Equipos de Trabajo en Linea

Equipos de
trabajo en línea
PID_00282703
Isabel Coma Campmany
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 5 horas

© FUOC • PID_00282703 Equipos de trabajo en línea
Isabel Coma Campmany
Máster en Social Media Strategist

(La Salle - Universidad Ramon Llull),
licenciada en Documentación (Uni-
versitat Oberta de Catalunya), diplo-
mada en Biblioteconomía y Docu-
mentación (Universidad de Barcelo-
na). Con dilatada experiencia labo-
ral en el ámbito de la información y
documentación, en gestión de equi-
pos, en la aplicación e incorpora-
ción de las nuevas tecnologías a la
vida profesional y a las nuevas vías
sociales de comunicación, compagi-
nándolo con docencia en formación
profesional y universidad.
Primera edición: abril 2021

© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Isabel Coma Campmany
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico,
mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
del titular de los derechos.
© FUOC • PID_00282703 Equipos de trabajo en línea
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. ¿Qué es un equipo de trabajo?....................................................... 7
2. Beneficios del equipo de trabajo................................................... 10
3. Tipologías de equipos de trabajo................................................... 13
4. Etapas en la evolución de los equipos de trabajo...................... 17

4.1. Formación de los equipos de trabajo .......................................... 17
4.1.1. Conocimiento de los miembros del equipo .................. 18
4.1.2. DAFO del equipo ........................................................... 19
4.1.3. Roles del equipo de trabajo ........................................... 21
4.1.4. Normas de funcionamiento de los equipos ................... 23
4.2. Desarrollo del trabajo en equipo ................................................ 33
4.2.1. Establecimientos de metas: objetivos SMART ............... 34
4.2.2. Asignación y planificación de tareas ............................. 35
4.2.3. Discusiones .................................................................... 36
4.2.4. Retroalimentación como herramienta de mejora
constante ........................................................................ 38
4.3. Finalización del trabajo en equipo ............................................. 39
5. Gestión de conflictos en un equipo de trabajo.......................... 40

5.1. Principales conflictos .................................................................. 41
5.1.1. Comunicación ................................................................ 41
5.1.2. Participación .................................................................. 41
5.1.3. Otros conflictos ............................................................. 42
5.2. Métodos para la resolución o supresión de los conflictos .......... 42
Resumen....................................................................................................... 44
Bibliografía................................................................................................. 47
© FUOC • PID_00282703 5 Equipos de trabajo en línea
Introducción
Este módulo explica qué es el trabajo en equipo en línea y los beneficios que
aporta, así como las habilidades individuales y grupales que se han de desa-
rrollar y aplicar.
Adquirir las competencias para trabajar en equipos en línea es básico en la

actualidad en todo tipo de organizaciones. Para adquirirlas se precisa profun-
dizar en lo que es un trabajo en equipo en línea, desde que se forma, hasta que
desarrolla todo su potencial para cumplir el objetivo para el que se ha creado.
El aprendizaje de este módulo facilitará el trabajo en equipo en línea a lo largo

de toda la formación y será aplicable en todo tipo de trabajos en equipo en
otros entornos u organizaciones.
Objetivos
Los objetivos que los estudiantes alcanzarán con el estudio de este módulo
son los siguientes:
1. Adquirir los conocimientos para tener competencias individuales y grupa-

les para trabajar en equipo.
2. Identificar las diferentes metodologías para el trabajo en línea de los equi-

pos.
3. Identificar las fases de formación de los equipos de trabajo.
4. Identificar las normas de funcionamiento básicas para que un equipo de

trabajo sea funcional y eficaz.
5. Identificar las herramientas tecnológicas que facilitan el trabajo en equipo

en línea.
6. Aprender la metodología SMART para el establecimiento de objetivos.
7. Identificar los conflictos que surgen durante el trabajo en equipo.

1. ¿Qué es un equipo de trabajo?
En la actualidad, en el contexto cambiante y dinámico en el que vivimos, las

necesidades de las empresas y organizaciones para innovar, mejorar y optimi-
zar sus procesos y dinámicas han hecho que se modifiquen algunas de las for-
mas de trabajo tradicionales y se adopten nuevas estrategias y metodologías.
En este sentido, el trabajo en equipo se presenta como una de ellas. Entre otras
ventajas, posibilita que determinadas tareas se realicen de manera más ágil, se
obtengan mejores resultados, y se flexibilicen las maneras de trabajar, con lo
que el trabajo es más horizontal, con menos jerarquías.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas, normalmente con

habilidades complementarias, con unos objetivos comunes y una meta
final.
En el equipo de trabajo se suma el esfuerzo y el conocimiento de todas

las personas que lo conforman para alcanzar los objetivos. Todos los
componentes son responsables e imprescindibles y se necesitan para
llegar a la meta final.
Actualmente, con el aumento del teletrabajo en diferentes ámbitos laborales,

también se ha efectuado el salto a los equipos de trabajo virtuales (en línea).
Es por todo esto por lo que la competencia de trabajo en equipo es muy valo-
rada actualmente en el mundo profesional, tanto si se da en ámbitos presen-
ciales como virtuales.
Esta competencia requiere, por un lado, ser capaz de conocer las propias po-
tencialidades y debilidades para saber qué es lo que podemos aportar al equi-
po, lo que permitirá sumar sinergias con el resto de personas que lo forman;
por otro lado, es necesario disponer de una serie de capacidades para trabajar
adecuadamente de manera colaborativa con otras personas, como son habili-
dades comunicativas y de adaptación al cambio, así como tecnológicas, espe-
cialmente en el caso de los equipos que trabajen de manera virtual.
«Los equipos aportan la diversidad en conocimientos, actitudes, habilidades y experien-

cias cuya integración permite ofrecer respuestas rápidas, flexibles e innovadoras a los
problemas y retos planteados, promoviendo el rendimiento y mejorando la satisfacción
de sus integrantes. Esto es el resultado de lo que se ha denominado la sabiduría de los
colectivos: una capacidad incrementada para lograr diversos tipos de rendimiento posi-
bilitada por las interacciones de los miembros» (Salas, Rosen, Burke y Goodwin, 2009).
Cuando nos referimos a trabajar en equipo, se suelen usar de manera indife-

rente los términos equipo de trabajo o grupo de trabajo. Pero ambas expresiones
no son sinónimas y su uso suele generar confusión.
En un principio ambas expresiones tienen aspectos o características comunes,

pero en la práctica tienen formas diferentes de funcionar para conseguir los
objetivos que se han fijado. Es importante conocer las diferencias que hay en-
tre ambas formas de trabajo, ya que no son lo mismo ni conllevan las mismas
implicaciones o resultados.
Según la Real Academia Española, un equipo es un «grupo de personas organi-

zado para una investigación o servicio determinados» y un grupo es la «plura-
lidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente con-
siderado».
A continuación vamos a ver las diferencias entre un equipo y un grupo de

trabajo.
Tabla 1. Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Contenido
Equipo de trabajo Grupo de trabajo complementario
Para más información sobre

las diferencias entre equipo
de trabajo y grupo de traba-
jo podéis consultar <http://
scielo.sld.cu/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=
S1024-94352003000600011>.
El liderazgo es compartido, aunque puede ha- El liderazgo es individual.

ber una persona coordinadora.
Las personas que lo forman tienen diferentes Las personas que lo forman pueden tener dife-
formaciones y tareas, son complementarias y rentes formaciones, pero sus aportaciones no
suman. Hay una retroalimentación constante. retroalimentan el trabajo.
La responsabilidad es individual y a la vez La responsabilidad del trabajo es individual.

compartida entre todas las personas.
Los valores son compartidos por todas las per- Las personas que lo forman no tienen por qué
sonas del equipo. compartir los mismos valores.
Se distribuyen las tareas del equipo en función Se distribuyen las tareas del grupo de manera
de las habilidades personales. igualitaria entre las personas que lo forman.
La comunicación entre las personas es abierta La comunicación es normalmente con la per-

y fluida. sona que lidera el grupo.
Hay una interdependencia entre las personas Hay independencia con las personas que for-
que forman el equipo. man el grupo.
Los conflictos se resuelven entre todos. Los conflictos se resuelven por imposición.
Hay colaboración y cohesión entre las perso- No se necesita cohesión entre las personas del
nas que lo forman. grupo, ya que el trabajo es más individual.
Fuente: elaboración propia

Equipo de trabajo Grupo de trabajo
Hay pocos niveles jerárquicos. Hay un mayor número de niveles jerárquicos
El objetivo o meta está definido, es específico El objetivo o meta es el mismo que el de la or-
y se alcanza con el esfuerzo de todas las perso- ganización y es el resultado de las sumas indi-
nas del equipo. viduales.
El resultado final es propiedad del equipo. El resultado final es propiedad de la empresa u

organización.
Las diferencias entre ambos conceptos son notables y, en función de la em-

presa u organización y de las tareas que haya que realizar, se optará por una
forma de trabajar u otra.
En los siguientes apartados se tratarán las principales características de los

equipos de trabajo, cómo se forman, cómo funcionan, así como sus principa-
les dificultades y sus beneficios. También se profundizará más en algunos as-
pectos concretos referentes a los equipos de trabajo en línea.
2. Beneficios del equipo de trabajo
Como hemos comentado al principio de este módulo, en un equipo de trabajo

suman todas las capacidades y competencias individuales de las personas que
lo forman, por lo que hay más cantidad de información, de conocimientos
y de habilidades, y esta diversidad es la que puede funcionar como motor
para facilitar los procesos, la toma de decisiones y la resolución de posibles
dificultades.
Así, algunos de los beneficios directos del trabajo en equipo son los siguientes:
• Posibilitar una mejora de los resultados que se obtienen, ya que no es lo

mismo la suma del trabajo de dos personas de manera individual que la
unión del trabajo de dos personas a lo largo de su desarrollo. En este punto,
al darse interacciones durante el proceso, se crean sinergias y se pueden
conseguir más y mejores resultados.
• Promover un mayor rendimiento en el desarrollo del trabajo, ya que las

personas pueden ayudarse mutuamente, lo que posibilita llevar a cabo las
diferentes tareas de manera más ágil para alcanzar los objetivos fijados.
• Estimular la creatividad del equipo al combinarse diferentes puntos de vis-

ta de personas que tienen diferentes conocimientos.
• Facilitar la resolución de las posibles dificultades o problemas que puedan

surgir, ya que se presentan diferentes soluciones o formas de abordaje y
todas las personas del equipo se sienten apoyadas para afrontar las even-
tualidades.
• Contribuir a una reducción del estrés, ya que al repartir y compartir las

tareas, también se comparten las dificultades y las responsabilidades.
• Favorecer un mayor compromiso individual e implicación, ya que cada

integrante participa de manera activa en la toma de decisiones, y en el
desarrollo del trabajo.
• Contribuir a una mejora de la motivación individual, ya que la opinión

