Desarrollo Equipos de Trabajo

Desarrollo de
equipos de
trabajo
PID_00250454
Héctor Mezquita
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 10
1. La gestión de las etapas de desarrollo de los equipos............... 11

1.1. Etapa de formación ..................................................................... 11
1.2. Etapa de normatividad ................................................................ 12
1.3. Etapa de enfrentamiento ............................................................ 14
1.4. Etapa de desempeño ................................................................... 16
2. El liderazgo de equipos desde la credibilidad y la visión........ 19

2.1. Desarrollo y conservación de la credibilidad e influencia .......... 20
2.2. Establecimiento de una visión y metas motivadoras .................. 21
3. La participación eficaz en los equipos......................................... 25

3.1. La gestión de los roles en los equipos de trabajo ....................... 25
3.1.1. Roles que facilitan la actividad ..................................... 26
3.1.2. Roles que facilitan el desarrollo de las relaciones .......... 27
3.1.3. Roles improductivos o de bloqueo ................................ 28
3.2. Las siete reglas para estimular o redirigir roles
(retroalimentación comunicativa eficaz) .................................... 29
Actividades.................................................................................................. 31
Glosario........................................................................................................ 35
Bibliografía................................................................................................. 36
Anexo............................................................................................................ 38
© FUOC • PID_00250454 5 Desarrollo de equipos de trabajo
Introducción
En el presente módulo abordaremos de manera muy sucinta el desarrollo de

equipos de trabajo de aquellos equipos que se orientan al logro de una tarea.
Nadie discute en la actualidad la elevada complejidad del mundo que nos ro-
dea. En el ámbito profesional y laboral, esta complejidad implica la necesidad
de trabajar junto con otras personas para lograr los objetivos que se pretendan.
Por ello, las habilidades de trabajo en equipo son tan demandas en las orga-
nizaciones de todo tipo, tanto para ocupar puestos de liderazgo como para
ocupar puestos de colaboración.
Por otra parte, trabajar en equipo es una competencia que se desarrolla en

íntima interrelación sistémica con otras competencias, como el liderazgo, la
delegación, la comunicación efectiva y un largo etcétera. El autoconocimiento
y la introspección, así como la evaluación y retroacción externas (de terceros),
aportarán información muy valiosa para establecer posibilidades de mejora.
Actividades
1. Revisa el módulo «Desarrollo del autoconocimiento y manejo del estrés» de esta asig-
natura y reflexiona sobre la importancia del autoconocimiento para desarrollar las com-
petencias que nos ocupan en este módulo.
2. Responde el «Cuestionario para la formación de equipos efectivos» que te planteamos

en las Actividades del módulo. Anota tus resultados, guárdalos y compáralos con los re-
sultados que obtengas una vez practicadas las habilidades que aprendas. El cuestionario
pude servirte de guía para establecer «indicadores» en la actividad «Mis experiencias vi-
tales en equipos», que encontrarás en esta Introducción.
3. Responde el cuestionario «Comportamientos para el desarrollo de equipos» que en-

contrarás en el anexo (Whetten y Cámeron, 2016). Utiliza las claves de respuesta que te
facilitamos para valorar tus resultados. Compara esta información con los resultados que
obtengas una vez practicadas las habilidades que aprendas.
Abordaremos el tema a través de las cuatro etapas de formación de equipos

de trabajo (Tuckman, 1965). Se sugerirán objetivos y recursos prácticos para
catalizar el avance del equipo a través de todas ellas y potenciar el desarrollo
de la última.
Figura 1. Etapas, objetivos y herramientas prácticas
Este módulo es eminentemente práctico. Por ello te proponemos un trabajo

de acompañamiento a su lectura con el fin de generar un círculo virtuoso que
combine el conocimiento del marco teórico, el autoconocimiento, el autoaná-
lisis (o análisis externos), el desarrollo de tus propios objetivos de mejora, las
autoevaluaciones (o evaluaciones externas) y mucha práctica y aplicación.
Figura 2. Pasos para generar círculos virtuosos en tu desarrollo competencial
En este sentido, no trates de poner en práctica todas las recomendaciones que

te sugerimos a la vez. Selecciona aquello que más interese desarrollar, plantéate
tus propios objetivos y logra resultados poco a poco, con la práctica insistente
y continuada.
Nota
• Analiza tu propia experiencia vital en conexión con la teoría. No te limites a leer el

módulo.
• Busca la conexión entre los contenidos del módulo y lo que te ocurre en la vida
cotidiana.
• Busca las formas de mejorar a través de las propuestas que se plantean en el módulo.
• Piensa y aplica para generar un círculo virtuoso.
Para ello te sugeriremos la actividad «Mis experiencias vitales en equipos» que

