Preparación de Entrevista Modelo STAR y Redacción de Informes Psicolaborales

Curso Selección de Personal por Competencias Laborales
Modelo STAR
Preparación y
Redacción del
Ejecución de la
Informe
Entrevista
Psicolaboral
Modelo STAR
Mg. Ps. Angélica Mera Garrigó

ARIO DE HOY ¿Quiénes nos
acompañan
hoy?
edentes.
ción de Personal y sus objetivos.
lo de Competencias Laborales.
etencias Genéricas y Competencias
¿En qué área seEspecíficas.
narios de Competencias desempeñan?
Laborales.
nario de Comportamientos (niveles).
nario de Preguntas por Competencias Laborales.
¿Por qué se
inscribieron en
este curso?
Ganas de Reglas
Flexibilidad.
aprender.
Ganas de Presencia Disfrutar

Flexibilidad Rigurosidad
aprender presente aprendiendo
Rigurosidad Presencia
. Presente.
Selección de Personal por competencias
David McClelland Antecedentes - Autores
cClelland
Por sus estudios realizados

y sistema9zados, el
concepto de competencias El logro, traducido en el éxito y
la búsqueda de sobresalir,
y sistema9zados, elen el contexto laboral, se
determina como planteado
El logro, traducido en Elel poder,
éxito yentendido como la
concepto de competencias por David McClelland, en
la búsqueda influencia, el control y el
de sobresalir,
en el contexto laboral, se 1969. reconocimiento de terceros.
determina como planteado El poder, entendido como la
Este psicólogo
por David McClelland, en propuso influencia,
de Harvard
la teoría deel
La afiliación
lascontrol yque
o pertenencia, Siguiendo este enfoque,
el se interpreta a par9r de
1969.
necesidadesreconocimiento
y los 9pos de de terceros.
las relaciones interpersonales McClelland se plantea los
mo9vación inspirado en las
Este psicólogo de Harvard
conductas, que sinte9zó en
cercanas y de amistad.
La afiliación o pertenencia,
posibles vínculos entre este Ipo
propuso la teoría de las las necesidades de:
que se interpreta a par9r de de necesidades y el éxito
necesidades y los 9pos de las relaciones interpersonales profesional.
mo9vación inspirado en las cercanas y de amistad.
conductas, que sinte9zó en
las necesidades de:
David McClelland Antecedentes - Autores
El autor plantea que si

se logran determinar Durante sus
inves:gaciones
los mecanismos o y sistema9zados, el
encuentra que,El para
concepto de competencias logro, traducido en el éxito y
niveles de necesidades predecir
en el contexto laboral, secon unalamayor
búsqueda de sobresalir,
que mueven a los determina como planteado
Debido a esto, las
eficacia
por David McClelland, en
el rendimiento,
El poder, entendido como la
Esto lo condujo a competencias
mejores trabajadores, era necesario influencia, el control y el
estudiar
1969. reconocimiento de terceros. buscar nuevas aparecen vinculadas
entre otros, podrán directamente a afiliación
las
Este psicólogo de Harvard La o pertenencia, variables que a una forma de
seleccionarse entonces personas
propuso la teoría de las en su que
puesto
se interpreta a par9r de permi:eran una
personas con un necesidades y los 9pos de evaluar aquello que
de trabajo, las relaciones interpersonales
mejor predicción
adecuado nivel en esta mo9vación inspirado en las
contrastando cercanas y de amistad.
las
realmente causa un
conductas, que sinte9zó en del rendimiento rendimiento superior
necesidad de logro, y caracterís:cas de
las necesidades de: laboral.
por consiguiente, quienes: en el trabajo
Las llamó
formar a las personas -Son par:cularmente competencias.
en estas ac:tudes con exitosos, (McClelland, 1973).
el propósito de que
-Con las de aquellos que
puedan desarrollarlas y son solamente
sacar adelante sus promedio..
proyectos.
Antecedentes - Autores
Spencer y Spencer
CONGLOMERADO COMPETENCIAS
1. Orientación al Logro.
2. Preocupación por Orden, Calidad y
I. Logro y Acción Precisión.
3. Iniciativa.
Spencer y Spencer también
4. Búsqueda de Información. incluyen en sus Dicho modelo habla de que
Es con Spencer y Spencer (1993) II. Apoyo y Servicio Humano
5. Comprensión Interpersonal.
6. Orientación al Servicio al Cliente.
planteamientos el modelo existen dos grandes niveles
que se construye una definición 7. Impacto e Influencia. del iceberg que hace en las competencias: visibles
opera8va ú8l para desarrollar III. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional.
referencia a los factores que y más fácil de modificar, y no
9. Establecimiento de Relaciones.
procesos de ges8ón 10. Desarrollo de Otros. influyen en estas conductas visibles que es más di@cil de
organizacional por competencias. IV. Gerencia
11. Asertividad y Uso del Poder Posicional.
y, por lo tanto, en que una modificar. Ambos inciden en
12. Trabajo en Equipo y Cooperación.
13. Liderazgo de Equipo. persona cuente o no con el comportamiento.
V. Cognitivo
14. Pensamiento Analítico.
15. Pensamiento Conceptual.
cierta competencia.
16. Pericia (Expertice).
17. Autocontrol.
18. Autoconfianza.
VI. Efectividad Personal
19. Flexibilidad.
20. Compromiso Organizacional.
Spencer y Spencer
Martha Alles
Modelo Contemporáneo. La Metodología de Martha Alles
Alles (2006) distingue dos tipos d e
competencias: Capital Humano
• De acuerdo con Alles
1.Conocimientos (competencias técnicas (2006), se pueden 1. Talleres de reflexión con la
Entre los que se incluye la informática, los entender las máxima conducción y directores
idiomas el cálculo matemático, la competencias como de área.
“caracterís@cas de
psicología, la contabilidad financiera, entre 2. Definición de competencias
personalidad, devenidas
otros. en comportamientos, cardinales, Gerenciales y
que generan un específicas.
2. Habilidades - cualidades (competencias de desempeño exitoso en 3. Trilogía de Diccionarios
gestión) un puesto de trabajo”.
3.1 Diccionario de competencias.
Algunas de estas son iniciativa - autonomía,
(Alles, 2006, p. 82).
3.2 Diccionario de comportamientos.
orientación al cliente, liderazgo, trabajo en 3.3Diccionario de preguntas.
equipo, capacidad de síntesis. 4. DescripDvos de puestos por
competencias.
Modelo de Gestión por Competencias
Conceptos
1. Rig
Diseño y
no
evaluación de
Evaluación
desempeño
2. Apl
Selección
cargos Rec
ent
3. Ant
Gestión defi
Desarrollo Integral de Evaluación de 4. Com
y Capacitación RRHH por Potencial
Competencias de
5. Sele
Obj
Difi
Planificación
de la
Planes de
Carrera Remuneración 6. Flu
sucesión 7. Pre
de
Conceptos
Chomsky en Aspects of Theory of Syntax (1985) estableció el ¿Qué es una competencia laboral?
concepto Mul$dimensional de las Competecias.
Definiendo competencias como la capacidad y disposición
para el desempeño.
Las competencias
laborales son:
Incluye distintos niveles como:

• Saber (conocimiento, datos, conceptos, conocimientos).
• Saber hacer (habilidades, destrezas;m étodos de
Un trazo de unión entre las Caracterís7cas subyacentes
actuación, aplicar el conocimiento en la práctica). a la persona que están
caracterís7cas individuales y
• Saber ser (actitudes, sentimientos y valores que guían el las caracterís7cas requeridas causalmente relacionadas
comportamiento); y para ejercer las funciones de con una actuación EXITOSA
un puesto de trabajo. en un puesto de trabajo.
• Saber entender (saber estar en una organización,
capacidad relacionada con la com unicación interpersonal
y el trabajo cooperativo). Contexto.
Conceptos
¿Conoces en profundidad los

Diccionarios de Competencias?
¿QUÉ ES UNA Selección de Personal por competencias
COMPETENCIA LABORAL? Conceptos
Según McClelland, los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado —sobre los cuales
refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las competencias— comparten
una serie de puntos comunes: Cada competencia Cada competencia
El enfoque de Cada Cada ¿QUÉ ES UNA
5ene: 5ene:
Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no
competencias
juicios de
comparte una valor.
competencia
5ene:
competencia
5ene:
COMPETENCIA LABORAL?
*Un determinado *Comportamientos
serie de • Cadanúmero de nivelestiene un asociados
competencia nombre que y una
*Un nombre *Una definición Según McClelland,
en verbal los enfoques de competencias
escala precisa. Denominaciones que se encuentra
reflejan conductas
puntoslas competencias se pueden desarrollar refiere
Todas definición
queascendente
en su esencia como
comunes: específico.
(pasar de un nivel menor verbal precisa.
a otro mayor) aunque no de reducen todas las posibilidades
observables, no de aplica
identificación
una serie de con
puntos la compañía, autoconfianza,
comunes:
de manera inmediata, como recibir un curso de desarrollo. juicios de valor.
búsqueda de información, orientación al cliente,
formación. El desarrollo requiere experiencia Cada competencia tiene un determinado número de niveles
práctica. pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo...
juicios de valor.
aparecieron en los primeros estudios de McBer • Cada
Todos los puestos llevan asociados un perfil de TodasGroup/McBer),
las competencias se pueden desarrollar definición
(Hay la consultora fundada por
competencias que no es más que un inventario de (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no identifica
las mismas, junto con los niveles exigibles de cada David McClelland,
de manera y luego
inmediata, se han
como ido extendiendo
recibir un curso de
búsqueda
una de ellas. Con el nivel evaluado de cada profundamente en la requiere
formación. El desarrollo bibliografía sobre
experiencia
competencia se obtendrán desajustes que habrá práctica. pensamie
competencias.
que analizar. aparecier
Todos los puestos llevan asociados un perfil de
(Hay Gro
Brechas. competencias que no es más que un inventario de
las mismas, junto con los niveles exigibles de cada David Mc
una de ellas. Con el nivel evaluado de cada profunda
competencia se obtendrán desajustes que habrá competen
que analizar.
Conceptos
Perfil de Comportamientos
Perfil de Comportamientos Diccionario de competencias. Competencias específicas por área 189
Diccionario de competencias. Competencias específicas por área 189
Diccionario de Competencias / Niveles / Comportamientos Diccionario de Competencias / Niveles Alles

2. PREOCUPACIÓN POR ORDEN, CALIDAD Y Nombre Profundidad en el conocimiento de los productos
Spencer & Spencer Capacidad para conocer los productos y/o servicios de la organización y evaluar la
Nombre Comportamientos
factibilidad de su adaptación a los requerimientos, preferencias y necesidades de los
SEGURIDAD
2. PREOCUPACIÓN POR ORDEN, CALIDAD Y Profundidad en el conocimiento de los productos Niveles
clientes. Implica la capacidad para relacionar las ventajas de los productos o servicios
que se ofrecen con las necesidades de los clientes, y presentar propuestas o solucio-
nes que agreguen valor.
Definición Impulso subyacente
SEGURIDADpara reducir la incertidumbre en el medio ambiente.
Impulso subyacente para reducir la incertidumbre en el medio ambiente.
Capacidad para conocer los productos y/o servicios de la organización y evaluar la
Capacidad para conocer en profundidad cada uno de los servicios y productos que ofrece la organización y para relacio-
Definición nar sus ventajas con las necesidades de los clientes. Capacidad para presentar propuestas o soluciones adecuadas a esas
Niveles A
necesidades, y para explicar a los clientes el valor que los productos y servicios agregan a sus negocios y los beneficios
Nivel
Comportamientos
Descripción Conductual factibilidad de su adaptación a los requerimientos, preferencias y necesidades de los
que producen. Capacidad para anticiparse a las observaciones que los clientes puedan realizar a las propuestas o solu-
ciones presentadas, y responder a ellas con argumentos sólidos, veraces y fundados.
Nivel Descripción Conductual

