UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“FABRICA PROCESADORA DE CEMENTO”

ASIGNATURA: PROCESOS Y OPERACIONES UNITARIAS – T2

DOCENTE: Dr. SATO NESTARES, PAUL

ALUMNO:

− RUIZ ASUNCIÓN, ELISBER JAVIER.

2023
 Informe

Simbal, presenta un relieve combinado muy accidentado, gracias a que la línea de cumbre

es en algunos casos muy quebrada, además también se puede observar unas elevaciones

en la corteza, ya sabemos por teoría, que estas vienen a causa de los movimientos

orogénicos, puesto que estos son muy lentos y duraderos, Produciendo diferentes cambios

en la corteza, comoelevaciones, hundimientos, es decir las famosas deformaciones de la

superficie terrestre. Este tipo de relieve también está definido por la acción de las

intrusiones ígneas, que afloran, y generan una alteración relativa en la forma de la corteza;

aunque con mayor realce o notoriedad se observa sistemas montañosos de rocas

sedimentarias con su forma características, es decir montañas con ondulaciones más

suaves y la presencia de estratificación. (Jimenez,2019)

El dimensionamiento de la operación va a ser concebido como una planta dedistribución nacional

y está diseñada para atender al total del mercado, es innovadora en diseño ya que las instalaciones

van en el sentido del flujo del proceso, optimizando movimiento de mercancías en proceso y

terminadas entre las áreas de producción hasta el área de empaque y distribución. Por otro lado,

cuenta con el área adecuada para los incrementos de su capacidadinstalada proyectada hasta el

2039, tiempo de vida de sus canteras con una reserva estimada de 90’976,421 toneladas de caliza

y con una ley promedio de 43.5 % de CaO. (Jimenez,2019). Por tal motivo, se procede a estimar

la capacidad total de puestos para la atención de servicios establecidos por loscriterios que se

muestran en la siguiente tabla según puesto de trabajo.

Explotación de la materia prima: de las canteras de piedra de cal se extraela caliza y arcillas

mediante la barrenación y detonación con explosivos. La materia prima que se va

emplear, está constituida por la piedra caliza que pertenece a la formación geológica

denominada con el mismo nombre. De acuerdo con Mendoza (2015), este yacimiento

pertenece a la formación pamplona, con un tipo de piedra entre arcillo-calcárea y

propiamente calcárea. El método de explotación es a tajo abierto con unareserva estimada

de 190’976,421 toneladas de caliza y con una ley promedio de 43.5 % de CaO (Zapata,

2003). Las características principales del avance de corte son bancos de 14 m de altura con

rampasde cierta inclinación para la manipulación y despacho del mineral hacia elcircuito

de chancado o botaderos según la ley. Las actividades de extracción involucran la

perforación en el terreno para luego proceder a lavoladura; la frecuencia de disparos está

en función a la ley del mineral ya la necesidad del mercado. El material extraído, según

su composición química, es trasladado hacia el circuito de chancado.

Realizando las investigaciones correspondientes en Control de Calidad se logró determinar que a

raíz del oficio N° DG -164- 2012, enviado por el Director General de la Imprenta Nacional, Sr.

Jorge Vargas Espinoza, el cual indica a la Oficina de Control de Calidad que a partir de la fecha

de recibido del mismo, el 5 de junio del 2012, dicha oficina no realizara más la labor de revisión

que efectuaba a cada uno de los trabajos que ingresaban a la institución. La razón por la cual se

eliminó dicha función fue por la duración del tiempo de revisión de ciertos trabajos, ya sea por la

complejidad del trabajo o por la cantidad de páginas (en el caso de los libros).

Durante la revisión a esta función de Inspección del Proceso Productivo se pudo constatar,

que se revisa el producto por áreas de proceso y seleccionadas al azahar. A estas alturas

de la producción, ya no se puede corregir el producto para que cumpla con la norma de

Calidad de las Artes Gráficas, porque ya está impreso o porque en la Sección de

Comercialización se indicó que así lo solicitó el cliente, pero quizás no se le explicó al

cliente que muy posiblemente el color que escogió para la impresión difiere del que

realmente queda al finalizar la impresión esto como modo de ejemplo. A diferencia de la

Inspección Inicial, donde se puede llevar un control donde se conoce en cual proceso se

encuentra el trabajo a revisar; en la Inspección de proceso no se puede realizar. Además,

no se puede revisar todos los trabajos que se encuentran ya en el proceso.

