Florida Ice & Farm:

Campeón de sostenibilidad en una economía emergente

Ramón Mendiola, director general de Florida Ice & Farm Company

(FIFCO), estaba sentado en la primera fila de un atestado auditorio donde se
realizaba la "Reunión Anual de Nuevos Campeones". No podía superar su
sorpresa al encontrarse en Dalian, China, participando en este evento mundial.
Transcurría el mes de septiembre de 2011 y Mendiola había sido invitado a la
reunión, organizada por el Foro Económico Mundial en colaboración con el
Boston Consulting Group, para recibir un premio. FIFCO, el mayor grupo de
bebidas de Costa Rica, fue elegido como uno de los "16 Nuevos Campeones de
Sostenibilidad”.

En un riguroso concurso, la empresa fue seleccionada entre 1.000

organizaciones de países emergentes. Las empresas participantes estaban
utilizando prácticas innovadoras para lograr no solo resultados económicos, sino
también mejoras en las comunidades en las que operaban. Los criterios de
selección incluían sostenibilidad, innovación y escalabilidad. Fue la estrategia de
"triple utilidad" de FIFCO, iniciada por Mendiola tres años antes, lo que puso a la
empresa entre los ganadores. El desarrollo de la empresa y el uso de un
anotador balanceado de sostenibilidad para implementar la estrategia
desempeñaron un papel clave en el proceso.

El caso original, titulado “FLORIDA ICE & FARM: SUSTAINABILITY CHAMPION

FROM AN EMERGING ECONOMY”(Octubre 2012), Derechos reservados © 2012 -
INCAE Business School -, fue preparado por los profesores John C. Ickis y Andrea M.
Prado, y la investigadora Ximena García-Rada, para servir como base de discusión en
clase, y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Traducido para INCAE Business School por TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El
traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Noviembre de 2012.

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA

1
 Aunque satisfecho con los resultados obtenidos en los últimos tres años,
Mendiola ya estaba pensando en nuevos desafíos. Muchos de los proveedores y
clientes de la empresa aún no habían adoptado prácticas de sostenibilidad.
¿Debía FIFCO trabajar con sus socios comerciales para extender estas
prácticas a otros participantes en la cadena de valor de la empresa?

Antecedentes de la empresa

FIFCO fue fundada en 1908 como una fábrica de hielo y una finca tropical
en Limón, Costa Rica, por cuatro hermanos de ascendencia jamaicana. La
empresa adquirió una cervecería y con capital de inversionistas locales pronto
llegó a dominar la industria cervecera nacional. Considerada como una gran
empleadora por sus generosos beneficios y condiciones de trabajo, FIFCO se
convirtió en una fuente de orgullo para los costarricenses. Los empleados
describían la cultura como "fraternal y democrática", donde todos compartían los
valores costarricenses de solidaridad e igualdad (en el apéndice A se presenta
una breve información sobre Costa Rica).

La empresa disfrutó de una posición de liderazgo durante todo el siglo

pasado, con las únicas marcas de cerveza de producción local en el mercado de
Costa Rica. Sin embargo, a principios de la década de 2000 se produjo la
entrada de los gigantes mundiales en los países vecinos de Centroamérica. La
cervecería más grande del mundo, un consorcio brasileño−belga, presentaba un
reto a las marcas locales establecidas en Guatemala y Nicaragua, con precios
agresivos pero con un éxito limitado. En El Salvador, Honduras y Panamá, las
cervecerías nacionales fueron adquiridas por South African Breweries, que se
fusionó con Miller Breweries de Estados Unidos para convertirse en el segundo
productor más grande del mundo.

En 2003, la Junta Directiva de FIFCO anunció la venta del 25% de las

acciones de la empresa a Heineken NV, de Holanda y la jubilación de su gerente
general por largo tiempo. Este fue reemplazado por Ramón Mendiola, un joven
ejecutivo costarricense con un MBA de la Kellogg School of Management de
Northwestern University. Mendiola fue anteriormente Vicepresidente Regional de
Kraft para Centroamérica y el Caribe. Era un entusiasta jugador de tenis, con
una personalidad enérgica y competitiva.

Después de pasar su primera semana en camiones de reparto, Mendiola

concluyó que la empresa necesitaba un mejor sentido de sus prioridades. Su
primera acción fue sustituir la organización funcional con cuatro unidades
estratégicas de negocios: cerveza, bebidas no alcohólicas, ventas y distribución
y servicios financieros y corporativos empresariales. Luego procedió a contratar
gerentes con los perfiles requeridos por la nueva estructura descentralizada.

2
 A sugerencia de Mendiola, la Junta Directiva de FIFCO contrató a la
empresa consultora internacional McKinsey & Co. para validar la nueva
estructura. El alcance de la consultoría se amplió más tarde, a instancias suyas,
para incluir la búsqueda de eficiencia "en todos los eslabones de la cadena de
valor". McKinsey inicialmente identificó oportunidades de ahorros de US $ 6
millones (de los costos totales de US $ 116 millones), pero trabajando junto con
el equipo gerencial de FIFCO, la empresa de consultoría descubrió un ahorro
adicional de $ 16 millones, incluyendo una reducción de la nómina de empleados
de 2.480 a 2.025.

Mendiola invitó a sus antiguos colegas de las multinacionales de México

para compartir sus experiencias con los últimos avances tecnológicos que los
líderes de la industria estaban introduciendo en todo el mundo. "Esta fue una
llamada de atención", recordó. "Nos dimos cuenta de cuán retrasados
estábamos, así que empezamos un diagnóstico a profundidad de nuestra
organización para encontrar las áreas que necesitaban mejora”. En septiembre
de 2003, se organizó un taller de planeamiento estratégico para discutir los
resultados del diagnóstico. Los 60 directivos de la empresa se comprometieron
con la visión a largo plazo de convertirse en la empresa de bebidas más
importante de Centroamérica en términos de volumen y rentabilidad,
manteniendo los valores corporativos de innovación, responsabilidad, pasión,
reconocimiento y trabajo en equipo.

El año fiscal 2003−04 (que terminó el 30 de septiembre) se dedicó a la

reorganización. La empresa obtuvo una pequeña utilidad operativa pequeño
pero mostró una pérdida de valor económico agregado (EVA), cuando se restó
el costo del capital empleado fue restada (los anexos 1 y 2 muestran los
estados de resultados y balances generales para los años 2003−2011).
Mendiola rápidamente anunció que por primera vez en la historia reciente de la
empresa, no habría bonificación de fin de año. "Ni un centavo, para ninguno de
nosotros", dijo. "Queríamos enviar un mensaje claro".

