Estabilidad

TPM-Mantenimiento
Productivo Total

Reynaldo Delgado - IIES

¿Qué sigue?

Ya estandarizamos el trabajo

de hombres y máquina
Ya nivelamos la carga de
trabajo y la programación
Ya identificamos los
desperdicios como transporte
e inventarios en la cadena de
valor…
¿Entonces? ¿Qué elemento
de la estabilidad nos falta?
 Los Impactos por el Equipo y Maquinaria

 Pueden impactar la eficiencia de 6 diferentes

maneras:
 Tiempos muertos o caídos
 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de
los equipos o del diseño del sistema
 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las
operaciones de un equipo
 Marchas en vacío, esperas y detenciones menores
durante la operación
 Puesta a punto y ajustes de las máquinas
 Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha
de un proceso nuevo
 TPM
 Surgió en Japón por los
esfuerzos del Japan Institute
of Plant Maintenance (JIPM)
como un sistema destinado a
lograr la eliminación de
pérdidas de los equipos para
poder apoyar y hacer factible
la producción Justo a Tiempo
 Establece métodos y
herramientas pero también se
basa en el involucramiento de
todos los actores del sistema
de producción, comenzando
con los operarios del equipo
 Mantenimiento Productivo Total

 Definición: Es un sistema que garantiza la

efectividad de los sistemas productivos (3 M) cuya
meta es tener cero pérdidas a nivel de todos los
departamentos con la participación de todo el
personal en pequeños grupos

 Objetivo: “Maximizar la efectividad total de los

sistemas productivos por medio de la eliminación de
sus pérdidas por la participación de todos los
empleados en pequeños grupos de actividades
voluntarias”
 El Modelo TPM
Gran enfoque en la participación del empleado y en la prevención

Tema a revisar más adelante en el curso

Herramientas
 Mantenimiento Autónomo
 Hacer partícipe al operador de mantenimientos
preventivos sencillos
 Limpiezas, lubricaciones
 Cambios de modelo
 Requiere ayudas visuales que le indiquen cuando
algo es anormal
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Autónomo
Listas de Verificación
 Andon y Respuesta Rápida

 Más adelante hablaremos de Jidoka, mientras tanto,

el equipo indica visual o audiblemente cuando hay
alguna anormalidad
 Paro
 Defecto
 Velocidad reducida…
 El sistema deberá contar con mecanismos de
respuesta rápida y escalación
 Indicadores o Métricos
 Un buen indicador que tome en cuenta las 6 péridas
considera:
 El tiempo total disponible o programado en la
operación como base del cálculo
 La disponibilidad del equipo, la cual incluye los
tiempos caídos o muertos y los ajustes
 El desempeño, el cual considera correr con el tiempo
de ciclo diseñado
 La Calidad, considerando las piezas buenas que
genera el proceso
 Calculando OEE
 OEE = Overall Equipment Effectiveness
 Efectividad Total del Equipo
 OEE = Calidad X Disponibilidad X Desempeño

OEE = Piezas Totales producidas X Tiempo de Ciclo

Tiempo Total Disponible
 Ejemplo
 Una fábrica trabaja dos turnos de 8.5 horas efectivas
(después de tiempos contractuales) por día
 Produce un solo modelo cuyo tiempo de ciclo es de 2
minutos
 El día de ayer se produjeron 400 piezas
 Si las máquinas causaron 100 minutos de tiempo
caído y se produjeron 10 defectos, ¿cuál es el OEE?
 Ejemplo
 Una fábrica trabaja dos turnos de 8.5 horas efectivas (después de tiempos
contractuales) por día
 Produce un solo modelo cuyo tiempo de ciclo es de 2 minutos
 El día de ayer se produjeron 400 piezas
 Si las máquinas causaron 100 minutos de tiempo caído y se produjeron 10
defectos, ¿cuál es el OEE?

 Usemos la fórmula directamente

 Tiempo disponible en minutos=2turnos X 8.5horas X
60 min/hora = 1020 minutos
 OEE= Piezas contruídas X Tpo de ciclo/Tpo disponible
 OEE = 400 X 2 / 1020 = .784 = 78.4%
 En realidad hubieron otras pérdidas que no se están
reportando ya que se perdieron 220 min. (1020-800)
 Otras Pérdidas
 No solamente el equipo impacta la producción
 Arranques tardíos al iniciar el turno
 Operadores en curva de aprendizaje
 Ausentismo, Juntas, Idas al baño sin relevo
 Problemas de calidad por material u operadores
 Cambio de modelo en todo el sistema
 Falta de material
 A estos elementos algunos los nombran Lost Time
 Otras Pérdidas
 Ojo, existe perdidas ocultas por sobre-ciclo
 Por ejemplo cuando un conveyor, maquina o un
operador están a un tiempo de ciclo mayor que el
diseñado (ATT), y en vez de dar un pieza cada X
segundos lo dará en X+z segundos, donde z seria el
tiempo de sobre ciclo por cada pieza, y al final del día
acumulará una gran cantidad de tiempo perdido o piezas
no producidas.
 Ejemplo: El ATT es 30 segundos, pero por un problema con la
maquina laser, esta tomando 32 segundos en esa posición.
 En 8.5 horas del turno se deberían producir 1,020 piezas, pero a 32
segundos cuantas se podrán lograr en realidad? R. 956 max,
 Es decir se producirían 64 piezas menos, o el equivalente a 32
minutos de tiempo perdido (sin contar otros tiempos muertos)
 Ejercicio
 Una fábrica trabaja 3 turnos. Cada uno de ellos de 8
horas de lunes a sábado. Durante el turno el
operador tiene derecho a dos descansos, uno de
ellos pagado de 30 minutos y otro de ellos no
pagado de 15 minutos
 Se producen dos familias de productos con tiempos
de ciclo:
 A = 30 segundos
 B = 45 segundos
 Calcule el OEE si el día de ayer se produjeron
 A = 1000 piezas
 B = 800 piezas
 Ejercicio 2
OEE Ejercicio 2