personal y los conocimientos de cada integrante son importantes, y deben
ser escuchados y respetados.
«Los líderes que trabajan más eficazmente no dicen nunca “yo”, no porque se hayan en-
trenado en no decir “yo” sino porque piensan nosotros: piensan “equipo”» (Peter Druc-
ker).
A continuación profundizaremos en qué aporta al aprendizaje personal el tra-

bajo en equipo, así como las habilidades y competencias que se adquieren.
Es habitual que los equipos de trabajo estén formados por personas que perte-
necen a diferentes áreas profesionales, por lo que, al trabajar conjuntamente
para conseguir un objetivo común, se adquieren conocimientos de las otras
áreas, al mismo tiempo que se aprenden otras formas de trabajar. Esto favore-
ce directamente al desarrollo personal y, en concreto, al desarrollo de nuevas
habilidades y competencias.
Se adquiere un mayor aprendizaje al compartir la información y los co-

nocimientos con las personas que forman el equipo de trabajo.
Entre los aprendizajes y las capacidades personales que se adquieren y se desa-

rrollan, y las actitudes personales que se pueden cambiar o mejorar al trabajar
en equipo, se destacan las siguientes:
• Mejorar la autoestima porque la opinión personal y los conocimientos de

cada una de las personas del equipo se escuchan y se respetan, lo que posi-
bilita mostrar las fortalezas personales y aumentar la satisfacción personal.
• Mejorar las relaciones interpersonales, ya que durante el desarrollo del pro-

yecto se interactúa con el resto del equipo y se establece una comunica-
ción fluida.
• Aprender habilidades de negociación, puesto que en los equipos de trabajo

es imprescindible llegar a consensos para tomar decisiones, teniendo en
cuenta las opiniones de sus miembros. Esto posibilita la adopción y com-
prensión de diferentes puntos de vista.
• Saber delegar tareas y confiar su realización en el resto de las personas del

equipo.
• Aumentar la competencia de planificación de tareas y de organización per-

sonal, ya que de esta depende directamente el trabajo en equipo y sus re-
sultados.
• Respetar las ideas del resto de las personas del equipo.
• Mejorar las capacidades de comunicación, especialmente a la hora de ex-

poner y defender ideas y propuestas, y negociarlas con el resto del equipo.
• Mejorar la capacidad de adaptación y de flexibilidad personal. Durante el

proceso del trabajo en equipo surgen dificultades o nuevas necesidades,
por lo que hay una retroalimentación, lo que genera un proceso interno

de adaptación a los cambios.
• Fomentar la empatía y la capacidad para ayudar al resto del equipo cuando

sea necesario, ya que todas las personas trabajan para un mismo objetivo.
Además, si a los equipos de trabajo les añadimos el hecho de trabajar en línea,

se requieren y adquieren también otros conocimientos, como los de las herra-
mientas que se utilizarán, así como estrategias de comunicación específicas en
entornos virtuales.
Los miembros de los equipos de trabajo han de ser autónomos y tener auto-
confianza, y a la vez han de poder trabajar en colaboración con el resto de
las personas del equipo y confiar en ellas, lo que genera todo un proceso de
aprendizaje de competencias y habilidades.
El trabajo en equipo aporta diversos beneficios tanto personal como

grupalmente, y a la vez estos se extienden a la organización o entidad
a la que se pertenece, ya que se suman todas las capacidades y compe-
tencias individuales de las personas que lo forman, por lo que hay más
volumen de información, de conocimientos y de habilidades.
3. Tipologías de equipos de trabajo
En la definición de equipo de trabajo de este módulo se explica que está for-

mado por un conjunto de personas con conocimientos, talentos y habilidades
diferentes orientadas hacia uno o unos objetivos comunes, una meta final y
que para alcanzarla han de ser capaces de hacerlo colaborativamente. Depen-
diendo de la finalidad del equipo de trabajo, el tipo de proyecto que lleve a
cabo o la variedad de las personas que lo integran, los equipos de trabajo pue-
den ser muy diversos. En este sentido, se pueden clasificar en función de:
• Los conocimientos de las personas que lo forman.
• La duración, ya que pueden ser equipos de trabajo temporales o perma-

nentes.
• Los objetivos o metas que se establezcan: los equipos de trabajo pueden

crearse para resolver un problema concreto, o bien para realizar un pro-
yecto más amplio.
• La pertenencia o no de las personas integrantes del equipo a la misma

organización.
La combinación de los objetivos, la duración del equipo de trabajo y las

personas y organizaciones que los forman generarán equipos de com-
posiciones muy diferentes.
Los�equipos�de�trabajo�acostumbran a ser�interdisciplinarios, ya que nor-

malmente están formados por personas que provienen de diferentes áreas de
conocimiento con un objetivo o meta común, y que han de interactuar y co-
laborar entre ellas y retroalimentarse para resolver o llegar al objetivo, por lo
que cada miembro ha de abrirse al resto del equipo e integrar nuevos concep-
tos y metodologías.
También se pueden dar equipos de trabajo�multidisciplinarios, formados por

personas que pertenecen a más de un área del conocimiento. A diferencia de
los equipos de trabajo interdisciplinarios, cada persona se centra en una parte
del proyecto, de la que son especialistas por su área de conocimiento, y no
se integra con el resto de personas ni interviene en otras fases o tareas del
proyecto.
Todos los equipos de trabajo tienen un conjunto de características comunes:

• Están formados por un número reducido de personas de diferentes áreas,

con habilidades complementarias.
• Han de tener un objetivo u objetivos o una meta o metas definidas.
• Han de ser autónomos, es decir, tener capacidad para decidir todos los
aspectos necesarios para llevar a cabo el trabajo. El grado de autonomía
del equipo de trabajo decidirá e incidirá en todas las fases del equipo de
trabajo, desde la formación a la resolución de las dificultades.
En concreto, en los equipos de trabajo en línea se trabaja a distancia mediante

las TIC, desde cualquier lugar, coincidiendo o no en el tiempo (de manera
síncrona o asíncrona), y donde las personas que lo forman pueden pertenecer
con más facilidad a diferentes organizaciones. Cada vez son más frecuentes
los equipos de trabajo en línea, ya que las herramientas tecnológicas permiten
un desarrollo eficaz de estos.
Las dinámicas de funcionamiento de los equipos de trabajo estarán determi-

nadas por la tipología del equipo, de las personas que lo forman y los objetivos
que tengan. El tipo de dinámica que se escoja ha de estar adaptado al tipo de
proyecto que se realice y a las necesidades específicas de este, y ha de implicar:
el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre del proyecto.
Se distinguen dos grandes grupos: por un lado, las metodologías más lineales,
como, por ejemplo, la metodología Waterfall, y, por otro lado, las metodolo-
gías Agile, entre las que destacaremos los modelos Scrum y Kanban, y que tie-
nen su origen en el desarrollo de software, aunque después se han ido apli-
cando a diferentes áreas.
Veamos a continuación en qué consisten cada una de estas metodologías:
1)�Metodología�Waterfall�o�gestión�en�cascada. Fue de las primeras metodo-

logías aplicadas en los proyectos en equipo.
En esta metodología, las tareas que hay que realizar durante el proyecto se
desarrollan de forma secuencial, controlada y ordenada, una tras otra. Cada
etapa tiene un ciclo muy definido, y no se puede iniciar la siguiente fase sin
haber finalizado la anterior.
Es una metodología poco flexible a los cambios de la planificación y no se Contenido

retroalimenta de los resultados o las valoraciones de las tareas realizadas pre- complementario
viamente, por lo que en el caso de que haya habido errores en fases anteriores Se utiliza el término waterfall,
estos se arrastran hasta el final. ya que en la representación vi-
sual de las etapas de trabajo es
como una cascada de agua.
Figura 1. Metodología Waterfall

Contenido
complementario
Para más información so-

bre el método Waterfall
podéis consultar <https://
es.wikipedia.org/wiki/
Desarrollo_en_cascada>.
2)�Metodología�Agile.�Es una metodología de trabajo en equipo basada en la

iteración constante.�Es decir, a lo largo de todo el proyecto se realizan evalua-
ciones, y hay una retroalimentación de los procesos, por lo que siempre hay
una mejora continua.
Las fases del proyecto se definen entre todas las personas que forman el equipo,
y se gestionan por partes.
Es una metodología más enfocada a los cambios y ajustes, más flexible y que
permite un mejor reparto de las tareas que hay que realizar entre las personas
que forman el equipo.
Normalmente los equipos de trabajo que utilizan este tipo de metodología son
muy eficientes, y comparten una cultura de colaboración.
Figura 2. Metodología Agile
Hay muchos tipos de metodologías Agile para la gestión de los equipos de

trabajo, y todas ofrecen flexibilidad. A continuación, se explicarán las dos más
conocidas:
• Metodología�Scrum. Es una metodología de trabajo en equipo en la que Contenido

se establece un cronograma de las actividades que hay que realizar durante complementario
todo el proyecto, lo que se conoce como backlog del proyecto, y se dividen El término scrum tiene su ori-
las tareas previstas en pequeños bloques temporales, denominados sprints. gen en el rugby, y se utiliza
para reiniciar el partido con
Al finalizar cada una de las fases o etapas, se revisa el trabajo efectuado una formación en la que los ju-
gadores tienen que sacar la pe-
y se intenta mejorar o ajustar lo que sea necesario. En función de los re- lota sin tocarla con las manos.
sultados se reprograma o se replanifican las siguientes actividades. Es una Para más información so-
bre la metodología Scrum
metodología adecuada para los proyectos donde haya incertidumbre, ya podéis consultar <https://
es.wikipedia.org/wiki/Scrum_
que se suele planificar por períodos cortos de tiempo, como, por ejemplo, (desarrollo_de_software)>.
por semanas, lo que permite ir haciendo los ajustes que sean necesarios.
• Metodología�Kanban. En esta metodología, el proceso de trabajo se vi- Contenido