clientes. Implica la capacidad para relacionar las ventajas de los productos o servicios Capacidad para conocer los productos y servicios ofrecidos por la organización, realizar propuestas de
calidad de acuerdo con las características particulares de cada cliente y responder con argumentos con-
que se ofrecen con las necesidades de los clientes, y presentar propuestas o solucio- B
A. 1 Mantiene un Espacio de Trabajo Ordenado. Mantiene un espacio de trabajo ordenado con el vincentes a las objeciones que presentan. Capacidad para comunicar claramente el valor agregado y los
escritorio, archivos, herramientas, etc. en buen orden. beneficios que producirían las soluciones ofrecidas para el negocio del cliente.
A. 1
A. 2 Muestra una Preocupación General por el Orden y la Claridad. Trabaja por la claridad -desea
Mantiene unroles,
Espacio de Trabajo Ordenado. Mantiene un espacio de trabajo ordenado con el
expectativas, tareas y datos claros como un cristal y preferiblemente por escrito.
nes que agreguen valor.
escritorio,
A. 3 archivos,
Chequeaherramientas,
su Propioetc. en buenChequea
Trabajo. orden. doblemente la exactitud de la información o del propio Capacidad para conocer adecuadamente los productos y servicios de la organización, pre-
trabajo. sentar los beneficios fundamentales que representan y exponer sus ventajas, a través de
C
propuestas que expliquen cómo agregan valor al negocio del cliente. Capacidad para res-
ponder en forma clara y consistente a las observaciones de los clientes respecto de las pro-
A. 4
unaMonitorea el Trabajo de Otros.
General por el OrdenMonitorea la calidad del trabajo de otros, chequea para puestas y soluciones ofrecidas.
A. 2 Muestra Preocupación y la Claridad. Trabaja por la claridad -desea
asegurarse que se siguen los procedimientos o mantiene registros claros, detallados de sus propias
roles, expectativas, tareaso ydedatos
actividades claros
las de como un cristal y preferiblemente por escrito.
otros.
A. 5 Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el progreso de un proyecto en referencia a etapas o

Capacidad para conocer en profundidad cada uno de los servicios y productos que ofrece la organización y para relacio-
Capacidad para comunicar a los clientes las ventajas de los servicios, res-
nar sus ventajas con las necesidades de los clientes. Capacidad para presentar propuestas o soluciones adecuadas a esas
A
fechas límites. Monitorea datos, descubre debilidades o datos perdidos, y busca información para
D
ponder efectivamente a las objeciones y, en el caso de no tener una
A. 3 Chequea su Propio Trabajo. Chequea doblemente la exactitud de la información o del propio
mantener orden; preocupación general para aumentar el orden en sistemas existentes. respuesta adecuada, comprometerse a investigar o buscar ayuda, según
corresponda, para proporcionarla lo más rápidamente posible.
trabajo.
A. 6 Desarrolla Sistemas. Desarrolla y usa sistemas para organizar y mantener la pista de la
necesidades, y para explicar a los clientes el valor que los productos y servicios agregan a sus negocios y los beneficios
información.
que producen. Capacidad para anticiparse a las observaciones que los clientes puedan realizar a las propuestas o solu-
A. 4 Monitorea elDesarrolla
Trabajo Sistemas
de Otros. Complejos.
Monitorea laColoca
calidadsistemas
del trabajo de otros, chequea para en su lugar Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo.
A. 7
asegurarse que se siguen los procedimientos o mantiene registros
complejos
claros,
nuevos
detallados de
y detallados
sus propias
para incrementar el orden y mejorar la calidad de los datos o deduce nuevas necesidades (que no ciones presentadas, y responder a ellas con argumentos sólidos, veraces y fundados.
tienen que ver con el orden) del desorden percibido. © GRANICA
actividades o de las de otros.
A. 5 Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el progreso de un proyecto en referencia a etapas o

fechas límites. Monitorea datos, descubre debilidades o datos perdidos, y busca información para
mantener orden; preocupación general para aumentar el orden en sistemas existentes.
Capacidad para conocer los productos y servicios ofrecidos por la organización, realizar propuestas de
A. 6 Desarrolla Sistemas. Desarrolla y usa sistemas para organizar y mantener la pista de la calidad de acuerdo con las características particulares de cada cliente y responder con argumentos con-
información. vincentes a las objeciones que presentan. Capacidad para comunicar claramente el valor agregado y los
Conceptos
Agrupaciones de Competencias
Martha Alles
1. Cardinales. Spencer & Spencer
2. Gerenciales. 1. Grupo Logro y Acción.
3. Específicas 2. Grupo de Ayuda y Servicio.
3. Grupo de Impacto e Influencia.
4. Grupo de Competencias Gerenciales.
100%
75% 5. Grupo de Competencias CogniIvas.
50% 6. Grupo de EfecIvidad Personal.
25% - 0%
Diccionario de Competencias - Martha Alles Conceptos
Diccionario de competencias. Competencias cardinales 127
Adaptabilidad a los cambios del entorno
Capacidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno de

la organización, tanto interno como externo; transformar las debilidades en fortale-
zas, y potenciar estas últimas a través de planes de acción tendientes a asegurar en el
largo plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de
las metas deseadas. Implica la capacidad para conducir la empresa –o el área de
negocios a cargo– en épocas difíciles, en las que las condiciones para operar son res-
trictivas y afectan tanto al propio sector de negocios como a todos en general, apro-
vechar una interpretación anticipada de las tendencias en juego.
Capacidad para diseñar la estrategia y las políticas organizacionales destinadas a promover en otros la habilidad de iden-
tificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno de la organización, tanto interno como externo. Capacidad
A
para diseñar planes de acción que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para ase-
gurar en el largo plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de las metas deseadas.
Capacidad para conducir la organización en épocas difíciles, aprovechar una interpretación anticipada de las tendencias
en juego, y, al mismo tiempo, dar aliento a los colaboradores.
Capacidad para promover en otros la habilidad para identificar y comprender rápidamente los cambios
en el entorno de la organización, tanto interno como externo. Capacidad para diseñar y proponer pla-
B Comportamientos
nes de acción que permitan transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para
asegurar en el mediano plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de
las metas deseadas. Capacidad para conducir el área a cargo en épocas difíciles y dar aliento a los
colaboradores.
Capacidad para identificar y comprender los cambios en el entorno de la organización,

tanto interno como externo. Capacidad para proponer planes de acción que permitan
C
transformar las debilidades en fortalezas y potenciar estas últimas para asegurar en el
corto plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de las
metas deseadas. Capacidad para conducir a los colaboradores en épocas difíciles y dar-
les aliento.
Capacidad para comprender los cambios en el entorno de la organización,
D
tanto interno como externo, y proponer acciones en relación con las tareas
a su cargo que permitan transformar las debilidades en fortalezas y poten-
ciar estas últimas para alcanzar las metas deseadas. Capacidad para seguir
trabajando con el ritmo habitual en épocas difíciles.
Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo.

