Los activos intangibles: bienes de naturaleza inmaterial, bienes identificables, pero no

monetarios y que no poseen apariencia física.

El libro de Dircom (Asociación de Directivos de Comunicación Española) no es un libro

académico, es un libro creado por profesionales, y trata fundamentalmente sobre
intangibles.

El director de comunicación ya no es un mero gestor de la comunicación, sino que se

convierte más bien en un gestor de los intangibles de la comunicación.

La identidad corporativa como el ser de la organización y la marca corporativa como

el prometer, la promesa que la empresa hace a sus stakeholders (estos dos términos
entrarían en el terreno de emisión de la empresa). Y ya en el terreno de la recepción, de
sus públicos, tendríamos el concepto de imagen corporativa, lo que la empresa parece
y cómo la perciben sus públicos y el concepto de reputación corporativa, que significa
ser reconocidos.

IDENTIDAD corporativa = SER

EMISIÓN
MARCA corporativa = PROMETER

IMAGEN corporativa = PARECE

RECEPCIÓN
REPUTACIÓN corporativa = SER RECONOCIDOS

IDENTIDAD CORPORATIVA
Muchas veces cuando hablamos de identidad corporativa estamos hablando de
identidad corporativa gráfica, del logotipo, de un símbolo, unos colores y una
tipografía… Esto es lo que Capriotti define como el enfoque del diseño: «representación
icónica de una organización que manifiesta sus características y particularidades». Visto
así esto sería la identidad visual: símbolo, logotipo, tipografía y colores corporativos.

¿Qué problema aparece con este concepto? Pues que ya en sí la propia estética
representa algo más, representa los valores de la marca entre otras cosas. Por eso, en los
últimos años, desde hace tiempo, lo que predomina es un enfoque más completo en el
que no se considere sólo el enfoque gráfico de la marca, sino que se consideren también
otros elementos.

➡ 4 definiciones diferentes para entender qué es la identidad corporativa desde un

enfoque organizacional, un enfoque más profundo que no se limita a identificar la
identidad corporativa con el diseño de una imagen:

1
 1. Conjunto de aspectos que definen el carácter o personalidad de una organización
(Simoes et al., 2005)

2. Conjunto de atributos fundamentales que asume una marca corporativa como

propios y la identifican y distinguen de las demás (Capriotti, 2009: 20)

3. Conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una

organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel
introspectivo) y se autodiferencia (de las otras organizaciones de su entorno)
(Capriotti, 2009: 21)

4. El ser de la empresa, su esencia (Villafañe, 2011) Síntesis entre la historia de la

organización, su estrategia o proyecto empresarial vigente y su cultura corporativa.

Vamos a ver dos modelos diferentes de la identidad corporativa, de dos autores

diferentes, pero que en esencia son modelos muy similares.

El primero de los autores es Justo Villafañe, catedrático de imagen corporativa de la

Universidad Complutense de Madrid, que además es dueño de una consultora que se
llama Villafañe & Asociados. Villafañe tiene muy bien rentabilizado el tema de los
intangibles y es uno de los impulsores del concepto de reputación en España tanto a
nivel académico como profesional. Su procedencia es el ámbito de la imagen
corporativa, comunicación corporativa y demás.

Por otro lado, encontramos el modelo de Paul Capriotti que es profesor de la

Universidad Rovila Virdilli y que procede del ámbito de las relaciones públicas.

COMPONENTES DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA SEGÚN VILLAFAÑE

Para Villafañe hay una serie de atributos que son más o menos permanentes (se refiere a
que tienen una trayectoria en el tiempo, no quiere decir que sean absolutamente
inamovibles) y que crean lo que la empresa es.

Una empresa existe dentro de un sector, ofrece

unos productos o servicios, los vende a unos
determinados segmentos y dentro de unos
determinados mercados geográficos, tienen
una historia con una serie de hitos y de
circunstancias que hacen que sean de una
determinada manera y no de otra, puede ser
una sociedad anónima o limitada, que cotice en
bolsa o no; y por lo general está ubicada en un
determinado entorno de un determinado país…
todos estos elementos influyen en la forma de
ser de la empresa y por eso se consideran
atributos permanentes de ésta.
2
Dentro de la estrategia empresarial hay una serie de conceptos que nos sonarán, como
la visión, la misión y los valores, pero Villafañe en vez de hablar de valores utiliza un
concepto más amplio que es el del Proyecto Empresarial que tiene la empresa y que
está determinado o definido por los valores. Es decir, incluye los valores dentro de esta
idea de proyecto empresarial. Lo que muchos autores llaman Work Values, que definen o
ayudan a construir el proyecto empresarial que tiene la empresa, porque los valores no
deberían ser solo un enunciado de integridad honestidad, innovación... no, eso tiene que
tener un significado que pese en el proyecto empresarial.

Dentro de la cultura corporativa, Villafañe, identifica tres elementos: comportamientos

explícitos, valores compartidos y presunciones básicas. Una cosa son los valores que
orientan la estrategia empresarial y otra los valores que dentro de una organización la
gente comparte, que pueden ser los mismos o no, depende de lo bien que les vaya la
dirección.

COMPONENTES DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA SEGÚN CAPRIOTTI

Capriotti nos habla de la Cultura Corporativa y de la Filosofía

Corporativa (dentro de la cual sitúa la misión, visión y valores
corporativos), y luego una serie de factores de influencia que
se suman a este eje.

Factores de influencia:

➡Personalidad y normas del fundador y otras personas clave

➡Evolución histórica de la organización

➡Personalidad de los individuos

➡Entorno social

Habla de la filosofía corporativa como la mente de la organización, mientras que la

cultura corporativa sería su alma, lo que se entronca dentro de la idea de que la
identidad corporativa es el “ser”. Para Capriotti una organización es un “ser” que tiene
una mente y un alma.

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“Una de las tareas del dircom consiste en descubrir o redescubrir lo mejor y más potente del
potencial identitario de la empresa, convertirlo en cultura y llevarlo a la estrategia para ser
realizado y comunicado acompañando a la acción” ([Joan] Costa, 2011: 116)

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3
Comunicación de la identidad corporativa

La identidad corporativa es algo que la empresa tiene, es un intangible, es algo que

existe independientemente a la comunicación, pero que también hay que comunicar.

¿Cómo se comunica la identidad corporativa? Pues una de las formas es comunicarla

con la comunicación corporativa que nosotros hacemos de forma voluntaria, de forma
organizada. Bien sea la comunicación comercial, es decir, aquella comunicación que
desarrollamos para vender los productos o servicios de la organización; o bien sea a
través de la comunicación institucional que hacemos para dar a conocer o ensalzar la
propia empresa.

Otro elemento que comunica la identidad es la conducta corporativa. Si una empresa se

instala en un territorio y lo arrasa, en el sentido medioambiental de la palabra, nosotros
por el lado de la comunicación corporativa podemos trabajar mucho el concepto de que
en realidad es una empresa sostenible, responsables y demás, pero la conducta
corporativa va a decir lo contrario.

Las empresas buscan múltiples soportes para comunicar la identidad corporativa, y en

esta materia recurriremos bastante al soporte vídeo porque es uno de los más utilizados
en los últimos años.

FILOSOFÍA CORPORATIVA (Capriotti) o ESTRATEGIA EMPRESARIAL (Villafañe)

La misión coincide con lo que quiere hacer la empresa, sus

objetivos. La visión es el ver más allá de la empresa,
objetivos a largo plazo, una aspiración, un lugar al que
quiero llegar. Y después, los valores, que determinan la
forma en la que la empresa quiere hacer las cosas desde
dentro (algunos están vinculados a la ética y otros no).
4
¿Quién y dónde se debe definir la filosofía corporativa?

La filosofía corporativa puede aparecer en diferentes soportes, pero el documento

inicial en el que se debe definir es el plan estratégico empresarial. Ni es el director de
marketing, ni el de comunicación los que tienen que definir la misión visión y valores,
porque no son mera literatura, son conceptos clave que definen la actividad de la
organización durante un tiempo. Por lo tanto, donde se define la misión, visión y valores
es en el plan estratégico empresarial. Otra cosa es que el director de marketing o el de
comunicación puedan colaborar en esa definición, o puedan hacerla más vendible, pero
esto quién lo determina es la dirección de la empresa, porque es el eje estratégico de la
misma. Por eso cuando Villafañe habla de esto, habla de proyecto o estrategia
empresarial vigente, no habla de filosofía. Es un valor estratégico fundamental.

La filosofía corporativa que debe definir la empresa en su plan estratégico, debe

cumplir estos cuatro criterios, porque no es solo una cuestión estratégica, sino que
también se va a comunicar después, por lo tanto, debe ser:

➡ Comunicable: debe tener un enunciado con un cierto atractivo.

➡ Útil: no puede ser una declaración de intenciones que pase inadvertida, debe tener
utilidad.

➡ Asumible: algo que a la empresa pueda hacer sin fracasar en el intento.

➡ Creíble: si no es creíble tenemos un problema de cara a los stakeholders ya que no

ofreceremos confianza.

Además de todo esto, debe ser estratégica. Debe estar pensada con un criterio
estratégico porque es lo que orientará el rumbo de la empresa durante varios años.

La incorporación del PROPÓSITO a la filosofía corporativa

Cuando hablamos de empresas con propósito, nos estamos refiriendo a organizaciones

cuyos objetivos van más allá de los beneficios. Por propósito entendemos que las
compañías, además de los resultados económicos, tienen que perseguir objetivos de
carácter social y también medioambiental.

«El propósito es una fuerza motivadora que aporta sentido a la actividad de la organización y
establece la guía estratégica de actuación a largo plazo (Corporate excellence, 2020)».

«El propósito debe ser la expresión más profunda del potencial tiene una organización de
mejorar la vida de las personas y el planeta. Debe dirigir las decisiones importantes del
negocio, manteniendo todos en la compañía alineados en torno al objetivo común. Es lo que le
brinda organización identidad y el coraje necesario para perseguir un cambio positivo en el
mundo (PwC)».

5
Diferencias entre misión, visión y propósito

TIEMPO FUNCIÓN

MISIÓN Se refiere al presente Operativa: lo que la empresa hace

VISIÓN Invitación a imaginar el futuro Inspiracional: hacia donde quiere llegar

PROPÓSITO Llamada a la acción en el tiempo presente Inspiracional: el cambio que quiere generar en el mundo

Características de un buen propósito

➡ Sintetiza la razón clara de por qué la empresa existe y hace lo que hace.

➡ Aúna valor empresarial con valor social y ambiental; contiene la contribución que
hace la compañía o el impacto que busca generar en la sociedad.

➡ Es una meta ambiciosa y relevante para el ámbito en el que opera la compañía.

