LA DIRECCIÓN Y GERENCIA MODERNA

La dirección es de vital importancia ya que es la parte esencial y central de la

administración en la que se debe subordinar y ordenar todos los demás elementos.
Una función de la dirección es lograr que se realicen sus tareas. Es esencial porque la
mayoría de las empresas requieren de la combinación de los servicios de las personas. La
empresa de una persona, tan poco común en nuestro tiempo, está planificada y controlada,
pero no organizada, ni su personal desarrollado, ni dirigida. La cooperación se requiere
para lograr fines más allá de la capacidad de un individuo.

Una empresa o departamento puede tener planes bien estructurados y coordinados; puede
estar bien organizada con sus actividades lógicamente agrupadas, y las relaciones de
autoridad delineadas; y puede tener persona capaz; sin embargo, es la función de la
dirección la que le imprime vida a los planes y a la organización.

La dirección comprende relaciones del trabajo en todos los niveles: con personas en el
mismo nivel y en el mismo grupo de trabajo; con personas en niveles superiores e inferiores
dentro del mismo grupo de trabajo; con personas de niveles superiores e inferiores en otras
partes de la organización, y, finalmente, con personas fuera de la organización. El manejo
de estas relaciones y la verificación de su ejecución para el mejor interés de la empresa, es
el campo que abarca la dirección.

La importancia para la humanidad de considerar una buena gerencia recae en las

condiciones que enfrenta una organización ante la sociedad, en la persona sujeta a tomar
decisiones que afecten a la empresa y aquí se menciona que tal persona es un gerente,
considerando las funciones como un proceso mediante la planeación, organización,
dirección y control.

Existen factores importantes que intervienen en la organización como empresa, tales

como comunicación, liderazgo, motivación y cultura, en este sentido, es fundamental
conocer los beneficios que trae a las organizaciones de éxito la gerencia
de recursos humanos, ya que es ésta la que
origina políticas de integración y productividad del personal y a la vez es el activo más
importante de la organización.

No solo se considera al gerente como un administrador, sino también como  un líder que
tomara por decir así la batuta de la empresa, organización o entidad, se detallara la relación
entre el liderazgo y empowerment, cabe mencionar que el empoderamiento es dar poder o
ceder ese poder para que los subordinados ejerzan sus actividades de manera apropiada y
tomar decisiones que primeramente las tomara el gerente considerando la certidumbre,
incertidumbre y el riesgo para que sean tomadas; todo ello se explica en esta investigación.
 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCION
Etimología
La palabra "dirección", viene del verbo "dirigere": éste se forma a su vez del prefijo "di",
intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica
"preeminencia".

Definición real
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Koontz y O'Donnell adoptan el término "Dirección", definiendo ésta como "la función ejecutiva
de guiar y vigilar a los subordinados".
Fayol define la Dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata
de hacerla funcionar: tal es la misión de la Dirección", la que "consiste para cada jefe, en
obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés
de la empresa".

Chester Barnard, a quien ya hemos mencionado a propósito del comentario a la escuela del
sistema social, considera la dirección como "el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos
que integran el sistema cooperativo".
A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se habían
previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos
sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos), se trata de "hacer",
"ejecutar", "llevar a cabo" aquellas acciones que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto
lo es, se trata de "dirigir", no de "ejecutar". El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace
que otros ejecuten.

Tiene no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.

Podría quizá argüirse, con fundamento en un hecho real indiscutible, que a quienes dirigen se
les llama comúnmente "ejecutivos". Esto se refiere más bien, a nuestro juicio, a dos aspectos
diversos que se dan en el mando, como lo analizaremos adelante.
La esencia de la administración es coordinar: es lo que busca todo administrador según
demostramos en el primer capítulo. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero
no es la coordinación misma, sino una de sus causas, aunque sea la más importante.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar: sólo en un concepto totalitario
podría pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara. En cambio,
sería un magnífico administrador el que lograra el máximo de coordinación con el mínimo de
dirección o mando.
 Importancia:
La dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada
sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena
dirección. En tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos
permitan dirigir y realizar mejor. y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se
ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede
afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
Koontz y O’Donnell: Define a la dirección como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados.
Fayol: Define a la dirección indirectamente al señalar: “una vez constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar. Tal es la misión de la dirección”. La que “consiste para cada jefe, en
obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés
de la empresa”.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y
humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los
aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "el cómo
debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo
mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión),
explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones
humanas- puede ser a veces difícilmente reparable.

Fases o etapas
La dirección de una empresa supone:
a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es "hacer a través de otros".
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases,
etcétera.
c) Que se establezcan canales de comunicación, a través de los cuales se ejerza, y se
controlen sus resultados,
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a la ejecución de las
órdenes.
Por ello, este estudio se divide en cuatro partes: delegación, autoridad, comunicación y
supervisión. No obstante, considerando que el ejercicio de la autoridad es en sí mismo una
forma de comunicación, y que la forma de delegar dicha autoridad supone conocer sus tipos,
sistemas, elementos, etc., seguiremos el siguiente orden en nuestra exposición: comunicación,
autoridad, delegación y supervisión.
Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia para
lograr eficazmente los objetivos de una organización, es en la dirección donde se realiza todo lo
planeado y se ejecutan todos los elementos de la administración, a tal grado que en muchas
ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. Así, en inglés se utiliza el término
"management" para referirse indistintamente a la dirección o a la administración. De hecho, al
dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el éxito de cualquier empresa se
deriva en gran parte de una acertada dirección.
La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación,
la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa óptima para
lograr los objetivos de la organización; a través de la comunicación se trasmite y recibe la
información necesaria para ejecutar las decisiones, los planes y las actividades; con la
motivación se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar
eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa y, por último, el liderazgo se utiliza
para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas; éste incluye el poder, la autoridad, la
supervisión, la delegación y el mando.

El conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de dirección, tales como el de la vía

jerárquica, de la resolución y el aprovechamiento del conflicto, de la impersonalidad de mando,
de la supervisión y de la coordinación de intereses, son indispensables para lograr una
dirección eficaz, aunque también existen otros principios que se han desarrollado últimamente y
que es conveniente conocer.
 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

Los principales principios de la dirección que debemos considerar como una guía para el
desempeño eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:
De la coordinación de intereses.
El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo
y aun los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel”.
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan
en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos
al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su autorrealización.
De ahí que la eficiencia y eficacia de la empresa está en relación directa a la capacidad de sus
administradores y directivos de lograr armonizar los objetivos de los trabajadores con los de la
organización.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen
como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo directo del dirigente y la comunicación que
proporcionar a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que debe
éstos se realicen con eficiencia y eficacia.
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que, al emitirse una orden, sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así
como pérdidas de tiempo.
 De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestión administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una
decisión en relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste
se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de
las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones,
ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
 De la motivación. La eficacia y eficiencia de los programas de motivación que se
implementen para el personal, y por consecuencia el éxito de la empresa, dependerá en
gran parte el grado de cuidado con que los directivos y administradores evalúen
oportunamente los diversos programas de estímulos y recompensas para sus trabajadores.
 Del liderazgo. La eficacia y eficiencia de la dirección de personal, dependerá en gran
medida de la comprensión y aplicación de medidas a sabiendas de que el personal que se
involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la
satisfacción de sus metas personales.
1. Principios de Fayol relativos a la Dirección

A) Principio de la autoridad de dirección

Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

B) Principio de la disciplina
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.

C) Principio de la unidad de mando 

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de
una persona.

                                              

D) Principio de unidad de dirección

Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use
un solo plan.

E) Principio de la Centralización-Descentralización
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan
dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

F) Principio de la equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

G) Principio de la Iniciativa
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a
veces se comentan errores.
2. Principios propuestos por Koontz Y O’Donnell.

A) Principio de dirigir el objetivo

Cuando más sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, tanto más eficaz y eficientemente será esta.

B) Principio de armonía del objetivo

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir
las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización así mismo,
establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.

C) Principio de unidad de mando

La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación
simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de
ellos efectúe un control amplio sobre las actividades.
Este principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

3. Principios propuestos por G. Terry (Fundamentos de la dirección administrativa).

A) "LA DIRECCION ES UNA RELACION QUE EXISTE Y ES AFECTADA POR EL JEFE, LOS
DIRIGIDOS Y LA SITUACION DELA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO"
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un
énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el
empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y
es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada al puesto,
es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantación,
organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un
estrecho control administrativo.

B) "LA FUNCION DEL LIDER Y SU GRADO DE ACEPTACION POR EL GRUPO"

El liderazgo de éxito depende de la situación organizacional y el estilo de líder. La situación
organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los
subordinados, las actitudes y las experiencias, así como la naturaleza del trabajo en particular
que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

C) TIENE UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EL GRADO HASTA EL CUAL SE DEFINEN LAS

TAREAS
Las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:

1. Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales

el líder tenga algún control.
2. Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del
objetivo.
3. Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y
sugiriendo.
4. Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5. Reducir las barreras frustrantes.
 6. Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a
un desempeño efectivo.

D) "EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR

CUALES ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO"
Cinco estilos de liderazgo basado en el grado de participación del empleado y en la facultad
para tomar decisiones administrativas.

1. AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y

tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento
de la decisión.
2. AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la
información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a estos
en las decisiones alternativas.
3. CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el líder compara la información relativa al
problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los
subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos
insumos para tomar personalmente la decisión.
4. CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisión en
base a la influencia, recomendaciones y sugerencias 
                                          
 PROCESO DE DIRECCIÓN

En el proceso de dirección se definen cuatro temas a considerar: TOMA DE DECISIONES,

MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO.

A continuación, se define cada uno de ellos: 

 
 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún
plan, ningún control, ningún sistema de organización tienen efecto, mientras no se da una
decisión. Tan importante es que, como lo señalamos en el primer tomo de esta obra, ha surgido
una escuela que, para nosotros exageradamente, quiere reducir el estudio de la administración
al aprendizaje de una técnica para tomar decisiones.

Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que combinar elementos
tangibles, con intangibles, conocidos con desconocidos, emociones lo mismo que razones,
realidades con meras posibilidades... ¡Y cada decisión es, de suyo, irrepetible!
Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del problema, con la persona que
la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe una técnica
universalmente válida para lograr decisiones buenas y eficientes.