Conceptos
Diccionario de Competencias – Spencer & Spencer
19. FLEXIBILIDAD
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una variedad de
situaciones, individuos o grupos.
Nivel Descripción Conductual
A. 1 Ve Objetivamente la Situación. Reconoce la validez de los puntos de vista de otros.
A. 2 Aplica con Flexibilidad Reglas o Procedimientos. Dependiendo de la situación individual,

adapta acciones para lograr los objetivos mayores de la organización. Apoya haciendo el trabajo
de los colaboradores en la medida que sea necesario en una emergencia.
A. 3 Adapta las Tácticas a la Situación o la Respuesta de los Otros. Cambia su propia conducta o
Comportamientos
apreciación para adaptarse a la situación.
A. 4 Adapta las Propias Estrategias, Metas o Proyectos a las Situaciones.
A. 5 Hace Adaptaciones Organizacionales. Hace adaptaciones menores o breves en su propia

compañía o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situación.
A. 6 Adapta Estrategias. Hace adaptaciones grandes o de larga duración en su propia compañía o la

del cliente en respuesta a las necesidades de la situación. (Este nivel implica varias competencias
de Influencias y también posiblemente competencias Gerenciales, Cognitivas o de Logro).
Conceptos
En los comportamientos asociados al nivel de Informe

Psicolaboral
cada competencia a evaluar, es que
encontraremos el Informe Psicolaboral.
Selección de Personal por
Selección de Competencias
Personal por competencias
Secuencia
Secuencia
1. Solicitud de Selección por Competencias. Flujograma de trabajo.
2. Perfil de Cargo por Competencias / Perfil de Competencias.
3. Entrevista Técnica, su preparación y Ejecución.
4. Preparación Entrevista de Personal por Competencias Laborales o Psicolaboral.
5. Ejecución Entrevista Psicolaboral.
6. Jerarquización de Candidatos de acuerdo a su Perfil individual y Perfil de Cargo.
7. Entrevista de terna o quina, de manera individual o por Comité de Selección.
8. Selección de candidato/a a ocupar cargo.
9. Inducción del Cargo.

Secuencia: Selección de Selección
Personal por Competencias
de Personal por competencias
Secuencia
Secuencia - Flujograma
1. Solicitud de Selección por Competencias.
1. Flujograma de Trabajo con etapas.
2. Revisión del Perfil de Cargo por Competencias. Necesidad
de
Reclutamiento
de Personal
Si
Entrevista
Técnica
Si
Entrevista
Psicolaboral
Si
Valoración
Total de Terna de
Entrevista final
de Selección
(individual o
Comité).
Envío de carta
oferta
Aceptación
Preparar
Plan de
Ingreso
••
Selección Candidatos Candidatos Selección Final (por parte
de de Candidato. de la
Personal empresa).
CV No No No
Válido Seleccionado Seleccionado Rechazo
Envío de Carta (o Envío de Carta (o Envío de Carta (o Envío de Carta (o Envío de Carta (o
correo) correo) correo) correo) correo) agradeciendo Guardar CV en base
¿Existe? ¿En qué versión van?

agradeciendo agradeciendo agradeciendo informando a postulación y de datos.
Entrevista final
postulación y postulación y postulación y quienes forman avisando de, si bien
avisando de que no avisando de que no avisando de que no parte de la terna de forman parte de la
avanza en esta avanza en esta avanza en esta candidatos. terna, que no avanza
etapa. etapa. etapa. en esta etapa.
• Incluye Perfil de Comportamientos. de Selección Preparar

Necesidad YReclutamiento Entrevista con niveles.
el Perfil de Competencias Entrevista Valoración 2.
Terna de
Definición de cada etapa de todo el proceso y
(individual o Envío de carta Plan de
de de Personal Técnica Psicolaboral Total de sus formas. Comité). oferta Ingreso
3.
Si Si Si Candidatos Aceptación
Selección Candidatos Selección Final (por parte
de Preparación y ejecución de la Entrevista Técnica. • Incluida la comunicación
de Candidato. a cada postulante que
de la no
Personal
•• Definir tipo de Entrevista
CV No
Definición
No
del Referente
Técnica.
Técnico.
No
sigue en el proceso y la inducción del personal
seleccionado).
empresa).

3. Definición de 8po de entrevista técnica.
4. Preparación y ejecución de la Entrevista de de Personal por
Envío de Carta (o Envío de Carta (o Envío de Carta (o
•
Envío de Carta (o
Incluida elección de Referente Técnico.
Envío de Carta (o
Competencias laborales. 4. Definición de Entrevista por Competencias a
Guardar CV en base
••
correo) correo) correo) correo) correo) agradeciendo
Llenar Ficha
postulación y de entrevista
postulacióncon
y datospostulación
de CV, y de manera previa. quienes forman realizar. avisando de, si bien
Preparación
avisando de que no de las avisando
preguntas por competencias
de que no avisando de que no a realizar en parte de la terna de
• Tipoforman parte de la
de entrevista e inclusión de Test si lo consideran.
•
avanza en esta
las entrevistas. avanza en esta avanza en esta candidatos. terna, que no avanza
etapa. etapa. etapa.
Incluye Referencias laborales por competencias laborales. • Formato
en esta de Informe psicolaboral.
etapa.
5. Jerarquización de Candidatos de acuerdo a su Perfil 5. Definición de Entrevista final.

Perfil individual
de Cargo y Perfil de cargo. Y confección de Informe • Con la modalidad de entrevista final de terna.
Psicolaboral.
¿Existe? ¿En qué versión va? 6. Calendarizar el proceso.
••
¿No existe?Terna
¿Haydeque construirlo
candidatos
Entrevista final
por de
(en caso competencias?
existir).
7. Matriz de puntuaciones finales.
¿Posee la organización uncon su modalidad
Diccionario (individual
propio o por comité de
de Competencias?
selección).
Secuencia
1. Solicitud de Selección por Competencias. Informe Psicolaboral
2. Revisión del Perfil de Cargo por Competencias. Necesidad
de
Reclutamiento
de Personal
Si
Entrevista
Técnica
Si
Entrevista
Psicolaboral
Si
Valoración
Total de Terna de
Entrevista final
de Selección
(individual o
Comité).
Envío de carta
oferta
Aceptación
Preparar
Plan de
Ingreso
••
Personal empresa).
CV No No No

Entrevista final
•
Necesidad
Incluye Perfil de Comportamientos.
YReclutamiento
el Perfil de Competencias
Entrevista con niveles.
Entrevista Valoración
2. Definición
Terna de
de Selección
deo cada etapa
(individual
sus formas.
de todo el proceso
Envío de carta
Preparar
Plan de
y
3.
de de Personal Técnica Psicolaboral Total de Comité). oferta Ingreso
Si Si Si Candidatos • Incluida Aceptación (por parte
Selección Preparación y ejecución de la Entrevista Técnica. Candidatos la Final
Selección comunicación a cada postulante que no
de
••
Personal Definir tipo de Entrevista Técnica.
Definición del Referente Técnico.
sigue en el proceso y la inducción del personal
de Candidato.
seleccionado).
de la
empresa).
CV No No No 3. Definición de 8po de entrevista técnica.