Delimitación de Funciones. Mediante oficio DG - 164 – 2012, el Director General el

Señor Jorge Vargas Espinoza elimina dentro de las funciones de la oficina de Control de

Calidad la revisión de la Inspección de Muestras. No obstante, el 30 de octubre de 2012

mediante oficio 58-SOF–12 el Señor Orlando Brenes, Supervisor de Offset envía oficio

al Señor Jorge Vargas Espinoza, donde le indica que debido a la reunión sostenida el 29

de octubre referente a los errores que se han detectado en las unidades de Arte y Diseño

y Litografía solicita que a partir de esta fecha, todos los trabajos que están por procesar,

o mandar a prueba deben de enviarlo a la oficina de producción para su revisión inicial o

final para lo cual se conformó una comisión conformada por Diego Rodríguez, Sandra

Gamboa, Cristina Araya, Orlando Brenes, Vicente Soto, Martín Rojas y Guiselle

Hernández. Pero, dicha comisión nunca se ha puesto en funcionamiento.

na vez obtenido el compromiso gerencial, se realizó el Diagnóstico Organizacional,

comparando a las empresas con una ideal en las siguientes áreas: Administración,

Mercadeo y Ventas, Recursos Humanos, Recursos Financieros, Proveedores y Compras,

Planificación y Control de la Producción, Distribución de la Planta y Manejo de

Materiales, Suministros, Diseño del Proceso, del Producto y Métodos de Trabajo,

Mantenimiento, Departamento Legal, Sistemas de Información, Seguridad e Higiene

Industrial, Control de Calidad y Sistema de Calidad. El diagnóstico se basó en el

Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA), el modelo europeo EFQM, ISO

9001:2000 en las áreas involucradas. Tomando los resultados obtenidos como base, se

definió un plan de acción con actividades, responsables y fechas que permitan desarrollar

el Sistema de Gestión Organizacional, que para este programa contempló el desarrollo

inicial del Sistema de Gestión de la Calidad, ISO 9001:2000. El seguimiento permanente

del cumplimiento de las actividades fue fundamental para que las empresas avancen en

el programa. Las actividades que se definieron en el diagnóstico permitieron crear la

estructura para que las empresas funcionen adecuadamente, pero no necesariamente

proyectan a las mismas hacia el futuro. Esta proyección se tomó en cuenta en esta fase

del programa y consistió en la realización de la Planificación Estratégica de las empresas:

se definió la filosofía corporativa (misión, visión, valores y políticas) en la cual se basará

su desempeño; se realizó un análisis interno y del entorno; se definió el objetivo rector y

los objetivos de las áreas que lo apoyen, así como los indicadores de avance, estrategias

y planes de acción para alcanzar los mismos. Aquí se unificaron las actividades

correspondientes a la Planificación Estratégica y al Sistema de Gestión Organizacional,

facilitando la ejecución y control de las mismas. Tomando en cuenta la necesidad de

involucrar a todo el personal de las empresas y lograr que este programa, luego de

finalizado, continúe al interior de las mismas, se formaron facilitadores internos que estén

en capacidad de desplegar el proceso hacia los niveles inferiores. Se les proporcionó

Capacitación y Entrenamiento en los temas que permitan lograr el fin propuesto, como:

Capacitación de Instructores, Liderazgo, Trabajo en Equipo, ISO 9000, Costos de la Mala

Calidad, Proyectos de Solución de Problemas, Manejo de Herramientas Estadísticas y

Herramientas de Creatividad. Luego de que los facilitadores recibieron el entrenamiento

adecuado, desplegaron el proceso hacia los niveles inferiores, iniciando con charlas de

inducción dirigidas a todo el personal de las empresas participantes, con la guía de la

Corporación 3D. En esta fase estuvieron involucradas dos mil setecientas sesenta y ocho

personas, que recibieron capacitación. Inmediatamente se inició el trabajo en el que

participaron todos los colaboradores, en los subsistemas de: Mejoramiento del Ambiente

de Trabajo, bajo la metodología de las 3S’s, Solo lo necesario, Orden y Limpieza (SOL®)

y la implementación de reuniones periódicas Cliente Proveedor Internos.