En septiembre de 2004, la empresa organizó un retiro de planeamiento

estratégico en el que se fijaron ambiciosas metas de reducción de costos para
los próximos dos años. El presupuesto se convirtió en un firme compromiso de
todos los 60 directores que participaron en el retiro. Las acciones incluyeron la
instalación de SAP, una herramienta de planeamiento de recursos empresariales
y un cambio en el sistema variable de compensación para los empleados de
ventas del 30% al 70%. "Hubo una fuerte resistencia a este cambio", recordó
Mendiola, "por lo que les dijimos a los vendedores que podían mantener el
sistema del 30% durante un período de prueba, pero también les mostramos lo
que hubieran ganado con el sistema variable de 70% durante ese mismo
período. En dos meses todos estaban convencidos de que el cambio era para su
beneficio. "

3
 En septiembre de 2006 se realizó un segundo retiro de planeamiento
estratégico. Habiendo cumplido con las metas de reducción de costos, Mendiola
desafió al equipo gerencial mediante el establecimiento de una meta de duplicar
los ingresos por ventas y las utilidades en dos años. Esto fue una sorpresa, ya
que previamente le había tomado la empresa siete años duplicar las ventas.
Este ambicioso objetivo se logró en parte a través de adquisiciones como la de
Kern’s en Guatemala y la empresa embotelladora de Pepsi en Costa Rica. La
primera era una empresa de alimentos y bebidas, con una fuerte presencia en
toda Centroamérica. La última se le compró a South African Breweries, junto con
Reserva Conchal, un proyecto inmobiliario que incluía un hotel de playa y centro
turístico en la costa del Pacífico. Gran parte del crecimiento de la empresa
durante este período de dos años se generó internamente, mediante el
crecimiento orgánico de los negocios de cerveza y bebidas no alcohólicas. Las
unidades de negocio de la empresa y sus marcas más importantes, incluyendo
una división de inversiones, se muestran en el anexo 3.

La triple utilidad

Para agosto de 2008, FIFCO había logrado su objetivo de duplicar sus

ventas y utilidades y Ramón empezó a buscar un nuevo objetivo. No satisfecho
con la generación de valor económico, empezó a considerar el impacto social y
ambiental de la empresa. Influenciado por el libro de John Elkinson, Cannibals
with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, incorporó una
estrategia de triple utilidad en el modelo de negocios de FIFCO. Esta estrategia
requeriría la integración del desempeño ambiental y social de la empresa a sus
resultados financieros. En la opinión de Elkinson, la riqueza generada por la
empresa no podía producirse a costa del sacrificio del planeta o el abuso a sus
habitantes. Las empresas que aceptaran este punto de vista reconocían que la
triple utilidad tenía importantes implicaciones para la asignación estratégica de
recursos. Si una inversión no cumplía con uno de los tres criterios −económico,
ambiental y social− no sería aprobada.

Gisela Sánchez, una joven costarricense con un MBA en Estrategia y

Mercadeo de la Kellogg Graduate School of Management de Northwestern
University, fue contratada como Directora de Asuntos Corporativos de FIFCO.
Antes de unirse a FIFCO, Gisela trabajó como consultora para gobiernos,
organizaciones no gubernamentales y empresas en las áreas de competitividad
y responsabilidad social corporativa. También trabajó en la Fundación AVINA
apoyando el desarrollo de los emprendedores sociales en América Latina y
como investigadora y coordinadora de proyectos para el Centro Latinoamericano
para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible de INCAE Business School en
Costa Rica.

Como Directora de Asuntos Corporativos, Gisela estaba directamente

bajo la autoridad de Ramón, era miembro del Comité Ejecutivo de FIFCO y

4
supervisaba el área de Gestión Ambiental. También era responsable de la
gestión de las inversiones sociales de FIFCO y de coordinar las relaciones de la
empresa con sus diversos grupos de interés. Además, se le dio la
responsabilidad de dirigir la estrategia de triple utilidad de FIFCO. Trabajando
directamente con Ramón, desarrolló un proceso de cinco pasos para poner en
práctica la estrategia:

Paso 1: Consultas y diálogo con los interesados. El objetivo era

comprender las percepciones y expectativas del público con respecto a la huella
social y ambiental de FIFCO. Se realizaron entrevistas y grupos de enfoque
entre cuatro grupos de interesados: socios comerciales (incluyendo proveedores
y empleados), clientes y consumidores, grupos de la sociedad civil y organismos
gubernamentales y reguladores. Si bien hubo preocupación entre algunos
interesados sobre el impacto ambiental de la empresa, la mayor huella
identificada por todos los interesados fue el impacto social del consumo
irresponsable de alcohol.

Paso 2: Planeamiento estratégico. En septiembre de 2008, FIFCO

organizó el tercer retiro de planeamiento estratégico, que se celebró en el hotel
recientemente adquirido en la costa del Pacífico, con la participación de los 90
altos gerentes de la empresa. En este evento, Ramón presentó el reto de la
triple utilidad, apoyado por datos de consultas con los interesados. El ambiente
era de optimismo. La empresa acababa de concluir el año más exitoso en sus
100 años de historia, y a pesar de rumores en los mercados financieros de
Estados Unidos, el futuro de Costa Rica parecía brillante.

Los gerentes FIFCO aceptaron el reto de la triple utilidad y emplearon un

día de trabajo en cada una de las tres dimensiones. El retiro terminó con el
compromiso de los participantes de comunicar la estrategia a los otros 2.200
miembros de la organización en lo que Ramón llamó "la evangelización".
Rolando Carvajal, Director de la División de Bebidas, explicó: "No estamos
imponiendo, sino buscando maneras de que la gente disfrute, innove y apoye el
diseño del programa, antes de definir cualquier indicador de desempeño”.

De esta reunión de planeamiento estratégico también salió una nueva

declaración de misión. FIFCO se convertiría en el líder de la industria en bebidas
y alimentos en conserva en la región centroamericana no solo en términos de
volumen y utilidades, sino también "en términos de valor agregado económico,
social y ambiental, superando las expectativas de los consumidores en beneficio
de sus clientes, trabajadores, accionistas y de las comunidades donde
operaba".

Paso 3: Definición de objetivos estratégicos. Un importante resultado

del taller fue el establecimiento de 12 objetivos estratégicos. Se definieron tres
objetivos para la dimensión económica, tres para la ambiental y seis para la
dimensión social, que se subdividieron en objetivos internos (relacionados con la

5
responsabilidad de la empresa ante los empleados y sus familias) y objetivos
externos (que implicaban la responsabilidad ante la sociedad en general,
incluyendo la promoción del consumo responsable de alcohol). Los objetivos se
muestran en el anexo 4.

Paso 4: Medición del impacto. En 2006, FIFCO introdujo un anotador

balanceado que fue utilizado por el Departamento de Recursos Humanos como
forma de alinear el desempeño de los empleados con los objetivos estratégicos.
Con la estrategia de triple utilidad, esta herramienta se adaptó para monitorear el
logro de metas en cada una de las tres dimensiones. La Directora del
Departamento de Recursos Humanos, Scarlet Pietri, explicó que "... con base en
la nueva visión de la empresa, fijamos la meta de migrar de un anotador
balanceado tradicional al estilo de Kaplan y Norton 1 a un modelo de triple
utilidad".