Puede decirse que la toma de decisiones está vinculada a la determinación del objetivo, a la
investigación de los caminos que nos conducen a él, y a la fijación de alternativas.
Por lo tanto, creemos haber tratado lo fundamental de este aspecto en el capítulo de la
Previsión.
Nada tiene de extraño que se haya ensayado una serie de enfoques distintos para tomar
decisiones: el enfoque psicológico, el enfoque económico, el enfoque lógico, el enfoque
matemático, etc. En realidad, consideramos que los dos primeros son los decisivos, porque el
primero, analiza los motivos que nos conducen a la decisión, y el segundo busca la
maximización de resultados.

Remitiendo al lector a las obras especializadas que citamos al fin de este capítulo, nos
limitaremos aquí a señalar algunas ayudas que, acomodadas a las condiciones particulares de
cada caso, nos servirán de orientación general, y de método o sistema fundamental, que nos
ayuden a tomar decisiones acertadas.

1. Debe identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que debemos
decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas: donde éstas no existen,
no hay decisión. Pero, como ya advertimos en la Previsión, casi siempre existen más de dos
alternativas. El planteamiento adecuado de un problema es indispensable, no sólo porque, de lo
contrario, nuestra decisión será desplazada de su verdadero centro, sino, además, porque
aclara su contenido, y cuanto éste se halle mejor precisado, la decisión será más efectiva y aún
más fácil. "Problema bien planteado, es problema resuelto a medias", dice un aforismo.

2. Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para poder decidir. Como

esto lo hemos ya tratado en la Previsión, nos abstenemos de mayores explicaciones.
Sólo queremos recordar al respecto, que existen dos tipos básicos de decisiones: las
fundamentales o estratégicas, y las rutinarias o tácticas; éstas presentan una mayor
variabilidad, para acomodarse a las circunstancias concretas de un momento, de una persona
etcétera.

3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderadas. Si decidir
es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y
ponderar sus ventajas y desventajas. Para ello, deben escribirse las ventajas y desventajas de
cada una, a fin de poderlas comparar mejor.
4. Deben irse eliminando las diversas alternativas, de acuerdo con su valor práctico
decreciente.
 Alternativas
 Primera eliminación
 Segunda eliminación
 Decisión

5. Deben tomarse todas las decisiones complementarías.

Una decisión nunca es neta o exclusiva, sino que, con la decisión principal van, como los
armónicos de un sonido, otras que la concretan: ¿quién la llevará a cabo, ¿cuándo, con qué
medios, etcétera?

6. Hay que establecer un sistema de control de resultados de nuestras principales

decisiones, por lo menos, para ver sus efectos y corregir o mejorar lo no previsto.
La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona
entre varias alternativas el curso de acción óptimo. Indiscutiblemente, tomar decisiones es una
función inherente a los directivos y de ella depende el adecuado funcionamiento de la
organización.

La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas en la

organización en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, etc, y externas ya que influye
en proveedores, clientes, entorno, economía, etc. También posee un efecto multiplicador debido
a que provocan implicaciones que a su vez originan efectos no sólo en las áreas de la
organización sino en diversos segmentos del entorno tales como los clientes, el personal y el
entorno económico.
En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso
lógico y racional y en una serie de técnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los
costos, las repercusiones y los resultados. En la figura 5.2 aparecen los requisitos para tomar
decisiones.
 Definirlas restricciones y limitaciones.
 Relación costo-beneficio Especificarlos rendimientos esperados.
 Saber definir cuándo se utilizan métodos heurísticos y cuándo cuantitativos, aunque lo
óptimo es utilizarlos dos.
 Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, manuales, políticas,
estructura, recursos disponibles) y los informales (políticas implícitas, hábitos,
experiencia, etc.).
 Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales, internacionales,
culturales, etc.).
Etapas del proceso de toma de decisiones
El proceso lógico y racional de toma de decisiones se efectúa a través de los siguientes pasos:

Identificación del problema

Un problema es un obstáculo o una desviación que representa una diferencia entre los
resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de los rendimientos y la
productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificación y la definición
del problema son trascendentales, ya que de la adecuada definición del problema depende el
planteamiento de alternativas adecuadas de solución. Algunos lineamientos para identificar el
problema son:
• Obtener información completa, fidedigna y oportuna (estadísticas, informes,
proyecciones, etcétera).
• No confundir el problema con las causas, ni con los efectos.
• Definir las causas (Ley del 80/20: pocos vitales, muchos triviales).'
• Objetividad.
• Definir parámetros, variables y restricciones.
• Utilizar vocabularios específico y concreto.
Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta de ideas,
Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las causas del problema
es posible definirlo claramente para estar en posibilidad de aplicar el método más adecuado a
fin de plantear la alternativa de solución óptima.
Construcción de un modelo
Un modelo es la representación de una situación real, a través de un diagrama o de un sistema,
con el fin de tener una visión completa de todos los factores que influyen en el problema.

Determinación de parámetros
Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos
posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas
alternativas.

Aplicación de un método
De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles
se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativos o
cuantitativos, más adecuados para plantear alternativas de decisión.

Especificación y evaluación de alternativas

Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya
sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la
óptima con base en criterios de elección, de acuerdo con el costo-beneficio que resulte de cada
opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados
esperados y los efectos. Es conveniente elegir la alternativa óptima y minimizar riesgos, a la vez
que establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte de
acuerdo con lo planeado. Algunos métodos matemáticos para elegir la alternativa óptima se
explican en el apartado "Técnicas o herramientas para tomar decisiones" de esta unidad.