irá acompañando la lectura del módulo.
Actividad de acompañamiento a la lectura «Mis experiencias vitales en

equipos»
Con esta actividad de acompañamiento a la lectura del módulo, pretendemos que reali-
ces una personalización de la teoría y reflexiones sobre algunos aspectos del trabajo en
equipo, para que establezcas tus propios retos de mejora.
Los beneficios esperados al desarrollar estas competencias son contribuir a te-

ner una vida más satisfactoria en muchos sentidos, no solo el profesional.
¿Te imaginas a ti o a tus equipos de trabajo, dentro de unos años, siendo muy
eficientes en estos ámbitos gracias a la práctica inteligente continua?
Todo ello sin olvidarnos de que es importante disfrutar del desarrollo que va-
mos a emprender.
Mis experiencias vitales en equipos
¿Has tenido la oportunidad de participar en uno o varios equipos de trabajo en los últi-
mos tiempos? Detén por unos momentos la lectura del módulo y haz un esfuerzo por
traer a tu mente una o diversas situaciones de trabajo en equipo en la que hayas partici-
pado y en la que se haya pretendido realizar una tarea o un proyecto preferentemente
profesional, aunque te resultarán útiles situaciones de cualquier ámbito (grupos de ami-
gos, compañeros de clase, en familia...).
Te sugerimos que anotes cada una de esas experiencias en un documento como el que te
proponemos como muestra en la figura siguiente, que estará dividido en cinco bloques,
de manera que a lo largo del módulo, bloque a bloque, se irá completando el análisis de
cada experiencia personal.
Empieza con las primeras preguntas del bloque 0:
Pon un título a la experiencia de trabajo en equipo que has tenido recientemente (por
ejemplo: «Proyecto de mejora de la aplicación informática») y responde:
• ¿Quiénes lo conformaban y para qué se montó el equipo?

• ¿Fue eficaz?
• ¿Se logró lo que se pretendía?
• ¿Hubieran podido mejorarse los resultados respecto a los obtenidos?
Objetivos
Los objetivos que el estudiante deberá alcanzar tras trabajar estos materiales
son los siguientes:
1. Analizar y valorar la importancia de la gestión eficiente de los equipos.
2. Adquirir conocimientos e instrumentos para la formación de equipos de

trabajo efectivos, tanto si se ocupan puestos de dirección como no direc-
tivos.
3. Identificar y mejorar el nivel de autoconocimiento en el ejercicio de las

funciones de desarrollo de equipos.
4. Identificar las etapas en que se pueda encontrar un equipo de trabajo.
5. Impulsar el avance de los equipos de trabajo a través de las etapas de desa-

rrollo de los mismos.
6. Desarrollar, potenciar y mantener la credibilidad para conducir el desarro-

llo de los equipos de trabajo.
7. Establecer metas de equipo que potencien el desarrollo de equipos.
8. Identificar e impulsar o modificar roles en los equipos de trabajo para con-

tribuir a su avance.
1. La gestión de las etapas de desarrollo de los equipos
A la luz de la investigación, los equipos de trabajo orientados a la realización

de una tarea pasan por varias etapas (Tuckman, 1965).
Cada una de ellas tiene unas cualidades particulares, que analizaremos aquí
con la finalidad de que se practique y se aprenda a diagnosticar la etapa en
la que se encuentra un equipo de trabajo determinado. Para después impulsar
el avance del equipo, se requerirá una detenida observación de estas caracte-
rísticas.
1.1. Etapa de formación
Desarrolla la actividad «Mis experiencias vitales en equipos». Anota la respuesta a las

siguientes preguntas en el bloque 1 del documento de trabajo.
Al principio de trabajar en el equipo:
• ¿Tenías plena certeza sobre conocer a sus integrantes, así como de los objetivos y las
tareas que se tenían que desarrollar?
• ¿Te sentiste como parte del grupo de manera plena?
• ¿Se participó de manera libre y en confianza?
• ¿Se tenía la entera certeza de qué se iba a hacer y cómo?
Esta etapa inicial de formación de un equipo se caracteriza porque la situación