Adicionalmente, los facilitadores iniciaron el trabajo en Proyectos de Solución de

Problemas (eficacia y/o eficiencia) mediante la aplicación de la ruta de la calidad y

herramientas estadísticas. Otra de las etapas que se implementó, fue la de empezar el

desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad, bajo la norma ISO 9001:2000. En el

Diagnóstico Organizacional se realizó una primera aproximación a las necesidades de las

empresas para cumplir los parámetros necesarios. Se realizó un inventario documental,

que llevó a determinar planes para evaluar lo existente. Es necesario resaltar que el

programa PICOS, en sí mismo involucra el concepto de mejoramiento continuo y cumple

ampliamente con los requisitos de la norma ISO 9001:2000

Durante todo el programa se realizó seguimiento y asesoría “in situ” del avance del

proceso, con el objeto de alcanzar los objetivos propuestos. En estas reuniones se

revisaron las actividades planteadas en la Planificación Estratégica (que incluye el

Diagnóstico Organizacional), Sistema de Gestión Organizacional (que incluye Sistema

de Gestión de Calidad), Proyectos de Solución de Problemas, Mejoramiento del

Ambiente de Trabajo, Reuniones Cliente-Proveedor internos. Para un mejor seguimiento

de las actividades, la metodología de la Corporación 3D contempló el desarrollo de cinco

subsistemas detallados brevemente a continuación:

Subsistema 2: Sistema de Gestión Organizacional En este subsistema, mediante un

Diagnóstico y utilizando los criterios del MBNQA, EFQM y el concepto de

Benchmarking, se analizaron catorce áreas que normalmente necesita una organización.

Con ello se identifica la estructura organizacional con la que se cuenta, y se plantean

actividades que las aproximen hacia la organización ideal. Dentro de este subsistema, se

maneja lo concerniente a crear la mentalidad de satisfacción del cliente, mejoramiento

continuo y se encamina a la organización en el Sistema de Gestión de Calidad, bajo los

preceptos de ISO 9001:2000, incluyendo el levantamiento de la documentación mínima

requerida por dicha normativa. Subsistema 3: Proyectos de Solución de Problemas Las

empresas tienen costos ocultos debidos a la mala calidad como es el caso de desperdicios,
reprocesos, paradas no programadas, garantías, reclamos, etc. En este subsistema se

identificaron los principales problemas de las empresas referidos a mala calidad; se

cuantificaron los costos que representan y se definieron proyectos de solución de los

principales problemas que pueden ser de eficacia y/o de eficiencia. Para ello, se

proporcionó a los participantes, una metodología basada en la Ruta de la Calidad. La

misma incluye herramientas de recolección de datos, análisis de los mismos para toma de

decisiones. Subsistema 4: Mejoramiento del Ambiente de Trabajo El ambiente de

trabajo es un aspecto fundamental en el mejoramiento de la Calidad y Productividad en

las organizaciones. Corporación 3D Cía. Ltda., basada en la metodología de las 5 S’s

japonés, desarrolló una estructura de mejoramiento del ambiente físico de trabajo

denominada SOL® (Solo lo necesario, Orden y Limpieza), que contempló en inicio un

diagnóstico basado en una serie de fotografías digitales, luego de lo cual se concientizó

al personal y se realizaron mini mingas en los sitios de traba jo, para culminar con una

gran minga en la que se logra una situación ideal del ambiente físico. Asimismo, se

realizaron encuestas y visitas a lugares de uso común como comedores, baterías

sanitarias, de las cuales se implementaron proyectos de mejora. Esto se complementó con

una estructura de mantenimiento de SOL® y carteleras para difusión. Además se insistió

en el concepto para que no solo sea aplicado en su medio laboral sino también en los

hogares. Otro punto importante de desarrollo en este subsistema fue realizar un análisis

del ambiente laboral a través de una encuesta interna y definir un plan de acción en base

a los resultados obtenidos.