Implantación
Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deberán planificar todas las actividades
para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un
plan con todos los elementos estudiados en la unidad 3.
En todas las etapas del proceso de toma de decisiones, es primordial contar con un sistema de
información oportuno, confiable y actualizado.
Tipos de decisiones
Decisiones individuales
Se dan cuando el problema o la situación es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta
independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisión.

Decisiones gerenciales o estratégicas

Se dan cuando el problema o la situación es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta
independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisión.
Son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de
gran importancia en las que se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del
proceso.

Decisiones programables
Son aquéllas tomadas de acuerdo con algún hábito, regla o procedimiento; se aplican a
problemas estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadísticos de carácter repetitivo.
"Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con
información confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. En este
caso el futuro es sumamente predecible."? Una de las técnicas que se utilizan en este tipo de
decisión es la programación lineal, que sirve para maximizar la producción, las utilidades o
minimizar costos.

En las decisiones en condiciones de incertidumbre se cuenta con información confiable, son

exactas y medibles, existe certeza de lo que sucederá y se conocen los efectos futuros. Para
estas decisiones se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas.

Decisiones en condiciones de certidumbre

La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ocurre cuando el directivo conoce el
estado de la naturaleza que ocurrirá si se toma la decisión con absoluta certeza. En tales
situaciones la persona que toma la decisión conoce el conjunto de estrategias posibles, así
como los resultados correspondientes a cada una de las estrategias disponibles y su
preferencia por los diversos resultados considerados.

Decisiones en condiciones de incertidumbre

Cuando existe: falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones de incertidumbre. Para
las decisiones en condiciones de incertidumbre se utilizan herramientas cuantitativas como las
matrices.

En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre completa, se desconocen las

probabilidades de ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza. El carácter de la
incertidumbre está asociado con el hecho de que somos incapaces de estimar o calcular las
probabilidades asociadas con cada decisión, además de que no es posible enumerar los
estados naturales de tal manera que sean mutuamente excluyentes y totalmente exhaustivos.
En otras palabras, el decidir nos hace enfrentar cierto tipo de problemas que nunca han
ocurrido y que quizá no se repitan en esa misma forma en el futuro previsible.

Decisiones en condiciones de riesgo

En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe información incompleta pero
objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan técnicas cuantitativas.
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más factores que afectan el
logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que
decide, son relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y
cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.
Decisiones rutinarias
Estas decisiones se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y
para elegirlas se utilizan técnicas cualitativas.

Decisiones operativas
Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las políticas y los manuales,
son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y
cuantitativas.

Al conocer cada uno de los tipos de decisión, el gerente o responsable de tomar decisiones a
cualquier nivel en una organización podrá distinguir entre las diversas situaciones que se le
presenten, determinar el criterio que debe seguir para tomar una decisión, ya sea en
condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo, etc., y usar las técnicas y herramientas
adecuadas con el fin de elegir el curso de acción más efectivo y aplicable.

Las técnicas cuantitativas de decisión tienen las siguientes ventajas: son exactas, disminuyen la
subjetividad y los criterios arbitrarios, demuestran la relación costo-beneficio y en ocasiones
proporcionan resultados más rápidos que las cualitativas. Algunas desventajas de su utilización
radio can en que no cualquier persona pueda hacer uso de estas técnicas y que en ocasiones
se disminuye la creatividad que con las herramientas cualitativas puede lograrse. Por tanto, lo
más aconsejable para una adecuada toma de decisiones es utilizar las técnicas tanto
cualitativas como cuantitativas, para que el directivo elija la decisión más acertada.

MOTIVACIÓN
Es un término general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades,
aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que hacen
cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos y deseos, esto hará que los Subordinados
actúen y trabajen en la forma deseada.
Gordon, Judith. La motivación es también considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación.

Chiavenato, Idalberto. La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa el interés y de
significado del objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.

Arias, G.F. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. De

manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel
varía,tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

Agustín Reyes Ponce. Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a
ejecutarla coninterés y diligencia.
Chiavenato, Idalberto.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y,
por el contrario, sentirse desmotivado representa el interés y de significado del objetivo o lo que
es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Jerarquía de las necesidades, de Maslow.
Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra
sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus
necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento.
La jerarquía de las necesidades de Maslow, es la
siguiente:
1. Necesidades fisiológicas (comida, aire,
reposo, abrigo, etc.)
2. Necesidades de seguridad (protección contra
el peligro o privación)
3. Necesidades sociales (amistad, ingreso a
grupos, etc.)
4. Necesidades de estimación (reputación,
reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.).
5. Necesidades de autorrealización (realización
de potencial, utilización plena del talento
individual, etc.)
6. Teoría de los dos factores, de Herzberg.
7. Mientras que Maslow fundamenta su teoría de
motivación en las diferentes necesidades
humanas (enfoque intra-orientado).