puede que no resulte cómoda, especialmente si no se conoce a los compañeros.
Puede que surjan pensamientos, emociones, actitudes y reacciones derivados
del escepticismo, de la incertidumbre, de ambigüedades, de un nivel bajo de
confianza y de la poca interacción, del poco compromiso o del egocentrismo...
Puede que los miembros del equipo se� pregunten o sientan cosas como:
«¿Quiénes son estas personas?», «No comparto nada con estas personas», «In-
tentaré controlar la expresión de mis emociones, sentimientos, expectativas,
por si acaso, a ver qué pasa», «¿Qué ocurrirá?», «¿Quién nos dirigirá?», «¿Qué
tengo que hacer?», «¿Qué se espera de mí?», «¿Qué es aceptable, adecuado o
normal en este contexto social?», «No sé realmente cuáles son los límites, o
las normas que rigen a este grupo», «No me siento en confianza o ganas de
responder las preguntas que se me plantean»...
Por ello, es posible que puedas observar silencios, conductas contenidas, baja
participación, cierta timidez, dependencia de la persona que inicie o tome las
riendas del grupo, también cierta superficialidad en las relaciones o interac-
ciones, y es posible que las que surjan, probablemente se den con la persona
que ejerza la dirección del equipo en esos momentos.
Si quieres impulsar�el�desarrollo�del�equipo, puedes intervenir y ofrecer di-

rección�y�orientación sobre las metas que se deben lograr, establecer con cla-
ridad no solo las metas�y�fines que hay que lograr, sino también las normas,
procedimientos,�expectativas y posibilitar la resolución�de�dudas e incerti-
dumbres, así como trabajar la estructura�social y fomentar que las personas se
conozcan entre ellas para ubicar y aceptar la posición de cada uno en el grupo.
Por el contrario, en este momento no es pertinente tratar que el grupo sea

productivo, que alcance resultados, que se generen discusiones libres y abiertas
o que se tomen decisiones por consenso.
Anota tus reflexiones y conclusiones en el documento de trabajo «Mis experiencias vitales

en equipos» en el bloque 1.
En la etapa�de�formación, se da una agrupación de personas sin cohe-

sión. A través de las actividades del líder del grupo, se pretende favorecer
la dirección, la claridad y la estructura del grupo. Se pretende configurar
una situación más cómoda para los integrantes del grupo (Whetten y
Cameron, 2016).
1.2. Etapa de normatividad
Responde a las siguientes preguntas en el bloque 2. Cuando llevabas un tiempo en el

grupo:
• ¿Te sentiste parte integrante (o no) del mismo?

• ¿Crees que el grupo te pudo influir en alguna medida?
• ¿Hiciste cosas para quedar bien con algún miembro del grupo o con el grupo en su
totalidad?
• ¿Formaban parte de tu forma de ser o estar esas adaptaciones personales?
• ¿Te influyeron las normas y valores del grupo?
• ¿Intentaste llevarte bien (o mejor) con algunos miembros del grupo?
• ¿Pensante en cómo podías apoyar a los demás?
Esta etapa�se�caracteriza porque los miembros de un grupo hacen esfuerzos

por sentirse parte del mismo, y para ello adaptan su conducta, principios, ac-
tuaciones… Se desarrollan acuerdos, normas y conductas comunes en el seno
del grupo, se desarrolla la «personalidad» del grupo, una cultura implícita pro-
pia… Se teje progresivamente una red invisible de conexiones entre los miem-
bros del grupo.
Los miembros del equipo puede� que� se� pregunten o sientan cosas como:
«Creo que me he de comportar de esta manera concreta en el grupo», «Estoy
a gusto», «Puedo ayudar», «Quiero ser parte y participar», «Me gusta cómo es
Antonio», «No puedo fallarles, he de atender mis obligaciones…». Puede que
aparezcan pensamientos como «Mejor me callo», «¿Qué más da, si al final no
soy el responsable de la decisión?», «Como no quiero sobresalir, voto a favor
de esta propuesta, como la mayoría», «No me atrevo a decir que no estoy de
acuerdo»…
Por ello, es posible que puedas observar que aumente la participación y que
progresivamente las personas estén dispuestas a desarrollar y preservar la ar-
monía en el grupo; podrá ir surgiendo la motivación para lograr los objetivos
del grupo (y no solo los personales), la cooperación, la atracción interperso-
nal, la lealtad y el orgullo de pertenencia… En esta etapa se desarrolla progre-
sivamente la armonía y el consenso, se desarrolla una suerte de compromiso
personal y lealtad moral con el equipo (sentido de equipo). Se genera una red
y nodos invisibles que unen a las personas. Esto puede desembocar en una
suerte de presión�de�grupo (que es más o menos consciente y más o menos
intensa) que estimula a los miembros para cumplir con las expectativas depo-
sitadas en cada uno de ellos.
Para saber más
Busca en internet el significado de presión social, pensamiento grupal y conformidad.
Uno de los casos muy estudiados es el del «Gabinete del Presidente Kennedy para decidir
sobre la invasión de la Bahía de Cochinos» (Janis, 1972).
También se recomienda investigar otros fenómenos: la insensatez (Tuckman, 1984), la