➡ Es simple y elocuente, poderoso y realizable, profundo y básico al mismo tiempo.

➡ Es conocido y compartido por los stakeholders, en especial por los empleados.

➡ Tiene una mirada a largo plazo, pero se incorpora día a día.

➡ Puede medirse.

Evaluación del propósito corporativo

Purpose Strength Model es un nuevo modelo de medición creado para evaluar,

diagnosticar y potenciar la generación de un propósito compartido en las
organizaciones. Analiza las palancas organizativas sobre las que potenciar el desarrollo
de una organización con propósito, el grado en el que los trabajadores los tienen
interiorizado, las variables que aceleran o frenan esa interiorización y el impacto que todo
ello tiene sobre la organización.

LA CULTURA CORPORATIVA

La otra parte de la identidad corporativa es la cultura corporativa. Si la filosofía es la

mente de la organización, la cultura es el alma. La cultura es lo más intangible de todos
los intangibles, porque es muy difícil de captar.
“Conjunto de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que
se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos”
Capriotti

La cultura no son normas, la cultura es esa forma de vivir y de trabajar dentro de una
organización que no está escrita en ninguna parte, pero que existe y que diferencia a
unas empresas de otras.

6
 “Proceso de socialización que los miembros de una organización hacen de su identidad
corporativa a partir de un conjunto de valores y presunciones básicas que regulan sus
relaciones internas y externas. Es, en este sentido, una suerte de atmósfera que envuelve y
condiciona la vida corporativa” (Villafañe)

Habla de ese comportamiento colectivo: cuando un individuo llega a una empresa, se

comporta de una determinada manera, y dentro de esa empresa va absorbiendo las
formas de hacer y de pensar de esa organización y se va convirtiendo y va formando
parte de ese comportamiento colectivo.
“Los procesos, las estructuras, el comportamiento colectivo y las formas de trabajar que son
parte de la vida de la organización” (Dircom)

Componentes de la cultura corporativa

Tanto Capriotti como Villafañe, hablan

primero de unas creencias compartidas,
o presunciones básicas, cosas que
pensamos que son de una determinada
manera dentro de una organización. Nadie
nos obliga a pensar así, pero lo hacemos.

En el nuevo modelo, la cultura corporativa

es un elemento clave para activar el
propósito a través de los valores y creencias compartidas. El apoyo y la convicción de la
dirección senior son vitales para dirigir una fuerte y alineada cultura corporativa.

Valores que se comparten y que no tienen por qué ser esos valores que compartió la
empresa en su filosofía, puede coincidir o no, pueden ser otros. Los comportamientos
explícitos, las pautas de conducta a las que nos conduce. En la filosofía nosotros
definimos unos valores, lo que la organización quiere es que esos valores entren en la
cultura y que esa cultura corporativa absorba esos valores. No siempre se consigue, si
una organización no los tiene muy arraigados, es difícil que lo consiga. Si una
organización se define a sí misma por el trabajo en equipo, pero después en la realidad
diaria del trabajo no se le da valor a eso, no va a pasar a formar parte de esa cultura de la
empresa. Esto también nos indica que la cultura corporativa no siempre es como la
organización quiere o como la organización necesita, por eso a veces hay que estudiarla
y promover cambios culturales.

El estudio de la cultura corporativa

Cuando hablábamos de cultura corporativa tratamos fundamentalmente 3 elementos:

➡ Presunciones básicas o creencias

➡ Valores compartidos

➡ Pautas de conducta

7
En determinados casos puede ser necesario promover un cambio cultural. Es decir, hay
ocasiones en los que la cultura compartida que detectamos está siendo perniciosa para
el desarrollo de la organización. No es positiva o no contribuye a sus objetivos. En estos
momentos puede ser interesante promover un cambio.

Hablamos también de orientaciones estratégicas. Por ejemplo, si una organización

estuviese orientada a los costes, pero nosotros queremos que predomine una orientación
a las personas, habría que promover un cambio cultural. Si nosotros tenemos desde el
punto de vista de la filosofía corporativa una cultura del poder, que puede ser un modelo
más antiguo y por eso queremos evolucionar hacia una cultura de la tareas, habría que
promover un cambio cultural. En estos cambios culturales sí que tiene un peso muy
importante la comunicación.

Este modelo que vemos aquí es el modelo

de Villafañe para el cambio cultural, y
empieza con un paso básico que es
construir el equipo impulsor de cambio.

1. Constituir el equipo impulsor del cambio

Este equipo debería estar formado por 3 pilares básicos para un cambio en la cultura
corporativa: dirección, comunicación y recursos humanos. Además, si le preguntamos
a Viillafañe, nos dirá que es interesante también que, como desde dentro es difícil analizar
a veces la cultura corporativa, es interesante contar con una consultora externa que nos
ayude en este proceso de diagnóstico ya que al verlo desde una perspectiva exterior
podrán ver todo más claro.

2. Diagnosticar la cultura

Para diagnosticar la cultura corporativa, tenemos que tener en cuenta qué aspectos nos
interesa investigar. Aquí hay 3 grandes bloques de los que a nosotros nos van a interesar
fundamentalmente el primero y el tercero. No es que el segundo no sea importante, pero
sobre el segundo nosotros tenemos menos capacidad de acción y menos conocimiento.

8
*Aspectos a investigar:

Factores sociológicos:

➡ Ejemplo normas que influyen en la cultura corporativa: Real Club de Golf La

Berganza (norma de vestimenta y reglas de etiqueta)

➡ Ejemplo ritos de la cultura corporativa: Google (gorras de novatos en Google)

➡ Ejemplo mitos de la cultura corporativa: Película El Bebé Jefazo (Supercolosal

Gordito Bebé Jefazo, referente para todos los que aspiran a llegar a la figura de
dirección)

➡ Ejemplos tabúes de la cultura corporativa: el salario.

➡ Ejemplo sociolecto: esa forma de hablar que hay en las organizaciones.

Factores comunicativos:

Nos interesa fundamentalmente la comunicación interna, porque es la que más va a

influir, la que más peso va a tener en la cultura corporativa, pero también aquellos
aspectos de la comunicación externa que traducen esos aspectos para la gente de fuera,
porque al final esto es un modelo de gestión de los factores que intervienen en la imagen,
y la comunicación sobre nuestra cultura influye también en la percepción que tienen en el
exterior.

Si nosotros somos una consultora externa, el primer paso

es visitar la organización para obtener documentación,
observar... la labor de observación se puede realizar
también desde dentro, el problema cuando hacemos la labor
de observación desde dentro es que la hacemos desde

9
dentro de esa cultura, nosotros formamos parte de esa cultura, y por lo tanto va a haber
cosas que se nos van a hacer difíciles de identificar. Es más fácil entrar, observar las
dinámicas y detectar a partir de ahí esos hábitos, creencias, tabúes...

Podemos también hacerlo desde un punto de vista más cualitativo reuniones de tipo
grupal, como por ejemplo focus groups. Podemos organizar focus groups dentro de la
organización en los que van a ir aflorando todo ese tipo de elementos y de
comportamientos que nos pueden interesar. Por supuesto también entrevistas
personales en diferentes niveles dentro de la empresa, y luego están los cuestionarios,
que son una cuestión que ya comentábamos que es básica porque los cuestionarios
existen, están ya hechos, y son sencillos de utilizar.

¿Qué nos permite determinar esta investigación?

➡ Tipo de cultura según la ideología corporativa: cultura del poder, de la función,

de la tarea, de las personas.

➡ Tipo de orientaciones estratégicas de la cultura: a costes, a resultados, a

tecnología, a las personas, a innovación, a clientes, a la empresa.

➡ Tipo de cultura según la dinámica cultural: densidad cultural (fuerte o débil);

cohesión cultural (concentrada o fragmentada); relación con el entorno (abierta o
cerrada); singularidad cultural (autónoma, refleja).

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Ideología Corporativa

Cultura del poder. Es quizás la más antigua, y es aquella que se da en las

organizaciones en las que la figura del líder tiene el peso máximo. Se trata de
empresas que tienen un líder (le llamamos líder porque el puesto puede estar ocupado
por cualquier miembro en función de la empresa) muy carismático, y la organización del
trabajo gira en torno a la figura del líder, el progreso en la organización viene dado para
aquellas personas que están en sintonía con el líder y apoyan sus ideas. Por eso se le
llama cultura del poder. Se basa en el poder y la gente que los sigue, a la cual le va a ir
bien dentro de la empresa. Habitual en empresas más pequeñas y tradicionales, es más
difícil en empresas grandes donde la figura del líder queda más diluida.

La cultura de la función se presenta en las empresas en al que la distribución de

funciones determina la cultura de la empresa. La cultura de la función es la cultura del
organigrama. En este tipo de empresa eres más o menos relevante según el puesto que
ocupes, no por tu afinidad al liderazgo ni por tus cualidades, sino por lo que representas.
Si eres responsable de producción y la producción es una pata fundamental de la
organización, serás una persona esencial, pero porque tu puesto así lo determina.

La cultura de la tarea es diferente a la de la función. Cuando hablamos de la cultura de

la tarea nos referimos a que se puede dar, por ejemplo, en una productora audiovisual, en
la que lo que importa es ser capaz de formar equipos eficaces de trabajo en función de la
tarea que se desarrolla. Ponemos el ejemplo de la productora porque, en ese caso,
podemos encontrarnos en la situación de que llegue un cliente que lo que quiere es un
trabajo de animación, pues esa productora sabe que esta persona, independientemente
del puesto que ocupe en la empresa, es la que controla de animación, pues esa persona
será la que lidere el equipo para desarrollar el trabajo de animación. Si lo que nos piden
es un vídeo corporativo, pues no será esa persona, será otra, porque tiene más
experiencia en este ámbito. Nos encontramos entonces con un modelo más flexible
que busca la eficacia relacionada con el proyecto o la tarea en cuestión que hay
que desarrollar.

Por último, nos encontramos con la cultura de la persona, que es una cultura mucho
más individualista, que es la que nos podemos encontrar, por ejemplo, en los despachos
de abogados, donde lo que prima es la libertad y el desarrollo personal del trabajador.

Orientación Estratégica

Todas las empresas quieren ganar dinero y todas quieren obtener beneficio, pero en la
forma de funcionar de la organización hay unas determinadas orientaciones que pueden
estar más marcadas que otras. Esta es una lista de posibles orientaciones.

➡ Hacia el cliente: empresas que se preocupan especialmente por la satisfacción del

cliente, del servicio post-venta, etc.

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 ➡ Hacia la innovación: en todos los sentidos, no tiene por qué ser innovación
meramente tecnológica, puede ser innovación en los procesos, por ejemplo.