El Departamento de Recursos Humanos empezó por identificar los

indicadores ya monitoreados a nivel de planta, que se consolidaron en un
macroindicador denominado "Eco−Florida" y se utilizaron para evaluar el
desempeño ambiental de la empresa (véase el anexo 5). "La organización ya
había experimentado con la medición de algo más que las variables puramente
económicas", comentó Scarlet. "Existe la idea de que las iniciativas en las áreas
sociales y ambientales no se pueden medir, que son etéreas y no tangibles
como las ventas o las utilidades, pero eso no es verdad. Estamos midiendo
indicadores como el consumo de agua en todas las operaciones de Florida. "

Con el nuevo anotador balanceado de sostenibilidad, la porción variable

de la remuneración anual de los empleados se vinculó directamente con el
cumplimiento de los objetivos económicos, sociales y ambientales. En el caso
del director general, esta porción variable fue de un 65%. "La alta gerencia tiene
un porcentaje muy alto de compensación variable, ya que hay que predicar con
el ejemplo", comentó Ramón.

Paso 5: Rendición de cuentas a la sociedad. Como empresa que se

cotizaba en bolsa, FIFCO ponía sus estados financieros a disposición del público
en general. Tras la adopción de la estrategia de triple utilidad, la empresa
decidió comunicar su desempeño social y ambiental a sus interesados. Para
mayor credibilidad, la empresa decidió adoptar el estándar de la Global
Reporting Initiative (GRI). La GRI establecía prácticas uniformes de presentación
de informes de sostenibilidad en todo el mundo, con calificaciones de A, B o C,
dependiendo del número de indicadores reportados. Cuando un signo más (+)
acompañaba la calificación, quería decir que los informes de sostenibilidad de la
empresa eran auditados por una empresa externa.

1 Se refiere a los autores del libro original sobre el concepto de “The Balanced Scorecard”, por Robert
Kaplan y David Norton.

6
La doble crisis

A finales de 2008, la crisis financiera que afectaba a Estados Unidos aún

parecía remota a la mayoría de los costarricenses. Con sus ahorros protegidos
por un sistema de banca nacionalizada con fuertes regulaciones, relaciones
comerciales cada vez más fuertes con China, una afluencia continua de
ecoturistas europeos y una economía sin la carga de los gastos de defensa, la
mayoría de los ciudadanos tenía poco conocimiento o interés en cuanto a lo que
estaba sucediendo en Wall Street. Las primeras señales de alarma fueron la
caída de las exportaciones de cafés gourmet y la repentina cancelación de
proyectos de construcción en las playas de Guanacaste, un destino favorito de
los jubilados estadounidenses. Posteriormente, las líneas de crédito
internacional de los bancos costarricenses empezaron a secarse. Sin embargo,
al acercarse las fiestas de diciembre, las ventas de cerveza continuaron fluyendo
sin problemas. Mendiola y otros ejecutivos de FIFCO pudieron salir de
vacaciones para un descanso bien merecido.

Cuando Ramón volvió a trabajar el 5 de enero de 2009, se encontró con

una doble crisis. Los costarricenses, despertados por la escasez de crédito y la
creciente incertidumbre económica, habían reducido el consumo en Año Nuevo.
Pero fue la segunda crisis la que había sido la principal contribuyente a este
descenso en el consumo de cerveza. El 23 de diciembre, la Asamblea
Legislativa había aprobado repentinamente varios artículos de una nueva ley de
tránsito que aplicaba fuertes multas y sanciones por conducir bajo la influencia
del alcohol2. Ramón estaba al tanto del proyecto de ley en la Asamblea, que
había sido objeto de debate desde marzo de 2007 y que concordaba con sus
iniciativas para el consumo responsable de alcohol. Sin embargo, la aprobación
no se esperaba sino hasta dentro de diez meses.

El proyecto de ley imponía penas que estaban entre las más severas del
mundo. Se podían imponer penas de prisión de hasta diez años por conducir
bajo la influencia del alcohol y causar lesiones físicas a un tercero. La ley
imponía la pérdida de la licencia de conductor por conducir bajo la influencia del
alcohol, además de multas que eran equivalentes a más de un mes de salario de
un ciudadano de clase media en Rica Costa.

Frente a esta doble crisis, Ramón pidió a los gerentes de FIFCO lograr
ahorros y eficiencia en sus respectivas áreas. El objetivo era mantener la misma
utilidad operativa que en 2008, lo que significaba los costos operativos totales en
un 20%. En febrero de 2009, ellos presentaron un plan de ocho puntos para
(1) aumentar la eficiencia operativa, (2) reducir los costos no estratégicos,
(3) incrementar la productividad de los empleados, (4) negociar mejores precios
de los insumos, (5) racionalizar las inversiones de capital, (6) fortalecer la base
de clientes y consumidores, (7) proteger en efectivo y (8) reducir el riesgo,
particularmente en las inversiones de la empresa en bienes raíces en el Pacífico.
2
Proyecto de Ley, Reforma de los artículos 44, 111, 123, 124 y 125 del Código Penal.

7
Las reducciones de costos significaron el despido de 430 empleados, en
contradicción directa con la dimensión social (interna) de la estrategia de triple
utilidad. Ramón pidió a Scarlet Pietri, Directora de Recursos Humanos, ideas
para reducir el número de despidos.

Implementación, 2009−2011

Una alternativa al despido masivo era reducir el número de horas de

trabajo, disminuyendo así el ingreso de todos los empleados. La Directora de
Recursos Humanos, Scarlet Pietri, descubrió un artículo en la legislación laboral
de Costa Rica que permitía esa reducción, pero solo si los empleados votaban
unánimemente para hacerlo. El llamamiento a la solidaridad hecho por una
empresa fue un éxito y el número final de despidos, aunque no se eliminó por
completo, se redujo a 130, que era el número habitual de empleados que
dejaban la empresa cada año como resultado de un riguroso proceso de
evaluación de desempeño. Como parte de las reducciones en las horas de
trabajo, la empresa cerró los viernes a mediodía. Para reducir aún más los
costos salariales, se eliminó la remuneración variable de los ejecutivos, que
representa hasta un 50% de la remuneración total de la alta gerencia.

Ante la doble crisis, Mendiola hizo un anuncio para demostrar su

compromiso con la estrategia de triple utilidad: en 2009, la dimensión social en el
nuevo anotador balanceado de sostenibilidad representaba el 30% de la
evaluación del desempeño de toda la empresa y para 2011 la dimensión
ambiental representaría un 10% adicional, y el 60% restante representaría la
dimensión económica. En años posteriores, la distribución sería de un 20% para
ambiente, 30% dimensión social y 50% para objetivos económicos.

Estos porcentajes se aplicarían a la corporación en general, incluyendo al

director gerente. Además, los gerentes tenían un anotador balanceado
personalizado con indicadores para las tres dimensiones que eran pertinentes a
sus responsabilidades individuales. La compensación variable de los gerentes
estaba sujeta al logro de las metas establecidas en el anotador de sostenibilidad,
tanto a nivel individual como corporativo. Los objetivos establecidos en el
anotador eran compromisos firmes y no cambiaban durante el año. Tal como lo
explicó Rolando Carvajal: “nosotros no imponíamos metas a nuestros
empleados, pero las enviábamos junto con nuestros equipos. Después de que la
gente se involucraba en la primera etapa de este proceso de cambio, el resto era
sencillo. Los gerentes de FIFCO toman muy en serio el hecho de
comprometerse con metas". El anexo 6 muestra un ejemplo de un anotador
balanceado de sostenibilidad de un gerente de ventas.

