de hoy) y de los costes
(como el coste de penetración e influencia con
el equipo de ventas y los medios de comunica-
ción, el coste de entrega y servicio), existen
también varios indicadores sustitutos, que
reflejan:
● las dificultades que habrá para conseguir
un comprador concreto y retenerlo;
● las facilidades que se dará a las iniciativas
de márketing;
● y, aún más importante, el comportamiento
en el futuro.
El objetivo no es determinar quién ha com-
prado la marca hoy, sino predecir quién po-
dría comprarla mañana. Estos indicadores
ofrecen a la empresa una imagen mucho más
sólida del valor de los individuos, ya se trate
de clientes actuales o potenciales, y se acer-
can mucho más al ideal “exhaustivo” al que
se refieren Selden y Colvin.
Uno de los campos más candentes del
márketing actualmente, por ejemplo, es la
idea de la respuesta que recibe la marca. Hay
personas dispuestas a tener en cuenta la
marca aunque no la estén utilizando todavía
y están dispuestas a probarla. Si ya la están
utilizando, entonces probarán una extensión
de línea. Saben que la marca existe y tienen
sensaciones positivas con respecto a ella. Si
alguien detesta la marca o no muestra inte-
rés por ella, entonces no es probable que esa
persona se mueva siquiera en su dirección,
independientemente de las acciones empren-
didas para captarla. Ni siquiera se llevará
una muestra gratuita. Como no hay repuesta,
esto supone una fuga de rentabilidad. Enton-
ces, ¿por qué derrochar tiempo y esfuerzos en
esa persona?
Los líderes de opinión son otro indicador
sustituto. Como ocurre con todo, prácticamen-
te nada en márketing es claramente blanco o
negro. En un extremo están aquellas personas
tan desconectadas de la categoría de producto
 ¿DÓNDE ESTÁN LOS CLIENTES RENTABLES?
o con una red de amigos y conocidos tan peque-
ña que no ejercen más influencia en la conduc-
ta que aquello que compran y utilizan. En el
otro extremo están los seguidores fervientes:
se trata de personas que no sólo compran y
usan el producto y el servicio, sino que también
son entendidas, tienen un amplio círculo de
amigos, son consultadas y ofrecen su experien-
cia voluntariamente. Un buen ejemplo son los
entusiastas del motor a quienes les encantan
los coches, leen todas las novedades relaciona-
das con ellos y tienen una gran red de relacio-
nes. También los entendidos en informática
con muchas relaciones, que influyen en mu-
chas más ventas que en la suya propia y tienen
un valor muy superior a lo que compran.
La sensibilidad del cliente con respecto al
precio es otra indicación importante del valor
que un comprador tiene para la empresa. La
investigación realizada por Copernicus ha de-
mostrado que en prácticamente cada catego-
ría de producto hay muchas personas –nada
menos que las dos terceras partes– relativa-
mente insensibles al precio. Aunque probable-
mente no sea posible doblarlo, en la mayoría
de los casos se puede aumentar entre un 10%
y un 15 %. Y, obviamente, cuanto más elevado
sea el precio que se cargue, mayores serán los
márgenes y la cuenta de resultados. Entre
otros sustitutos posibles se encuentran el in-
terés en los nuevos productos y servicios, el
poder de decisión, el potencial de crecimiento
y la magnitud de los problemas que, en caso
de ser resueltos, llevarían a que el cliente
cambiara de proveedor.
Una imagen detallada y equilibrada
P
or tanto, ahora teniendo en cuenta
estos indicadores de rentabilidad y
de valor económico, es conveniente
tratar qué variables descriptivas y
definitivas podrían y deberían utili-
zarse para segmentar un mercado. Sin embar-
go, no es posible saber, en ningún mercado da-
do, qué puede permitir prever la rentabilidad
y las conductas deseables hasta que no se ha-
ble con los clientes actuales y potenciales, se
reúnan algunos datos y se lleven a cabo cier-
tos análisis. Ésta es, sin duda, una perspecti-
va aterradora para la mayoría: avanzar sin
saber exactamente qué resultados se obten-
drán. Es del todo humano querer seleccionar
un determinado conjunto de variables con an-
21
ticipación, ya se trate de
datos psicográficos, ac-
titudes, datos demográ-
ficos o conductas, para El tipo de
tener la sensación de segmentación
poseer un mayor control que constituye
sobre el resultado final.
Además, si parece que
los resultados van a ser
el fundamento
de una buena
divertidos y geniales, lo
que en teoría supondría
mayor facilidad para estrategia
venderlos en la empresa
y mostrárselos al conse-
de márketing
jero delegado, ¿por qué ofrece una imagen
no elegir un conjunto detallada y bien
sin más? equilibrada de los
De todos es conocido
el dicho de “No pongas compradores
todos los huevos en un de diferentes
solo cesto”. ¿Por qué va a grupos
apostar sólo por los da-
tos psicográficos o por
cualquier otro conjunto
de variables exclusivas
como predictores clave, especialmente en au-
sencia de cualquier prueba de que lo son –in-
virtiendo un tiempo y un dinero considerables,
así como el valor de la marca (por no mencio-
nar la credibilidad personal)–, en una segmen-
tación de mercado cuando no tiene por qué
hacerlo? Recuerde: sólo una fracción de las
personas que han llevado a cabo un estudio de
segmentación de mercado en los últimos años
cree que éste no ha tenido utilidad alguna y se
ha visto obligada a llevar a cabo otro.