En un estudio sobre ingenieros y contadores, Herzberg y otros comprobaron la evidencia de

que deben considerarse dos factores distintos en la satisfacción del cargo.
Un conjunto de factores al que denominó satisfacciones, provoca satisfacción en el cargo y con
las aparentes mejorías en el desempeño del cargo y están relacionados con las necesidades
más elevadas de la jerarquía de Maslow.
Los factores satisfactorios o motivadores son: realización, reconocimiento, responsabilidad,
crecimiento y trabajo en sí.
Los medios prácticos de proporcionar o incentivar estas satisfacciones incluyen:
 mejorando esos factores o las condiciones se puede remover la insatisfacción.
 Delegación de responsabilidad.
 Libertad de ejercer discreción.
 Promoción.
 Uso pleno de habilidades.
 Establecimiento de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
 Simplificación del cargo (por el propio ocupante).
 Ampliación y enriquecimiento del cargo.

El otro conjunto de factores que denominó higiénicos o insatisfactorios tienden a actuar en una
dirección negativa. Si esos factores sitúan en un nivel por debajo del adecuado en términos de
expectativas de los empleados, podrán causar insatisfacción, con efectos benéficos. Mejorando
esos factores o las condiciones se pueden remover la insatisfacción.
Los factores higiénicos o insatisfactorios incluyen:
 Condiciones de trabajo y comodidad.
 Políticas de administración y de organización.
 Relaciones con el supervisor.
 Competencia técnica del supervisor.
 Salarios.
 Seguridad en el cargo.
 Relaciones con los colegas.
Esos factores higiénicos o insatisfactorios están relacionados con los tres niveles inferiores de
la jerarquía de Maslow.

El modelo contingencial de motivación, de Vroom.

Victor M. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza nociones preconcebidas y
que reconoce las diferencias anteriores. La teoría de Vroom está más dentro de la línea
actualmente aceptada por los psicólogos y sociólogos contemporáneos
.
Para Vroom, el nivel de productividad individual parece depender de tres fuerzas básicas que
actúan dentro del individuo:
 Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de alcanzar objetivos.
  La relación percibida entre productividad y el alcance de los objetivos individuales.
 La capacidad del individuo para influir su propio nivel de productividad, en la medida en
que él crea que puede influenciarlo.

Teoría de la equidad.
Debe haber un balance de relación entre resultados e insumos para una persona en relación de
otra. Si el personal siente que se les recompensa inadecuadamente, podrán sentirse
insatisfechos, reducirán la cantidad y calidad de su esfuerzo y posiblemente dejar la
organización.
Si los empleados piensan que las recompensas son equitativas, probablemente mantengan el
mismo nivel de producción.
Pero si los empleados piensan que las recompensas son mayores de lo que consideran
equitativo, quizá se esfuercen más. También es posible que algunos deseen reducir la
recompensa.

Teoría de las expectativas.

Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no solamente el desempeño, sino,
además el compañerismo y la dedicación. Verificó que el dinero ha presentado poca potencia
motivacional en razón de su incorrecta aplicación por la mayor parte de las organizaciones,
obedece a infinidad de razones.
Teoría de las Metas
Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograrle motivación de los
trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Teoría ERG
Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto
a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
 Existenciales (las mencionadas por Maslow)
 De relación (relaciones interpersonales)
 De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar, menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Teoría de las tres necesidades(secundarias)
John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:
 La necesidad del Logro
 La necesidad del Poder
 La necesidad de Afiliación

Teoría X, Teoría Y, Teoría Z:

X: La mayoría de las personas no les gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y
esnecesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Y: Las personas que les gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se
muestran muy críticos en sus labores.

Z: Esta teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la

organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de
organización social.

LA COMUNICACIÓN
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en grupo social.
Agustín Reyes Ponce
                     

“Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un grupo social"
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. 

                                              

Proceso De Comunicación
El proceso de comunicación es el método por el medio del cual un emisor entra en contacto con
un receptor. Este proceso se compone de seis pasos:

1. Desarrollo del mensaje o idea que el emisor desea transmitir. Este es un paso esencial,
porque al menos que haya un mensaje válido, todos los demás pasos pierden
significado.
2. Codificación de la idea en palabras, grafismos, métodos usuales o cualquier otro
vehículo apropiado para la transmisión
3. La transmisión, permite que la otra persona reciba el mensaje.
4. Recepción de la información, inicia la participación del receptor.
5. Decodificación del mensaje para que pueda comprenderse.
6. Utilización del mensaje por el receptor, después de recibido y comprendido

Barreras De La Comunicación

                      

Barrera Semántica
Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptación que no le corresponde, se
produce una barrera semántica. Esto quiere decir: cambio de significación.

Barrera Física
Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje no permiten
que este llegue nítidamente al receptor y provocan incomunicación.
El medio es el vehículo, instrumento o aparato que transmite la información, también se le
denomina canal comunicacional.

Barrera Fisiológica
Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicación interpersonal
(conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en la zona de
articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de los
sordos, los mudos y los ciegos, pero también, podemos señalar a aquellas personas que, sin
llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, no
escuchan o no hablan bien.

Barrera Sicológica
Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el mundo en el cual
se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominación sicológica; esquema referencial.

Barreras Administrativas
Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto quiere decir que formamos
parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de las veces, por su
configuración puede causar distorsión de mensajes.

Barreras personales
Son las interferencias que parten de las características del individuo, de su percepción, de sus
emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha
o de observación. Son el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve muy selectiva
nuestra percepción e interpretación.