Para 2011, 580 de los 2.300 empleados de la empresa estaban incluidos

en el anotador balanceado de sostenibilidad y representaban los 13 principales
de entre 24 niveles jerárquicos de la empresa. Cada año, FIFCO publicaba

8
informes anuales de sostenibilidad bajo las normas de la Global Reporting
Initiative, auditados por Deloitte. El primer informe de la empresa, publicado en
2010 (con datos de 2009), fue "B”. El segundo informe, publicado en 2011, fue
"A. +" De 583 informes presentados a nivel mundial en 2011, FIFCO fue una de
las 135 empresas (y 19 en América Latina) en lograr esta calificación.

Los reportes de sostenibilidad incluían una amplia gama de iniciativas en

dimensiones no económicas. Tres de los programas de la empresa, que tanto
Ramón como Gisela creían que eran representativos de la estrategia de triple
utilidad eran: a) Consumo responsable, b) un programa de voluntariado llamado
"Elegí Ayudar" y c) Agua Neutral. Los dos primeros programas pertenecían a la
dimensión social, mientras que el tercero era ambiental. Estos programas se
ocupaban de algunas de las huellas más visibles de la empresa, de acuerdo con
la información obtenida en las consultas y el diálogo con los interesados.

1. Consumo responsable

Los interesados informaron que la huella más visible de la empresa era el

consumo excesivo de alcohol. Los datos mostraban que el consumo de alcohol
en Costa Rica era poco frecuente y se asociaba con las festividades donde la
bebida podría ser excesiva, lo que a veces daba lugar a accidentes de tránsito o
a violencia doméstica (véanse en el anexo 7 datos sobre el consumo de cerveza
en países selectos).

Desde 1999, FIFCO patrocinaba campañas de "conductor designado" en

las que grupos de amigos que iban a una fiesta por la noche elegían a uno de
ellos, que no consumiera alcohol, para conducir de regreso. Algunos ejecutivos
de la empresa consideraban que esta era una actitud pasiva, pero no estaban
seguros de cómo fomentar el consumo responsable de alcohol sin perjudicar el
negocio en el largo plazo. La investigación sobre mejores prácticas
internacionales reveló un exitoso programa, Éduc'Alcool, en Quebec, Canadá.
De acuerdo con José Pablo Montoya, gerente de bebidas alcohólicas:

Esta gente ha sido capaz de entrar en un diálogo con las autoridades

gubernamentales y establecer programas de educación del consumidor.
Cuando nos fijamos en los indicadores de Quebec frente a los de Costa
Rica, vemos que los quebequenses tienen un consumo más alto per cápita
que los costarricenses, pero con un patrón de consumo más moderado.
Encontramos en Éduc'Alcool un modelo que debemos repetir porque nos
permitirá seguir creciendo como industria y reducir al mínimo la huella
social del consumo excesivo de alcohol.

Con base en la experiencia canadiense, FIFCO llevó a cabo un estudio de

referencia para medir los patrones de consumo de alcohol en Costa Rica en
2009, y los cambios en las pautas de consumo se controlaron anualmente. La
empresa también lanzó una campaña titulada "La moderación como un valor"

9
con el objetivo de reforzar el valor de la moderación dentro de la cultura de
Costa Rica y no solo en el consumo de alcohol. Esta campaña se puso en
marcha a través de una alianza estratégica con el Ministerio de Salud y FIFCO
invitó a los demás participantes en la industria de bebidas alcohólicas para que
participaran en la creación de una organización equivalente a Éduc'Alcool en
Costa Rica. Todas las actividades fueron coordinadas por el Departamento de
Relaciones Corporativas y la unidad estratégica de negocios de bebidas
alcohólicas. El primero estuvo a cargo del componente educativo y de la gestión
de las relaciones con los interesados y la última fue responsable de las ventas y
el mercadeo de las principales marcas de la empresa (algunas de estas
actividades se describen en el anexo 8).

En un caso se canceló una campaña promocional de una de las cervezas

de FIFCO debido a que el tema de la campaña ("pague una, lleve tres") era
incompatible con el valor de la moderación que la empresa estaba tratando de
desarrollar entre los ciudadanos costarricenses. Juan Chinchilla, representante
de ventas, estimó que alrededor del 7% − 8% de las ventas de cerveza en los
principales festivales se perdieron por la eliminación de este tipo de
promociones. Esta decisión creó cierta confusión y descontento en la División de
Ventas y Distribución, cuyos miembros eran los responsables de lograr tanto la
meta de "frecuencia de consumo" como la meta de ventas establecida en el
anotador balanceado de sostenibilidad. Se sintieron tensiones entre los
miembros de la fuerza de ventas, que se esperaba que cumplieran las cuotas de
volumen a corto plazo al mismo tiempo que promovían la moderación.

2. El Programa “Elegí Ayudar”

Florida desarrolló un programa de voluntariado para sus empleados

llamado "Elegí Ayudar" que brindaba una gran variedad de opciones para
ofrecer servicios a la comunidad. Según los gestores y empleados de FIFCO,
este programa añadió un elemento humano a la estrategia de triple utilidad, al
permitir al personal FIFCO "vivir las huellas de la empresa “. Algunos creían que
fue a través de este programa de voluntariado que FIFCO consolidó sus
prácticas sociales y ambientales a través de doce programas que capturaron la
esencia de la estrategia de triple utilidad.

"Elegí Ayudar" se lanzó oficialmente después de que un devastador

terremoto destruyó la casa de un empleado de FIFCO en enero de 2009. La
empresa proporcionó tiempo libre y recursos para que los compañeros de
trabajo pudieran reconstruir la casa. Este esfuerzo se amplió para ayudar a otras
familias de la región y pronto 1.100 empleados − incluyendo al director general
Mendiola− donaron un total de 8.880 horas como voluntarios en la
reconstrucción de 13 viviendas cerca del epicentro del terremoto.

A raíz de esta respuesta de emergencia, la empresa desarrolló una

cartera de proyectos estratégicos. Cualquier proyecto de voluntariado tenía que

10
contribuir a un determinado objetivo social o ambiental de la triple utilidad de la
empresa. Por ejemplo, el proyecto "Acueducto en la Comunidad Indígena de
Gavilán Canta" contribuyó al objetivo de agua neutral (que se describe más
adelante). El proyecto de "remodelación del centro de educación vial" contribuyó
al objetivo de seguridad en las carreteras (véase en el anexo 7 más información
sobre el programa de seguridad vial). En la mayoría de programas voluntarios
incluidos en la cartera de opciones, FIFCO trabajaba o coordinaba esfuerzos con
otras empresas, organizaciones no gubernamentales o entidades
gubernamentales para aumentar el impacto del proyecto.