complementario
sualiza agrupando todas las tareas que hay que realizar por bloques, y solo
se puede empezar un bloque cuando se haya finalizado totalmente el an- Kanban es una palabra japone-
sa: kan quiere decir ‘visual’ y
terior. Al ser una metodología muy visual se precisa de un tablero que sea ban significa ‘tarjeta’ = kanban
hace referencia a las tarjetas vi-
accesible a todas las personas del equipo de trabajo, y donde se anotarán suales.
las diferentes tareas y el estado de estas (pendiente, en curso, finalizada, Para más información so-
bre la metodología Kan-
etc.). Así, con un solo vistazo, se conoce el estado del proyecto, lo que per- ban podéis consultar
<http://www.scielo.org.co/
mite asignar las tareas pendientes de manera muy efectiva. Al igual que en scielo.php?script=sci_arttext
la metodología Scrum, también se posibilita hacer los ajustes necesarios a &pid=S1692-33242015000200
014&lng=en&nrm=iso&
lo largo de las diferentes fases del proyecto. tlng=es>.
Tabla 2. Diferencias entre la metodología Scrum y Kanban
Metodología Scrum Metodología Kanban
Se asignan roles a las personas que forman el No hay roles definidos entre las personas del
equipo de trabajo. equipo del trabajo.
Los períodos de trabajo se denominan sprints, No existen períodos o ciclos determinados du-
y son unos ciclos fijos, normalmente semana- rante el desarrollo. El ritmo de trabajo es con-
les. tinuo.
Limita el número de tareas que se pueden rea- Limita el número de tareas que se pueden rea-
lizar de manera paralela por iteración (se pue- lizar de manera paralela por el estado del flujo
den repetir varias veces hasta obtener el resul- del proyecto.
tado deseado).
Los equipos son multidisciplinares. Los equipos son interdisciplinares.
Una vez designada una tarea no se puede mo- Se pueden modificar las tareas que se realizan
ver, solo modificar la fecha de entrega. en cualquier momento, admiten cambios du-
rante el proceso.
Las tareas que hay que realizar tienen que ser Las tareas pendientes se pueden arrastrar a un
de la duración de los sprints. nuevo panel hasta que se finalicen, ya que el
trabajo es continuo.
Las dos metodologías de trabajo son muy eficientes, por lo que se puede esco-
ger una de estas o bien combinarlas, eligiendo elementos de ambas.
4. Etapas en la evolución de los equipos de trabajo
«Si quieres ir rápido ve solo, si quieres llegar lejos, ve acompañado» (proverbio africano).
Aunque la creación y evolución de un equipo de trabajo es dinámica se pueden

distinguir fases muy marcadas: formación / construcción del equipo, desarro-
llo del proyecto y finalización o alcance de los objetivos. Un verdadero equipo
de trabajo pasa por todas estas etapas.
Figura 3. Etapas de los equipos de trabajo
Veamos a continuación las etapas principales de los equipos de trabajo, y de

lo que implica cada una de estas. Profundizaremos en la fase de formación, ya
que es en esta etapa donde se marca el camino del equipo de trabajo.
4.1. Formación de los equipos de trabajo
La formación de los equipos de trabajo es la fase inicial por la que pasa cual-
quier equipo de trabajo, en la que las diferentes personas que lo forman se
van a conocer mutuamente, van a establecer sus normas de funcionamiento
y definir los objetivos, las tareas que hay que realizar y su distribución.
Como ya habéis visto en apartados anteriores, los equipos de trabajo pueden

estar formados por personas que pertenecen a una misma organización o bien
pueden ser de diferentes organizaciones. Por este motivo, su composición pue-
de variar en función de quién decida su formación.
Su dimensión, es decir, el número de las personas que lo forman, puede de- Contenido
pender de muchos factores, que pueden ir desde el contexto, los objetivos fi- complementario
jados y la dimensión del proyecto, hasta la propia duración y alcance de este. Para más información so-
En cualquier caso, es preferible un tamaño pequeño; se considera óptimo si bre las dimensiones de
un equipo de trabajo po-
está constituido por entre cuatro y seis personas. déis consultar <https://
www.knowledgeatwharton.com.
es/article/cual-es-el-tamano-
optimo-de-un-equipo/>.
En esta primera etapa es básico crear identidad de equipo, para fomentar el

espíritu de pertenencia. Así, se facilita que todas las personas que lo integran
orienten de manera común sus esfuerzos hacia los objetivos y generen desde
el principio una adecuada colaboración.
Cuando finaliza esta etapa, cada integrante debería considerarse parte del equi-
po, aunque la madurez de este aún sea baja.
Es muy importante dedicar los esfuerzos necesarios a esta primera fase, ya que
el funcionamiento futuro del equipo dependerá en buena parte de ello.
En los siguientes subapartados procederemos a exponer los diferentes momen-

tos o pasos que se dan en esta fase inicial de formación del equipo.
4.1.1. Conocimiento de los miembros del equipo
Conocer a las personas que integran un equipo de trabajo es básico para que
puedan empezar a trabajar como tal. Normalmente, al principio suele haber
poco conocimiento mutuo, y las primeras interacciones que se establecen
acostumbran a ser cordiales y educadas.
Es importante, entonces, que el primer objetivo del equipo sea profundizar

en el conocimiento de cada persona. Para ello, una buena opción es que cada
integrante se presente al resto y comparta sus puntos fuertes, sus habilidades,
intereses y motivaciones. De este modo, se podrán definir y asignar las tareas
del proyecto en función de las competencias e intereses individuales, por lo
que el reparto del trabajo será más satisfactorio.
Para que un equipo pueda funcionar de manera adecuada, es muy importan-

te que sus integrantes asuman una serie de características o predisposiciones
personales, entre las que destacamos las siguientes:
• Han de compartir unos valores y unos objetivos. Contenido

complementario
• Han de ser capaces de relacionarse y comunicarse adecuadamente y de Para más información sobre
manera asertiva para dialogar, discutir, negociar y llegar a acuerdos. En en- la netiqueta podéis consultar
<https://eduteka.icesi.edu. co/
tornos en línea es imprescindible respetar la netiqueta. Todo esto requiere articulos/Netiqueta>.
transparencia en las comunicaciones y en la compartición de información.
• Han de estar predispuestos a conocer las opiniones del resto de miembros,

y debatirlas en los casos en que sea necesario.
• Han de comprometerse con el equipo para la consecución de los objeti-

vos siendo responsables de su trabajo, así como de sus actos, decisiones
y logros.
• Han de ser colaboradores y estar dispuestos a ayudar.
• Han de confiar y ser respetuosos con su trabajo y con el del resto del equi-
po.
• Han de ser proactivos y constructivos para mejorar el trabajo del equipo.
Es normal que, a medida que avance el trabajo, surjan algunas dificultades;

esto no hay que tomarlo de manera negativa, sino como una oportunidad pa-
ra mejorar el propio funcionamiento del equipo y como un aprendizaje per-
sonal. En estos casos es cuando será importante el conocimiento mutuo y los
compromisos que se hayan trabajado en esta primera etapa para avanzar en
el desarrollo del proyecto. Es por eso por lo que se considera importante dedi-
carle el tiempo necesario a esta primera fase, ya que es ahí donde se establecen
las bases para crear un buen equipo de trabajo.
Hemos visto que el conocimiento de las personas que componen el equipo

de trabajo es básico, por este motivo en el siguiente apartado explicaremos
cómo hacerlo.
4.1.2. DAFO del equipo
Una buena herramienta para conocer a las personas que forman el equipo es
el DAFO.
Contenido
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es complementario
una herramienta de estudio de la situación de una persona, empresa,
Análisis FODA. Es el mis-
organización o proyecto, analizando las características internas (Debili- mo acrónimo, pero orde-
nado de otra forma, prime-
dades y Fortalezas) y las externas (Amenazas y Oportunidades) en una ro con los aspectos fuer-
matriz cuadrada. tes o positivos, y luego con
los débiles o negativos:
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
Para más información sobre un
DAFO personal podéis consul-
tar <https://www.cerem.es/
blog/has-hecho-alguna-vez-
un-dafo-personal>.
Figura 4. ¿Qué ha de tener un DAFO personal?
En el período de formación de un equipo de trabajo es recomendable que cada

integrante realice un DAFO personal para presentarse al resto del equipo. Esto
es muy interesante, ya que lo primero que se efectúa es una introspección, un
proceso de autoconocimiento y de análisis personal, lo que posibilita una toma
de conciencia más clara respecto a aquello que se podrá aportar al equipo.
El DAFO ha de exponer, internamente, las fortalezas y debilidades personales,

por ejemplo, conocimientos, carácter, formas de trabajar, etc. Y, externamente,
definir qué amenazas y oportunidades se identifican en relación con el equipo
de trabajo, por ejemplo, horarios laborales, cargas familiares, responsabilida-
des, etc.
Para que el DAFO sea efectivo y útil, es muy importante que durante su reali-
zación cada persona sea lo máximo sincera y realista consigo misma.
Una vez hecho el DAFO personal, se comparte con el resto de las personas del
equipo, para facilitar el conocimiento mutuo.
Figura 5. Ejemplo de un DAFO personal genérico
Una vez efectuados y compartidos los DAFO personales, es muy recomendable Contenido
realizar también un DAFO conjunto del equipo como ente propio, como si complementario
tuviera personalidad. Así, este segundo DAFO os dará una especie de fotografía Para más información sobre
o radiografía sobre cómo es el equipo de trabajo y puede resultar muy útil para el DAFO podéis consultar
<https://foda-dafo.com/>.
definir sus valores.
Cuando ya hemos efectuado el conocimiento de todas las personas del equipo

procederemos, en función de sus fortalezas, a asignar quién realizará las dife-
rentes tareas durante el desarrollo del proyecto.
4.1.3. Roles del equipo de trabajo
Una vez se tiene un primer conocimiento de las personas que forman el equi-
po de trabajo, es muy recomendable asignar diferentes roles o funciones que
desempeñarán a lo largo del desarrollo del proyecto.
Según la Oxford Languages, rol es «función que una persona desempeña en

un lugar o en una situación».
Hay equipos de trabajo que deciden que no haya roles explícitos y definidos, es
decir, asignados y consensuados por todas las personas que lo forman, aunque
siempre habrá tareas o personas que de manera implícita asuman algunos.
Los roles estarán determinados tanto por las personas que forman el equipo,
sus capacidades y habilidades, como por los objetivos del proyecto y las tareas
que haya que desarrollar.
Algunos de los roles que más se definen en un equipo de trabajo son los si-
guientes:
• Líder�o�coordinadora. Es la persona impulsora o coordinadora del equipo

de trabajo. Aunque a diferencia de los grupos de trabajo la función de
líder no es básica o fundamental, sí que es muy recomendable que en los

equipos de trabajo haya una persona que lidere o coordine el equipo y
que tenga la visión global de este. Este liderazgo puede ser compartido o
individual entre las personas del equipo.
Los objetivos de la persona que ejerza de líder son los siguientes:
– Contar con una visión global de los intereses individuales. Por eso es
muy importante haber realizado un buen DAFO, para conocer las for-
talezas y debilidades de cada persona.
– Motivar, cohesionar, incentivar y dar sentido al equipo.
– Pensar de manera estratégica y hacer fluir la información dentro del
equipo.
– Escuchar y observar.
– Estimular conexiones y relaciones interpersonales entre todas las per-
sonas del equipo.
– Velar para que se cumplan los objetivos del proyecto.
– Intentar que haya satisfacción individual y grupal.
• Especialistas. Son las personas del equipo de trabajo que aportan conoci-
mientos específicos sobre el proyecto o el tema que se trabaja.
• Creativas. Son las personas del equipo de trabajo que tienen capacidad
y más facilidad para proponer nuevas ideas o acciones. Acostumbran a
ser personas flexibles y adaptables. La creatividad ha de ser una de sus
fortalezas personales.
• Conciliadora. Es la persona que hará de mediadora cuando surjan con-

flictos. Acostumbran a ser personas que saben escuchar, que son pacíficas,
asertivas, diplomáticas, positivas y tranquilas. Puede ser la misma persona
que ejerza el liderazgo.
• Implementadora. Es la persona del equipo de trabajo que transforma las