Barreras físicas
Son interferencias que ocurren en el ambiente físico donde se desarrolla la comunicación. Una
barrera física muy común es el ruido, otras son: la distancia física, las paredes o la estática
cuando nos comunicamos a través de un aparato.
Barreras semánticas:
Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra que tiene varios
significados.
 EL LIDERAZGO
 El arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y
entusiastamente hacia la consecución de metas grupales. En teoría, las personas deben
sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar, sino también el
deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, firmeza e intensidad en la ejecución del
trabajo; confianza refleja experiencia y habilidad técnica.

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del
rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del
hombre más allá de sus limitaciones normales.

Es el conjunto de cualidades que hacen que el sujeto pueda ser líder.

Lo tiene aquel que trata de entender el interés y las capacidades de los demás a nivel individual
o de grupo; y en función a eso está dispuesto a asumir la responsabilidad de conciliar los
intereses individuales y decidir, según sea necesario, para alcanzar los objetivos del grupo, de
modo que cada quien individualmente se beneficie en mayor grado, que si actuara de forma
aislada.
Liderazgo: influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una
organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos
organizacionales.

J. Thomas Freeston.
“el reto del líder consiste en identificar aquellos rasgos en los que necesitan trabajar y quitar
cualquier obstáculo para que puedan servir a sus clientes, el líder crea el ambiente adecuado,
la gente es que elige cambiar y crecer... para ser primero hay que servir “.

Chiavenato, Idaberto(1993). Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través el proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diverso objetivos específicos”.

ESTILOS DE LIDERAZGO
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos
de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar
solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico
hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la
descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.

- El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en
el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede
tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles
de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.

-El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea             posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

-El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a
sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIÓN

 Las técnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden

ser cualitativas, cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las
toman, y cuantitativas, que utilizan métodos matemáticos, estadísticos y de ingeniería
económica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el
sentido común para elegir el tipo de técnicas más adecuadas de acuerdo con el tipo de decisión
de que se trate, considerando costos, riesgos, información, repercusiones e importancia.
Técnicas Cualitativas
 LLUVIA DE IDEAS. 
Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un
problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica es un salón, donde el problema
puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas
del ejercicio:
1. Se prohíben las críticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o
descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes
para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y

específica.
Muchos gerentes creen que, con este sistema, las personas se involucran en la toma de
decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la
empresa, pero sienten que el tiempo gastado en esta técnica puede minimizarse escogiendo
para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema.

SINECTICA.
Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con
una metodología más estructurada.
Los pasos básicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse
totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una
solución.
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para
ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y
descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más
complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías
simbólicas.

DECISIONES POR CONSENSO.

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas,
las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del
grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.
Una decisión por consenso se obtiene así:
1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables
para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
 Evitar discutir para defender una posición propia.
 No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
 No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
 Evitar las soluciones simplistas.
 Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.
 Presentar la información en forma clara y objetiva.
 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
 Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

TÉCNICA DELPHI
Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el
problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma
independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas
relacionadas con su área de especialización.
Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo
cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el
promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en
el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es
diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios
están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del
grupo, para prevenir así posibles conflictos.
Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de opiniones,
incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por
aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los
expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que
expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la
interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos.
La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más
respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

LA PECERA
En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro
de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede
hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al
problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el
área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quién está en el centro, pero no pueden
hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de
vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que
siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en
forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede
porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.
Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder
único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede
inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.

2. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la
decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior.
A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros
del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.

3. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la

sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de
acuerdo.

Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera
técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se
sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros
del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de
información a través de su representante.

 Técnicas Cuantitativas
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para
la toma de decisiones objetivas.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de

decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan
menores.

TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos;
el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir
productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm
(método de la ruta crítica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan
tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos
grandes y complejos.

ÁRBOL DE DECISIÓN
Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de
decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de
sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El
proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser
evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir,
al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.

TEORÍA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.
Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las
demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son
extremadamente variadas.

Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:

 Problemas de comunicación telefónica.

 Problemas de tráfico.
 Problemas de averías de maquinaria.
 Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de
espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y
adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias fórmulas útiles en la solución de problemas de
línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una
solución.

En una situación de cola existen los siguientes componentes:

 Clientes u operaciones.
 Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.
 Un proceso de entrada
 Alguna disciplina sobra la cola
  Alguna organización de servicio
Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación
de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de
prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan
mientras el primero está siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

En la teoría de colas los puntos de interés son:

 El tiempo de espera de los clientes.

 El número de clientes en la cola.
 La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

EL ANÁLISIS MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta
de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de
lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el
análisis de harkov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento
de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera
general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).

RETO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,
desarrollando las capacidades de los empleados y alineándolos con la misión de la empresa. Si
el valor económico se logra destruyendo o empobreciendo las competencias de los empleados
se debilita la capacidad futura de la empresa para lograr ese valor económico, por lo que dicha
estrategia no resulta válida.
El reto para el directivo consiste en aunar estas dos perspectivas: crear valor para la empresa y
hacer crecer a sus empleados. Por encima de una visión cortoplacista centrada en los
resultados, el directivo también debe garantizar la competitividad de la organización a medio y
largo plazo.

CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES

En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Generalmente,
este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología,
el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones
importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización.