4. Válido Seleccionado Seleccionado
Preparación y ejecución de la Entrevista de de Personal por • Incluida elección de Referente Técnico.
Rechazo
Competencias laborales. 4. Definición de Entrevista por Competencias a

•• Envío
Llenar
correo)
de Carta (o de entrevista
Ficha Envío de Carta
Preparación de las correo)
con (o datosEnvío
de CV,
correo)
preguntas por competencias
de Cartade
(o manera previa.
a realizar en correo)
realizar.
Envío de Carta (o Envío de Carta (o
correo) agradeciendo Guardar CV en base
agradeciendo agradeciendo agradeciendo informando a • Tipo de entrevista
postulación y e inclusión
de datos.de Test si lo consideran.
• las entrevistas.
postulación y
Incluye Referenciaspostulación
avisando de que no
laborales y
avisando de que no
postulación y
por competencias
avisando de que no
laborales. quienes forman•
parte de la terna de
Formato
avisandodede,Informe
si bien
forman parte de la
psicolaboral.
5. avanza en esta
Jerarquización
etapa.
avanza en esta de acuerdo
de Candidatos
etapa.
avanza ena
etapa.
estasu Perfil 5. Definición
candidatos.
•
terna,de
que noEntrevista
en esta etapa.
avanza final.
Con la modalidad de entrevista final de terna.
individual y Perfil de cargo. Y confección de Informe
Psicolaboral. 6. Calendarizar el proceso.
•• Terna de candidatos (en caso de existir).
Entrevista final con su modalidad (individual o por comité de 7. Matriz de puntuaciones finales.
selección).
Conceptos
Evidenciar que
la persona ha
demostrado ¿Qué busca un
dichas entrevistador?
competencias
en el pasado.
Predecir que la
persona
demostrará las
competencias
requeridas en el
perfil de cargo.
Conceptos
El mejor predictor
de la conducta
futura es la
conducta pasada.
Deben exisIr
al menos 2
entrevistas en
un proceso de
Mejorando la selección.
predicción
mejoraremos la
eficacia.
Selección Competencias
Secuencia
Secuencia
1. Solicitud de Selección por Competencias. Flujograma de trabajo.
2. Perfil de Cargo por Competencias / Perfil de Competencias.
3. Entrevista Técnica, su preparación y Ejecución. • Ficha por cada postulante.

• Información previamente
4. Preparación Entrevista de Personal por Competencias Laborales o Psicolaboral. vaciada en la ficha.
• Preparación de preguntas
5. Ejecución Entrevista Psicolaboral. por competencias.
• Perfil de competencias.
6. Jerarquización de Candidatos de acuerdo a su Perfil individual y Perfil de Cargo.
7. Entrevista de terna o quina, de manera individual o por Comité de Selección.
8. Selección de candidato/a a ocupar cargo.
9. Inducción del Cargo.

Secuencia – Formato entrevista Psicolaboral
3 REFERENCIAS LABORALES (Jefes o Ex Jefes)
NOMBRE APELLIDOS Cargo Institución Teléfono y correo

REFERENTE (donde sostuvieron (donde sostuvieron la electrónico
la relación laboral) relación laboral)
1.
2.
3.
2 TRAYECTORIA LABORAL
Período Años Cargo Institución Motivo de Cambio –

Desde - Hasta Desvinculación
(Partir de la
situación actual)
2022 Profesor Sin trabajo Situación actual
Termino de contrato,
2021 Profesor Puelmapu problemas de
matrícula.
Secuencia – Formato entrevista
Psicolaboral Modelo STAR
• Tipos de Entrevistas por Competencias
1. Basada en incidentes críIcos (Behavioral Event Interview)
2. Modelo STAR
Secuencia – Entrevista por Competencias BEI
Basada en incidentes críIcos o Behavioral Event Interview BEI
La Entrevista de Incidentes CríIcos, conocida

también por las siglas BEI por Behavioral Se define como el conjunto de procesos
Event Interview, es una técnica de uIlizados para la recolección de
entrevista ideada por John C. Flanagan en
observaciones del comportamiento humano
1954, la cual ha ido modificándose con el
paso del Iempo y que se emplea para facilitar el análisis de la uIlidad del
principalmente con el objeIvo es hacerse comportamiento del individuo y su capacidad
una idea de las competencias reales de las en la resolución de problemas prácIcos.
personas.
CaracterísIcas
U"liza una estrategia

estructurada de exploración (y
no una secuencia de Iden"fica las experiencias más
Es un trabajo de inves4gación
preguntas). Cuyo obje"vo es importantes, desde el punto de
NO de reflexión.
lograr visualizar la experiencia vista del entrevistado.
del entrevistado tal como él las
ve.
Ob"ene comportamientos
No se permite a los Se centra en lo que hace el
concretos (acciones,
entrevistados sacar entrevistado, a su experiencia
pensamientos, sen"mientos),
conclusiones sobre “qué es lo previa, en relación a lo que
que tuvieron lugar en el
que se requiere del puesto de asegura el éxito en el puesto de
passado, en la experiencia
trabajo”. trabajo.
previa de cada postulante.
Con el fin de poder
evaluar con
posterioridad el
ObjeIvos *Realizar preguntas grado de desarrollo
concretas y en las mismas.
específicas al
Por lo tanto candidato.
debemos:
*Recordar
Obje%vo: recoger situaciones en las
información que haya tenido que
CODIFICABLE que poner en prác@ca las
permita llegar al nivel competencias que
de desarrollo de la buscamos.
competencia en el
postulante.
Adicionalmente:
proporciona
información cualita@va
del postulante durante
la entrevista.
LOS 4 SONDEOS :
¿Qué hizo? / Acción:

¿Qué dijo? / Diálogo:
− Indaga para entender lo que el
entrevistado hizo realmente en − Obtén un diálogo por ambas
lugar de aceptar una instrucción. partes, no sólo por una parte.
“Llevé la reunión” o “InvesIgué”. − Pide y obtén las palabras reales
que el entrevistado uIlizó, lo que
− Pide y obtén todos los pasos que la persona realmente dijo.
dió el entrevistado.
¿Qué sinDó? / SenDmiento:

¿Qué pensó? / Pensamiento: − Indaga SOLAMENTE dónde hay
“energía”: evidencia clara de
− Antes, durante y después de
emoción mostrada por el
situaciones, interacciones con
entrevistado, o donde la historia
otros y/o acciones significaIvas.
indica que puede haber presencia
de alguna emoción.
Modelo STAR
Modelo STAR
• Muchas preguntas de entrevistas • Como tal, la técnica STAR es un

de trabajo, parIcularmente las método excelente para
basadas en competencias están proporcionar estos datos al
diseñadas para reunir información entrevistador de una forma
acerca las habilidades que un
directa y efecIva.
candidato afirma tener.
competencias
Entrevista Psicolaboral Modelo STAR
Modelo STAR
La idea del método STAR es

seguir esa secuencia en Advierte que quienes entrevistan
orden para destacar cada una de como quienes son entrevistados
las etapas de la respuesta y con conocen esta entrevista por
ello el dominio que el postulante competencias Modelo STAR
quiere/debe mostrar.
Modelo STAR
Modelo STAR
RESULT –
RESULTADO
SITUATION –
SITUACIÓN TASK – TAREA Con indicadores
ACTION – ACCIÓN de éxito ¿cómo
Incluir ambiente Describir la
¿Qué hizo en mediste tu éxito?;
no solo indicación acIvidad a
concreto? ¿cuándo tuvo
específica de hacer realizar.
lugar esto y
algo.
cuánto Iempo
llevó?
Secuencia – Entrevista Psicolaboral
Realización de
la Entrevista UDlización del
por Diccionario de
Competencias Preguntas por
a los Competencias.
referentes.
Creación de un
banco de
preguntas por
competencias.
Diccionario de preguntas. Competencias específicas gerenciales 153

Diccionario de Preguntas por Competencias
Formato de Referencias por Competencias
Definición de la competencia Preguntas sugeridas Postulante NN
Cargo: XX
Liderazgo 1. ¿Alguna vez le tocó supervisar a alguien difí- Datos del referente
Capacidad para generar compromiso y lograr cil de conducir? ¿En qué contexto? ¿Cómo Datos Referente Descripción del Postulante en su puesto de
el respaldo de sus superiores con vistas a resolvió ese problema? trabajo
Nombre
enfrentar con éxito los desafíos de la organi- Teléfono
zación. Capacidad para asegurar una ade- Institución donde sostuvieron la
relación laboral
cuada conducción de personas, desarrollar 2. Bríndeme un ejemplo de un logro concreto y Cargo que desempeñaba cuando
el talento, y lograr y mantener un clima orga- destacado en su gestión como líder. conoció al/la postulante
Cargo que ocupaba el/la postulante
nizacional armónico y desafiante.
Años de relación laboral
3. ¿Cómo hace para reunir personas a las que

no les gusta trabajar juntas? ¿Cómo hace N.
1
Aspectos Técnicos Conoce: si/no. Especifique.
para que logren unificar sus criterios de 2

abordaje de las tareas? 3
4
N. Competencia Descripción del Postulante en su puesto de

4. ¿Ha evaluado el clima de su organización? Si 1 Calidad del trabajo
trabajo. De ejemplos.
la respuesta es afirmativa: ¿Qué acciones 2 Manejo de dificultades y

correctivas se implementaron? ¿Quién las manejo de alumnos difíciles
3 Adaptación al cambio
propuso? Perseverancia
4
5 Autocontrol
6 Autonomía
7 Aspecto menos desarrollado
Para tener en cuenta