ideas en acciones y organiza cómo y qué se debe hacer en cada momento.
Es una persona práctica, eficiente y organizada, con habilidad para calen-
darizar las acciones y los trabajos. En contrapartida puede ser poco flexible
y poco adaptable a los cambios.
• Finalizadora. Es la persona que revisa al final de cada fase las tareas rea-
lizadas y analiza si se alcanzan los objetivos. Es un rol muy necesario e
imprescindible en un equipo de trabajo.
Como equipo, es importante decidir qué roles se van a desempeñar, y también

si estos serán permanentes, es decir, si las mismas personas desarrollarán los
mismos roles a lo largo de todo proyecto, o bien si serán temporales o rotativos,
esto es, que las personas cambiarán o intercambiarán los roles en función de
cada fase del proyecto.
En el establecimiento y la asignación de roles es altamente recomendable te-

ner en cuenta las fortalezas personales detectadas en los DAFO personales, así
como los propios objetivos del proyecto.
En un equipo de trabajo se han de definir bien los roles y cómo se dis-

tribuirán entre cada miembro. En determinados casos, y en función del
tipo de proyecto y del contexto, puede resultar interesante que cada in-
tegrante asuma roles diferentes a lo largo del proyecto de manera rota-
tiva. De este modo, cada persona puede experimentar más de un rol y
así se reparten las responsabilidades a lo largo del proyecto, lo que con-
tribuye también al propio aprendizaje personal.
Una vez establecidos los roles que desarrollarán las diferentes personas del
equipo de trabajo, se establecerán las normas de funcionamiento del equipo.
4.1.4. Normas de funcionamiento de los equipos
Todos los equipos de trabajo han de disponer de unas normas o acuerdos de

funcionamiento para que se puedan alcanzar los objetivos comunes. Por eso
es importante que se concreten al principio, durante la fase inicial.
En equipos de trabajo en línea esto es especialmente importante en diferentes

aspectos, por ejemplo, en lo referente a los tiempos de respuesta, los mensajes
o la regularidad de conexión.
Así, es necesario establecer estas normas para tener unas bases compartidas
respecto al funcionamiento del equipo de trabajo, lo que contribuye a mejorar
su entendimiento, productividad y rendimiento desde el principio.
En definitiva, se trata de un compromiso común, razonable y asumible por

parte de todo el equipo. Pero hay que tener cuidado de no caer en un exceso
de normativas, ya que esto podría limitar la innovación y la flexibilidad, y
restringir las acciones.
Para que puedan cumplir con su cometido, las normas de un equipo de trabajo
han de ceñirse a las siguientes características:
• Ser consensuadas y respetadas por todas las personas que forman parte del
equipo de trabajo.
• Ser claras y transparentes.
• Ayudar a crear una identidad del equipo, una pertenencia.

• Permitir a cada persona integrarse y trabajar apropiadamente y así crear

sinergias entre las personas del equipo de trabajo.
• Crear responsabilidades individuales y grupales.
• Potenciar la implicación y el compromiso personal con el equipo de tra-

bajo.
• Permitir conciliar el trabajo individual con el del equipo.
• Proporcionar unas bases y unos límites mínimos para trabajar adecuada-

mente.
• Permitir modificaciones ante los cambios que puedan surgir durante el

proceso de trabajo. Es decir, no tomarlo como algo inamovible e inmodi-
ficable, sino que pueden estar sujetas a cambios en función de la propia
evolución del equipo y del proyecto, siempre de manera consensuada.
Paralelamente, las normas de un equipo de trabajo han de definir y contemplar

los siguientes aspectos:
• Los objetivos del proyecto.
• La retroalimentación del proyecto.
• La estructura organizativa del equipo de trabajo.
• Los roles personales de cada uno de los miembros del equipo y la duración.
• Las responsabilidades individuales y conjuntas.
• Los trabajos o tareas asignadas a cada una de las personas.
• Las normas de conducta y las actitudes, lo que se permite y se tolera en

la dinámica del trabajo.
• Los flujos de trabajo y los canales de comunicación.
• La periodicidad de la comunicación, como la regularidad de conexión y

los tiempos de respuesta.
• Los protocolos de actuación y reorganización del trabajo en el caso de

ausencias de algún miembro por diferentes motivos.
Así pues, con estas normas, se establece un compromiso y un orden de funcio-

namiento para el equipo de trabajo desde el comienzo, que irá cohesionándo-
se y madurando a lo largo del desarrollo del proyecto.
En los puntos siguientes se expondrán algunos conceptos que han de estar

representados intrínsecamente en la normativa básica para el funcionamien-
to de cualquier equipo de trabajo. La dimensión o profundización de estos
depende del propio equipo, de sus dimensiones y del objetivo del proyecto.
Así mismo, durante el desarrollo del proyecto, y analizando las dificultades o
necesidades que vayan surgiendo, esta normativa se puede ajustar y modificar.
Compromiso y responsabilidades
La fuerza de un equipo de trabajo es su cohesión interna y se expresa en la so-

lidaridad y el sentido de pertenencia al equipo que manifiestan sus integran-
tes. Cuanto más alto sea el sentimiento de equipo, más cohesionado estará y
más eficiente será.
En la cohesión de un equipo de trabajo intervienen muchos factores, internos

y externos, entre los que se destacan:
• La composición y tipología del equipo.

• La actitud individual de las personas.
• Los objetivos del proyecto.
• La dimensión del equipo de trabajo. Es más fácil cohesionar un grupo pe-
queño, que uno grande.
• El entorno de la organización u organizaciones donde esté el equipo.
Aunque no hay una fórmula mágica para asegurar la cohesión de un equipo,

existen algunos procesos que lo facilitan notablemente. En este sentido, y co-
mo hemos apuntado en apartados anteriores, uno es el conocimiento mutuo,
que puede trabajarse por medio de los DAFO individuales u otras estrategias si-
milares, así como promoviendo las relaciones personales y una comunicación
fluida entre todo el equipo. Es importante que todas las personas del equipo
cooperen en este proceso para conseguir que todas ellas se sientan parte valio-
sa e imprescindible de este, ya que el sentido de pertenencia es básico.
Además de las normas definidas en el funcionamiento del equipo, cuantos más

valores y actitudes personales compartan sus miembros, más cohesionados y
comprometidos se sentirán con el equipo.
El término compromiso refuerza y une a las personas del equipo, y hace que se
actúe con responsabilidad. Así, cada persona integrante ha de estar compro-
metida consigo misma y con el proyecto, y con todo el equipo para aportar lo
mejor de sí misma. Cuando hay un alto nivel de compromiso con el equipo y
sus objetivos, se refuerza el sentimiento de pertenencia.
Ha de haber una interdependencia entre las personas que forman un equipo

de trabajo, es decir, cada una de ellas necesita la experiencia y el conocimiento
del resto para trabajar y alcanzar la meta propuesta.
Un equipo bien cohesionado integra las diferencias individuales entre las per-
sonas que lo forman.
Todas las personas que forman un equipo de trabajo son responsables de sí

mismas y del equipo. Esto quiere decir que todo el equipo es responsable de la
realización de las tareas, aunque estas sean individuales, y todas son necesarias
para conseguir el objetivo fijado y llevar a buen puerto el proyecto.
«La cooperación es necesaria para lograr la objetividad del equipo» (Piaget).
Confianza y motivación
La confianza entre las personas es uno de los valores más importantes en los
equipos de trabajo.
Cualquier persona del equipo ha de confiar en sí misma, en sus capacidades,

conocimientos y habilidades, así como en el resto de miembros del equipo.
Para fomentar esta confianza es importante trabajar el conocimiento mutuo y

establecer una comunicación fluida lo más transparente posible desde el prin-
cipio, para intentar aportar lo mejor al equipo. A su vez, ha de haber una in-
terdependencia compartida entre todas las personas que lo forman para gene-
rar esta confianza.
Además, otro aspecto básico que han de tener todas las personas del equipo
es la motivación personal para conseguir tanto los objetivos individuales co-
mo los grupales. Por eso, durante la fase de creación del equipo de trabajo, es
muy importante analizar y conocer las expectativas individuales y grupales y
tenerlas en cuenta. Respecto a esto, una persona se siente motivada cuando los
objetivos del equipo de trabajo y sus objetivos individuales están alineados,
por lo que se tendrían que complementar.
Para conseguir que aflore esta motivación personal es necesario promover un

ambiente de trabajo agradable, colaborativo y de apoyo mutuo a lo largo del
proyecto. Esto se consigue con una comunicación adecuada.
Tanto la confianza como la motivación pueden ir variando durante el desa-

rrollo del trabajo, en función de la influencia de diferentes factores internos
o externos. Por ejemplo, en el caso de que surjan dificultades hay que inten-
tar aumentar e incrementar la motivación y la confianza. Esto se consigue fo-
mentando y practicando una comunicación continuada, asertiva, respetuosa,
directa, transparente y fluida.
Toma de decisiones
Durante el desarrollo del proyecto se han de tomar decisiones de manera cons-

tante, algunas menores o rutinarias, que se pueden llegar a tomar de forma
individual dentro de los límites establecidos y recogidos en las normas de fun-
cionamiento, y otras mayores o excepcionales que afectan a todo el equipo de
trabajo y al proyecto en sí.
En las normas de funcionamiento es muy importante que se definan los crite-

rios que hay que seguir para la toma de decisiones de cualquier tipo, así como
el proceso y el tiempo que se destinarán. Esto contribuye a la transparencia y
a evitar o minimizar posibles malentendidos.
En este sentido, el factor tiempo es importante para que un equipo de trabajo

consiga ser resolutivo; hay que evitar divagar o posponer su resolución inde-
finidamente.
Así, antes de tomar decisiones, y aunque parezca muy obvio, hay que tener
claro el proceso que se seguirá. En este sentido, se ha de conocer bien qué se ha
de decidir, recopilar toda la información u opiniones necesarias, compartirlas
con todas las personas que forman el equipo de trabajo, discutirlas, analizarlas
y evaluarlas para escoger la que se considere mejor, y aplicarla.
Todos estos puntos son necesarios para llegar a una buena resolución:
Figura 6. Proceso de toma de decisiones
En el proceso de toma de decisiones se han de tener en cuenta los siguientes

aspectos:
• Despersonalizar las ideas: se han de enfocar las opiniones hacia el proyecto

y las ideas aportadas y no juzgarlas en función de las personas que las
aporten.
• Priorizar los intereses del equipo de trabajo en lugar de los intereses u opi-
niones personales.
• Compartir con el equipo todas las informaciones o conocimientos indivi-

duales que son necesarios para tomar las decisiones.
• Determinar el tiempo para la toma de la decisión.
Hay muchos métodos para llevar a cabo la toma de decisiones, desde el uni-
lateral, al ranquin, al voto por mayoría simple, al consenso o al consultivo.
Todos tienen aspectos positivos y negativos, pero nos centraremos en la expli-
cación de estos dos últimos.
El consenso es el método más usado en los equipos de trabajo eficientes. Con-