➡ Hacia las personas: nos referimos a la orientación hacia los trabajadores. De

hecho, este concepto de personas para definir a los trabajadores se utiliza mucho
ahora, mientras que lo de recursos humanos está un poco en decadencia, muchas
empresas empiezan hablar ya de gestión de personas. Se trata de un paso hacia
delante en la consideración del trabajador como una persona que tiene su vida,
unas circunstancias y que debe ser atendido convenientemente.

➡ Hacia los resultados: orientación a ventas.

➡ Hacia la empresa: empresas que se preocupan mucho por la imagen de sí

mismas. La empresa como entidad corporativa, y pone eso por delante porque
resulta fundamental para ellas.

➡ Hacia los costes: ahorrar en la producción. Ser capaces de producir con el

menor coste posible.

➡ Hacia la tecnología.

Dinámica Cultural

➡ Densidad Cultural

Cuando hablamos de densidad cultural nos referimos a la cantidad de valores sólidos

que se comparten en la organización. Cuando una organización posee un conjunto
importante de valores que están asentados o compartidos, hablamos de una cultura
fuerte. Por el contrario, si estamos en una organización en la que no hay valores
compartidos, en la que resulta difícil definir cómo es la cultura de la organización,
estaríamos hablando de una cultura débil.

➡ Cohesión Cultural

Esto no tiene necesariamente que ver con el segundo elemento, ya que la cohesión
cultural se refiere a en qué medida esos valores que existen, sean muchos o pocos, se
comparten por toda la organización o sólo por una parte de la organización. Cuando los
valores que hay, sean muchos o pocos, sea una cultura fuerte o una cultura débil, están
compartidos por la totalidad de la organización, hablamos de una cultura concentrada.
Sin embargo, cuando esos valores existen y aunque esté muy arraigados sólo se
comparten por una parte de la organización, hablamos de una cultura fragmentada. Y
esto es muy frecuente.

Hay muchas empresas que tiene una cultura corporativa fuerte, un conjunto de valores
sólidos que se comparten, pero sólo los comparte una porción de la organización, no
llegan a todas partes. Normalmente lo más común es que esa parte llegue hasta mandos
intermedios, y que al resto no les llegue. ¿por qué sucede esto? Porque en las empresas
normalmente intentan trasladar los valores que quieren tener en su cultura de los mandos
12
directivos hacia abajo, pero a veces llega un momento en que la cadena se fragmenta.
Esto genera un problema cultural y de incomprensión dentro de la organización, y es
bastante frecuente, pero también hay empresas que consiguen que eso no suceda y
tiene una cultura concentrada y logran que la gente se sienta orgullosa de formar parte
de la empresa, que comparta los valores de la empresa y que lo vivan muy desde dentro.

➡ Relación con el entorno

En relación con el entorno podemos tener una cultura más abierta o más cerrada. Una
cultura abierta es una cultura más permeable, flexible, que se deja influir por las
circunstancias del entorno... mientras que hay culturas que no, que tienen una forma de
pensar y de entender unas creencias que son muy propias, las llevan allá donde vayan y
no son nada permeables.

➡ Singularidad cultural

La singularidad cultural se corresponde a culturas autónomas. Hay empresas que son

promotoras de su cultura corporativa, que genera su propio modelo cultural que luego se
puede ir extendiendo o imitando en otras organizaciones, que serían las que tienen una
cultura refleja. En el ámbito de las tecnológicas, Google es un ejemplo de empresa que
tiene una cultura corporativa propia, fuerte, pensaremos desde fuera que es concentrada
(esto es difícil de saber, pero tratan de que parezca que sí lo es), autónoma (son pioneros
en nuevas formas de pensar que luego otras empresas fueron imitando).

3. Determinar el nuevo paradigma cultural

Esto se hace por comparación. Aquí

tenemos un ejemplo relativo a las
orientaciones, pero se puede hacer
relativo a cualquier aspecto. En el caso de
la empresa del ejemplo, en la cultura
actual se detecta una mayor orientación
hacia el liderazgo que hacia otros
aspectos; y en la cultura deseada lo
primero que observamos es que le
gustaría tener valores más altos en todas
las orientaciones, pero, además, la que
más destacaría sería la orientación a las personas, es en ese punto en el que hay un
distanciamiento mayor. Donde tenemos una percepción actual menor es donde
queremos obtener una percepción mayor.

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 RESULTADO DEL ANÁLISIS ACCIÓN

Cultura inexistente, débil. Definir la cultura que se quiere tener e implantar las
medidas necesarias para conseguirla.

Cultura coincide con la actual. Mantener y fortalecer para consolidar los valores y
orientaciones que ya se tienen.

Distanciamiento entre aspectos de la cultura Modificar puntualmente los aspectos en los que se
real y deseada. pueda actuar sobre la cultura actual.

Cultura radicalmente distinta Modificar las bases, cambio radical, lento.

4. Decidir sobre el ritmo y el ámbito del cambio

Podemos decidir que la empresa en el plazo de un año la empresa tiene que tener el
cambio cultural hecho y, por lo tanto, tendremos que optar por estrategias más
intensivas, probablemente; o podemos optar por cambios que sean profundos y que nos
requieran más tiempo e ir trabajando en ellos poco a poco.

Por otro lado, está el tema del ámbito: nosotros podemos querer que todos nuestros
trabajadores absorban de forma simultánea el cambio cultural, o podemos hacerlo por
islas culturales (empezar por un sector y que se vaya extendiendo).

5. Elaborar el programa de mejora

6. Comunicar el cambio

7. Implantar el cambio

8. Evaluar y ajustar el cambio

LA MARCA CORPORATIVA

Hablaremos de la marca corporativa como lo que la marca promete, a diferencia de la

identidad corporativa, que es lo que la marca es. El concepto de marca o de marca
corporativa es antiguo, pero hoy en día hablamos de la marca como un construcción
que crea la organización para darse a conocer y que tiene una serie de atributos
emocionales asociados. La diferencia entre la identidad y la marca es que la identidad
es la realidad de la organización, mientras que la marca es lo que la organización
construye para dar a conocer esa identidad. Dentro de esta marca entran, por lo tanto,
muchos componentes de voluntad de la organización.

Qué es una marca

“Un nombre o símbolo, sus elementos tangibles y sus atributos emocionales

asociados, cuya misión es identificar los bienes y servicios de un vendedor y
diferenciarlos de aquellos de los competidores” Casanoves

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El concepto de marca aplica a casi cualquier cosa. Aquí vemos un listado de Casanoves
en el que nombra algunas de las muchas marcas que existen. Todo se puede marcar,
cualquier cosa es susceptible de que se genere una marca para identificarla. A nosotros
las que nos van a interesar son, fundamentalmente, las de tipo corporativo.

Tipos de marca Evolución del concepto de marca

Un factor decisivo en el nuevo contexto empresarial y, en consecuencia, en nuestro

modelo, es la comprensión de la marca como plataforma de significados y
experiencias que expresan el propósito, valores y creencias de la organización (la
cultura corporativa), así como una plataforma para fortalecer las relaciones con todas
las partes interesadas (Alianza global y excelencia corporativa, 2021)

Una experiencia de marca no es un concepto abstracto, sino una oferta real: se trata de
“organizar experiencias” sistemáticamente y entregarlas a todas las partes
interesadas de manera coherente (Alianza global y excelencia corporativa, 2021).

En torno al concepto de marca existe una evolución importante. Durante mucho tiempo,
las marcas funcionaban como marca producto, ahora muchas de ellas funcionan como
marca experiencia.

Marca producto: Una marca que sirve para identificar una necesidad de venta.

Marca experiencia: marcas que expresan una promesa de la organización a sus

stakeholders. Son marcas que tratan de ofrecer algo más, prometen algo a sus
stakeholders y, por tanto, en la medida en que cumplan esa promesa adquirirán o no una
determinada reputación.

La marca experiencia

“Vehículo de las empresas para hacer llegar a sus grupos de interés su identidad - sus
formas de hacer y de pensar- a través de un conjunto de compromisos que pueden
adquirir el rango de una promesa corporativa. Cuando una marca cumple lo que promete
gana en reputación y se revaloriza” Villafañe.

Tenemos que entender la marca que es la forma en la que hacemos llegar la identidad
a nuestros stakeholders, y lo que es más importante, cuando la marca cumple lo que
promete, esto le es útil para ganar reputación.

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“Es la promesa corporativa de unas formas de hacer y de pensar acordes con lo que sus
principales grupos de interés esperan de una empresa” Villafañe

La promesa corporativa debe ser acorde con lo que los principales grupos de
interés esperan de nuestra organización.

“La contribución de la marca a la reputación corporativa será directamente proporcional

al grado de cumplimiento que la empresa haga de la promesa que la marca encierra para
cada uno de sus Stakeholders” Villafañe

Relación entre marca y reputación, cuanto más cumpla una marca su promesa
corporativa mayor reputación podrá obtener (aunque la reputación es algo bastante
más complejo que no incluye sólo a la marca, pero este es uno de los aspectos que
influyen). Y, claro, en la medida en que la marca no cumpla su promesa, verá
comprometida su reputación.

MARCA Y PROPÓSITO
Las fuentes de diferenciación ya no están en los productos o los servicios, que se pueden
copiar fácilmente, sino en la marca corporativa, más concretamente, en los valores
asociados a ella. No importa tanto qué haces sino quién eres, cómo eres y por qué
haces las cosas de forma diferente a los demás. La marca se convierte así en una
herramienta estratégica de máxima importancia al comprenderla como la expresión del
propósito de la organización (Alloza y Fontán, 2020, p. 75).

La marca debe ser entendida como algo indisolublemente unido al propósito, como
la esencia de la organización que se materializa en la cultura corporativa, en los
comportamientos de los empleados, de la organización y que cobra vida en todos y cada
uno de los puntos de contacto que los grupos de interés tienen con nuestra empresa
(Alloza y Fontán, 2018, p. 76).

16
LA CONSTRUCCIÓN DE LA MARCA
Las marcas no pueden seguir dependiendo de las técnicas comerciales, de marketing y
branding tradicionales. En la actualidad, las personas no se centran en lo que hace la
marca, los beneficios que aporta, cómo te hace sentir o cómo se identifica contigo; sino
en lo qué comparte con nosotros (CorporateExcellence, 2015).

El diseño, los logos, el packaging, los puntos de contacto, las promesas, las experiencias
o los sentidos siguen y seguirán siendo importantes, pero hoy pesan más las
conversaciones, los contenidos, las relaciones, las historias o las reputaciones.
(CorporateExcellence, 2015).