paradoja de Abilene (Harvey, 1974), el pensamiento grupal (Janis, 1983), el modelo de
bote de basura organizacional (Cohen, March y Olsen, 1972) o el síndrome de la rana
hervida (Tichy y Devanna, 1986) y valorar cómo están presentes en nuestras organiza-
ciones, incluyendo las «reuniones», que abordaremos en otro módulo.
La cantidad de acuerdo y homogeneidad que se genera en esta etapa puede de-

rivar en el fenómeno de la conformidad cuando la presión, cohesión e inercia
de la «red» que se teje impiden la divergencia necesaria para generar valor en
las decisiones grupales (Janis, 1972).
En este contexto, esa labor de liderazgo debe estar atenta al fenómeno de la

conformidad�y�de�los�demás�fenómenos�grupales para que no supongan un
peligro para la eficiencia grupal.
Si quieres impulsar�el�desarrollo�del�equipo, tu misión en esta etapa está re-

lacionada con desarrollar la participación de los miembros con el fin de pro-
vocar el desarrollo del grupo, de fomentar el desarrollo de esas redes o cone-
xiones comunes entre personas. Puedes mostrar apoyo al grupo, potenciar la
unidad y la cohesión, y gestionar la retroalimentación individual y grupal so-
bre el desempeño. También puedes contribuir a ello mediante el desarrollo de
relaciones informales y la potenciación de las interacciones personales, para
contribuir así a desarrollar conductas y puntos de vista comunes del grupo.

También puedes contribuir al desarrollo de las normas, carácter y cultura (im-
plícita) propia del grupo.
En la fase�de�normatividad, los miembros se coordinan y se integran

en sus respectivos roles, y se tiende a garantizar el bienestar de sus inte-
grantes. También se reduce la diversidad y la heterogeneidad, y por ello
la persona líder debe estar atenta a la aparición de la conformidad, co-
mo fenómeno que se debe controlar para que no genere inconvenientes
en el equipo.
Reelabora las respuestas a las preguntas que has respondido al principio de este epígrafe.
Anota las reflexiones y conclusiones a las que llegas e incorpora el nuevo conocimiento.
Trata de imaginar cómo podrías mejorar el avance del equipo de tu ejemplo hacia la
siguiente etapa.
1.3. Etapa de enfrentamiento
Para continuar con la actividad, responde a las siguientes preguntas en el bloque 3:
• ¿Alguna persona se comportó de manera que podrías calificar como negativa?
• ¿Surgió algún tipo de disputa, pugna, malestar o incomodidad en alguna ocasión, a

nivel de pensamientos, sentimientos o porque alguna persona se resistiese a hacer
aquello que se debía hacer por ser del equipo?
• Y la más importante: ¿Cómo se manejaron todas estas situaciones?
Esta etapa se caracteriza porque se lidia con la adversidad, el conflicto, la po-

larización, la falta de armonía o el desapego de los miembros.
Puede que los miembros del equipo se�pregunten o sientan cosas como ma-
lestar, incomodidad, reacciones en contra… a causa de tener que actuar según
los estándares que se han desarrollado o consolidado en la etapa anterior. Pue-
de que deseen experimentar otros roles diferentes a los asumidos. «¿Por qué
siempre tiene que ser Alfonso el que mande?», «No me siento muy a gusto con
lo que estoy haciendo», «No estoy de acuerdo con…», «No me parece bien…»,
«¿Por qué no se hacen las cosas de esta otra manera?».
En esta etapa, es posible que puedas observar que se cuestione o se desafíe a la

persona líder, o a quien dirige el grupo, o alguna legitimidad, así como que se
dispute por cualquier posible fenómeno del grupo: el liderazgo, la dirección,
las opiniones de miembros, decisiones que se toman, objetivos que hay que
lograr, tareas que se van a realizar… Es probable que observes coaliciones, ca-
marillas, desacuerdos y desafíos.
Si quieres impulsar�el�desarrollo�del�equipo, tendrás que intervenir y manejar Be water, my friend

los desacuerdos, gestionr la información negativa, potenciar la continuidad
La famosa frase de Bruce Lee,
en/del equipo e incentivar la toma de decisiones en contextos de desacuerdo. Be water, my friend, puede apli-
Reto complejo, ¡sin duda! carse para ilustrar la necesidad
de adaptarse a las situaciones
de enfrentamiento para poder
gestionarlas. La diversidad es
Esta tarea de liderazgo se puede llevar a cabo desde la perspectiva de no�elimi- positiva (Cox, 1994).
nar�el�desacuerdo�y�los�problemas,�sino�gestionarlos, y permitir la hetero-
geneidad, la divergencia, la individualidad y la singularidad de los miembros
del grupo, siempre que estas cualidades sean constructivas y productivas (para
los objetivos del grupo).
A parte de estas recomendaciones, resulta también interesante tratar de aplicar