Para 2011, los empleados de la empresa estaban proporcionando dos

días (16 horas) de trabajo voluntario cada año. La participación en este
programa estaba prevista durante las horas de trabajo y era obligatoria para
todos los miembros del personal, incluyendo el director general. "Horas de
voluntariado" era un indicador incluido en el anotador balanceado de cada
empleado. El número anual de horas de trabajo voluntario de FIFCO llegó a
48.715 en 2011, mostrando un significativo aumento respecto a 2009 (cuando
fue solo de casi 25.000 horas) y convirtió a FIFCO en la empresa número uno de
Costa Rica en voluntariado corporativo. Los voluntarios de FIFCO eran
conocidos como la "marea azul", ya que llegaban uniformados con las camisetas
azules de su empresa.

El programa de voluntariado contribuyó no solo a lograr los objetivos

sociales y ambientales, sino también a aumentar la identificación de los
empleados con los valores de la empresa y con la estrategia de triple utilidad.
"Ya no vemos las actividades de voluntariado como un sacrificio, sino como un
deber", explicó orgullosamente un analista financiero empresa. Según una
encuesta de clima organizacional realizada por Price Waterhouse Coopers, entre
los cinco valores de FIFCO la "responsabilidad" mostró la mayor mejora entre
2007 y 2009, pasando de 56% a 74%. La encuesta también mostró que la
alineación cultural aumentó de 53% a 61%. Los directores FIFCO atribuían gran
parte de estos resultados al programa "Elegí Ayudar" (véase en el anexo 9 más
información sobre el programa de voluntarios).

3. Convertirse en agua neutral

Como empresa de bebidas, el agua era un recurso estratégico para

FIFCO. El agua se utilizaba no solo en la composición de sus productos, sino
también en su proceso de producción. El uso del agua también tenía importantes
consecuencias ambientales para las comunidades donde operaba FIFCO. Por lo
tanto, la empresa estableció la meta de convertirse en agua neutral en 2012.

FIFCO utilizó el método conocido como "medir−reducir−compensar" para

lograr este y otros objetivos ambientales, como la reducción de desechos sólidos
y la neutralidad en cuanto a carbono. La empresa siguió tres pasos: (1) vigilar la

11
situación actual y medir la huella operativa, (2) reducir el uso de recursos al nivel
más bajo posible y, cuando ya no era posible lograr más reducciones,
(3) compensar mediante la generación o el ahorro externo del recurso, fuera de
las operaciones de la empresa.

En el primer año de Mendiola como director general, FIFCO consumió 14

litros de agua por cada litro de bebida producida de acuerdo con el indicador a
nivel de planta utilizado en ese momento. De inmediato se iniciaron esfuerzos
por reducir el consumo de agua y se llegó a 8:1 para el 2008. Estos esfuerzos se
aceleraron con la introducción de la estrategia de triple utilidad. Para el 2011, la
cifra era de 4.72:1, lo que se acercaba a la referencia mundial de 3.5:1 que
FIFCO adoptó como su meta.

Para compensar el uso de agua en sus operaciones, FIFCO utilizó el

Water Footprint Assessment Manual, publicado por la Water Footprint Network,
que incluía definiciones y métodos de contar. Usando el manual, FIFCO
implementó iniciativas comunitarias de compensación de agua, tales como la
construcción del acueducto de Gavilán Canta, una comunidad indígena
localizada cerca de la costa caribeña de Costa Rica. Como resultado de este
proyecto, 500 personas ya no tuvieron que caminar más de dos kilómetros para
acceder al agua potable.

Otra forma de compensar el uso del agua fue a través de un programa

nacional de servicios ambientales, mediante el cual se hacían pagos a los
propietarios privados de zonas forestales que emprendían proyectos de
conservación. FIFCO había seleccionado 449 hectáreas (1.123 acres) de
bosque en la cuenca superior del río Segundo y 370 hectáreas en Santa Cruz
como áreas para la prestación de servicios ambientales.

El futuro

Tras haber recibido reconocimiento mundial como Campeón de

Sostenibilidad y revisar el cumplimiento de las metas para 2011 (que se muestra
en el anexo 10), había llegado el momento de considerar el siguiente gran
objetivo de la empresa. Una opción era promover la estrategia de triple utilidad
entre los proveedores de la empresa y / o sus canales de distribución,
garantizando así que los beneficios obtenidos por la empresa no se perdieran en
otras partes de la cadena total de valor que iba desde la finca hasta el cliente
final. Era también una manera de continuar el proceso de "evangelización" fuera
de los límites de la empresa. Sin embargo, sería necesario desarrollar una
justificación de negocios para presentarla al Consejo Directivo y a todo el equipo
gerencial, no todos los cuales estarían de acuerdo en que esto era
responsabilidad de la empresa.

La empresa ya había desarrollado un manual de responsabilidad social

para los proveedores, un código de proveedores responsables e incluso había

12
evaluado a 90 proveedores con prácticas de negocios sostenibles. Gisela
Sánchez comentó:

Antes de la triple utilidad, teníamos un ABC para nuestros proveedores

que nos decía cuánto compraban y lo importante que era su material para
el funcionamiento ininterrumpido de nuestro negocio. Ahora nuestro ABC
rastrea cuáles de estos proveedores son los que menos afectan nuestras
huellas de agua y de carbono ya que queremos trabajar con estos
proveedores.

Del lado de la distribución, FIFCO trabajaba con redes de grandes

cadenas detallistas tales como Wal−Mart y Auto Mercado, una cadena de
supermercados de Costa Rica. En el otro extremo del espectro, la empresa
distribuía a miles de pequeños expendios de licor y tiendas tradicionales
llamadas "pulperías", ubicadas en todo el país. FIFCO ya había empezado
iniciativas de reciclaje en puntos de venta con todo tipo de detallistas y los
empleados de algunos de estos incluso participaban como voluntarios en
programas de reciclaje.

Algunos partidarios de la triple utilidad dentro de FIFCO, aunque no se

oponían a extender esta filosofía a los socios comerciales de la cadena de valor,
creían que se debía dar prioridad a consolidar más la estrategia en la empresa.

13
 Anexo 1

Florida Ice & Farm Company, S.A. y Subsidiarias:

Estados de ingresos y gastos, 2003−2011

(años que terminan el 30 de septiembre, en miles de millones de colones)