Tiempo Disponible:

Turnos 3
Horas/Turno 8
Minutos al dia 1440
Descanso (min)* 45
Tiempo Disponible 1305

Modelos A B
Tiempo de Ciclo
(seg) 30 45
Piezas Producidas 1000 800
Segundos
Producidos 30000 36000
Minutos Producidos 500 600
Total Producción 1100

OEE 84%

OEE = Piezas Totales producidas X Tiempo de Ciclo = 1,100 = 0.84

Tiempo Total Disponible – Contractuales 1,305

Se perdieron el equivalente a 205 minutos (mas 3 horas!) realmente

 Conclusiones
 Si bien este métricos nos permite entender la realidad
del proceso productivo, no nos dice las áreas a atacar
 Es necesario el detalle para aplicar herramientas de
mejora y solución de problemas
 Un método ¨lean¨ es el uso del tablero de producción
 Nos ayuda a entender y atacar las principales causas
 Tanto el equipo de trabajo, como la gerencia fácilmente
pueden ver el desempeño al momento de la celda o área
de producción
 Deben estar actualizados oportunamente cada hora.
 Debe ser revisado frecuentemente y no ser decorativo.
 Production Status Boards

Cuidado: En América suele utilizarse En Toyota (y en Asia) es usado como la pizarra de un

como una herramienta para justificar
porque no se logro la meta, o
registrar problemas, causas o para
forzar tiempo extra quedando a deber
producción por cualquier razon
juego deportivo, para que el equipo vea si se va logrando
la meta (ganando) y si no, para recuperarse en las
siguientes horas (catch up plan) y al final del día cumplir
la meta. Los problemas si se registran, pero también se
registran las contramedidas tomadas inmediatamente.
 Production Status Board

Línea: Multicelda
Plan / Actual / Diferencia / Firma
Hora N/P Acumulado Acumulado Acumulado Razón Gerencia
7:00 - 8:00 A 100 / 100 50 / 50 50 / 50 Ausentismo por lunes AL
8:00 - 9:00 A 100 / 200 100 / 150 0 / 50 AL
9:00 - 10:00 A 100 / 300 85 / 235 15 / 65 Fallo de equipo cortador JP / AL
10:00 - 11:00 B 50 / 350 0 / 235 50 / 115 Cambio de modelo AL
11:00 - 12:00 B 50 / 400 55 / 290 `-5 / 110 Relevo durante descanso para recuperar AL
1:00 - 2:00 B 150 / 550 100 / 390 50 / 160 Problema de clidad con partes compradas AL
2:00 - 3:00 C 150 / 700 150 / 540 0 / 160 AL
3:00 - 4:00 D 150 / 850 150 / 690 0 / 160 JP / AL

690/850 = 81% de cumplimiento del programa

• Manual o Electrónico, requiere verificación en tiempo real por
supervisión y gerencia
• Debe motivar reacción en tiempo real

¿Qué podemos hacer para tener mejor desempeño en el siguiente turno?

Production Status Board
 Tarea PSB (ProductionStatusBoard)
 Revisa al final del turno algunos PSB’s de tu
empresa, y selecciona uno donde veas que tipo
de problemas tuvieron y como fue su
efectividad al final del turno como el ejemplo
visto en clase.
 Puedes tomarle una foto si lo permite tu
empresa, o transcribirlo en el formato provisto
para preparar un slide con tus observaciones de
mejora (ver ejemplo).
Línea: Multicelda
Plan / Actual / Diferencia / Firma
Hora N/P Acumulado Acumulado Acumulado Razón Gerencia
7:00 - 8:00 A 100 / 100 50 / 50 50 / 50 Ausentismo por lunes AL
8:00 - 9:00 A 100 / 200 100 / 150 0 / 50 AL
9:00 - 10:00 A 100 / 300 85 / 235 15 / 65 Fallo de equipo cortador JP / AL
10:00 - 11:00 B 50 / 350 0 / 235 50 / 115 Cambio de modelo AL
11:00 - 12:00 B 50 / 400 55 / 290 `-5 / 110 Relevo durante descanso para recuperar AL
1:00 - 2:00 B 150 / 550 100 / 390 50 / 160 Problema de clidad con partes compradas AL
2:00 - 3:00 C 150 / 700 150 / 540 0 / 160 AL
3:00 - 4:00 D 150 / 850 150 / 690 0 / 160 JP / AL

Formula: Actual Acum / Plan Acum 690/850 = 81% de efectividad

Reynaldo Delgado