otras más concretas, como:
• Identificar y centrarse en un enemigo común externo al grupo, en lugar

de alguien del grupo.
• Reconocer el desempeño del grupo.
• Mantener claras la visión y las metas superiores.
• Potenciar que los miembros del grupo se enseñen mutuamente, que ejer-
zan papeles docentes recíprocos respecto de los valores, la visión, las tareas
técnicas del grupo…
La red y los nodos tejidos en la etapa anterior presentan ahora problemas y

tensiones. Aceptar que eso es natural para hacer al equipo más fuerte, potente
y eficaz será un objetivo de la etapa de enfrentamiento. No debe mantenerse
la armonía propia de la etapa anterior a costa de las metas del grupo.
La persona líder�del�grupo se convierte en esta etapa en una gestora

de consenso y acuerdos en entornos de divergencia. Debe gestionar la
diferencia productiva y constructiva, mantener la armonía. Para ello
coordinará e integrará los roles de los miembros del equipo y garantizará
el bienestar personal, todo ello con el fin de lograr los fines de grupo.
Vuelve a los ejemplos de la actividad «Mis experiencias vitales en equipos», en el bloque

3, y valora en qué medida se puso en práctica el desarrollo del equipo. Contrasta lo que
se hizo con lo que se hubiera podido hacer.
A continuación, veremos un conjunto de técnicas y recomendaciones que pue-

den ayudar a superar esta etapa.
1.4. Etapa de desempeño
Continúa con la actividad. Sugerimos que respondas a las siguientes preguntas en el blo-
que 4:
• ¿Aprecias que el equipo en el que colaboraste iba más allá del simple logro del objetivo
que se pretendía?
• ¿Se lograron resultados superiores (desempeño superior)?
• ¿Había buenas relaciones interpersonales a pesar de las diferencias propias de la etapa

anterior?
• ¿Había confianza, responsabilidad y compromiso con el equipo?
• ¿Os ayudasteis entre todos a mejorar?
• Y la más importante… ¿Qué se hubiera podido hacer para dar una respuesta positiva
a la mayoría de estas preguntas del bloque 4?
Esta etapa�se�caracteriza porque se logra un rendimiento superior al esperado.

El dinamismo y la mejora continua están presentes en esta etapa y dan como
resultado una ejecución extraordinaria, la ampliación de las posibilidades y
los límites del equipo y la expresión de conductas positivas y diferentes.
Etapa de desempeño
Es extraordinariamente complejo y poco habitual llegar a la plenitud de desarrollo de

esta etapa. No obstante, buscar intencionadamente el desarrollo hacia ella conducirá a
la excelencia.
A modo de ejemplo, visita Tedmed: «Washington Conservatory of Music» y «What is the

sound of E. Pluribus Unum?».
Puede que los miembros del equipo se�pregunten o sientan cosas como: «¿Có-
mo podemos promover la innovación y la creatividad continuas?», «¿Cómo
podemos aprovechar nuestras fortalezas y potencial?», «¿Cómo podemos ayu-
darnos unos a otros a progresar?», «¿Cómo podemos mantener un nivel alto
de energía en el grupo?»…
Por ello, es posible que puedas observar que las relaciones interpersonales se
basan en la confianza y la responsabilidad mutuas. Se aprecia el compromiso
individual con el equipo y los objetivos de grupo. Se aprecia la preocupación y
ayuda por los demás, por la capacitación y el desarrollo (no solo que cada uno
haga su parte). Se asume la responsabilidad individual para la mejora continua
del equipo y sus procesos, para el logro de los fines grupales. Surge un espíritu
emprendedor. El recuadro que sigue a continuación expone atributos de los
EAR.
Algunos atributos de los equipos de alto desempeño (EAR)
• Resultados. Los EAR hacen y logran cosas. No se limitan a discutir.
• Propósito�compartido�y�específico. A mayor concreción del propósito, mayor

posibilidad de compromiso, confianza y coordinación, tanto más cuanto más
motivador sea... Los individuos trabajan para todos los demás miembros del equi-
po para el logro del propósito.
• Responsabilidad�interna�mutua. El sentido de responsabilidad interna es mu-

cho más fuerte que la responsabilidad impuesta por un agente externo. El equipo
es capaz de autoevaluarse y autorresponsabilizarse.
• No�se�establecen�distinciones�formales�por�puestos�de�trabajo, más bien por