LA ARQUITECTURA DE MARCA
La arquitectura de marca es cómo se organizan las marcas y las empresas, porque esto
repercute directamente en cómo comunican posteriormente. Hablaremos de 3 tipos de
estrategias, son parecidas a las que se formulan desde el ámbito del marketing ya que
las estrategias comunicativas siempre derivan de la estrategia empresarial.
➡ Estrategia Monolítica: una empresa tiene una marca, esa es la marca que utiliza
para todos sus productos y servicios, y esa es la que se conoce y ya está. Una
marca única. Coincide la marca corporativa con la marca comercial y es la única
que existe. Ejemplo: Banco Santander.
➡ Estrategia de Respaldo: existe una marca corporativa que apoya claramente una
serie de marcas comerciales. El usuario sabe con claridad que esas marcas
comerciales pertenecen a esa marca corporativa porque la empresa se encarga de
hacerlo saber. Hay un respaldo activo a esas marcas comerciales. Ejemplo: Danone.
➡ Estrategia de Marcas Independientes: se da cuando tenemos una marca
corporativa que cuenta con varias marcas comerciales, pero no las respalda. A la
marca corporativa no le interesa o le es indiferente que los stakeholders sepan que
esas marcas comerciales le pertenecen. Ejemplo: Unilever, Inditex.

No todas las marcas hacen una promesa o no todas cumplen la promesa que están
haciendo, y cuando tenemos un gap (distanciamiento) entre la visión de marca (la
promesa que la marca hace) y la experiencia que los stakeholders tienen de ella,
podemos obtener un déficit de reputación. Hablamos de stakeholders porque la
promesa corporativa no tiene por qué ir dirigida únicamente al consumidor, la promesa
puede ir orientada al stakeholder que más le convenga a la organización, muchas veces
puede ser el consumidor, pero no necesariamente tiene que serlo siempre.

En función de esto diferenciaremos entre 3 conceptos: marcas planas, marcas

cosméticas y marcas mentirosas.

17
 ➡ Marcas planas: en realidad no son una marca experiencia, no ofrecen nada y no
está demasiado clara su promesa. Esto pasa a veces con marcas corporativas que
no venden un producto o un servicio directamente y que no se molestan en
construirse como marca experiencia. Son marcas que sin más la gente puede
conocer y que sirven para identificar la empresa de la que se trata, pero no ofrece
nada más allá, no tiene nada más detrás.

➡ Marcas cosméticas: aquellas que hacen una promesa e intentan ir por ese camino,
pero no llegan. Prometen más de lo que realmente ofrecen. No se trata de que estén
mintiendo ni de que esa no sea su orientación, sino que no llegan. Está un poco
maquillada su promesa, engrandecida, y el stakeholder no percibe que esa promesa
se cumpla al 100%. En esta situación no existe un beneficio a la reputación.

➡ Marcas mentirosas: prometen algo que es mentira o que se aleja mucho de la

realidad y de lo que realmente están ofreciendo a sus stakeholders. Estas marcas no
benefician a su reputación en ningún caso.

LA IMAGEN CORPORATIVA
Somos, prometemos, a otros les parecemos de una determinada manera y otros nos
reconocen por una serie de cuestiones. Entraremos primero en este parecemos, que es
la imagen corporativa. La imagen corporativa es un concepto que se aplica a muchos
campos como la identidad gráfica, pero en realidad se refiere únicamente a la
percepción que los demás tienen de nosotros. puede ser más real o menos. Puede ser
más ajustada a nuestra voluntad o menos, pero es la percepción que ellos tienen. La
imagen está en la cabeza de los públicos, no en la organización. Podemos hablar de
gestión de imagen, pero no es una expresión muy acertada porque nosotros
gestionamos la identidad y la marca para intentar tener una buena imagen, pero
realmente la imagen no la podemos gestionar.

“Estado de opinión de los públicos de la empresa que resume lo que cada persona,
individualmente, piensa acerca de la organización” Villafañe

Al final la imagen es algo supraindividual, tenemos que sumar muchas opiniones

individuales para hablar de qué imagen tiene una empresa. Es como el concepto de
opinión pública, no es lo mismo la opinión de uno que la opinión global.

“Conjunto de categorías mentales, a partir de las cuales los grupos sociales y los sujetos
comprenden y definen una organización” Benavides

“Integración en la mente de sus públicos de todos los inputs emitidos por una empresa en
su relación ordinaria con ellos” Villafañe

Una empresa emite inputs, los públicos reciben unos sí y otros no, y en base a eso
integran en su mente esos elementos y se crean una imagen.

18
“Representación, estructura o esquema mental de asociaciones que un público asocia a
un objeto (organización, marca, producto o servicio) conformado por un conjunto de
atributos” Capriotti

Siempre nos ponemos en la cabeza de la gente, no en lo que la organización hace. Tú

como organización haces lo mismo, y personas diferentes pueden tener una percepción
distinta. Luego vamos a la ayuda para ver si esa imagen es buena o mala.

“La imagen Corporativa de una organización sería una estructura mental cognitiva, que se
forma por medio de las sucesivas experiencias, directas o indirectas, de las personas con
la organización. Estaría conformada por un conjunto de atributos que la identificarían
como sujeto social y comercial, y la distinguirían de las demás entidades. Es decir, las
personas describimos a las organizaciones por medio de un conjunto de atributos o
características” Capriotti

INPUTS DE LA MARCA

Nos pararemos un poco en la conformación

de la imagen. Este modelo que aporta
Villafañe trata de identificar los elementos
de los que acaba de proceder la imagen.

➡ Comportamiento: una empresa tiene un comportamiento, y cuando hablamos de

comportamiento nos referimos a lo que la empresa hace, cómo funcionan los
productos que vende, qué calidad tienen sus servicios, si participa en acciones de
RSC, si contamina o no contamina... todo lo que la empresa hace crea una
imagen funcional.

➡ Cultura: las empresas tienen una cultura determinada. Los propios trabajadores
de las empresas tienen una imagen de su empresa que deriva de esta cultura
en la que ellos viven inmersos. Esto es lo que denominamos autoimagen. Esta
autoimagen también influye en nuestra percepción de las organizaciones.

➡ Marca: como organización construimos una marca, este es el escaparate que

nosotros queremos enseñar, y a partir de ahí los usuarios también reciben una
serie de estímulos y también se forman una imagen. Por eso habla de imagen
intencional, nosotros a través de nuestra imagen trasladamos esa imagen que
nosotros querríamos tener, cómo queremos que nos vean. Y eso también influye en
la formación de la imagen.

19
La imagen por lo tanto es una abstracción. Nosotros no conocemos las empresas al
100%, nos hacemos una idea de lo que es una empresa a partir de una serie de atributos
a los que nosotros le damos unidad en nuestra cabeza. Siempre y cuando tengamos un
conocimiento de la marca y de su exigencia, existirá una imagen, aunque sea pequeña.
Siempre concebimos el concepto de imagen como algo positivo o negativo, cuando
puede ser neutra.

Ninguna imagen es definitiva. La imagen cambia igual que cambia la marca, el

producto, la cultura, el comportamiento de la organización... y aunque no cambie la
cultura ni el comportamiento de la organización, ni la marca, puede cambiar nuestra
percepción, que finalmente es la única que crea la imagen. Cambian las
generaciones, y cada una es diferente y aunque los atributos que les lleguen a todas las
generaciones sean los mismos, conforman la imagen de una manera diferente.

La unidad de atributos se refiere a la principalidad o secundariedad de éstos. Esos

atributos que a nosotros nos llegan y con los cuales nosotros conformamos la imagen,
pueden ser centrales o secundarios. Unos son más importantes que otros, y también
dependen de la gente. Los atributos que para algunos son centrales, para otros son
secundarios.

Dentro de los atributos centrales hay algunos que son básicos y otros discriminatorios.

➡ Básicos: fabrican juguetes. Este es un atributo básico de las fábricas de juguetes.

Son comunes a una categoría.

➡ Discriminatorios: pero si decimos fabrican juguetes especialmente innovadores e

inclusivos... los atributos discriminatorios son aquellos que nos ayudan a
diferenciar distintas opciones dentro de una misma categoría.

20
Dependiendo de a quién te dirijas tendrás que pesar si te van a conocer más o menos, y
en función de esto debes saber cuál es su nivel de desarrollo de tu imagen, si la conoce
por los atributos más básicos o tiene un nivel más profundo (cliente, trabajador…)

NIVEL DE DESARROLLO DE LA IMAGEN Nº ATRIBUTOS QUE SE CONOCEN

BAJO 1-2

MEDIO 5-6

ALTO 10 - 12

En términos de utilidad, esta forma que tenemos de configurar la imagen en nuestra

cabeza contribuye positivamente a reducir nuestro esfuerzo cognitivo, porque cada vez
que nos enfrentamos de nuevo a una organización con la que estamos en contacto
diariamente, no tenemos que pararnos a pensar en los atributos que conocemos o no
porque ya tenemos una imagen creada. Esto reduce nuestro esfuerzo. Esto a veces
ayuda a la reducción de opciones también, porque habrá una serie de marcas que,
cuando vamos a comprar, ya ignoramos en nuestra cabeza, e iremos a tiro fijo a las dos
otras opciones que manejamos. Puede que en muchos productos no funcione así, pero
en la mayoría sí. Reducimos automáticamente las opciones. De ahí la utilidad de la
publicidad. Este constructo nos permite predecir la conducta.

Para eso nos introducimos en el concepto de auditoría.

Auditoría: examen, evaluación o supervisión de una actuación concreta que exponga y

describa aciertos y errores en su planificación y ejecución.

Auditoria de imagen: instrumento especifico de evaluación de la imagen corporativa de

una entidad, a partir de la revisión orientada de los inputs de comunicación y de las
políticas de la organización que más influencia tienen en dicha imagen. Es, en definitiva,
el análisis de la percepción que los públicos tienen sobre la organización plasmada
a través de la asociación de una serie de atributos.

¿Cuándo se debe llevar a cabo una auditoria de imagen?