Thomas Kuhn en su libro La estructura de la revoluciones científicas (1962), introdujo el

concepto de cambio de paradigma. El término se utiliza mucho para definir un modelo amplio,
un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad. En el campo
de las organizaciones también se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras
organizacionales que heredamos, simplemente, ya no son funcionales. La transformación de los
negocios, acelerada por las nuevas tecnologías de la información, es inevitable para mantener y
tener éxito en el nuevo ambiente competitivo.

La nueva empresa se vislumbra más dinámica y capaz de responder con rapidez a las
variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estructura diferente, más plana y
orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía burocrática. Se funda en el compromiso
en vez del control. Los procesos de negocios están encausados a la productividad y a la
calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada.
Sin lugar a dudas, estos cambios encuentran su detonador en el cambio de paradigma en las
tecnologías de la información. Es solo mediante la computación abierta y en red que puede
llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada. Comprender el cambio de paradigma de la
tecnología es, por tanto, llegar a una condición previa para tener éxito en los negocios en la era
de la información.

En suma, un cambio de paradigma en la situación geopolítica del mundo ha generado un nuevo

paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paro a un nuevo
paradigma organizacional.
De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicación de la
tecnología de la información a los negocios:
1. El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red.
2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados.
3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial.

En el estilo de gerencia tradicional se observa a un gerente que es el único líder, el único capaz
de tomar decisiones, es decir la persona que arenga las tropas. En el nuevo estilo de gerencia,
el gerente es un maestro, diseñador, mayordomo y planificador por excelencia. Es un gerente
que busca despertar las potencialidades de los miembros que conforman la institución.

El modelo de supervisión que se propone es fundamentalmente un supervisor que conozca y

maneje en su gran mayoría los nuevos paradigmas que rigen la reforma educativa. Es por esto
que, partiendo de la visión y misión de la educación venezolana, todos los miembros que la
constituyen deben estar completamente comprometidos en la búsqueda del cambio y es por
eso que el supervisor educacional representa la piedra angular para la realización del mismo.
Un supervisor efectivo, eficiente y eficaz es un supervisor orientado hacia la perfección, donde
los obstáculos no son de mayor importancia para la obtención del éxito y por ende de una
educación de calidad. Pero no tan sólo el supervisor es el que promoverá los cambios, sino
también los directivos, docentes, y demás miembros que conforman la comunidad escolar.
Es aquí donde la quinta disciplina juega papel importante para configurar perfectamente los
proyectos planteados dentro del equipo (visión compartida) y abrir así las líneas
de pensamiento para eliminar el escepticismo que representa el gen letal dentro de una
organización.

En resumidas cuentas, necesitamos un gerente con visión inspiradora, ganadora y

trascendente, con sentido de planificación continua y semanal, que trasmita liderazgo mediante
el ejemplo, que sea capaz de seleccionar y desarrollar talentos, con conciencia
de entrenamiento diario, con facilidad para el acompañamiento en el terreno,
con motivación individualizada y de desarrollo personal, con disciplina y compromiso y por
último con sentido de trabajo en equipo.
Otrora el supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias limitaciones;
actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo de cualidades de todos los
miembros que conforman la organización, es por eso que se propone siete áreas específicas
que lo convierte como el líder de la gestión de calidad:

Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores profesionales,

intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta capacidad para discutir
problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para avanzar objetivos personales.
Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que facilite
el desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal. Comparte
y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe escuchar a
la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro.

Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva sobre la
organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a sus
colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes.

Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la
carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Está dispuesta a asistir a la
gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos los
obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y
la misión de la institución.

Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción para
conseguir los objetivos personales y de la organización

Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos para
obtener beneficio propio y dar beneficios a los demás.
Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las
necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar.

EFICACIA DE LA FUNCION DIRECTIVA

En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecución y
las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades
programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. 

La función directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organización. Su

definición y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas
tres áreas de actividad según exista un paradigma u otro de organización:

- Actividades estratégicas: formulación de los objetivos y metas de la organización.

- Actividades ejecutivas: Especificación y comunicación de las actividades que han de ser
realizadas por cada Persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.
-Actividades de liderazgo: Motivación de las personas para que efectivamente desarrollen
aquellas actividades.

REGLAS:
1. Saber ordenar las prioridades
2. Jamás denegar lo esencial
3. Exigir mucho
4. Actuar rápido
5. Informarse bien
6. Comprometerse

Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades son
bastantes diferentes. Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo: su
cualidad de estratega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder. Por supuesto, un directivo
podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan bueno en algún otro.
También las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento que otro en momentos
determinados y según las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil el intento de describir el
directivo “ideal”.

La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el plano de la

eficacia de la organización. Supone también descubrir oportunidades en el entorno que
permitan generar un alto valor producido por las operaciones de la organización, es decir
conseguir una adaptación estratégica adecuada.

FACILITACIÓN DEL CAMBIO E INNOVACIÓN

Preparar y capacitar gerentes que puedan llevar a un grupo o una organización al éxito,
propósito fundamental del Desarrollo Gerencial.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia dentro de
los Recursos Humanos. Dicho tema hace referencia a cómo puede mejorarse el desempeño de
los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera; nos referimos al
Desarrollo Gerencial.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de
conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a los
gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para
preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más
elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial, así como la promoción "desde
dentro" en una organización.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las

necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento
gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las
personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades,
experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que
aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado. Otro tema a tratar de particular importancia es la capacitación gerencial en el mismo
puesto de trabajo, a través de técnicas.