roles que hay que ejercer y por pertenecer al grupo.
• Cooperación�y�coordinación de roles que dan resultados que son del grupo, no

una suma de individualidades.
• Eficiencia fruto de un proceso que requiere etapas de baja productividad, al tener

que negociar, discutir, participar, compartir, influirse… pero que deriva en un
conocimiento mutuo que tiene como consecuencia un alto desempeño.
• Calidad�extraordinariamente�alta: superan expectativas al no tolerarse la me-

diocridad en el desempeño...
• Mejora�creativa, tanto en procesos como en actividades, en un proceso sin fin

derivado de la insatisfacción constante con lo establecido. Ideas nuevas, experi-
mentación, progreso.
• Credibilidad,�confianza,�defensa�mutua,�e�interdependencia entre miembros

del grupo.
• Claridad respecto de las competencias clave del equipo y de sus miembros y

también sobre cómo aprovecharlas.
• Foco en las actividades para la consecución de los objetivos y misión del equipo.
Fuente: adaptado de Whetten y Cameron (2016).
Si quieres impulsar�el�desarrollo�del�equipo, tu función será la de ayudar a ir

más allá del simple logro de los objetivos, del trabajo, así como mantener las
buenas relaciones interpersonales para lograr el desempeño del grupo.
Actividad de reflexión y contextualización
Analiza a los seis directores de orquesta y a los músicos instrumentistas que narra Itay
Talgam en «Liderar como los grandes directores de orquesta».
Identifica la presencia de cada uno de los atributos que se exponen en el recuadro anterior
en cada director y sus músicos instrumentistas (algunos más que otros).
Sin embargo, cabe señalar que la aparición de los atributos de esta etapa es,
desgraciadamente, poco usual. Lograrlo requiere mucha práctica y constancia.
Las herramientas, técnicas y recomendaciones que se presentan en las seccio-

nes siguientes pretenden contribuir a la potenciación de esta etapa.
Esta etapa se caracteriza por la desviación�positiva�dinámica. Se teje

una red que es capaz de abarcar más allá de lo esperado. Surge final-
mente una pregunta reflexiva fundamental: ¿qué se puede hacer para
provocar que el equipo se conduzca hacia la cuarta etapa? El fin último
es el logro de un desempeño superior, extraordinario, excelente.
Ahora revisa con más detalle si observas que en los equipos que estás analizando en «Mis
experiencias vitales en equipos» han manifestado las características que se relacionan
en el recuadro anterior. ¿Qué aspectos se hubiesen podido potenciar? ¿Qué se hubiese
podido hacer para provocar que el equipo se condujese hacia la cuarta etapa para provocar
desviación positiva dinámica?
2. El liderazgo de equipos desde la credibilidad y la

visión
Continuando con la actividad «Mis experiencias vitales en equipos», sugerimos que res-
pondas a las siguientes preguntas en el bloque 4 de tu documento de registro:
• ¿Cómo calificarías a la persona líder, qué sensaciones y sentimientos te generaba?
• ¿Había o teníais plena confianza en ella?
• ¿Hiciste cosas propias de una persona líder? ¿cuáles?
• ¿Provocaste que los demás confiaran en ti?
• Describe los objetivos que se tenían que lograr. Anota tus reflexiones. Más tarde las
retomaremos.
Liderar personas basándose en la credibilidad resulta uno de los factores más

relevantes y fundamentales para aumentar la desviación� positiva (Edmon-
son, 1999; Hackman, 1990). Otros autores consideran la credibilidad como
el requisito más importante para el desarrollo del liderazgo (Kouzes y Posner,
2011).
Para saber más
Si quieres profundizar sobre el liderazgo desde las diferentes perspectivas de análisis de

la ciencia, revisa el módulo «Liderazgo y desarrollo directivo», de la asignatura Gestión
y desarrollo de los recursos humanos, de Curòs y Díaz, FUOC, disponible en la biblioteca
de la UOC.
Presta atención especialmente al liderazgo del siglo XXI y al coaching y contrástalo con el
resto de modelos explicativos del liderazgo.
Las habilidades, capacidades, herramientas y técnicas que las personas líderes

ponen en práctica resultan ser más relevantes para el logro de ese fin que el
propio «estilo de liderazgo personal» del líder (Hackman, 2003).
Los argumentos expuestos tienen una consecuencia práctica inmediata: el li-

derazgo se puede practicar en la vida diaria para desarrollar esa desviación
positiva�dinámica.
Para Edmonson (1990) y Hackman (1990) existen dos capacidades relevantes,

fundamentales y básicas para ello:
• Desarrollar y conservar la credibilidad e influencia.