siste en plantear diferentes opciones que se debaten para escoger la más po-
pular (que no tiene por qué ser por unanimidad). Este método de toma de de-
cisiones, aunque puede requerir de más tiempo que otros, tiene las siguientes
ventajas:
• Contribuye a que el equipo sea más sólido, esté más cohesionado y com-
prometido, ya que hace sentir a las personas del equipo que son una par-
te importante de este. Aumenta la creatividad y posibilita el desarrollo de
habilidades de comunicación, de discusión y de negociación.
• Se aprende a resolver los conflictos.
• Se genera una mayor aceptación de las decisiones tomadas, ya que son

conocidas por todo el equipo y han sido tomadas de manera consensuada
entre todas las personas que lo forman.
• Todo el equipo es responsable de las decisiones que se toman.
El consultivo es un método en el que una sola persona toma las decisiones,

normalmente el líder o la persona designada para ello, pero lo hace con la
ayuda de todos los miembros del equipo que, previamente, han aportado sus
opiniones, informaciones y criterios personales al respecto. Se puede llegar a
debatir, pero quien tomará la decisión final solo será un miembro del equipo.
Este método de toma de decisiones es más rápido y ágil que el método con-
sensuado y tiene las siguientes ventajas:
• La persona que toma la decisión es quien asume la responsabilidad y las

consecuencias de esta.
• Al haber consultado con todas las personas del equipo se genera una po-
sible comprensión de los miembros hacia la decisión que se toma.
• Enriquece mucho a la persona que toma la decisión, ya que le generan

muchas aportaciones y recibe muchas informaciones.
• Establece una estructura de trabajo para facilitar la participación de todas

las personas del equipo.
La toma de decisiones durante el proyecto por parte del equipo de trabajo

será constante, por lo que es muy importante dedicar el tiempo y los recursos
necesarios para hacerlo de manera eficiente.
Comunicación del equipo de trabajo
Como se ha comentado en puntos anteriores, la comunicación es un tema

básico y fundamental en un equipo de trabajo, especialmente, en entornos en
línea, por lo que ha de quedar muy bien definido y delimitado en las normas
de funcionamiento.
La comunicación es el proceso de transmisión de información.
Para conseguir un buen funcionamiento del equipo la comunicación ha de

cumplir las siguientes características:
• Fluida�y�ágil. Un equipo no funciona bien si las personas que lo forman

no se comunican con fluidez.
• Clara�y�precisa. Es necesario expresarse de manera comprensible para faci-

litar al máximo la comunicación y minimizar posibles malentendidos. En
equipos en línea, que se comuniquen preferentemente de manera asíncro-
na y por escrito, es especialmente importante elaborar los mensajes ade-
cuadamente.
• Recíproca. Una escucha activa es fundamental, es decir, las personas del

equipo han de tener interés y prestar atención a las aportaciones del res-
to. Al mismo tiempo, es necesario saber retroalimentar y argumentar las
comunicaciones para intercambiar opiniones y conseguir una comunica-
ción fructífera.
• Abierta�y�transparente. Todo lo que se expresa se hace para todo el equipo

a través de los canales que se hayan decidido, por lo que se deben evitar
conversaciones o canales paralelos entre las personas del equipo.
La comunicación en línea se debe tratar de manera diferente a la presencial, Ved también

ya que, al carecer del lenguaje no verbal, la única información de la que se
Para más información sobre la
dispone es la del mensaje propiamente dicho, por lo que es indispensable ela- netiqueta podéis ir al aparta-
borar los mensajes de manera adecuada, clara y respetuosa para evitar inter- do «4.1.1 Conocimiento de los
miembros del equipo» de este
pretaciones erróneas o incompletas y respetando siempre la netiqueta. mismo módulo.
La comunicación en un equipo de trabajo en línea es posible gracias a la tec-

nología, que permite diversos tipos de comunicación a través de diferentes ca-
nales. Por eso, como equipo, será necesario decidir y consensuar lo que sigue:
• El tipo�de�comunicación que se realizará. Esta puede ser síncrona, asín-

crona, o bien una combinación de ambas. Son formas de intercambio de
información en función de la simultaneidad del envío del mensaje y de
la respuesta.
– En la comunicación�síncrona, las personas del equipo coinciden te-
lemáticamente en el tiempo y pueden comunicarse «en directo» me-
diante texto, audio o vídeo. Por ejemplo: audioconferencias, video-
conferencias, chats o mensajes instantáneos.
– En la comunicación�asíncrona, las personas del equipo no coinciden

telemáticamente en el tiempo, y principalmente se comunican «en di-
ferido» mediante mensajes escritos o bien por medio de audio o vídeo
grabados previamente Por ejemplo: correo electrónico, listas de distri-
bución, foros de debate o documentos compartidos.
Veamos a continuación las diferencias entre ambos tipos de comunicación de

un modo más gráfico.
Tabla 3. Diferencias entre comunicación síncrona y asíncrona
Comunicación síncrona Comunicación asíncrona
Es preciso coincidir en el tiempo con las perso- No se requiere coincidir en el tiempo para co-
nas del equipo para comunicarse virtualmen- municarse, por lo que aporta más flexibilidad.
te, lo que puede afectar a la flexibilidad.
Las herramientas pensadas para este tipo de Las herramientas de comunicación considera-
comunicación (como las de mensajería instan- das asíncronas permiten una organización más
tánea tipo WhatsApp o Telegram) no permi- eficiente de toda la información que se gene-
ten una organización óptima de la informa- ra en hilos de conversación o carpetas, lo que
ción que se genera con hilos o carpetas, por lo facilita un acceso más ágil a toda esta informa-
que puede resultar difícil un acceso ágil a de- ción.
terminadas informaciones.
Del mismo modo, en el caso de las videocon-
ferencias, aunque buena parte de las aplicacio-
nes permiten su grabación, acceder a determi-
nados puntos de la sesión puede resultar incó-
modo y lento, sobre todo si se trata de video-
conferencias largas.
Es rápida y dinámica, ya que la comunicación Puede ser más lenta, ya que no hay inmedia-
se produce a tiempo real, por lo que es más tez en la respuesta. Esto facilita una comunica-
fluida, aunque puede ser menos reflexiva. Pue- ción más reflexiva, por eso es muy adecuada y
de resultar útil para cuestiones urgentes o mo- recomendable para procesos de trabajo en los
mentos en los que sea necesario tomar deci- que se requiera argumentar o tratar cuestiones
siones rápidas. complejas.
• La periodicidad�de los mensajes y encuentros virtuales no han de ser ni

pocos ni muchos, la medida dependerá de la composición del equipo, de
su capacidad organizativa y de la complejidad del proyecto.
• El tiempo�máximo�de�respuesta a los mensajes que se envían es especial-

mente importante para conseguir fluidez y agilidad en la comunicación y
un ritmo de trabajo continuado y eficiente. Es decir, es necesario establecer
este límite para evitar que los mensajes queden sin respuesta de manera
indefinida, ya que esto ralentiza el ritmo, entorpece las dinámicas de tra-

bajo, y crea incertidumbre entre las personas del equipo.
• Las herramientas�tecnológicas que se utilizarán y asegurarse de que to-

das las personas del equipo tienen acceso, como, por ejemplo, el uso de
videoconferencias, correo electrónico, foros, carpetas compartidas, etc.
En los equipos de trabajo en línea, las videoconferencias o los encuentros vir-

tuales con todas las personas del equipo de trabajo pueden sustituir a su ma-
nera las reuniones presenciales, al permitir un «cara a cara» y un acercamiento
más directo que en las comunicaciones asíncronas, por lo que pueden resultar
útiles en este sentido. Sin embargo, restan flexibilidad al equipo, ya que es ne-
cesario que todas las personas coincidan en una franja de tiempo compartida
para conectarse y deben disponer del ancho de banda necesario. Por eso, en el
caso de que el equipo decida llevar a cabo reuniones virtuales, se recomienda
su justificación y dosificación.
Para que estas reuniones virtuales sean productivas y eficientes se requiere

tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Redactar un orden del día previamente, es decir, los temas que hay que
tratar y comunicarlos a todo el equipo.
• Delimitar la duración y el canal que se utilizará.
• Ser muy puntual.
• Respetar los turnos de palabra.
• Elaborar una breve acta para que quede constancia de las personas que han
asistido, así como de las decisiones que se han tomado durante la reunión,
sobre todo para aquellas personas que no hayan podido conectarse.
En el equipo de trabajo en línea, los canales y procesos de comunicación deben

ser claros y estar bien establecidos para facilitar una buena comunicación entre
todos los miembros y evitar conflictos.
Herramientas para el equipo de trabajo en línea
Los equipos de trabajo en línea son cada vez más frecuentes y, actualmente,
se puede disponer de diferentes herramientas tecnológicas para desarrollar un
trabajo en equipo de manera totalmente virtual.
Podemos distinguir entre grandes grupos de herramientas tecnológicas en fun-

ción de su utilidad. Estas herramientas están en constante evolución y cam-
bian con frecuencia, además de que también aparecen otras nuevas.
En la siguiente tabla se exponen algunas de las más utilizadas en la actualidad,

aunque existen muchas más, tanto gratuitas (la mayoría ofrecen además ser-
vicios u opciones premium), como de pago:
Tabla 4. Herramientas tecnológicas para el trabajo en equipo en línea
Videoconferencias Las videoconferencias son un sistema de comunicación que permite a

diferentes personas mantener conversaciones virtuales en tiempo real
de vídeo, sonido y texto. En muchas de estas herramientas se permite
también compartir las pantallas.
Ejemplos de herramientas para hacer videoconferencias: Skype, Slack,
Zoom, FaceTime, Google Meet, Microsoft Teams, etc.
Gestión de proyectos Las herramientas para gestión de proyectos facilitan administrar de

forma compartida y colaborativa los proyectos.
Ejemplos de herramientas para gestionar un proyecto: Trello, Google
Drive, Asana, Microsoft Teams, etc.
Mensajería La mensajería instantánea es una comunicación entre dos o más per-

instantánea sonas mediante el intercambio de mensajes, normalmente de texto,
casi en tiempo real y a través de una aplicación. Suelen permitir el en-
vío de imágenes, audios, vídeos y archivos.
Ejemplos de herramientas de mensajería instantánea: WhatsApp, Tele-
gram, Google Hangouts, WeChat, Facebook Messenger, etc.
Archivos en la nube Archivar en la nube permite almacenar los documentos sin ocupar es-
pacio en el ordenador y proporciona acceso para escribir, modificar,
leer, etc. a todas las personas del equipo. Se pueden organizar en di-
rectorios.
Ejemplos de herramientas para archivar en la nube: Dropbox, OneDri-
ve, iCloud, Evernote, GSuite, etc.
Envíos de archivo Para enviar archivos pesados o muy grandes, si no los queremos archi-
var en la nube, hay herramientas que facilitan su envío.
Ejemplos de herramientas enviar o compartir archivos pesados: We-
Transfer, Google Drive, etc.
Correo electrónico El correo electrónico es el sistema que permite el envío de mensajes