➡ En empresas sin actividad anterior de gestión de imagen

➡ En empresas con desarrollo rápido de comunicación e imagen
➡ Periódicamente en empresas con planes de gestión de imagen
➡ En cambios de identidad corporativa
➡ En procesos de fusión, absorción, ampliación, aumento de capital o entrada en
mercado financiero
➡ En ampliación de mercados o desarrollo de nuevos productos
➡ Tras crisis de imagen

21
 La notoriedad va a ser uno de los
aspectos que estudiaremos dentro de la
imagen, de hecho, el primero y esencial.
¿A través de qué metodología vamos a
estudiar estas cuestiones de la imagen?
Empezaremos por una investigación
documental.
Investigación documental: cuando una
empresa quiere analizar su imagen o
cuando contrata a una consultora para
que analice su imagen, lo primero que
hace es ver si hay algún estudio previo de imagen (bien sea de la propia empresa o bien
sea algún estudio colectivo) que nos dé un referente de la imagen que tenemos ahora
mismo. Es un indicador de los atributos que se valoran en nuestra marca en el momento
en el que se hicieran los últimos estudios. A partir de esos referentes y de esa
información que ya hay, lo lógico es pasar a una investigación de campo que puede tener
dos fases:
Investigación de campo: es la investigación cuantitativa, el cuestionario o encuesta,
la fase final, pero antes de esa fase cuantitativa podemos llevar a cabo una investigación
cualitativa que nos aporte algo más de información de calidad a través de, por ejemplo,
focus group de diferentes públicos de la empresa y a través de ellos intentar obtener
información no solo sobre la marca sino también de los atributos con los que se asocia,
una información más profunda que no tiene valor estadístico, pero que sí nos aporta una
información cualitativa relevante que nos puede ayudar además a diseñar mejor nuestras
encuestas o nuestro cuestionario para hacer después a todo el mundo.
La asociación de atributos a la marca puede derivar de la investigación cualitativa, y nos
ayuda en la cuantitativa y a partir de ahí podremos ir tomando decisiones. Pero en última
instancia como la imagen está en la cabeza de las personas, la única forma de saber de
ella es preguntar.

Cuando tenemos que preguntar por

la imagen, cuando tenemos que
investigar sobre esos elementos que
nos interesan de la imagen, ¿en qué
nos vamos a centrar? En dos
cuestiones fundamentales:

22
 ➡ Notoriedad
➡ Perfil de imagen: que no es otra cosa que los atributos, qué valores le da esos
atributos, qué asocian esos públicos con nosotros.
Empezaremos por el estudio de la notoriedad Corporativa. Dentro de este estudio de la
notoriedad corporativa hay 2 elementos que nos interesan: el nivel de notoriedad (si la
empresa tiene mucha notoriedad o poca) y la calidad de esa notoriedad.

A través de esta pirámide vamos a hacer una comprobación. Lo primero que hacemos es
preguntar a una serie de encuestados qué marcas de una categoría (a la que pertenece
nuestra marca) conoce.

➡ Top of mind: la primera marca que se nos viene a la cabeza

➡ Grupo selecto: las siguientes marcas en las que pensamos después de la primera.
Puede estar conformado por un grupo más o menos elevado de marcas
dependiendo de cómo sea el sector o el mercado. Si se trata de un sector en el que
hay muchas marcas el grupo selecto pueden ser 8, 9 o 10. Si es un ámbito más
pequeño puede que sean 2 o 3.

Estos dos grupos tienen una notoriedad relevante. Después aparecen otras que no son
las primeras que vienen a la mente

➡ Recuerdo: marcas que la persona recuerda, pero que no le aparecen en primer

lugar ni entre las primeras, sino que van saliendo después.

Entre estas categorías y las siguientes hay una línea porque lo que estamos analizando
es la notoriedad espontánea, es decir, aquella que aparece cuando tú le preguntas a
alguien sin darle pistas ni nombres. Vamos a suponer que nuestra marca no apareció en

23
ninguna de las categorías anteriores, lo cual no quiere decir que la gente no sabe
absolutamente nada de ella, tal vez no sabe nada o tal vez sepa algo. Entonces podemos
optar por una forma de preguntar por la notoriedad que sea asistida.

➡ Reconocimiento: implica una notoriedad básica como el recuerdo, son marcas que
no salen en primer lugar, pero si se las presentas a la gente, las reconoce.

➡ Confusión y desconocimiento: si aciertan la categoría a la que pertenece el

producto o no acierta, en cualquiera de los dos casos estaríamos en un nivel de no
notoriedad que a la marca no le vale para nada, porque que no la conozcas no sirve
y que la confundas tampoco.

Todas estas categorías entran dentro del procedimiento de notoriedad asistida.

Ahora que ya tenemos un conocimiento

del nivel de notoriedad y de la calidad de
la notoriedad, que es la primera parte que
nos interesa en términos de imagen,
pasaremos a la segunda parte, que es ver
qué atributos asocian con nosotros.

Cuando hablábamos de la imagen decíamos

que se componía de una serie de atributos
centrales que se corresponden con lo que
aquí Capriotti denomina atributos principales.
El hecho de que un atributo sea principal o
secundario depende del público al que le
preguntemos.

Dentro de esos atributos principales a los que

un determinado colectivo asocia con la marca
hablamos de:

➡ Atributos básicos: se asocian más o menos por igual a todas las marcas de un
determinado sector o ámbito.

➡ Atributos discriminatorios: aquellos que nos diferencian.

➡ Atributos latentes: características que sí tienen pero que no se identifican en

términos de imagen. Atributos que la empresa considera que son importantes y que
pueden ser distintivas pero que cuando hacemos una encuesta de imagen aparece
que no están explotados, pero debemos tenerlos en cuenta porque en un momento
dado nos puede resultar interesante explotarlos.

24
Aquí vemos los posibles escenarios que podemos obtener de esa evaluación,
fundamentalmente de esa ultima parte de la imagen. A partir de todo este análisis yo
puedo encontrar que mi organización es líder de imagen, tiene una filosofía corporativa
clara, no tiene excesivos problemas con sus públicos y en las encuestas de imagen sale
de primera. En este caso lo que debemos hacer es mantenerla e intentar fortalecer
esos atributos que nos están funcionando bien. Adicionalmente, podemos intentar
investigar posibles atributos latentes que nos puedan ayudar a consolidarnos aun más, a
pesar de tener una situación privilegiada.

Supongamos ahora que hay un líder de imagen en ese sector pero que no soy yo, es otra
empresa. Si ese líder es fuerte, no tiene mucho sentido que intentemos competir en
liderazgo de imagen en el mismo sitio y con los mismos atributos porque difícilmente
vamos a conseguirlo. Ahí investigamos y elegimos un nicho vacío, es decir, nos
dedicamos a valorar posibles atributos latentes y a darle importancia, o no tenemos
mucho que hacer. Por eso hablamos aquí de alterar la importancia de atributos actuales.

Si nosotros lo que tenemos es un líder consolidado, lo que tendremos que mirar es en

que atributos es débil ese líder y ver si nosotros podemos destacar ahí, si nos podemos
posicionar mejor.

Después tenemos la situación en la que no hay líder en nuestro sector, sino que hay
marcas que compiten por ese puesto. Ahí tendremos que tratar de crear sensibilidad de
la marca para que la gente conozca y aprecie mucho la marca y seamos capaces
nosotros de establecer nuestro atributos y fortalezas como atributos prioritarios de la
imagen, y podremos intentar posicionarnos como líderes.
25
LA REPUTACIÓN CORPORATIVA

Concepto histórico de reputación:

Definición RAE: entidad que los demás atribuyen a personas e instituciones, a

sociedades y países.

“Alcanzarás una buena reputación esforzándote en ser lo que quieras parecer. (Sócrates)”

Personal -> Política -> Empresa

Autores representativos en el ámbito de la reputación corporativa:

➡ Charles Fombrun: en 1996 publica “Reputation” y en 1997 funda el Reputation

Institute actualmente denominado The RepTrak Company.

➡ Cees Van Riel: Cofundador del Reputation Institute. Profesor emérito de la

universidad de Rotterdam.

➡ Justo Villafañe: Catedrático de la UCM, socio de Villafañe &Asociados. En 1999

crea el MERCO, primer Monitor Empresarial de Reputación Corporativa en España.

“La reputación es el reconocimiento que hacen los grupos de interés de una empresa de
su comportamiento y de su realidad corporativa, en función del grado de satisfacción de
sus expectativas”.

“Si hay realidad sin reconocimiento, la reputación no crea valor. Y si hay reconocimiento
sin realidad, será solo imagen y efímera. Para gestionarla eficazmente lo que hay que
hacer es monitorizar sus expectativas y su satisfacción de forma constante. Es necesario
medir para mejorar.”

“(...) cristalización de la imagen corporativa de una entidad cuando ésta es el resultado de

un comportamiento corporativo excelente, mantenido a lo largo del tiempo, que le
confiere un carácter estructural ante sus stakeholders estratégicos”.

La reputación es la suma de la realidad corporativa + el reconocimiento. (Binomio de

la reputación)

Otras definiciones:

“(...) la reputación no consiste en otra cosa que en actuar de manera responsable y en

hacerlo con proyección exterior, pública, para generar una percepción de fiabilidad”.

“Conjunto de evaluaciones colectivas suscitadas por la organización en sus grupos de

interés que motivan conductas capaces de generar valor, comportamientos actitudes
favorables como invertir, comprar, recomendar, etc.”.

26
 Diferencias entre la imagen y la reputación

¿Qué beneficios tiene la Reputación Corporativa? (según Villafañe) (NO ESTÁ EN PPT)

➡ Añade valor: Añade valor a la oferta comercial porque la diferencia, lo que se

traduce en una mayor vinculación con el cliente
➡ Atrae el talento: Atrae y retiene más fácilmente el talento de las organizaciones
➡ Mitiga las crisis: No evita las crisis, pero sí modera la pérdida de valor económico
➡ Mejora los resultados: Atrae inversiones y mejora los resultados en los mercados
de capitales.
➡ Incrementa el liderazgo: Constituye el principal factor de liderazgo, porque una
empresa ya no necesita ser la más grande, ni la de mayor valor, para ser líder sino la
preferida para comprar, trabajar, invertir o tenerla como vecina.

27
La empresa reputada en España:

➡ Está internacionalizada

➡ Es líder

➡ Su oferta es de alta calidad

➡ Es ética

➡ Es rentable

➡ Es atractiva para sus empleados y aspirantes

➡ Es responsable

➡ Es dialogante

➡ Es innovadora

➡ Está reconocida por organismos de calificación y es admirada por los

competidores.

Para gestionarla eficazmente [la reputación] lo que hay que hacer es monitorizar
sus expectativas y su satisfacción [de los stakeholders] de forma constante. Es
necesario medir para mejorar.

Medición de la reputación: monitores reputacionales.

Los modelos de gestión de reputación van a ser muy similares a cualquier modelo de
gestión y van a partir de una fase de diagnóstico, sea como sea, y ahí es donde vamos a
hablar de dos posibilidades para diagnosticar la reputación. Una de ellas son las
auditorias de reputación y otras son los monitores reputacionales.

➡ La auditoría de reputación: es un estudio de las distintas variables que configuran

la reputación corporativa de una entidad. La reputación corporativa es el
reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen del
comportamiento corporativo de esa compañía a partir del grado de
cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados,
accionistas y partes.

Una empresa contrata a una consultora, que es la que realiza la labor de auditoria, y esa
consultora acude a la empresa y desarrolla todo un trabajo de análisis profundo de todos
los aspectos que interviene en la reputación, y a partir de ahí saca un diagnóstico.