Estados de ingresos y gastos 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ventas:
Cerveza y otras bebidas 68.8 75.1 93.2 116.8 163.7 198.6 208.2 231.1 258.7
Alimentos - - - 4.4 27.7 33.4 34.4 34.4 35.8
Bienes raíces - - - - 12.3 45.6 33.4 22.3 19.9
Otros 0.0 0.0 0.6 1.1 0.8 2.1 1.7 2.0 2.6
Total de ventas 69.0 75.4 93.8 122.3 204.6 279.7 277.8 289.8 317.0
Costo de bienes vendidos
Cerveza y otras bebidas 19.9 21.8 33.8 42.6 64.1 77.2 81.6 85.9 95.9
Alimentos - - - 3.3 19.8 24.0 25.9 25.1 26.0
Bienes raíces - - - - 4.1 22.4 14.6 10.0 9.7
Otros 0.0 0.0 0.5 0.7 1.2 1.6 1.4 1.4 1.7
Costo total de bienes vendidos 19.9 21.8 34.3 46.7 89.2 125.1 123.5 122.4 133.3
Utilidad bruta 49.1 53.6 59.4 75.6 115.3 154.6 154.3 167.4 183.7
Gasto de ventas y mercadeo 24.1 22.3 25.6 33.2 47.8 64.4
Gastos administrativos 8.7 8.3 9.6 10.9 21.8 32.3
Total de costos operativos 32.8 30.6 35.2 44.1 69.6 96.6 95.6 101.1 112.8
Utilidad operativa 16.4 23.0 24.2 31.5 45.7 58.1 58.7 66.3 70.9
Otros ingresos / gastos (neto) 64.6 0.0 0.8 3.2 16.1 -11.4 -11.2 -4.8 -6.8
Ganancias antes de impuestos 81.0 23.0 25.1 34.7 61.8 46.7 47.5 61.5 64.1
Impuestos 3.5 6.8 6.5 8.1 13.6 14.1 15.8 21.9 22.1
Utilidades netas después de impuestos 77.5 16.2 18.5 26.6 48.2 32.6 31.6 39.5 42.0
Menos: intereses minoritarios 1.2 2.9 3.4 4.8 10.5 8.4 8.7 12.8 12.8
Utilidades netas para los accionistas 76.3 13.3 15.1 21.8 37.7 24.2 22.9 26.7 29.2

(1) Nota: El ingreso extraordinario en 2003 wse debió a ganancias en la venta de acciones.

Tipo de cambio promedio (de set. a set.) 388.2 427.5 466.8 503.0 518.1 533.0 566.1 542.2 506.6

Fuente:
(1) Estados financieros publicados en la página web de Florida Ice & Farm Co. (www.florida.co.cr)
(2) Tipo de cambio: Banco Central de Costa Rica (www.bccr.fi.cr)

14
 Anexo 2

Florida Ice & Farm Company, S.A. y Subsidiarias:

Balances generales, 2003−2011
(años que terminan el 30 de septiembre, en miles de millones de colones)

Balances generales 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Activos:

Efectivo 7.2 3.2 1.6 3.0 6.3 7.5 6.7 34.3 54.3
Activos financieros - - - 39.3 15.3 12.9 29.1 12.6 -
Cuentas por cobrar 6.7 8.2 10.4 17.9 24.1 34.7 28.7 29.1 30.6
Inventarios 11.7 8.2 8.8 16.0 25.1 34.7 32.3 31.3 34.0
Propiedades para la venta (corto plazo) - - - - 13.8 7.6 5.4 2.1 1.7
Otros activos circulantes 80.6 62.0 64.7 3.0 5.5 8.0 9.2 9.5 20.6
Total de activos circulantes 106.3 81.6 85.4 79.2 89.9 105.4 111.4 118.9 141.2

Planta & equipo; bienes raíces 61.4 59.9 57.7 65.6 161.1 171.6 183.6 168.2 172.0
Otros activos fijos 37.8 54.9 63.2 100.5 148.7 158.9 167.4 157.7 156.3
Total de activos fijos 99.2 114.8 120.9 166.1 309.8 330.5 351.0 326.0 328.3

Total de activos 205.4 196.4 206.3 245.4 399.7 435.9 462.3 444.9 469.5

Pasivos y capital:

Deuda a corto plazo 5.0 3.8 5.1 37.9 74.2 44.3 16.3 12.4 18.8
Cuentas por pagar 9.6 7.2 8.2 8.2 19.8 20.1 14.0 16.6 22.4
Otros pasivos circulantes 7.9 9.7 12.1 17.1 45.4 31.1 25.8 30.9 27.2
Total de pasivos circulantes 22.5 20.7 25.4 63.2 139.4 95.5 56.1 59.9 68.4

Deuda a largo plazo 25.2 12.8 9.5 6.0 30.6 87.8 124.3 108.6 108.6
Impuestos diferidos - - - - 4.9 12.8 16.1 9.1 10.8
Otros pasivos a largo plazo 6.4 8.0 9.4 13.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Total de pasivos a largo plazo 31.6 20.8 18.9 19.2 35.5 100.6 140.4 117.8 119.4

Acciones en circulación 39.2 38.5 39.1 39.0 38.8 38.8 38.8 38.3 38.2
Capital pagado adicional 0.0 0.4 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Reservas 5.9 6.0 28.8 33.0 63.2 61.8 73.8 58.7 61.5
Utilidades sin distribuir 82.4 79.4 80.5 74.7 97.6 108.8 119.5 134.8 145.3
Interés minoritario 11.7 13.0 13.4 16.2 25.2 30.3 33.7 35.3 36.7
Otro capital 12.0 16.9
Total de capital 151.2 154.3 161.9 162.9 224.9 239.7 265.8 267.2 281.7

Total de pasivos y capital accionario 205.3 195.8 206.2 245.3 399.7 435.9 462.3 444.9 469.5

Tipo de cambio del US$, al 30 de sept. 407.77 446.98 486.40 519.73 516.39 549.59 582.49 502.55 508.36

Fuente:
(1) Estados financieros publicados en la página web de Florida Ice & Farm Co. (www.florida.co.cr)
(2) Tipo de cambio: Banco Central de Costa Rica (www.bccr.fi.cr)

15
 Anexo 3
Florida Ice & Farm Co.

Unidades de negocios y principales marcas

COMEGUA (vidrio)
Reserva Conchal
ENDELIS (Aluminio)
Península Papagayo
INCECA (Cervecería- Nicaragua)
(Hotel)
El Barú (Cervecería- Panamá)

DIVISIÓN CATEGORÍA MARCA

Imperial, Imperial Light, Pilsen, Bavaria Gold, Bavaria

Cerveza Light, Bavaria Dark, Heineken, Rock Ice, Rock Ice
Bebidas Limón y Kaiser.
alcohólicas Bebidas con
Smirnoff Ice, Bamboo y Cuba Libre.
sabor
Vinos Concha y Toro
Agua Cristal
Bebidas de frutas,
Tropical, Tampico, Kern´s, Lipton
néctares, té,
Bebidas no
alcohólicas Carbonatadas Pepsi, Pepsi Light, 7 UP, Evervess, Mirinda, Milory

Otras Maxi Malta, Gatorade, Maxxx Energy y Adrenalina

Pasta y salsa de
Kern´s
Alimentos tomate
Frijoles Ducal

Fuente: Adaptado de la presentación de Triple Utilidad de Florida Ice & Farm Co, en abril de 2012.

16
 Anexo 4
Florida Ice & Farm Co.:
Metas y objetivos estratégicos

Dimensiones Metas Prioridades estratégicas

Mejorar el desempeño 1. Uso eficiente del 2. Uso eficiente de la 3. Gestió apropiada de

ambiental de Florida recurso hídrico energía y menor emisión desechos sólidos
1. Ambiental de gases de efecto
invernadero

Mejorar la calidad de vida 1. Propósito cultural: vivir 2. Salud y seguridad 3. Desarrollo de talento
Interna de nuestros empleados y según los valores de la ocupacional
sus familias empresa
2. Social
Tener un impacto positivo 1. Promoción del 2. Inversión social 3. Transparencia y ética
Externa en las comunidades en consumo responsable de estratégica
donde operamos alcohol

Generar valor económico 1. Creación de 2. Liderazgo de mercado 3. Aumento de ventas y

para nuestros accionitas y valor económico utilidades
3. Económica otros interesados

Fuente: Reporte anual de sostenibilidad 2010 de Florida Ice & Farm Co.