La competencia Liderazgo puede tener definiciones diversas. En cada caso se deberá obser-
Información Codificable
Solo una respuesta
codificable permiIrá
vaciar la información en
El entrevistador debe un completo y objeIvo
tener previo Informe psicolaboral.
conocimiento y estudio
Se obIene a través de del nivel requerido en
las preguntas y cada competencia a
contrapreguntas evaluar para saber hasta
realizadas en la donde contrapreguntar.
entrevista por
competencias.
Informe Psicolaboral
COMPARO
• Los
CON comportamientos
establecidos en cada
• Los Perfiles competencia, en los
El Perfil de Cargo: individuales de cada Perfiles de cargo,
candidato con
Con el nombre de (obtenidos de la
cada competencia, la • Los
PROCESO DE entrevista por comportamientos
COMPARACIÓN definición, el nivel y competencias
los comportamientos codificados en las
ENTRE: realizada). respuestas de las
asociados.
entrevistas
individuales de cada
candidato.
Información Codificable Diccionario de competencias. Competencias específicas gerenciales 157
Liderazgo
Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vis-
13. LIDERAZGO DE EQUIPO
tas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Capacidad para asegurar Intención de tomar el rol de líder de un equipo u otro grupo.
una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y mantener un
clima organizacional armónico y desafiante. Nivel Descripción Conductual
A. 1 Administra Reuniones. Confecciona agendas y objetivos, controla el tiempo, asigna tareas, etc.
Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de asegurar una
adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de las dis- A. 2 Informa a Personas. Permite saber qué sucede a las personas afectadas por una decisión.
A
tintas áreas que componen la organización para alcanzar la estrategia. Implica lograr y mantener un clima organizacional
armónico y desafiante, y ser un referente por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros en el marco de la orga- Asegura que el grupo tenga la información necesaria. Puede explicar las razones de una decisión.
nización, con una visión y proyección de largo plazo.
A. 3 Usa la Autoridad con Justicia. Usa el poder y la autoridad formal de una manera justa y
equitativa. Hace un esfuerzo personal para tratar con justicia a todos los miembros del grupo.
A. 4 Promueve la Efectividad del Equipo. Usa estrategias complejas para promover la moral y
Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito de productividad del equipo (decisiones de contratos y despidos, asignaciones de tareas,
asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el com- entrenamiento cruzado, etc.)
B
promiso y el respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos propuestos para su área.
Implica promover y mantener un clima organizacional armónico y desafiante, y ser un ejemplo dentro de la
organización por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros, con una visión y proyección de media- A. 5 Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputación respecto a la organización o la comunidad en su
no plazo. conjunto: obtiene el personal deseado, recursos, información para el grupo. Asegura que se
alcancen las necesidades prácticas del grupo. Frecuentemente este nivel se encuentra en
situaciones militares o industriales, pero también se aplica en la obtención de recursos menos
tangibles para profesionales o gerenciales subordinados.
Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las cosas con el pro-
pósito de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y, al mismo
C
tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito los A. 6 Se Posiciona Así mismo como Líder. Asegura que los otros asuman la misión, metas, agenda,
desafíos del equipo a su cargo. Implica propiciar un clima organizacional armónico y desa- clima, políticas, etc. "Da un buen ejemplo" (es decir, modela la conducta deseada). Asegura que
fiante, y ser un ejemplo para su entorno próximo por su liderazgo y capacidad de desarro-
las tareas del grupo se cumplan (es un líder creíble).
llar a los otros, con una visión y proyección de corto plazo.
A.7 Comunica una Visión Obligada. Tiene genuino carisma, comunica una visión obligada, que
genera excitación, entusiasmo, y compromiso a la misión del grupo. (ejemplo de este nivel son
Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar raros y es probable que se infieran del resultado de actividades, de reportes de otros, y de las
D
el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus supe-
riores a fin de enfrentar con éxito los desafíos del equipo del cual forma
observaciones e impresiones del entrevistador más que de citas directas.
parte. Implica la capacidad de contribuir a mantener un clima organizacio-
nal armónico y desafiante.
Información Codificable
LIDERAZGO
Lo úlImo que hice en la empresa fue implementar un sistema ERP, desde la parte comercial, me dediqué a ver todos los procesos
comerciales, es tedioso, pero también en la empresa no sólo me dedico a ver temas comerciales, un poco más extendido, armo
presupuestos, hago control de gesIón también. En este proceso, tuve que alinear a todas las sucursales de la empresa, con claro oscuro
como todas las cosas. Esto parIó el año 2019, fue un proceso exitoso en la globalidad. Las mayores dificultades fueron por la cultura y
personas con la que hay que lidiar. A veces hay que tomar decisiones dimciles con las personas, a veces hay que hacer cambios en la
estructura, cambiar funciones, y creo que lo enfrenté bastante bien.
Yo pensé que era tedioso, porque el equipo que llegué a liderar no tenía mucha idea de sistemas informáIcos, pero, no tenía otra
alternaIva. Entonces, primero, realicé un catastro, como por unas dos semanas, del manejo técnico que tenía mi equipo de ese nuevo
ERP. Los fui citando, uno a uno y los fui evaluando. De ahí, analicé quien sí sabe y quién no sabe. Había como 11 personas bien capaces,
que se notaba que se manejaban, otras, al medio pero que podían salvarse, y otros, nada. Así que ahí tomé la sartén por el mango, y tuve
que gesIonar con cada uno cómo desvincularlos, ahí obviamente en reunión privada y explicando el por qué del cambio organizacional,
en la mirada de cómo hacer las cosas, agradeciendo sus años de servicio. No fue grato, pero así lo hice, uno a uno, diciéndoles que para
los requerimientos de la empresa requerían hoy de otros conocimientos.
Después a los otros los capacité. No directamente sino que gesIoné con la persona encargada y ahí resultó bien, las personas igual
aprendieron sobre el sistema y anduvimos bien. Y desde ahí, les puse la máquina no más, todos tenían que subirse al carro porque ya
todos sabían lo técnico y había pasado la etapa de acomodación, así que ahí bien firme, y el resultado fue saIsfactorio porque ahora el
ERP es el que se ocupa, y todo marcha bien.
Información NO Codificable
LIDERAZGO
Trabajé en una organización en donde yo trabajaba de cuarto turno, y la jefatura me llamaba y me pedía por favor que me quedara
cuando faltaba personal ....me tocaba salir del turno, y yo tenía la posibilidad de quedarme...entonces yo siempre le dije a mi jefatura
superior, que sí.... a veces era que me quedara unas ciertas horas hasta que encontrara a otra persona y otras veces era que me quedara
un turno completo .... A veces, yo venía saliendo de un largo y me pedían hacer una noche.
Secuencia
1. Solicitud de Selección por Competencias.
2. Informe
Revisión del Perfil de Cargo Psicolaboral
por Competencias. Necesidad
de
Reclutamiento
de Personal
Si
Entrevista
Técnica
Si
Entrevista
Psicolaboral
Si
Valoración
Total de Terna de
Entrevista final
de Selección
(individual o
Comité).
Envío de carta
oferta
Aceptación
Preparar
Plan de
Ingreso
••
Personal empresa).
CV No No No

• Incluye Perfil de Comportamientos.

Y el Perfil de Competencias con niveles. 2. Definición
Entrevista de
sus formas.
final cada etapa de todo el proceso y
de Selección
3.
Necesidad Preparación y ejecución
Reclutamiento de la Entrevista
Entrevista Técnica. Valoración
Entrevista • (individual
Incluida la ocomunicación
Envío
Preparar
de carta
a cada postulante Plan
quedeno
••
de de Personal Técnica Psicolaboral Total de Terna de Comité).
sigue en el proceso y la oferta
inducción del personal Ingreso
Definir tipo Si Entrevista Técnica.
de Si Si Candidatos Aceptación (por parte
Selección Candidatos seleccionado).
Selección Final
de Definición del Referente Técnico. de Candidato. de la
3. Definición de 8po de entrevista técnica.
empresa).
4.
Personal
Preparación
CV No y ejecuciónNode la Entrevista
No de de Personal por
• Incluida elección de Referente Técnico.
Competencias
Válido laborales.
Seleccionado Seleccionado
4. Rechazo
Definición de Entrevista por Competencias a
•• Llenar Ficha de entrevista con datos de CV, de manera previa.
Preparación de las preguntas por competencias a realizar en
realizar.
Envío Envío de Carta (o• TipoEnvío
dedeentrevista e inclusión de Test si lo consideran.
lasdeentrevistas.
Carta (o Envío de Carta (o Envío de Carta (o Carta (o
• correo) correo)
Incluye Referencias correo)
laborales por competencias
agradeciendo
laborales. correo) • Formato
correo) agradeciendo
postulación y
Guardar CV en base
de Informe psicolaboral.
de datos.
5.
agradeciendo agradeciendo informando a
postulación y
Jerarquización postulación y de acuerdo
de Candidatos postulaciónay su Perfil quienes5.
formanDefinición avisandodede, siEntrevista
bien final.
avisando de que no avisando de que no avisando de que no parte de la terna •de Con forman parte de la
la modalidad de entrevista final de terna.
individual y
avanza en estaPerfil de cargo. Y
avanza en esta confección
avanza ende
estaInforme candidatos. terna, que no avanza
Psicolaboral.
etapa. etapa. etapa. 6. Calendarizar el proceso.
en esta etapa.
•• Terna de candidatos (en caso de existir).