El procedimiento de auditoria es un procedimiento lento y costoso y por lo tanto las

empresas no se pueden permitir el lujo de estar contratando auditorias de reputación
constantemente. De vez en cuando pueden hacer una auditoria completa de reputación,
pero no es algo que se pueda hacer con una frecuencia excesiva.
28
Lo problemas que tienen las auditorias lo solucionan en gran medida los monitores
reputacionales, que son modelos de análisis de la reputación que tienen una serie
de ítems ya preestablecidos y que se van a dedicar a un grupo de empresas grande
por igual. Estos monitores simplifican los procedimientos, está completamente
determinado qué es lo que se va a analizar, reducen costes porque se aplica el
mismo modelo para las organizaciones, y además permiten realizar rankings de
reputación.

En el mundo existen a día de hoy muchos monitores de reputación. Algunos son de

carácter internacional, otros son nacionales... nosotros vamos a ver 2 modelos, y es
importante que los entendamos para valorar por qué la reputación es distinta a la imagen,
para que veamos que se miden de forma diferente y para entender también que al final la
medición de la reputación puede ser muy variable según el modelo que apliquemos.

➡ Dimensiones y vectores

La reputación es el sentimiento hacia una persona o institución compuesto por cuatro

vectores: la admiración, la estima, la confianza y el respeto; que afecta a las actitudes
y comportamientos favorables hacia una empresa y que, por tanto, crea y destruye
valor. La reputación corporativa es el resultado de la percepción y opinión que los
grupos de interés tienen respecto a los compromisos que la empresa, de forma
pública o no, directa o indirecta, ha definido en diferentes dimensiones.

La reputación puede entenderse como la expresión de esa armonía entre lo que he

denominado la lógica central de la empresas, que enfatiza los resultados económico-
financieros y la fortaleza de su oferta comercial, y las lógicas marginales, orientadas hacia
aquellas políticas y comportamientos corporativos como la gestión del capital humano, la
sostenibilidad de sus acciones, o la ya citada responsabilidad social corporativa, que
hasta hoy nunca había sido prioritarias, pero que ahora ha alcanzado un estatus notable
en el management de esas grandes corporaciones.

29
Estos 2 modelos que vamos a ver son:

➡ Reptrak: modelo del que antes se llamaba Reputación Institute

➡ MERCO: modelo nacido en España que tiene mucho prestigio en nuestro país y que
esta aplicado también en muchos países de Latinoamérica.

No son muy explícitos en Reptrak con respecto a su metodología, solo nos dice que
tienen en cuenta una serie de Stakeholders (los que aparecen en la imagen superior) y
sobre ellos se miden esos 4 aspectos relativos a la reputación: estima, admiración,
confianza, sentimiento... pero, aunque ellos hablan de todos esos colectivos, la realidad
es que cuando nos muestran la ficha técnica que ellos aplican apara realizar su monitor
de reputación, hablan de público general informado. Es decir, ellos todos los años hacen
una encuesta para determinar la reputación e una serie de empresas.

Ellos tienen en cuenta 153 empresas de 15 mercados. No explican con calidad de donde
proceden estas 153, por qué esas y no otras, puede ser simplemente porque esas 153
están dispuestas a financiar el informe. ¿cómo se financia? A priori la participación es
gratuita, y si quieres tener acceso a los datos de tu organización y al informe concreto de
tu organización, tienes que pagar. Esa sería la forma de financiación.

MERCO se pone en marcha en el año 2000 y su

impulsor es Villafañe. Elaboran muchos tipos de
ranking distintos. El MERCO sí nos explica con
todo detalle su metodología en la web. Esto se
resume en una serie de variables que son
parecidas a la del Reptar pero que no coinciden
totalmente (cuadro superior)

30
El MERCO parte de un listado de las empresas más importantes de este país que es
abierto y lo que hace es que envía un cuestionario a directivos de las principales
empresas, con una muestra muy amplia. Esos directivos responden el cuestionario y de
él van a aflorar las marcas que van a ser sometidas al ranking.

➡ Las valoraciones de directivos tienen un valor de un 25% sobre el peso total de la

evaluación y nos proporciona un ranking provisional de las empresas
31
➡ Otros expertos realizan una valoración que, según su tipología, tiene un porcentaje
determinado de peso en el total.

➡ La evaluación a los trabajadores de las empresas (que proporcionan los resultados

del ranking específico MERCO TALENTO) representa el 10% del total

➡ Se realiza una encuesta también a nivel de la población en general que representa el

10% (MERCO CONSUMO)

➡ El análisis de reputación digital se realiza con un tipo de metodología especial y

representa el 7%

➡ Por último, se realiza una evaluación de méritos en base a parámetros objetivos de

medición de la realidad, y que representa el 15%

32
A cada colectivo no se le pregunta todo, a cada colectivo se le pregunta sobre lo que
tiene un determinado conocimiento. Por lo tanto, no se le pregunta al consumidor por
cuestiones de dirección y gestión de la empresa porque o no lo va a saber o su respuesta
no nos va a interesar. Así, se pretende garantizar que la información que se obtiene sea
válida.

Mucha de la puntuación va a depender de los esfuerzos de las empresas pro tener

ordenada la documentación y demás políticas con respecto a la documentación. Los
rankings no varían demasiado de año a año ya que la reputación es algo estructural que
se tarda en conseguir y que también se tarda en perder.

Este ranking de MERCO es mucho más específico y preciso en reflejar la reputación de

una empresa que el de Reptak. Si tenemos rankings distintos con monitores distintos y
los resultados son muy diferentes, ¿en qué medida tiene valor esa medición de la
reputación?

Comparación Caso VolksWagen

En 2015 estaba en el puesto 19 para una empresa de automoción, pero por

consecuencia de la crisis por las emisiones, en 2016 pasa al 101. La bajada se produce
sobre todo en las dimensiones de ciudadanía y de integridad. Ese año no repercutió en el
desarrollo económico-financiero de la empresa. El año siguiente mejora en esas
dimensiones que habían bajado en 2016 en esas dos dimensiones, pero empeora en el
ámbito económico- financiero.

Referentes sobre reputación corporativa en España

➡ Corporate Excellence “Centre for reputation leadership“ (Think Tank (laboratorio de ideas)).
➡ Empresas patrono: BBVA, CaixaBank, Naturgy, Santander, Iberdrola y Telefónica.
➡ Empresas colaboradoras: Cepsa, Damm, Sabadell, Samsung, Bankinter, Mapfre, etc.
33
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA

¿Quién puede ayudar a las empresas a gestionar su reputación corporativa? Diversos

profesionales y consultoras como Villafañe & Asociados. Existe un gran negocio en el tema de la
reputación.

Villafañe puso en marcha también en su momento el PERCO, servicios de gestión de la

reputación. PERCO viene de Plan Estratégico de Reputación Corporativo. Su consultora
ofrece este servicio de realización del PERCO. Este modelo fue evolucionando, y este
último que aparece en la parte superior es el último que salió.

34
Este es otro de los servicios que ofrece que se integra en el PERCO y
que consiste en poner en perspectiva los objetivos de reputacionales en
relación con cada uno de sus stakeholders.

35
También ofrecen otros servicios como el IRON, una medición parcial de la reputación
en un entorno determinado, que es el entorno online.

¿Existen otros modelos o servicios de gestión de reputación que no pertenezcan a

Villafañe & Asociados? Sí, por ejemplo, MAINMEDIA, que era una empresa que ofrecía 2
servicios relacionados con la reputación, pero desde una perspectiva bastante diferente a
la de Villafañe: El MAINMEDIA SCAN (reputación mediática) y el MAINMEDIA social
(reputación online). MAINMEDIA pertenece a Capriotti.

36
EL LIDERAZGO Y SU GESTIÓN

37
ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIA Y BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

38
Intangibles relacionados con la reputación:

Reputación/la buena empresa -> ética -> RSC -> gobierno corporativo

Con los stakeholders:

➡ Responsabilidades filantrópicas: „Ser un buen ciudadano corporativo“. Contribuir

con los recursos a la comunidad.

➡ Responsabilidades éticas: „Ser ético“. Cumplir con los principios y normas éticas
aceptadas por la sociedad.

➡ Responsabilidades legales: „Cumplir con la ley“. Estar de acuerdo con las leyes.

➡ Responsabilidades económicas: generar recursos para retribuir a los accionistas,

pagar a los trabajadores entre otros.

ÉTICA EMPRESARIAL
La ética empresarial comprende todos aquellos valores, normas y principios que se
reflejan en la cultura de la empresa. Ese código de ética empresarial rige la práctica
cotidiana influyendo tanto en sus bases productivas como en la relación que la empresa
establece con sus clientes, proveedores y trabajadores, con el objetivo de ejercer un
impacto positivo en la sociedad. Una empresa que trabaje de manera ética atraerá
talento y creará un ambiente laboral seguro para sus empleados. También generará más
confianza en los consumidores e inversionistas, todo lo cual se traducirá en un
incremento de la rentabilidad.
39
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de dirigir las empresas

basado en la gestión de los impactos que su actividad genera sobre sus clientes,
empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en
general.

Sólo la RSC entendida como el compromiso de una empresa de mantener un

comportamiento corporativo autoexigente con todos sus stakeholders le supondrá esa
empresa un incremento de su reputación corporativa.

40
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO:

El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que

regulan la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa. En
concreto, establece las relaciones entre la junta directiva, el consejo de administración,
los accionistas y el resto de partes interesadas, y estipula las reglas por las que se rige el
proceso de toma de decisiones sobre la compañía para la generación de valor.

Activos intangibles de las sociedades cotizadas respecto a la existencia de códigos de

buenas prácticas comerciales relativas a consejos de administración, funciones del
director general o presidente, sistemas de control interno, etc.

➡ Nuevo intangible de las sociedades cotizadas

➡ Importante para la reputación corporativa

➡ Referido a la existencia de códigos de buenas prácticas empresariales relativas a

consejos de administración, funciones del director general o del presidente,
sistemas de control internos, etc.

41
Las 8 variables de gobierno del IRBG:

1. Participación Junta de Accionistas

2. Composición del Consejo de Administración

3. Mecanismos de autorregulación

4. Funciones y competencias del Consejo

5. Anticorrupción y fraude

6. Prevención y tratamiento de conflictos de interés

7. Transparencia

8. Poder y recompensa/retribución

Compliance o cumplimiento normativo

Figura de origen anglosajón que tiene por objeto velar para que la compañía desarrolle
sus actividades con estricta observación de la normativa y regulaciones, tanto internas
como externas, y con arreglo a las expectativas de nuestros grupos de interés.

Establecimiento de las políticas y procedimientos adecuados para garantizar que tanto la

empresa, como sus directivos, empleados y terceros cumplen con el marco normativo
aplicable.