Anexo 5
Eco−Florida: Macroindicador para metas ambientales

Indicador Medida específica Meta ambiental

Ser neutral en cuanto a agua

en 2012

Ser neutral en cuanto a

carbono en 2017

Volvernos líderes en gestión de

desechos sólidos

Fuente: Reporte anual de sostenibilidad 2009 de Florida Ice & Farm Co.

17
 Anexo 6

Ejemplo de anotador balanceado de sostenibilidad de FIFCO

Como se muestra a continuación, todos los empleados podían rastrear

regularmente su desempeño y el de sus subalternos a través del sistema de
intranet de la empresa. Cuando una persona se conectaba al sistema,
encontraba la siguiente información:

Anotador balanceado de sostenibilidad para gerente de ventas, Costa Rica

Por ejemplo, para esta persona, el 15% de su anotador balanceado corresponde a
metas corporativas, mientras que el desempeño individual equivale a un 85%.

POSICIÓN

Poind. Pond. Pond. total

corporativa individual = 100%

Resultado corporativo Resultado individual Resultado combinado

Dimensión
Indicador Ponderac. Metas Resultados Objetivo

Visión detallada de los tres resultados:

Ponde− Resul-
Indicador Meta Puntaje Logro Objetivo Perspectiva Dimensión
ración tado
0320 − Forjar la cultura Aprendizaje
5% 16 16 100% 5% Social
Voluntariado corporativa y crecimiento
0307 – Mantener los procesos
Estrella de negocios en Procesos
10% 86 86 100% 10% Ambiental
(ECO – armonía con el internos
planta) ambiente
0065 –
Cumpli- Reducción de costos y
5% 1.431,03 1.436,32 97,54% 4,88% Financiera Económica
miento con gastos
presupuesto

Fuente: Sistema de anotador balanceado de FIFCO, abril de 2012.

18
 Anexo 7
Datos sobre consumo de cerveza

A) Consumo de cerveza per cápita en los países de Latinoamérica3

(Litros / población total)

País 2008 2009

Argentina 43.22 42.65
Bolivia 35.56 33.74
Brasil 52.79 45.21
Chile 35.88 35.55
Colombia 42.61 41.40
Costa Rica 35.39 32.71
Ecuador 35.04 37.98
El Salvador 12.01 11.17
Guatemala 11.44 10.48
Honduras 14.88 15.48
México 60.64 59.76
Nicaragua 17.82 16.38
Panamá 65.71 62.36
Paraguay 35.33 37.97
Perú 43.17 39.72
República Dominicana 39.81 38.38
Uruguay 25.17 25.54
Venezuela 89.95 81.15

Promedio Latinoamérica: 37 litros / población total.

B) Patrones de consumo de alcohol, Costa Rica vs. Quebec

Costa
País / región Quebec5
Rica4
Consumidores (%) 57% 82%
Consumo peligroso 4% 2%
Ocasional y excesivo 16% 3%
Consumo (bebidas por vez) 5 2.5
Frecuencia (días / semana) 1.75 4
Asociación “Fiesta” “Placer”

3
Fuente: Adaptado de “Statistical Information of the Beer Industry − Index 2010”
4
FLACSO: Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales
5
Éduc’Alcool Québec

19
 Anexo 8

Actividades de mercadeo en la Campaña de Consumo Responsable de

FIFCO

 "Moderación como un valor": En el período 2009-2010, FIFCO lanzó una

campaña con la siguiente afirmación: "moderación: nuestro próximo paso", en
alianza con el Ministerio de Salud y varios medios de comunicación. Esta
iniciativa tuvo mucho éxito ya que, según una empresa externa, el público
alcanzado fue de un 93,7%. El 89% de las personas que vieron un comercial
recordaron el mensaje central y más del 75% de ellos lo consideró pertinente.

 “Fórmula 2 3 4 0": Una campaña para promover el consumo responsable entre

los adultos, explicando los diferentes lineamientos para hombres y mujeres.
Además, hay grupos de personas para las que se aplica "0", lo que significa que
no deben consumir alcohol en absoluto. Por ejemplo, las mujeres embarazadas,
los adolescentes menores de 18 años y los conductores de vehículos. FIFCO
utilizaba principalmente folletos, carteles y vallas publicitarias para llegar al
público objetivo.

 Programa Experto en Cerveza: Capacitar a los empleados de Florida para que

puedan promover la moderación y el consumo responsable. Para 2011, más de
300 empleados de las áreas de mercadeo, ventas y fabricación de cerveza se
habían graduado de este programa.

 Iniciativas con los clientes: Florida lanzó varias campañas para promover el
consumo responsable en los canales de distribución. Por ejemplo, en más de
200 puntos de venta, se implementó el programa "Yo soy responsable, no vendo
alcohol a personas menores de 18 años". Además, la compañía creó otro
programa llamado "Responsabilidad en acción" para alentar a sus clientes
(licoreras, expendios de comestibles y otros) a reducir el consumo peligroso.

 Programas de seguridad en carretera: Florida colaboró con el Ministerio de

Obras Públicas y Transporte para desarrollar varias iniciativas como parte del
programa “Decida Ayudar”. Por ejemplo, invirtió más de US$100.000 y 100
empleados aportaron horas de voluntariado para reconstruir el centro de
educación vial y ofrecer lecciones especialmente orientadas a los niños.
Fuente: Adaptado del reporte anual 2010-2011 de Florida Ice & Farm Co.

20
 Anexo 9

Datos sobre el programa voluntariado “Elegí Ayudar”

¿Cómo funciona el programa?

 FIFCO tiene una variedad de proyectos para escoger en el campo social y

ambiental.
 Los empleados también proponen proyectos que consideran pertinentes y
estratégicos.
 La empresa ofrece dos días hábiles por año a cada empleado para actividades de
voluntariado.
 El indicador "horas de voluntariado" se incluye en la dimensión social del anotador
balanceado de cada empleado de la empresa.
 Después de cada actividad, el Gerente de Inversión Social realiza una encuesta.

Orgulloso del logro de su división, Arnoldo Prada, Gerente

de Cadena de Suministros, explicó que su equipo estaba
sumamente motivado:

“De acuerdo con el programa “Elegí Ayudar”, cada

empleado debe completar al menos 16 horas de
servicio voluntario durante su programa de trabajo. El
año pasado el equipo de la cadena de suministros
completo 939 horas adicionales”.

Nuestro Programa de Voluntariado

Horas/voluntario (total/año)

Referencia

Fuente: Adaptado de la presentación de Triple Utilidad de Florida Ice & Farm Co, en abril de 2012.