El tipo de segmentación que constituye el
fundamento de una buena estrategia de már-
keting ofrece una imagen detallada y bien
equilibrada de los compradores de diferentes
grupos. En otras palabras, dice más sobre
ellos que sólo su sexo, edad, actitud o necesi-
dad. El proceso que lleva a este tipo de seg-
mentación implica la verificación de cientos
de variables diversas, como las necesidades,
los datos psicográficos y demográficos, las
conductas y los medios de comunicación pre-
feridos. En el trabajo con clientes, fácilmente
se podrían obtener 150 variables indepen-
dientes o más, a partir de una entrevista en
profundidad con un consumidor. Estas entre-
vistas suelen consistir en 15-20 datos demo-
gráficos, 40-50 actitudes, 20-40 conductas,
22 MÁRKETING & VENTAS
30-50 motivaciones para comprar la catego-
ría y la marca, 20-30 medios de comunicación
habituales y numerosas variables de base de
datos.
Algunas de ellas son variables relativa-
mente simples, como el sexo, la edad, el esta-
do civil y la conducta de compra. Otras son
más complicadas, como los ingresos relativos;
es decir, los ingresos del sujeto en relación
con el mismo código postal, bloque o grupo de
edad. En ocasiones se crean variables muy
complejas, como los ingresos domésticos per
cápita comparados con los de amigos y fami-
liares cercanos. El análisis de los factores
puede reducir esta gran cantidad de varia-
bles, las 150, y encontrar los elementos que
tienen en común, de forma que la lista se re-
duzca a 30 ó 40.
Es preciso verificar todas esas variables
posibles para ver cuáles de ellas están rela-
cionadas con la rentabilidad o con sustitutos
de la rentabilidad. A continuación hay que
identificar las variables clave sobre personas
–o empresas, en el caso de un producto o ser-
vicio B2B– que predicen mejor sus conductas
actuales y/o futuras en el mercado. En este
punto, los consumidores pueden ser agrupa-
dos en segmentos, de acuerdo con sus res-
puestas a estas 5-25 variables. La empresa
puede utilizar diferentes métodos para ello,
como el análisis de clusters, el análisis de cla-
se latente y las redes neurales.
Por último, es conveniente verificar de
nuevo el trabajo realizado, mediante el estu-
dio de numerosos esquemas de segmentación,
y aplicar los criterios administrativos, esta-
dísticos y financieros elaborados inicialmente
para evaluar diferentes soluciones. ¿Respon-
den a las preguntas de la dirección? ¿Podrá
utilizarlas el equipo de ventas? ¿Existen dife-
Una buena segmentación ofrece
a una empresa una orientación
clara sobre qué grupo representa
el mejor objetivo
rentes preferencias de marca, diferentes ni-
veles de consumo, diferentes canales, diferen-
tes perfiles de medios de comunicación y, so-
bre todo, diferentes niveles de rentabilidad
en el futuro? Al final del proceso, si no se ob-
tiene, como mínimo, un conjunto de segmen-
tos que ofrezca una comprensión clara de qué
grupo o grupos representan la mejor oportu-
nidad de beneficio y qué necesidades diferen-
tes tienen, para ser abordadas y comerciali-
zadas, entonces será imprescindible seguir
trabajando.
Un tope para puertas en ciernes
L
a finalidad auténtica e inicial de un
ejercicio de segmentación de mer-
cado es descubrir clientes cuya con-
ducta pueda ser modificada o cuyas
necesidades no están siendo cubier-
tas e identificar un grupo objetivo de compra-
dores. No debería ser un proceso de fabrica-
ción de facto cuya finalidad sea decorar es-
tanterías y sujetar puertas.
Para garantizar que las iniciativas de seg-
mentación de una empresa están al día y si-
guen los planes, la alta dirección y los direc-
tores generales de márketing deberán plan-
tearse si han realizado la segmentación de
cada mercado en el que actúan para determi-
nar y describir los objetivos de mercado más
rentables. Una buena segmentación ofrece a
una empresa una orientación clara sobre qué
grupo representa el mejor objetivo: aquél que
tenga un elevado valor económico para la em-
presa y que pueda identificarse fácilmente
entre la población o en bases de datos de
clientes. Si una segmentación cumple estos
requisitos, multiplicará su valor varias veces.
De lo contrario, se convertirá en un derroche
de recursos rápidamente descartado que acu-
mulará polvo en una estantería.
«¿Dónde están los clientes rentables?». © American Marketing Asso-
ciation. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Marketing
Research con el título “An End to Doorstops”. Referencia n.º 3243.
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