42
EVOLUCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

El mundo de la empresa hasta el siglo XX:

➡ Empresa = fabricante de productos

➡ Generadora de riqueza para sus dueños

➡ Estructura jerárquica

La comunicación de la empresa hasta el siglo XX:

➡ Finales s. XVIII: Publicidad informativa

➡ Finales s. XIX: Publicity

La comunicación de la empresa a partir del siglo XX:

➡ Principios. s. XX: Publicidad persuasiva

➡ Transformación social (tras I y II revolución industrial)

➡ Producción de bienes -> producción en masa -> sociedad de la abundancia

➡ Nuevos modos de administración y organización empresarial

➡ Años 20: marketing. Consultor en relaciones públicas desarrollo y consolidación

de la actividad en EE.UU. ámbito empresarial e institucional

➡ Años 30: dirección por objetivos / management

➡ Años 30-40: identidad gráfica

43
Desde la Segunda Guerra Mundial ...

➡ Régimen económico de libre mercado e internacionalización

➡ Revolución de los servicios: consumidores -> clientes

➡ Cultura de lo material -> cultura de los intangibles

➡ Sociedad clasista -> sociedad de masas

➡ Empresa productora -> empresa pensante de la producción: Management,

liderazgo, planificación

➡ Economía de la producción -> economía de la información

➡ Comunicación = técnica para lograr los objetivos del management

➡ Desarrollo de los mass media

➡ Desarrollo de la cibernética y primeras computadoras

➡ Desarrollo de las teorías de la comunicación y la información

➡ Declaración Universal de los Derechos Humanos

¿QUE ES LA CIBERNÉTICA?

Ciencia que estudia comparativamente los sistemas de comunicación y de regulación

automática o control en los seres vivos y en las máquinas. Fue fundada en 1948 por
NORBERT WIENER. Los métodos cibernéticos, basados en el FEED BACK o
retroalimentación, se ocupa de los procesos de transformación de un estímulo exterior en
información (entrada) y de la reacción del sistema mediante una respuesta (salida).
Pueden aplicarse por igual a la biología y a máquinas complejas, como las computadoras
electrónicas, así como la lingüística, la economía, la teoría de la información, etcétera.
Desde principios de los años 70 ...

➡Crisis del petróleo

➡Inflación

➡Reducción de la actividad económica

➡Recesión

➡Mal momento para la publicidad comercial

➡Consolidación de la publicidad institucional

y repunte de las relaciones públicas

➡Binomio identidad – imagen

…Necesidad de una comunicación global, próxima a la dirección, que refuerce la

identidad y evite visiones fragmentadas de la organización...
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EEUU:

➡ Relaciones públicas como función directiva

➡ Communication management

EUROPA: (Comunicación corporativa)

➡ Idea de comunicación integral

➡ Promovida por asesores externos del ámbito de la imagen

Años 80 ...

➡ Necesidad de una figura interna que dirija y coordine esta comunicación unificada:
nacimiento del DIRCOM (Francia)

➡ Desarrollo de la literatura sobre comunicación corporativa, definida por Jackson

(1987) como «la actividad total de comunicación generada por una empresa para
alcanzar los objetivos planificados».

➡ Problema terminológico

Desde los años 90...

➡ IMC: Integrated marketing communications: Marketing relacional -> marketing

reputacional

➡ Relaciones públicas: Relaciones con los stakeholders -> reputación

➡ Comunicación corporativa: Imagen ->relaciones con los stakeholders -> reputación

➡ Gestión de los intangibles

El século XXI: el século de los intangibles

La vida focalizada en el producto/servicio desaparece, ahora se entiende como algo

global que enlaza con la empresa a través de su valor intangible anclado en la identidad
corporativa y los valores corporativos. Donde la marca es símbolo y memoria de la
empresa. Donde la relación con los públicos no es de transmisión de información, sino de
interés por cumplir con las expectativas generadas. Donde la realización de un evento no
es un acto sino la vivencia de una marca. Donde el patrocinio no es una buena acción
sino la afirmación de unos valores identitarios. Donde la publicidad no es información
persuasiva sino un mensaje corporativo y una promesa anclada en su identidad y sus
valores. Donde la comunicación interna no es la herramienta para favorecer un buen
clima corporativo sino la vivencia conjunta de un proyecto común. Y así todo aquello que
comunica. Hablamos de estrategia de reputación, no de acciones de
comunicación” (Dircom, 2013:27)

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LA FIGURA DEL DIRCOM

El término DIRCOM (primeros usos)

FRANCIA
➡ 1981: término en la revista L ́ Expression D ́ Enterprise

➡ 1987: registro de la palabra dircom como marque déposée

➡ 1988: congreso TOP-COM (que gira en torno a la figura del dircom)

En España, por proximidad, esa figura se introduce en 1992, en el año en que se produce
la Exposición de Sevilla y los Juegos Olímpicos de Barcelona. Se trata de un contexto
muy efervescente y se celebra el Seminario de Cuenca “El Director de Comunicación”
que giró en gran medida sobre la figura del Dircom. A raíz de esto ese mismo año se crea
la “Asociación Dircom”.

Dircom empieza en seguida a publicar unos anuarios que se van a convertir en elementos
de referencia, son anuarios de la comunicación de dircom para identificar tendencias.
También crea varias delegaciones en España, una de ellas es la delegación de dircom en
Galicia, que da mucha vida a esta función de la comunicación a comunidades también
periféricas.

La evolución de la figura del dircom tiene mucho que ver con la evolución social que se
produce. A nivel social en estos años se va observando un cambio cada vez más
significativo en el perfil de los ciudadanos, van a ser cada vez más formados e
informados, conscientes, responsables y exigentes con la responsabilidad social de las
empresas. Es una sociedad más madura. Una vez abiertas las compuertas del
franquismo y pasados esos primeros años de desbordamiento se llega a ese momento
de madurez. Pero sobre todo es un contexto en el que existen múltiples opiniones
públicas en consecuencia en gran medida de los medios sociales.

En este marco social la empresa va a desarrollar nuevas bases estratégicas, vamos a

avanzar de ese modelo de sociedad de la información a algo que va un poco más allá y
que va a tener que ver con las bases intangibles de las que estuvimos hablando hasta
ahora.

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Por lo tanto, la figura del dircom va a evolucionar de esos primeros dircoms que eran
gestores de la comunicación con criterios unitarios que se necesitaban para unificar esas
formas de comunicación diferentes que veíamos que estaban muy dispersas, hacia una
figura con cada vez más peso directivo y estratégico que no solo se encarga de la
estrategia de comunicación sino también de ciertas cuestiones relacionadas con la
estrategia de la conducta de la organización en la medida en que vela por la reputación.

Esta evolución en la figura del dircom se va a ir viendo a lo largo de muchas definiciones:

➡ Figura directiva que se ocupa del plan estratégico de comunicación de una

empresa, actuando como director de orquesta en la coordinación de todas las
actividades comunicativas de la empresa, incluida la publicidad (Martin, 1995)

➡ Puesto que ocupa en la empresa la persona que debe encargarse de la gestión y

coordinación de esta comunicación integral, y, por tanto, de la dirección del
departamento de comunicación.

➡ Profesional cuya misión es establecer la concepción, planificación y gestión de

cualquier tipo de actividades que afecten a la imagen pública de su organización.

➡ Responsable de planificar, dirigir y coordinar todas las actividades de comunicación

que se implementan en una organización con el fin de alcanzar y de consolidar una
imagen positiva.

A partir de las siguientes definiciones podemos

observar la evolución que surge cuando la
asociación dircom se esfuerza tanto en expresar
lo que es un dircom, y así lo hace en su manual
de 2013. Lo hace porque ve una opción de
negocio muy clara, y no quiere que el director de
comunicación se quede sin esa parcela, que la
lleven otros profesionales, y trata de posicionar
la figura de dircom en ese ámbito.

➡ El dircom es el estratega de las cuestiones intangibles que agregan valor diferencial

a la organización, ya no es el técnico que maneja tan solo el discurso de la
comunicación.

➡ El dircom no es un comunicador, ni un experto en herramientas de comunicación, el

dircom trabaja con expectativas, con tendencias, con hábitos y con emociones. Y
todo dentro de un entorno global y completo que debe conocer mejor que nadie en
la empresa. El dircom es un generador de contenidos, debe trabajar la realidad
reputacional de la empresa.

➡ “En el actual contexto sociológico, la definición de dircom que más me gusta es la

siguiente: “los moderadores de los procesos de diálogo con los grupos de
interés”” (Velasco, 2014: 38).

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Nos quedaremos con esta definición porque recoge la idea de la tradición de las
relaciones públicas que entiende a los dircom como los moderadores de los procesos
de diálogo con los grupos de interés, y esto enlaza muy bien con la reputación
porque ésta se fundamenta en el cumplimiento de las expectativas de los diferentes
grupos de interés.

Perfiles profesionales

Los dircom no son los únicos que pueden encabezar un departamento de comunicación,
estos son los 3 perfiles que se pueden considerar consecutivos en el tiempo pero que
actualmente coexisten.

Hoy existen nuevos modelos de gestión que desplazan la práctica tradicional de la

comunicación, tan polarizadas en las técnicas y que ha descubierto la importancia
decisiva de los activos intangibles, las relaciones, los valores y la reputación. Esta nueva
concepción de lo que es la comunicación corporativa es el producto genérico y
característico de nuestra época. Los directores de comunicación lo llaman gestión de
intangibles y de la reputación. Esta revolución es causa y efecto de la nueva forma de
entender la empresa y relacionarse. Es un nuevo profesional.

Denominaciones

Dircom realiza en 2005 una serie de estudios quinquenales y el de 2015 sobre una
muestra de 900 empresas a las que les preguntaron cómo llaman al responsable del
departamento de comunicación, se obtiene que:

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Otras denominaciones

➡ Director de comunicación y relaciones institucionales

➡ Director de marketing y comunicación

➡ Director de comunicación corporativa

➡ Director de comunicación y responsabilidad empresarial

➡ Coordinador de comunicación

Perfil sociodemográfico

➡ Hasta los 50 años el número de mujeres miembro de DIRCOM es mayor que el de

hombres. De los 51 años en adelante son más hombres que mujeres los miembros
de DIRCOM.

➡ En 2016 49,9% mujeres 50,1% Hombres

➡ En 2018 56% mujeres 43% hombres

➡ El 49% tiene entre 30 y 45 años, seguido del grupo 46-55

➡ La franja de 56-65 años es menos abundante probablemente porque en esos

puestos de edad todavía abundarán los títulos de jefes de prensa o responsables
de comunicación

➡ Se trata de un puesto muy feminizado en comparación con otros puestos directivos

en los que la figura de la mujer es muy inferior. Entre los más jóvenes la entrada de
las mujeres en la profesión es mucho más notoria que en las edades más
avanzadas.