Cambios tecnológicos
El cambio tecnológico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que afectan el
trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.

Rediseños de puestos
Implica modificar las responsabilidades y las tareas específicas de los puestos de los
empleados. Siempre que se modifica un puesto, sea en razón de una nueva tecnología
rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia.

Innovación
Se refiere al descubrimiento, identificación y pronóstico del problema inusual y ambiguo y al
desarrollo de soluciones únicas o creativas.
Un entorno dinámico y cambiante hace que la innovación y el cambio sea tan importante por no
decir que más, para las organizaciones establecidas como para las nuevas.

RELACION ENTRE EL LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

EMPOWERMENT
Es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los empleados, con lo cual aumenta
su confianza en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en que contribuyen
con influencia en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en que contribuyen
con influencia en su organización.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información.
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

 Son comprometidos flexibles y creativos.

 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar
su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión, la gente que ocupa la punta de
la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el
trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso está en forma de circulo o
de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en
función de un mismo objetivo.

COACHING
El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo, durante una conversación en el
trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un tema relacionado con el
desempeño. En este caso, más bien se trata de una conversación en la que se utilizan técnicas
de Coaching para ayudar al otro a mejorar.
El Coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el coach y su
cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad para encontrar
soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal.
El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque a las
necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y estrategias de su cliente,
cree que este último es creativo por naturaleza y que está lleno de recursos. Por eso la
entrevista de Coaching se basa en la mayéutica, es decir el arte de formular preguntas para
ayudar al otro a descubrir cosas, fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo
puede descubrir.

El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las habilidades, los recursos y
creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón, el coach nunca da consejos, nunca le dice a
su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es un asesor, no es un especialista a quien
hay que consultar como experto de algún tema, ya que el cliente es el experto sobre su vida y
trabajo, y por tanto, quien tiene que decidir. También es necesario distinguir entre el Coaching y
la terapia.
El Coaching va dirigido a personas sanas, que aunque en ocasiones se pueden estar
enfrentando a graves problemas, desean la ayuda de un profesional para salir adelante. En
muchas ocasiones, la terapia busca en el pasado la causa de los problemas actuales del
paciente, para llegar a la raíz y ayudar a sanar. En cambio, el Coaching está siempre orientado
hacia el futuro, buscando la mejora de lo que ya en sí está bien. Es en esencia algo diseñado
para campeones que quieran seguir triunfando, no es una acción correctiva o remediar para un
empleado problema.
HOT GROUP
Los hot groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son la médula de lo que necesita una
organización para lanzarse productivamente a una economía cambiante y confusa.

Esto, precisamente, es lo que hace que Hot groups. Grupos que energizan la efectividad
organizacional, el libro de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt, sea tan oportuno, tan importante y
también dinámico.

Lipman-Blumen y Leavitt no presentan un tratamiento estándar de cómo hacer las cosas (ya
existe demasiada incertidumbre como para hacerlo), no obstante, ofrecen un brillante mapa de
carreteras, detallado y completo; nos dicen qué es un hot group y qué no es (por ejemplo, no es
un equipo ni una agrupación de fuerzas para una tarea especial). También explican cómo
funcionan exactamente: aman su tarea, no siempre se aman el uno al otro; no es cuestión de
sensiblería. Describen los retos que enfrentan los líderes de estos grupos (los cuales suelen
tener muchos enemigos); pero, lo más importante, brindan consejos para preparar un suelo
fértil en el que crecerá una cantidad sin precedentes de hot groups (para empezar, es preciso
tener gran capacidad para tolerar la ambigüedad).

 Ha llegado el momento de que las organizaciones grandes, jerárquicas y bien ordenadas den
cabida a hot groups pequeños, igualitarios y desordenados. Grupos que energizan la
efectividad organizacional. Sin embargo, los hot groups no son lo mismo que los equipos, la
agrupación de fuerzas para una tarea especial, las asociaciones de expertos, los consejos ni los
comités. Cualquiera de los anteriores se puede transformar en un hot group, pero pocos lo
hacen. Hot group no es sólo un nombre para otro tipo de unidad estructural; es un estado de
ánimo obsesionado por una tarea, una actitud compartida por los miembros de un grupo. Las
organizaciones necesitan muchos grupos de este tipo para afrontar el caos de sus ambientes,
los cuales cambian con rapidez.

Sin duda, en nuestro futuro habrá compañías de gran tamaño, e incluso enormes, pero ya no
serán las pirámides imperturbables y monolíticas del pasado; más bien estarán diseñadas por
una generación, completamente nueva, de arquitectos. La revolución de la información no sólo
ha reducido distancias en el mundo, sino también tiempos. Este mundo nuevo es pequeño y lo
está siendo cada vez más; es veloz y está moviéndose con mayor rapidez, obligando a las
organizaciones grandes y lentas a volverse más activas para innovar, y reaccionar más
rápidamente. Los hot groups son un instrumento, tal vez necesario, para que las empresas
hagan las dos cosas. Son sumamente innovadores y reaccionan con rapidez en caso de
urgencia. 

REFERENCIA:
http://direccionygerenciamodernagflores.blogspot.com/