21
 Anexo 10
Matriz de logro de metas, 2011
Impacto
Ahorros respecto a Costo económico
Objetivo estratégico Resultados 2011 Comentarios adicionales
2010 unitario 2011
(US$/año)

Reducir la huella ambiental y convertirnos en la primera empresa neutral en Centroamérica.

Uso eficiente del recurso hídrico (hl Ahorros por distribución y tratamiento del agua. No refleja el impacto en
5.05 (Costa Rica) 1,156,836 0.013 US$/hl 15,198
agua/hl producidos) el costo del agua, ya que FIFCO paga una tarifa de concesión.

Uso eficiente de energía y disminución de las emisiones de carbono

161.12 (Costa Rica),

Energía térmica (MJ/hlp) (1)
83.8 (Guatemala)

10.95 (Costa Rica), 8.79 0.053

Energía eléctrica (KWh/hlp) 208,161 11,033
(Guatemala) US$/kWh

0.0163 (Costa Rica),

Emisiones de CO2 (tons. De CO2/hlp) (1)
0.0095 (Guatemala)

Gestión apropiada de desechos sólidos

24.509 Se evita el costo de eliminación al no enviar desechos al relleno

0.119 (Costa Rica) 0.100 (Costa Rica) 610,843
Reducir a cero nuestros desechos US$/MT sanitario. No incluye costos de transporte.
postindustriales (Kg/hlp) Ingreso por venta de desechos postindustriales recuperables. No
98.5% waste recovery 549,342
incluye desechos postconsumo.
Con el apoyo de los clientes, El reciclaje de desechos postconsumo tiene un estado independent de
reciclamos el 100% de nuestros 42.10% 31% (in 2010) -128,917 G&P. En 2011, el ingreso fue de US$ 2.6 millones, pero toda la
empaques postconsumo operación mostró una pérdida de $130.000.

Mejorar la calidad de vida de nuestros empleados y sus familias

Incidencia: 3.8%,
Salud y seguridad ocupacional Incidencia: 2.68%,
severidad: 0.8 días 180,000 Reducción en el monto de la prima de seguro para los últimos seis años.
(incidencia y severidad) severidad: 0.72 días (2)
(in 2010)
(1) No se reportaron ahorros entre 2010 y 2011.
(2) La incidencia es el porcentaje de empleados que sufrieron un accidente mientras trabajaban. La severidad es el número de días laborales que el empleado perdió debido al accidente.
Fuente: Florida Ice & Farm Co. (mayo de 2012)

22
Apéndice A. Información sobre Costa Rica (2011)
Durante los últimos 60 años Costa Rica ha gozado de estabilidad política y
de un régimen democrático consolidado. El gobierno abolió el ejército en
1949 y ha invertido mucho en salud y educación. Como la democracia más
antigua de América Latina, Costa Rica ha sido un oasis de estabilidad en
una región que se ha visto constantemente degradado por la guerra. El
Premio Nobel de la Paz otorgado en 1987 al ex presidente Oscar Arias por
su papel en los acuerdos de paz de Centroamérica es un motivo de orgullo
para los costarricenses y confirma su aprecio general por la paz.
desarrollo humano e igualdad que el promedio de su región. El país ocupa
el quinto lugar en el mundo, y el primero en las Américas, en términos del
Índice de Desempeño Ambiental 2012. De acuerdo con la New Economics
Foundation, Costa Rica ocupa el primer lugar en el Índice Happy Planet y es
el país "más verde" del mundo. Costa Rica ha desarrollado un sistema de
pagos por servicios ambientales, donde el gobierno ofrece incentivos a los
agricultores o propietarios de tierras a cambio de la gestión de su tierra para
proporcionar algún tipo de servicio ecológico. En mayo de 2007, el gobierno
costarricense anunció sus intenciones de convertirse neutral en cuanto a
carbono en un 100% de antes del año 2030.

Costa Rica ha sido uno de los primeros países latinoamericanos en el Índice Información básica sobre Costa Rica
de Desarrollo Humano (IDH), y se clasificó en el puesto 69 en el mundo en Área 51.100 km²
2011. Fue citado también por el Programa de las Naciones Unidas para el Capital San José
Desarrollo (PNUD) en 2010 como uno de los países que ha alcanzado un Límites Panamá (sur) Océano Pacífico (oeste)
desarrollo humano mucho más elevado que otros países con los mismos Nicaragua (norte) Mar Caribe (este)
Población 4.4m (con base en el censo de 2000)
niveles de ingresos. Su sistema de salud ocupa un puesto más alto que el
Idioma oficial Español
de Estados Unidos, a pesar de tener una fracción del PIB de EE.UU. Para el
Moneda Colón (¢)
año 2000, la cobertura del seguro social de salud estaba al alcance del 82% Tipo de cambio promedio en 2011, C508,40:US$1
de la población costarricense. La tasa de alfabetización era de 94,9%, una
de las más altas de América Latina. En todo el país se encuentran escuelas
primarias y secundarias, prácticamente en todas las comunidades. La Indicadores económicos comparativos, 2010
educación pública universal está garantizada en la Constitución. La El
Costa Guate− Nicara− Hondu−
Indicadores económicos Salva-
educación primaria es obligatoria y tanto la educación prescolar como la Rica mala Gua ras
dor
secundaria son gratuitas.
PIB nominal (mill. de US$) 35.8 41.2 6.4 15.4 21
Debido a la estabilidad política del país y a los niveles relativamente altos de Crecimiento real del PIB (%) 4.2 2.8 4.5 2.8 1.4
educación, así como a los incentivos fiscales que se ofrecen en las zonas PIB per cápita (US$ a la PPA) 10,650 7,187 3,039 3,806 6,398
de libre comercio, Costa Rica ha atraído uno de los más altos niveles de Precios al consumidor
5.8 5.4 9.2 6.5 2.1
inversión extranjera directa per cápita en América Latina. Costa Rica era ( % al fin de período)
conocida principalmente por su producción de bananos y café. A pesar de Tasa de interés de préstamos
17.1 13.3 13.3 18.9 7.6
que el café, el banano, la piña, el azúcar, la madera, los productos de (% promedio)
madera y la carne eran todavía exportaciones importantes en 2011, las Exportaciones de bienes , FOB
9.4 8.6 3.2 5.7 4.6
(miles de millones de US$)
industrias tales como la electrónica, farmacéutica, outsourcing financiero,
Importaciones de bienes , FOB
desarrollo de software y ecoturismo se han convertido en las industrias −13 −12.9 −4.8 −8.6 −8.2
(miles de millones de US$)
principales en la economía del país en los últimos años. Desde 1999, el Balance de cuenta corriente
turismo genera más divisas que las exportaciones conjuntas de las tres −1,299 −878 −963 −955 −488
(mill. de US$)
principales exportaciones agrícolas del país. Deuda pendiente
8,593 14,340 4,787 3,748 11,069
(mill. de US$)
En 2011, Costa Rica fue destacada por el PNUD para ser tener buen Fuente: Economist Intelligence Unit
desempeño en sostenibilidad ambiental y por tener un mejor historial en

23