➡ European communication monitor 2020, Top leaders of communication departments

and agencies 52,6% mujeres 47,4% hombres

➡ Finlandia país con más mujeres DIRCOM/CEO (76,3%) seguido de Croacia 69,5

➡ Alemania país con menos mujeres DIRCOM/CEO (36,6%) seguido de Portugal 37,5

Formación del DIRCOM

¿Qué formación se supone que tendría que tener un dircom? Estas son las dos patas que
consideraba Costa en 2001:

➡ Formación universitaria en ciencias de la información o la comunicación

➡ Formación complementaria en gestión de empresas y marketing estratégico

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Según Dircom en su manual de 2013, conocimientos imprescindibles:

➡ Gestión empresarial

➡ La organización y la cultura corporativa

➡ Comunicación

Y si nos vamos al informe de Top Comunicación y RRPP junto con la consultora Burson
Marsteller, vemos que incide más o menos en los mismos elementos, conocimientos
específicos:

➡ Gestión y estrategia empresarial

➡ Gestión de intangibles

➡ Herramientas 2.0

➡ Generación de contenidos

➡ Técnicas de medición

➡ Análisis de información e inteligencia competitiva

➡ Neurociencia y psicología de masas

➡ Gestión de crisis

➡ Varios idiomas

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En 2015 el 75% de los DICOM encuestados cuentan con máster, doctorado o postgrado.
La carrera de la que provienen es, en su mayoría, periodismo, seguido de (Otras) y
después Publicidad y RRPP o Económicas y empresariales. El 47,5% tiene un postgrado
en comunicación.

En cuanto a los salarios destacar que en los tramos más bajos encontramos a más
mujeres que hombres, mientras que el tramos de mayor salario encontramos más
hombres que mujeres.

Posición del DIRCOM en el organigrama empresarial

Crece progresivamente el número de DIRCOM que participan siempre o de forma

ocasional en el Comité de Dirección, pero no todos los DIRCOM forman parte del
Comité de Dirección.

LAS FUNCIONES DEL DIRCOM

Funciones del dircom en la esfera institucional:
➡ Refuerzo del liderazgo del CEO y portavoz institucional por delegación
➡ Relaciones con accionistas, medios, líderes de opinión y relaciones internacionales
➡ Misión, visión y valores (colaboración en su definición)
➡ Política y estrategia general de comunicación
➡ Imagen, reputación, identidad visual, cultura organizacional
➡ Consultor interno de distintas direcciones
➡ Mesa de buen gobierno; comité de ética y reputación; gabinete de crisis
➡ Patrocinios, esponsorización y RSE
➡ Planes estratégicos globales de comunicación
➡ Intervención en comunicación digital y redes sociales
➡ Investigaciones
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Funciones en la esfera mercadológica:

➡ Colaboración con Marketing para implantación de identidad visual

➡ Supervisión de campañas publicitarias, de relaciones públicas, promociones y

acciones comerciales

➡ Colaboración en investigaciones y materiales

Funciones en la esfera organizacional:

➡ Cambios culturales

➡ Plan de comunicación interno

➡ Colaboración con RR.HH. en contenidos y medios

Tipos de funciones:

➡ De carácter continuado

➡ Puntuales

➡ Disponibilidad permanente

➡ Periódicas

Esferas de actuación del DIRCOM según la asociación DIRCOM

Marca corporativa

➡ Marca

➡ Reputación

➡ Eventos y protocolo

➡ Lobbying y relaciones institucionales

Información corporativa:

➡ Entorno digital

➡ Relaciones con los medios

➡ Comunicación audiovisual

➡ Reporting corporativo

Valores corporativos

➡ Comunicación Interna

➡ Responsabilidad Social

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Reporting corporativo: información corporativa a través de la cual una empresa
comunica a terceros sus compromisos y rinde cuentas ante la sociedad.

➡ Triple informe

➡ Memoria anual

➡ Memoria de sostenibilidad

➡ Memoria de RSC

➡ Informe integrado

Triple informe o memoria de sostenibilidad:

Necesario balance que una empresa debe hacer sobre cómo contribuye a la prosperidad
económica, la calidad del medio ambiente y el capital social (Comisión Europea). Informe
que explica el gobierno de la organización y la gestión económico - financiera, social y
medioambiental aplicada a lo largo de un periodo de tiempo, generalmente un año.

Global Reporting Initiative:

Institución independiente, nacida en 1997 y vinculada a Naciones Unidas.

Primer estándar mundial para la elaboración de memorias de sostenibilidad de aquellas

compañías que desean evaluar su desempeño económico, ambiental y social.

Índice preestablecido que prioriza la aportación de información persiguiendo la

transparencia documental.

Evolución de los formatos de reporting corporativo

➡ Informe impreso

➡ Informe en pdf Microsites navegables

➡ Resúmenes en vídeo

➡ Infografías y mapas digitales

➡ Informes interactivos con actualizaciones periódicas

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LA ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN

EMPRESA PEQUEÑA <50 TRABAJADORES

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 EMPRESA MEDIANA ENTRE 50 Y 250 TRABAJADORES

EMPRESA GRANDE, MÁS DE 250 TRABAJADORES

TENDENCIAS EN COMUNICACIÓN

Organismos e informes de interés en el ámbito internacional

➡ Global Alliance: Global Alliance for Public Relations and Communication

Management.

➡ The Global PR & Communication Model

➡ USC Annenberg. Center for Public Relations.

➡ Publican anualmente el GLOBAL COMMUNICATION REPORT

➡ Politics, polarization & purpose

➡ Trends and best practices in brand purpose communication

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TENDENCIAS DE COMUNICACIÓN EN EUROPA

➡ EUPRERA. European Public Relations Education and Research Association

➡ Cuestión estratégica más importante para un profesional de la comunicación en

2024 según European Communication Monitor 2021: CONSTRUIR Y
MANTENER LA CONFIANZA.

TENDENCIAS DE COMUNICACIÓN EN ESPAÑA

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TENDENCIAS EN COMUNICACIÓN: LAS REFLEXIONES DE LOS PROFESIONALES
El contexto: la era de la posverdad

➡ Grandes cantidades de información. Ruido digital permanente que condiciona la

realidad. Prima lo emocional sobre los hechos contrastados.

➡ Falta de control de la cadena comunicativa: motores de búsqueda y redes sociales

jerarquizan la información basándose en algoritmos que no velan por la verdad.

➡ Falta de rigor informativo y fuentes poco fiables. Pérdida de confianza en las

instituciones y canales por los que el conocimiento llega al ciudadano.

Necesidad de ética y verdad

➡ Demanda de hipertransparencia a las organizaciones.

➡ La credibilidad debe ser la materia prima del dircom.

➡ Búsqueda de la autenticidad y mensajes basados en valores

Y de compromisos que deben cumplirse

➡ Adquisición de compromisos con nuestros stakeholders.

➡ Desarrollo acciones que los materializan.

➡ Generación experiencia de marca a través de estas acciones.

➡ En definitiva, “hacer que las cosas pasen” para luego contarlas.

Caminamos de la RSC hacia la marca con propósito:

➡ Marcas que comparten con el consumidor algo más que una transacción
económica. Preferidas por los stakeholders para adquirir sus productos y servicios,
trabajar o invertir en ellas.

➡ El 56 % de los directivos afirma estar trabajando en cuestiones relacionadas con el

propósito corporativo. Un 34 % identifica la contribución social de sus
organizaciones en cuestiones de diversidad y medio ambiente como principal
indicador para evaluar su rendimiento anual.

➡ El 64 % de los consumidores escogerán, cambiarán, evitarán o boicotearán una

marca en función de asuntos políticos o sociales.

Las personas en el centro: comunicación con y para las personas

➡ Las personas comunican, construyen las identidades de las empresas y definen sus
líneas de actuación.

➡ Necesidad de volver al origen, a lo sustancial: organizaciones como creadoras de

valor y generadoras de confianza con sus públicos.

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 ➡ Buen ambiente de trabajo y conciliación laboral y personal: dos de los criterios más
importantes para los españoles cuando eligen una empresa (Employer Brand
Research 2018).

➡ Los empleados vinculados y comprometidos con sus empresas las recomiendan

activamente un 350 % más (Good Rebels).

➡ Importancia de la comunicación interna.

¿Qué ocurre con los contenidos y los formatos?

➡ La revolución digital no ha finalizado. Evolución en los formatos

➡ Contenidos cada vez más simples y visuales. Eficacia de la comunicación visual,

basada en el poder de atracción y capacidad de comprensión y retención.

➡ Realidad aumentada y realidad virtual para generar experiencias únicas. (GE

REPORTS)

➡ Tendencias: optimismo, diversidad, compromiso social, mayor presencia de la

mujer…

➡ Construcción del relato corporativo (storytelling)

➡ Necesidad de “mostrar el alma”: comunicación desde la emoción

Transformación digital y la inteligencia artificial

➡ Análisis masivo de datos -> dirige el consumo de productos o contenidos.

➡ Necesidad de interpretación humana que dote de valor la ingente cantidad de datos

generados.

➡ Reducción de creatividad y generación de historias similares. Del prosumer al

obsumer (voyeurismo digital).

➡ Avance hacia small data: análisis minucioso de los datos para ofrecer al usuario
experiencias únicas y personalizadas.

Bots y algoritmos:

➡ Pueden generar contenido

➡ Interactúan con los públicos.

➡ Gran capacidad de conversación simultánea.

Blockchain y comunicación

➡ Implantación muy incipiente de la tecnología blockchain en el sector de la

comunicación para buscar la transparencia y para luchar contra la desinformación y
las fake news.

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 ➡ Asegurar la autoría y veracidad de una información de forma inalterable mejorará la
calidad de la comunicación.

➡ Un 27% de los encuestados por Dircom afirma estar trabajando ya con tecnología
Blockchain, sobre todo para asegurar la transparencia y el reporte de la
información.

Seguimos en la línea del management

➡ Importancia del pensamiento estratégico.

➡ Mensajes clave que deben extenderse en la organización.

➡ Capacidad de adaptación: un dircom más flexible y rápido.

➡ Evolución del dircom hacia un consejero estratégico del negocio, administrador de la

reputación de la empresa y comunicador efectivo. El dircom debe ser un verdadero
directivo.

➡ Marketing y comunicación, de nuevo, cada vez más próximos

La medición: hacer tangibles los intangibles

➡ Necesidad de demostrar con datos objetivos la contribución del dircom a la

consecución de los objetivos de la compañía.

➡ Monitorización de un creciente número de elementos.

➡ Necesidad de encontrar estándares y metodologías adaptadas a cada empresa.

➡ Medición completa: impacto en medios, redes sociales, reputación...

TENDENCIAS DE COMUNICACIÓN EN GALICIA

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