La propuesta de dimensionamiento de la planta va a ser para una capacidadde producción de

cemento aprox. 5,400,000 TM/año, de esta manera se va aadquirir equipos nuevos y tecnológicos

con la finalidad de obtener la producción de 15,000 toneladas métricas de Clinker al día, cabe
indicar que se tendrán áreas para el almacenamiento de materia prima y almacenamiento de

producto final.

El dimensionamiento de la operación va a ser concebido como una planta dedistribución nacional

y está diseñada para atender al total del mercado, es innovadora en diseño ya que las instalaciones

van en el sentido del flujo del proceso, optimizando movimiento de mercancías en proceso y

terminadas entre las áreas de producción hasta el área de empaque y distribución. Por otro lado,

cuenta con el área adecuada para los incrementos de su capacidadinstalada proyectada hasta el

2039, tiempo de vida de sus canteras con una reserva estimada de 90’976,421 toneladas de caliza

y con una ley promedio de 43.5 % de CaO. (Jimenez,2019). Por tal motivo, se procede a estimar

la capacidad total de puestos para la atención de servicios establecidos por loscriterios que se

muestran en la siguiente tabla según puesto de trabajo.

En la actualidad la industria textil ha debido adaptarse a los cambios de la globalización

y a las nuevas demandas del mercado; TOM BABY’S es una empresa familiar constituida

en el año 2011 fundada por Edward Gelvez, ubicada en el área de Girón donde realiza el

diseño, la producción y distribución de prendas de confección para niños; en la cual se

implementó una técnica de mejoramiento continuo en los procesos administrativos

enfocada primordialmente al área productiva. Este trabajo gira entorno a la gestión

administrativa implementada en la empresa TOM BABY´S; en primera lugar se definirá

las debilidades en el área de producción (planteamiento del problema); En segundo lugar,

se presenta el marco teórico y, por último, se establece las pautas del desarrollo del trabajo

donde se aplicó las herramientas aprendidas a lo largo del proceso de formación

académico, logrando establecer estrategias de mejora continua utilizando eficientemente

los recursos de la organización. Se analizo la situación actual de la empresa determinando

cuál es el problema principal que provoca la baja productividad, para esto nos apoyaremos

en la información proporcionada por propietario de la empresa estableciendo el volumen

de prendas confeccionadas por día, la rotación de la mercancía, cantidad de materias

primas utilizadas para la producción.

Las dificultades principales se presentan en el área de producción de la empresa TOM

BABY´S por la baja productividad a causa de la inadecuada administración de la

producción, movimientos innecesarios en el proceso, falta de capacitación del recurso

humano, falta de control y revisión de tiempos, por lo tanto, requiere herramientas de

mejora continua e implementación de las 5s (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke),

asimismo hacer controles y seguimientos permanentes del trabajo y los proceso para

minimizar los costos de producción (horas extras, materiales, energía eléctrica y otros).

El objetivo principal es incrementa la productividad y utilizar eficientemente los recursos

de la empresa siendo necesario desarrollar un sistema de mejora continua basado en el

tiempo de producción de los productos y de los procesos, para poder satisfacer una mayor

cantidad de clientes. De este modo revisar la distribución del área de producción, procesos

y subprocesos, demanda actual y creciente, La empresa TOM BABY´S ha montado sus

procesos productivos empíricamente; no tiene un procedimiento a seguir para cada

operación.

Por esto, es importante mejorar tanto los procesos de ensamble como su distribución

física, para estar preparados para la creciente demanda; frente a esta situación, se debe

establecer una metodología que se adecúe a las necesidades de la empresa y que nos

permita alcanzar la mejora continua

El proceso de producción del cemento comprende en 04 etapas principales las cuales son la

extracción de materia prima, el proceso de molienda, la homogenización de materia prima y

producción de Clinker.
El proceso de fabricación del cemento inicia con la obtención de la materia prima necesarias para

conseguir la composición deseada de óxidos metálicos para la producción del Clinker, dicha

materia prima se extrae de canteras mediante sistema de explotación y uso de equipos.