entre diferentes ordenadores conectados. Normalmente son mensajes
escritos, pero se pueden adjuntar archivos (cada plataforma tiene un
límite de capacidad).
Ejemplos de herramientas para gestionar el correo electrónico: Gmail,
Outlook, iCloud, Yahoo, etc.
Desde el Campus virtual Jesuïtes UOC, el estudiantado tiene acceso integrado

a las herramientas de Google, y también a los enlaces externos a Slack y Trello,
dos de las herramientas que aparecen en la tabla anterior. Por su utilidad en el
trabajo en el equipo a continuación se explican brevemente:
• Slack. Software intuitivo con versión gratuita para diseñar entornos de Contenido
trabajo virtuales. Es un servicio de mensajería instantánea organizada en complementario
canales, por lo que permite segmentar los mensajes y notificaciones. Se Para consultar la herramienta:
pueden enviar mensajes y archivos a todas las personas del equipo y se <https://slack.com/signin#/sig-
nin>.
integra con facilidad en otras herramientas, como Google Docs, Google
Drive, Trello, Dropbox, etc. A la vez es posible realizar llamadas de audio
y de vídeo.
• Trello. Software gratuito de administración de proyectos que se centra en Contenido

el uso de los tableros. Es una herramienta fácil de utilizar e intuitiva. Se complementario
basa en la metodología Kanban, que ya hemos visto en este módulo. Los Para consultar la herramienta:
tableros pueden ser particulares o bien compartidos y en cada uno de estos <https://trello.com/es>.
podemos especificar las tareas (nombre, características, estado y delimitar

plazos), añadir archivos, agregar comentarios y utilizarlos como canal de
comunicación.
Además de las herramientas que se han expuesto, y en función del entorno de

la organización o entidad a la que pertenezcan las personas que forman parte
del equipo de trabajo, se puede disponer también de otras herramientas, como
foros, canales de comunicación diferentes, etc.
No hay que asustarse cuando se propone el uso de herramientas que quizá

nunca hayamos utilizado. En la mayoría de los casos, suelen ser bastante in-
tuitivas, aunque la curva de aprendizaje puede variar en función de las habi-
lidades y competencias TIC de cada persona. En cualquier caso, esto no tiene
que suponer un problema, sino una oportunidad para mejorar vuestras com-
petencias TIC.
En la fase del establecimiento de las normas de un equipo de trabajo

virtual se han de decidir qué herramientas tecnológicas se utilizarán
y cuáles serán sus usos. Cada equipo de trabajo tiene un perfil y una
dinámica específica, y no hay herramientas buenas o malas, sino que
todas pueden ser válidas si son útiles al equipo.
4.2. Desarrollo del trabajo en equipo
Una vez superada la fase de formación del equipo y el establecimiento de las

normas de funcionamiento llega el momento de empezar a desarrollar las ta-
reas del proyecto.
Es en esta fase cuando se adquiere un grado más elevado de madurez y cohe-

sión como equipo.
En los siguientes apartados veremos cómo se desarrolla el trabajo en equipo,

desde cómo se establecen los objetivos del proyecto, se transforman en tareas,
se debaten y se retroalimenta el equipo.
4.2.1. Establecimientos de metas: objetivos SMART
Un equipo de trabajo tiene una meta común, conocida y compartida por to-
das las personas que lo integran. Para conseguirla, el equipo ha de ser capaz
de establecer los diferentes objetivos de manera conjunta, y han de estar en-
caminados a alcanzar la meta del proyecto.
Los objetivos no son actividades ni tareas concretas, sino aquello que

hay que alcanzar para conseguir llegar a la meta, y que servirá para en-
focar y delimitar el trabajo que hay que realizar. Los objetivos se basan
en hechos concretos y en la lógica, y siempre han de estar alineados
con el proyecto.
Para asignar los objetivos hay muchos métodos, y cada equipo de trabajo pue- Contenido
de elegir el más adecuado en función de sus características. complementario
Para ampliar el conocimien-

A continuación se expondrá en concreto el método SMART, que es el más to sobre métodos de esta-
blecimiento de objetivos
utilizado y popular. Es una metodología muy útil para definir los objetivos, ya podéis consultar <https://
coworkingfy.com/como-defi-
que de manera paralela permite elaborar un plan de acción. nir-objetivos-metodos/>.
Para explicar el método SMART de forma breve, partiremos del acrónimo y de

Contenido
su significado: complementario
El concepto de objetivos
• S�(Specific)�–�Específico. Los objetivos del proyecto han de ser concretos SMART se publicó en noviem-
y detallarse en relación con el proyecto. bre de 1981 en un artículo en
la revista Management Review
de George T. Doran: «There’s
a S.M.A.R.T. Way to Write
• M�(Measurable)�–�Medible. Todos los objetivos han de tener algún tipo Management’s Goals and Ob-
de métrica o han de ser medibles para saber cuándo se logran y, por lo jectives».
Para ampliar el conocimiento
tanto, se finalizan. sobre el método SMART po-
déis consultar el artículo de Er-
nesto Blanco «Objetivos claros:
• A�(Assignable)�–�Asignable. Los objetivos se han de poder asignar a una clave del éxito en la gestión
empresarial» que consta en la
o más personas, que serán las responsables de estos. bibliografía.
• R�(Realistic)�–�Realista. Los objetivos del proyecto han de poder realizarse,

ser reales, asumibles y factibles tanto por tiempo como por recursos.
• T�(Timely)�–�Tiempo. Los objetivos han de estar delimitados en el tiempo,

es decir, tener una temporalidad y duración concreta.
El método SMART para el establecimiento de objetivos se puede aplicar tanto

en el campo profesional como en el personal.
Veamos ejemplos de ambos:
1)�Objetivo: una empresa quiere vender más en línea.

Este objetivo no es SMART ya que no es cuantificable, ni específico, ni se puede medir,

ni se ha temporalizado.
Objetivo�con�el�método�SMART: la empresa quiere aumentar un 40 % las visitas de la

página web, invirtiendo en acciones de marketing y duplicando la producción de conte-
nido para posicionar mejor la web en los buscadores durante los próximos seis meses.
En este caso el objetivo cumple todas las siglas del acrónimo:
• S (Specific) – Aumentar el tráfico de la página web.

• M (Measurable) – Obtener un 40 % más de visitas.
• A (Assignable) – Invirtiendo en acciones de marketing y duplicando la producción
de contenido.
• R (Realistic) – Posicionar mejor la web en los buscadores para aumentar las ventas de
la campaña de invierno.
• T (Timely) – Alcanzarlo en seis meses, de octubre a marzo para aumentar sus ventas
de la campaña invernal.
2)�Objetivo: quiero hacer más deporte.
Este objetivo no es SMART, ya que no es cuantificable, ni específico, ni se puede medir,

ni se ha temporalizado.
Objetivo�con�el�método�SMART: quiero hacer más deporte para correr 10 km antes de 6

meses y lo haré corriendo 3 días a la semana, 3 km cada vez al inicio, e iré aumentando
1 km en cada salida cada mes.
En este caso el objetivo cumple todas las siglas del acrónimo:
• S (Specific) – Hacer más deporte.

• M (Measurable) – Correr 10 km.
• A (Assignable) – Corriendo 3 km tres veces por semana.
• R (Realistic) – Iré aumentando progresivamente la distancia para correr cada mes.
• T (Timely) – Alcanzarlo en 6 meses.
Establecer los objetivos del proyecto con el método SMART ayuda a que estos
sean más detallados, factibles, medibles y, por lo tanto, alcanzables para el
equipo de trabajo. Los objetivos SMART se han de revisar y evaluar a lo largo
de todo el proyecto.
4.2.2. Asignación y planificación de tareas
Una vez están definidos los objetivos, estos se han de «traducir» y transformar
en actividades y tareas concretas que hay que realizar y han de ser un com-
promiso por parte de todas las personas del equipo.
Para alcanzarlos es necesario planificarse como equipo; la planificación es otro

de los aspectos clave en el rendimiento del equipo, y una de las actividades
más complejas, ya que de esta depende, en buena parte, el éxito o fracaso como
equipo, por eso hay que dedicarle el tiempo y los esfuerzos necesarios.
Para elaborar una buena planificación se requiere descomponer el proyecto

en pequeñas tareas, definirlas y delimitar los recursos que se precisan, así co-
mo las necesidades, el tiempo necesario y su organización secuencial para su
desarrollo, siempre de manera realista, consensuada y asumible.
Entre las tareas que se han de realizar en un trabajo en equipo se pueden di-
ferenciar las colaborativas, es decir, aquellas que requieren la colaboración de
todo el equipo y donde se suman los conocimientos y habilidades individua-
les en su ejecución, y aquellas tareas más individuales, que son clave para el
avance del equipo y que normalmente son interdependientes de otras y están
sincronizadas en el tiempo. Es decir, se han de llevar a cabo en un período
concreto, para seguir avanzando. Por eso, en este tipo de tareas, es muy im-
portante respetar los tiempos que se hayan establecido para no comprometer
el avance del proyecto y su planificación.
Del mismo modo, es importante informar al equipo sobre el estado de las ta-
reas (sin iniciar, en curso, completada, etc.), sobre todo en aquellas que son
interdependientes. La mayoría de herramientas para trabajar la planificación
en equipo dispone de este tipo de indicadores, lo que facilita llevar un segui-
miento de la evolución y el estado de todas las tareas.
Para asignar las tareas se han de tener en cuenta las aptitudes y los conoci-
mientos personales de cada miembro del equipo para que se puedan distribuir
entre las personas más adecuadas para su desarrollo.
En función del propio avance del proyecto, la planificación puede estar suje-
ta a cambios, modificaciones y ajustes. Por eso es necesario prevenir posibles
desviaciones temporales y revisar en cada fase, para evaluar si se están cum-
pliendo las previsiones y, en caso necesario, replanificar.
La revisión de la planificación también da pistas para evaluar cómo se está

desenvolviendo el equipo, y mejorar todos aquellos aspectos que puedan estar
afectando al cumplimiento de la planificación y al desarrollo del proyecto.
4.2.3. Discusiones
En la dinámica habitual de un equipo de trabajo se producen discusiones, es

decir, debates e intercambios de puntos de vista y opiniones en el momento
de tomar decisiones y abordar determinadas cuestiones referentes a las tareas
y su desarrollo. Es decir, se generan debates y discusiones «sanas» necesarias
para analizar y consensuar lo que se hace, así como tratar posibles problemas
o resolver dificultades para que el equipo alcance su objetivo, y contribuir así
a su madurez.
Para que estas discusiones o debates sean útiles, enriquecedores y efectivos,

todas las personas del equipo han de cumplir los siguientes aspectos:
• Expresar opiniones e ideas de manera individual y exponer todo lo que

se piense en relación con las aportaciones del resto de miembros, siempre
con respeto, asertividad y empatía.
• Escuchar las ideas que expone el resto del equipo.