• Establecer la visión y metas motivadoras.
Ved también
Aunque la credibilidad como líder y el establecimiento de metas moti-
vadoras son capacidades centrales, básicas y nucleares, no son las úni- Visualiza la ubicación de estas
capacidades en el conjunto de
cas habilidades de las personas líderes efectivas. No obstante, es cierto habilidades que representamos
en la figura 1 de este módulo
que no se les presta la suficiente y adecuada atención, pese a ser tan didáctico.
importantes (Whetten y Cameron, 2016).
2.1. Desarrollo y conservación de la credibilidad e influencia
El desarrollo y conservación de la credibilidad y la influencia es uno de los

principales retos a los que se enfrenta un líder. De hecho, es considerado como
el requisito más importante para el desarrollo del liderazgo eficaz. Desarrollar
la credibilidad se puede lograr a través del desarrollo de sus componentes:
respeto, compromiso, influencia, confianza…
A continuación, planteamos una serie de recomendaciones avaladas por la li-

teratura científica para el desarrollo de la credibilidad e influencia. Se trata de
los siete�comportamientos�fundamentales para el desarrollo de la credibili-
dad.
Para saber más
Para profundizar en el tema de cómo aumentar la influencia y cómo aumentar la con-

fianza en los miembros de los equipos de trabajo, recomendamos revisar los capítulos 5
y 6 de Whetten y Cameron (2016).
Ambos son aspectos demostrados como muy relevantes para potenciar la credibilidad de
la persona líder.
Los siete comportamientos fundamentales para desarrollar la

credibilidad
1.�Demostrar�integridad: hacer lo que uno dice que hace, comportarse congruente-

mente con los valores que dice tener. En ocasiones, las personas decimos que tene-
mos unos valores, pero expresamos y demostramos a los demás otros diferentes.
2.�Ser�persona�clara�y�congruente: es decir, ser transparente y consistente. Expresar

qué se pretende y se quiere lograr, sin ser persona dogmática o necia, ser incongruente
o mostrar poca resolución.
3.�Ser�fuente�de�generación�de�un�ambiente�de�energía�positiva: transmitir elogios,

optimismo, celebraciones de éxito, progresos. Se propone que el líder se convierta en
referente de la energía positiva, al volcar en el ambiente esa energía, sin dejar de ser
realista, en lugar de ser generador de un ambiente en el que predominen las críticas,
la desesperanza, la negatividad.
4.�Aprovechar�los�puntos�en�común�y�la�reciprocidad con el resto de personas del

equipo, ya que esto permitirá que los demás aprecien opiniones posteriores, que se
motiven por el logro de otras metas que en principio podrían no ser aceptadas de tan
buen grado o hubiesen podido apreciar como de más riesgo. Se pretende «sembrar»
puntos en común para luego recolectar la motivación hacia metas complejas, arries-
gadas, difíciles. Expresar reciprocidad se manifiesta en, por ejemplo, «Vamos todos
con las agendas muy apretadas», «Todos tenemos muchas cosas valiosas que aportar
al tema…».
5.� Administrar� el� acuerdo� y� desacuerdo. En caso de saber que el equipo esté de
acuerdo, desde el inicio, con las posiciones propias, resultará más efectivo presentar
un punto de vista y sus evidencias. Si el equipo está en desacuerdo desde el principio
con las posiciones propias, resultará más efectivo presentar primero todos los puntos
de vista en contra, para luego mostrar evidencias del punto de vista propio.
6.�Alentar�y�asesorar. Ofrecer asistencia, consejo, guía, recursos a los demás para que
se desarrollen y asuman retos más complejos, para desarrollar el valor, empoderar,
abordar situaciones inciertas.
7.�Ser�centro�de�referencia para la información relativa a las relaciones en el equipo:

esto requiere gestionar y compartir con los demás la información relativa al grado de
consenso existente en el equipo, a los obstáculos, las necesidades, las insatisfacciones,
los problemas interpersonales…
Las técnicas de coaching
Estas técnicas se han mostrado útiles como medios para el desarrollo de personas en múl-
tiples ámbitos, tanto personales y familiares como profesionales. Pretenden el desarrollo
de las personas en aspectos relacionados con la formación, la información, habilidades,
competencias, actitudes…
Se pide ahora que retomes la actividad «Mis experiencias vitales en equipos» e inicies un
autoanálisis crítico, constructivo, de cada comportamiento de los expuestos en el cuadro
anterior. Se sugieren diversas preguntas para la reflexión personal en el contexto que se
esté analizando:
1.�Integridad: ¿muestras lo que dices con tus actos?, ¿demuestras congruencia con tus
valores y principios?, ¿cumples lo que prometes?, ¿predicas con tu ejemplo?
2.�Claridad�consistente: ¿saben los demás lo que quieres y dónde quieres llegar?, ¿trans-
mites esas pretensiones a todo el mundo por igual, provocas que todos piensen lo mis-
mo?, ¿te consideran los demás transparente y confiable en relación con las metas que
pretendes?
3.�Irradiación�de�clima�de�energía�positiva: ¿te consideran los demás fuente de energía