Entrevista final con su modalidad (individual o por comité de 7. Matriz de puntuaciones finales.
selección).
TransmiIr la información obtenida de una El informe es el resultado de la elaboración

entrevista de un proceso de selección: del material obtenido en la entrevista y
expresa el supuesto saber que el evaluador
ES EL MOMENTO DE GENERAR INFORMES. ha logrado acerca del candidato.
Es común que La diferencia

suelan fundamental
confundirse los viene expresada
informes de en:
-Los resultados Representando
selección con los numéricos de las -La relación de los así, una
informes de pruebas aplicadas resultados aproximación
evaluación y obtenidos con un global al
emiIdos perfil de
-En algunos casos desempeño de
normalmente por caracterísIcas
una descripción uno o varios
los sooware de que ha sido
de tales datos candidatos en un
corrección de definido como
(Hogan, 2004). proceso.
pruebas esperable para
psicométricas, en una condición
donde se específica (Perfil
presentan: de cargo).
* TransmiIr y dar a conocer la

información obtenida de una
manera clara y,
La uIlidad de los informes de

selección viene dada por la *El poder sustentar las
posibilidad de: decisiones que se tomen en
criterios reconocidos y
explícitamente expuestos en un
documento.
Ahora bien, los informes Ienen la finalidad de comunicar a otras

personas los resultados obtenidos por uno o varios individuos en
una situación donde el obje@vo fundamental del evaluador es
tomar una decisión que se adecue a las condiciones y a los
intereses que se @enen en el perfil de cargo (Cortada, 2000).
Para el profesional que se

desenvuelve en ambientes
organizacionales y de
Para los Psicólogos existen selección de personal, deberá En este contexto la evaluación
diferentes Ipos de informes considerar como obje@vo Iene como objeIvo
que dependen del contexto en
donde éste se desenvuelva y
fundamental el describir el fundamental seleccionar al
de los objeIvos que éste comportamiento observado mejor candidato para ocupar
en el (los) candidato (s) en una vacante.
posea.
términos de un perfil de
caracterís@cas que han sido
definidas como relevantes.
Cada
instrumento
deberá arrojar
información
específica de
y
una serie de
variables. -Manejar -Conocer a
-Dominar los claramente qué
La labor está en Para ello se
-Dominar el instrumento las personas
combinar la requiere
modelo de s uIlizados caracterísIcas estará
información tener claro lo
competencias: en la definidas en dirigido el
proveniente de siguiente:
evaluación. los perfiles de informe de
los diferentes cargo. selección en
instrumentos la materia.
para presentarla
a la luz del perfil
esperado para el
cargo (Richino,
1996).
Requiere
conocimiento del
perfil del
Requiere amplio y postulante a
profundo Requiere de la Requiere la capacidad
preparación través del trabajo
conocimiento del para asociar, conectar
previa de cada previo de sus
Informe perfil del cargo, de entrevista a y redactar que reflejen
antecedentes
Psicolaboral las competencias realizar. Incluye en palabras los
curriculares como
con sus niveles y incluir pruebas a comportamientos
posteriormente, a
comportamientos evaluar y formato observados.
través de la
asociados. de informe. entrevista de
selección
realizada.
PrácDca
Opiniones Preguntas
Gracias

Preparación de Entrevista Modelo STAR y Redacción de Informes Psicolaborales

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Curso Selección de Personal por Competencias Laborales

Mg. Ps. Angélica Mera Garrigó

Ganas de Presencia Disfrutar

Por sus estudios realizados

El autor plantea que si

Incluye distintos niveles como:

¿Conoces en profundidad los

Diccionario de Competencias / Niveles / Comportamientos Diccionario de Competencias / Niveles Alles

Nivel Descripción Conductual

A. 5 Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el progreso de un proyecto en referencia a etapas o

actividades o de las de otros.

A. 5 Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el progreso de un proyecto en referencia a etapas o

Adaptabilidad a los cambios del entorno

Capacidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno de

Capacidad para identificar y comprender los cambios en el entorno de la organización,

Capacidad para comprender los cambios en el entorno de la organización,

Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Ve Objetivamente la Situación. Reconoce la validez de los puntos de vista de otros.

A. 2 Aplica con Flexibilidad Reglas o Procedimientos. Dependiendo de la situación individual,

A. 4 Adapta las Propias Estrategias, Metas o Proyectos a las Situaciones.

A. 5 Hace Adaptaciones Organizacionales. Hace adaptaciones menores o breves en su propia

A. 6 Adapta Estrategias. Hace adaptaciones grandes o de larga duración en su propia compañía o la

En los comportamientos asociados al nivel de Informe

2. Perfil de Cargo por Competencias / Perfil de Competencias.

3. Entrevista Técnica, su preparación y Ejecución.

4. Preparación Entrevista de Personal por Competencias Laborales o Psicolaboral.

5. Ejecución Entrevista Psicolaboral.

6. Jerarquización de Candidatos de acuerdo a su Perfil individual y Perfil de Cargo.

7. Entrevista de terna o quina, de manera individual o por Comité de Selección.

8. Selección de candidato/a a ocupar cargo.

9. Inducción del Cargo.

¿Existe? ¿En qué versión van?

• Incluye Perfil de Comportamientos. de Selección Preparar

Válido Seleccionado Seleccionado Rechazo

5. Jerarquización de Candidatos de acuerdo a su Perfil 5. Deﬁnición de Entrevista ﬁnal.

¿Existe? ¿En qué versión van?

CV No No No 3. Deﬁnición de 8po de entrevista técnica.

Competencias laborales. 4. Deﬁnición de Entrevista por Competencias a

2. Perfil de Cargo por Competencias / Perfil de Competencias.

3. Entrevista Técnica, su preparación y Ejecución. • Ficha por cada postulante.

7. Entrevista de terna o quina, de manera individual o por Comité de Selección.

8. Selección de candidato/a a ocupar cargo.

9. Inducción del Cargo.

NOMBRE APELLIDOS Cargo Institución Teléfono y correo

Período Años Cargo Institución Motivo de Cambio –

Basada en incidentes críIcos o Behavioral Event Interview BEI

La Entrevista de Incidentes CríIcos, conocida

U"liza una estrategia

¿Qué hizo? / Acción:

¿Qué sinDó? / SenDmiento:

• Muchas preguntas de entrevistas • Como tal, la técnica STAR es un

La idea del método STAR es

Diccionario de preguntas. Competencias específicas gerenciales 153

3. ¿Cómo hace para reunir personas a las que

para que logren unificar sus criterios de 2

N. Competencia Descripción del Postulante en su puesto de

la respuesta es afirmativa: ¿Qué acciones 2 Manejo de dificultades y

Para tener en cuenta

¿Existe? ¿En qué versión van?

• Incluye Perfil de Comportamientos.

•• Terna de candidatos (en caso de existir).

TransmiIr la información obtenida de una El informe es el resultado de la elaboración