• Hablar, escuchar y dialogar de manera respetuosa y constructiva, y nego-

ciar cuando sea necesario.
• Presentar y argumentar las opiniones personales, pero siempre de manera

abierta considerando los otros puntos de vista.
• Tomar las decisiones por consenso, evitando imposiciones, ya que las dis-
cusiones del equipo de trabajo han de ser procesos democráticos, donde
todos los miembros sean iguales. En este sentido, ninguna persona debe-
ría sentirse «perdedora» en el caso de que su opinión o punto de vista no
hayan sido compartidos o aceptados por la mayoría, sino que quien gana
siempre es el equipo.
• Despersonalizar las discusiones, es decir, no llevarlas al terreno personal.

Hay que tener en cuenta que se debate sobre ideas o cuestiones que afectan
el proyecto y el equipo.
Durante las discusiones o los debates que surjan en un equipo de trabajo, si

este está formado por más de cuatro personas, y en función del contexto y
la complejidad del asunto de discusión, es recomendable que haya una perso-
na moderadora que se encargue de establecer un orden del día en el que se
exponga el tema que se va a debatir, el canal que se utilizará, el límite de los
tiempos de exposición para cada miembro o el número de exposiciones que
podrá hacer por escrito, para establecer los turnos de palabra, el límite o la
duración temporal de la discusión, etc.
Las discusiones virtuales se pueden realizar usando diferentes herramientas

tecnológicas y su uso ha de quedar recogido en las normativas de funciona-
miento del equipo de trabajo. En función del tema que se vaya a debatir y de la
urgencia se utilizará un método u otro. Todos los canales tienen sus ventajas,
concretamente destacamos el uso de los foros y de las videoconferencias.
• Foro. Su uso es asíncrono, por lo que todas las personas pueden participar
en diferentes momentos. Permite recoger por escrito la opinión de todos
los miembros del equipo sobre los temas que se estén debatiendo y posi-
bilita responder de manera reflexiva, elaborada y bien organizada: aspecto
imprescindible para cualquier discusión. Para evitar que estos debates se
alarguen indefinidamente, es importante establecer un límite para su du-
ración que integre la toma de decisiones y los consensos. Su uso también
contribuye a mejorar las habilidades de comunicación escrita.
• Videoconferencia. Su uso es síncrono, por lo que se ha de acordar un

período de tiempo concreto que permita a todas las personas del equipo
conectarse y participar de manera virtual. Permite que todas las personas
tengan un contacto visual y verbal en directo con el resto de los miembros
del equipo, lo que facilita que el debate sea ágil, aunque es muy importante
que el tiempo para ello esté bien pautado, así como los temas que se tengan
que tratar. Es recomendable grabar las sesiones o redactar un acta lo más

detallada posible sobre los temas tratados y los acuerdos a los que se ha
llegado. No conviene abusar del uso de las videoconferencias durante el
desarrollo del trabajo en equipo porque pueden afectar a la flexibilidad del
equipo de trabajo en cuanto al tiempo, ya que es necesario coincidir en
una franja horaria concreta, lo que, por ejemplo, puede ser un problema
con integrantes de distintos países con husos horarios diferentes.
En el caso de que la discusión o el debate se realice para resolver conflictos, es

recomendable que se desarrolle mediante una videoconferencia o metodolo-
gía similar, sobre todo si el tema que se va a tratar es complejo, ya que en las
discusiones virtuales sobre temas conflictivos mediante el uso de la comuni-
cación escrita (correo electrónico, foros o chats), si los mensajes no se elaboran
adecuadamente, los receptores del mensaje pueden leerlo e interpretarlo de
manera más negativa que con la intención con la que se ha escrito. Si se opta
por hacerlo así, la persona que modere la discusión ha de profundizar más en
los diferentes procedimientos y se debe prestar especial atención al lenguaje
empleado para evitar interpretaciones erróneas.
Las discusiones o los debates en un equipo de trabajo son normales, y lo im-

portante es saber cómo enfocarlos para que sean positivos. Las múltiples ideas,
perspectivas y opiniones que se generan posibilitan resoluciones o conclusio-
nes más completas, con lo que el equipo se enriquece y se cohesiona.
Las resoluciones que se tomen durante el proceso de discusión o debate con-

ducen a que todas las personas del equipo que hayan participado para alcan-
zar un acuerdo se sientan parte de este y, por lo tanto, se cohesiona más el
equipo de trabajo.
4.2.4. Retroalimentación como herramienta de mejora constante
Durante el desarrollo del proyecto, un equipo de trabajo debe evaluar regu-

larmente su funcionamiento y rendimiento para detectar posibles problemas,
desviaciones o dificultades lo antes posible y así aplicar las medidas correcto-
ras necesarias.
De manera paralela al establecimiento de los objetivos, se han de concretar los

mecanismos de control para detectar nuevas necesidades o desviaciones del
proyecto, y marcar una periodicidad y unos indicadores para medir y eviden-
ciar si se están cumpliendo o no los objetivos fijados. Una recomendación es
hacer una retroalimentación aplicando los mecanismos que se hayan decidido
al finalizar cada fase o tarea, e incorporar las mejoras o aprendizajes para la
ejecución de la siguiente, lo que implica una valoración tanto del funciona-
miento del equipo como de la planificación. Estas revisiones periódicas per-
miten detectar problemas e intervenir lo antes posible.
Para que la retroalimentación sea efectiva se deben tener en cuenta los siguien-
tes puntos:
• Tener una buena comunicación de equipo, constante y fluida. El intercam-

bio de información entre las personas permite conocer situaciones con-
cretas y cómo se efectúan las diferentes tareas para analizar qué está fun-
cionando bien, qué se puede mejorar, qué dificultades hay, y conocer las
necesidades de las personas que forman el equipo.
• Recopilar la información de manera objetiva.
• Hacer una autoevaluación individual y grupal de las tareas o actividades

que se han efectuado.
• Analizar las dificultades o los errores positivamente como oportunidades

de mejora.
Planificar y realizar una buena retroalimentación durante el trabajo en equipo

evita una acumulación de incidencias, por lo que fortalece la motivación, y
permite trabajar de manera más eficiente y coordinada para alcanzar los obje-
tivos que se han marcado.
4.3. Finalización del trabajo en equipo
Una vez se ha desarrollado el trabajo en equipo y se han alcanzado los obje-

tivos fijados, llega el momento de disolver el equipo de trabajo, aunque en
algunos casos los equipos se reorganizan para realizar otros proyectos y no se
disuelven.
Las personas que forman un equipo de trabajo han de ser conscientes de que
a la fase de finalización se le ha de dedicar un tiempo y esfuerzo para cerrar
el equipo de manera correcta.
Puede ser una fase compleja y dolorosa emocionalmente, ya que si el equipo ha

estado trabajando muy cohesionado y se han creado lazos entre las personas
que lo forman, al alcanzar el objetivo, se origine un gran vacío, hasta el punto
de tener una fase de duelo, porque el trabajo ha finalizado y ya no se tendrá
relación con el resto de los miembros del equipo.
Antes de disolver el equipo de trabajo, todas las personas que lo forman debe-
rían realizar una valoración y análisis sobre las experiencias vividas durante el
desarrollo del trabajo en equipo, así como analizar los resultados que se han
obtenido, si se han alcanzado los objetivos y cómo se ha hecho. Se han de
sentir satisfechas por el trabajo que han llevado a cabo, y así pueden cerrar su
participación en el equipo de trabajo de manera satisfactoria para seguir con
otros proyectos.
5. Gestión de conflictos en un equipo de trabajo
Aunque todas las personas que forman un equipo de trabajo desean que todo
fluya con armonía y fácilmente, a veces, durante el proceso de trabajo, pue-
den surgir conflictos en menor o mayor grado. En este sentido, las normas de
funcionamiento son un pilar importante para evitarlos o tratarlos en el caso
de que aparezcan. Del mismo modo, en función de cómo se haya formado el
equipo y del grado del conocimiento entre las personas y de las normas que
se hayan establecido, se determinará y facilitará la resolución de estos.
Los posibles conflictos que surjan se han de gestionar positivamente, y apro-

vecharlos para que estimulen el pensamiento, la flexibilidad, la capacidad de
negociación, la innovación y la creatividad del equipo de trabajo una vez su-
perados.
Estos pueden aparecer en las diferentes fases del proyecto, sobre todo cuando
se han de tomar decisiones y hay divergencia entre los intereses, las opiniones
o los criterios individuales, aunque también pueden aparecer debido a diná-
micas internas del equipo de trabajo.
Además, también pueden tener su origen en situaciones externas al equipo de

trabajo pero que inciden en él, como pueden ser las siguientes:
• La organización o las organizaciones a las que están vinculadas las perso-

nas del equipo, ya que tienen personalidades propias y son diferentes en-
tre sí.
• El entorno social cambiante en el que vivimos.
Para reducir el riesgo de aparición de conflictos o su nivel, es importante que

durante las discusiones todas las personas del equipo se habitúen a expresar
sus opiniones y hagan sus aportaciones de manera asertiva y constructiva. Hay
que tener en cuenta que los problemas que no se tratan y no se resuelven
adecuadamente en su momento pueden consumir mucha energía y generar
una disminución de la participación y, por lo tanto, perjudican la cohesión
y el rendimiento del equipo. Por estos motivos es muy importante detectar
los conflictos lo antes posible, tratarlos positivamente y con objetividad, y
resolverlos.
Seguidamente se analizarán los conflictos más habituales que pueden surgir

en los equipos de trabajo, y se ofrecerán métodos para su resolución.
5.1. Principales conflictos
Un equipo de trabajo acostumbra a estar formado por personas con perfiles

diversos, por lo que se parte de conocimientos previos diferentes. Por eso, en la
fase de creación del equipo es importante conocer a fondo a todos los miem-
bros para saber de antemano el punto de salida del equipo. Este conocimiento
posibilita la reducción de conflictos.
Entre los que pueden surgir se distinguen dos grandes grupos: los derivados de
la comunicación del equipo, y los relacionados con la participación e implica-
ción de las diferentes personas. En los siguientes puntos se explicarán ambos.
No obstante, pueden aparecer otros conflictos o problemas de diferente índole
durante el desarrollo del equipo de trabajo.
5.1.1. Comunicación
Una buena comunicación, fluida, asertiva y eficaz es básica para que un equipo
de trabajo sea eficiente y consiga llegar a los objetivos fijados.
En equipos de trabajo en línea, como ya se ha explicado en apartados ante-

riores de este módulo, pueden aparecer dificultades en la comunicación, ya
que, al no ser una comunicación cara a cara, hay una serie de códigos de co-
municación no verbal que se pierden, y esto puede generar malentendidos
y tensiones, especialmente si las personas que integran el equipo están poco
habituadas a la comunicación virtual.
Para conseguir una comunicación eficaz y efectiva, especialmente si esta es

principalmente asíncrona, es necesario prestar atención tanto a la lectura co-
mo a la elaboración de los mensajes. En este sentido, hay que evitar precipi-
tarse a la hora de enviar o contestar un mensaje, y hay que elaborarlo adecua-
damente para conseguir que el mensaje se comprenda; para ello hay que dedi-
car el tiempo que sea necesario. Del mismo modo, es imprescindible leer con
atención los mensajes que se reciben y evitar las lecturas rápidas en diagonal.
Esto evita posibles malentendidos o distorsiones.
5.1.2. Participación
Una participación e implicación desigual en el proyecto y una inadecuada

distribución de las tareas pueden facilitar la aparición de conflictos.
Por eso, en las normas de funcionamiento del equipo se deben consensuar y

especificar las tareas que hay que realizar, su dificultad, la dinámica que se ha
de seguir, y se han de pensar bien y distribuir de manera equitativa en función
de los conocimientos y las habilidades de los miembros del equipo de trabajo.
Del mismo modo, en las normas de funcionamiento se debe especificar qué

protocolo hay que seguir en el caso de que se produzcan ausencias injustifica-
das o se incumpla lo acordado sin previo aviso.
5.1.3. Otros conflictos
Durante el trabajo en equipo pueden aparecer otros conflictos; destacamos los

siguientes:
• El agotamiento, el proyecto está llegando a su finalización, pero las per-

sonas que forman el equipo han perdido el interés o, simplemente, están
cansadas del esfuerzo y del trabajo que realizan.
• La toma de decisiones prematuras y precipitadas.
• El conformismo o la poca proactividad de los miembros del equipo.
• La división del equipo, por las formas de pensar o actuar, creando diferen-
tes bandos.
• Los problemas con el liderazgo o con los diferentes roles asignados.
• Los problemas con las herramientas tecnológicas y el uso que se hace de

estas.
Una vez se detectan estos conflictos se ha de proceder de la manera más rápida

posible para resolverlos y evitar que crezcan y se enquisten. En el siguiente
apartado se proporcionan algunos métodos para resolverlos o minimizarlos.
5.2. Métodos para la resolución o supresión de los conflictos
El trabajo en equipo es una tarea compleja, en la que influyen muchos factores

internos y externos, y durante la dinámica propia del trabajo pueden aparecer
dificultades.
Para minimizar el riesgo de aparición de conflictos se han de tener en cuenta

los siguientes aspectos:
• Conocer cómo son y qué piensan las personas que forman el equipo, por
lo que se ha de dedicar tiempo y esfuerzos durante su creación.
• Conocer y respetar las normas de funcionamiento que el equipo haya con-

sensuado en la fase inicial.
• Establecer unos canales y métodos de comunicación eficaces y fluidos en-

tre las personas que forman el equipo. Todos los problemas se han de po-
der hablar y tratar con todos los miembros del equipo.
La comunicación eficaz y eficiente es básica para sobreponerse a los con-

flictos y a las dificultades que surjan durante el trabajo en equipo.
• Confiar en el resto de miembros del equipo.
• Ser respetuosos, empáticos, asertivos y educados.
• Ser ágiles y rápidos a la hora de detectar conflictos y de resolverlos.
En el momento en el que se detecte un conflicto se ha de actuar lo más rápido

posible. En un equipo de trabajo en línea, la recomendación es que se informe
a todos los miembros del equipo, se les facilite toda la información y se acuerde
un encuentro virtual para resolverlo lo antes posible. En esta reunión, cada
persona debe contribuir en lo siguiente:
• Buscar soluciones y no culpables. Si se puede, identificar las causas que

han generado el conflicto para analizarlas y evitarlas en el futuro.
• Conocer el problema y analizar las emociones o reacciones ante este.
• Colaborar y participar con el equipo de manera responsable para encontrar

la mejor solución.
• Ser objetivo y no personalizar los problemas.
• Buscar la parte positiva del conflicto y aprender de este.
Una vez detectado y enfocado el problema que ha surgido, la resolución y las

medidas correctivas que se han de aplicar se deben consensuar con todo el
equipo de trabajo. Todos los miembros se han de sentir partícipes y conoce-
dores de la resolución.
Si es preciso, una vez resuelto el conflicto se pueden modificar las normas de

funcionamiento del equipo de trabajo para mejorarlo y optimizarlo, y evitar
que se repita.
No hay una fórmula mágica que sirva para solucionar los diferentes conflictos
que pueden aparecer en un equipo de trabajo, pero sí es muy importante y
determinante para su reducción o resolución que la comunicación sea trans-
parente, asertiva y eficaz.
Resumen
A modo de conclusiones, a continuación, se destacan las ideas principales que

se han descrito a lo largo de este módulo:
• Un equipo de trabajo está formado por un conjunto de personas, normal-

mente con habilidades complementarias, con unos objetivos comunes y
una meta final, y donde se ha de sumar el esfuerzo y el conocimiento de
todas las personas integrantes para alcanzarlos. Todas ellas son responsa-
bles e imprescindibles y se necesitan para llegar a la meta final.
• Un equipo de trabajo y un grupo de trabajo no son lo mismo. Son dos

formas de trabajar junto a otras personas y conducen a resultados e impli-
caciones diferentes.
• Hay múltiples beneficios individuales y grupales al trabajar en equipo, ya

que se adquieren diferentes aprendizajes al compartir información, cono-
cimientos y procesos.
• Los equipos de trabajo son interdisciplinarios, ya que los forman personas

que provienen de diferentes áreas de conocimiento.
• Existen composiciones muy diferentes de los equipos de trabajo, en fun-

ción de la variedad de las personas que lo formen y las organizaciones a
las que pertenezcan, de sus objetivos, la duración y el propio contexto del
equipo de trabajo.
• Hay diferentes metodologías y dinámicas de funcionamiento para los

equipos de trabajo, entre estas se encuentran las metodologías ágiles, que
facilitan un buen seguimiento y adaptación a posibles cambios a lo largo
del desarrollo de un proyecto. No es necesario centrarse en una sola, sino
que se pueden combinar diversas.
• La creación y evolución de un equipo de trabajo es dinámica, y se distin-

guen fases muy marcadas: formación/construcción, desarrollo del proyec-
to y finalización o alcance de los objetivos.
• Se ha de dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios a la formación del equi-

po, así como al conocimiento mutuo entre las personas que lo forman, ya
que de ello dependerá una adecuada asignación de los roles y el estable-
cimiento de las normas de funcionamiento. Para todo ello puede ser de
utilidad la realización de análisis DAFO individuales y grupales.
• Las discusiones forman parte de la dinámica normal en el desarrollo de

un proyecto por parte de un equipo de trabajo, ya que se han de tomar
decisiones. Es importante enfocarlas positivamente para que enriquezcan
el equipo y permitan avanzar en el proyecto.
• Los equipos de trabajo se han de retroalimentar periódicamente durante

el desarrollo del proyecto evaluando las tareas realizadas, la planificación
y el funcionamiento de este para adoptar medidas correctoras en los casos
en los que sea necesario.
• En los equipos de trabajo pueden surgir conflictos. Su aparición o impac-

to en el caso que acontezcan se puede reducir si las normas de funciona-
miento han estado bien desarrolladas y consensuadas, y si se fomenta y
practica una comunicación lo más transparente, fluida y eficaz posible en-
tre las personas del equipo.
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Primera edición: abril 2021

1. ¿Qué es un equipo de trabajo?....................................................... 7

2. Beneficios del equipo de trabajo................................................... 10

3. Tipologías de equipos de trabajo................................................... 13

4. Etapas en la evolución de los equipos de trabajo...................... 17

5. Gestión de conflictos en un equipo de trabajo.......................... 40

Adquirir las competencias para trabajar en equipos en línea es básico en la

El aprendizaje de este módulo facilitará el trabajo en equipo en línea a lo largo

1. Adquirir los conocimientos para tener competencias individuales y grupa-

2. Identificar las diferentes metodologías para el trabajo en línea de los equi-

3. Identificar las fases de formación de los equipos de trabajo.

4. Identificar las normas de funcionamiento básicas para que un equipo de

5. Identificar las herramientas tecnológicas que facilitan el trabajo en equipo

6. Aprender la metodología SMART para el establecimiento de objetivos.

7. Identificar los conflictos que surgen durante el trabajo en equipo.

1. ¿Qué es un equipo de trabajo?

En la actualidad, en el contexto cambiante y dinámico en el que vivimos, las

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas, normalmente con

En el equipo de trabajo se suma el esfuerzo y el conocimiento de todas

Actualmente, con el aumento del teletrabajo en diferentes ámbitos laborales,

«Los equipos aportan la diversidad en conocimientos, actitudes, habilidades y experien-

Cuando nos referimos a trabajar en equipo, se suelen usar de manera indife-

En un principio ambas expresiones tienen aspectos o características comunes,

Según la Real Academia Española, un equipo es un «grupo de personas organi-

A continuación vamos a ver las diferencias entre un equipo y un grupo de

Tabla 1. Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Para más información sobre

El liderazgo es compartido, aunque puede ha- El liderazgo es individual.

La responsabilidad es individual y a la vez La responsabilidad del trabajo es individual.

La comunicación entre las personas es abierta La comunicación es normalmente con la per-

Fuente: elaboración propia

Equipo de trabajo Grupo de trabajo

Hay pocos niveles jerárquicos. Hay un mayor número de niveles jerárquicos

El resultado final es propiedad del equipo. El resultado final es propiedad de la empresa u

Fuente: elaboración propia

Las diferencias entre ambos conceptos son notables y, en función de la em-

En los siguientes apartados se tratarán las principales características de los

2. Beneficios del equipo de trabajo

Como hemos comentado al principio de este módulo, en un equipo de trabajo

• Posibilitar una mejora de los resultados que se obtienen, ya que no es lo

• Promover un mayor rendimiento en el desarrollo del trabajo, ya que las

• Estimular la creatividad del equipo al combinarse diferentes puntos de vis-

• Facilitar la resolución de las posibles dificultades o problemas que puedan

• Contribuir a una reducción del estrés, ya que al repartir y compartir las

• Favorecer un mayor compromiso individual e implicación, ya que cada

• Contribuir a una mejora de la motivación individual, ya que la opinión

A continuación profundizaremos en qué aporta al aprendizaje personal el tra-

Se adquiere un mayor aprendizaje al compartir la información y los co-

Entre los aprendizajes y las capacidades personales que se adquieren y se desa-

• Mejorar la autoestima porque la opinión personal y los conocimientos de

• Mejorar las relaciones interpersonales, ya que durante el desarrollo del pro-

• Aprender habilidades de negociación, puesto que en los equipos de trabajo

• Saber delegar tareas y confiar su realización en el resto de las personas del

• Aumentar la competencia de planificación de tareas y de organización per-

• Respetar las ideas del resto de las personas del equipo.

• Mejorar las capacidades de comunicación, especialmente a la hora de ex-

• Mejorar la capacidad de adaptación y de flexibilidad personal. Durante el

por lo que hay una retroalimentación, lo que genera un proceso interno