positiva realista?, ¿provocas con ello que los demás den lo mejor de sí mismos?
4.�Estímulo�de�la�reciprocidad: ¿te aseguras de exponer los aspectos que hay en común

en el grupo?, ¿verificas que los miembros están de acuerdo con ellos?, ¿buscas obtener
reciprocidad con las acciones anteriores?
5.�Influencia�eficaz: ¿argumentas unilateralmente los acuerdos?, ¿argumentas bilateral-

mente los desacuerdos?
6.�Desarrollo�del�crecimiento: ¿ayudas, apoyas, asistes a los demás?, ¿empoderas?, ¿ofre-

ces recursos a los demás?, ¿ejerces como coach?
7.�Gestión�de�la�información�sociopersonal: ¿revisas regularmente el tono socioemo-

cional del grupo en aspectos como los obstáculos, necesidades, conflictos, problemas in-
terpersonales?, ¿usas esta información para desarrollar personas y equipos?, ¿eres consi-
derado como fuente de gestión de esa información?
Fuente: Los siete comportamientos fundamentales para desarrollar la creatividad. Elabo-

ración propia a partir de Whetten y Cameron (2016).
Ahora, anota en «Mis experiencias vitales en equipos»: ¿en qué comportamientos puedes
ir mejorando? Elige uno o dos que consideres más relevantes o interesantes e inicia su
puesta en práctica en el plazo de una semana como máximo. ¡Suerte!
2.2. Establecimiento de una visión y metas motivadoras
Retoma la actividad y describe detalladamente los objetivos que hay que realizar en el
equipo.
Establecer metas de equipo contribuye a avanzar hacia un alto desempeño.

¿Cómo? Dos herramientas facilitan la finalidad de establecer una visión y me-
tas motivadoras: las metas SMART y las metas EVEREST. Las personas líderes
deben identificarlas y adoptarlas.
La finalidad última que se pretende es que todos los miembros de los equipos
respondan de manera similar frente a la pregunta: ¿qué queremos lograr? Es
decir, que se tengan claras y compartidas las metas que se pretenden.
SMART es un acrónimo inglés que identifica las cualidades de las metas

que conducen a un alto desempeño.
Cualidades de las metas SMART
• Specific. Específicas, claras, con objetivos y estándares precisos.
• Measurable. Medibles, evaluables y cuantificables.
• Aligned. Alineadas y congruentes con las metas del equipo y la organización.
• Reachable. Alcanzables, aunque deben presentar dificultades para su logro (las

metas fáciles de lograr no favorecen el logro de las mismas).
• Time-bound. Limitadas con plazos temporales para lograrlas.
Establecer metas SMART tiene la finalidad de facilitar tanto la comprensión Ejemplo

de las metas como la dirección del esfuerzo para lograrlas, sin establecer (ni
Considérese como ejemplos:
mucho menos imponer) los medios para lograrlas (ya que podría tener un «Seremos los mejores en ca-
efecto contraproducente para el logro de los objetivos). lidad en nuestro sector. Este
año incrementaremos la per-
cepción de calidad de nuestros
servicios en nuestros clientes
un 15 %».
Una vez más, se te pide que retomes tus respuestas de la actividad «Mis experiencias vita-
les en equipos» respecto a la definición de objetivos, y trata de expresarlos incorporando
todas las cualidades SMART. ¿Qué diferencias encuentras?
Las metas EVEREST representan un modo de plantear objetivos que persigue

un logro superior, extraordinario, por encima de la media (Cameron, 2013).
No son metas difíciles en el sentido tradicional. Son metas que incorporan un
sentido que trasciende su logro.
Al plantear una meta EVEREST, se está trabajando en la alineación de los miem-

bros del equipo hacia una meta clara, convincente, que genera compromiso y
entusiasmo, que genera energía positiva, energiza y causa pasión. Es una meta
visionaria que genera entusiasmo y energía positiva para su logro.
Las cinco�cualidades�de�las�metas�EVEREST son:

1)�Generan�una�desviación�positiva: superan expectativas y logros extraor-

dinarios.
2)�Logran�los�resultados�pretendidos: tienen valor por sí mismos, es decir,

hay un valor inherente en las metas Everest, ya que tienen significados y pro-
pósitos profundos. No es lograr algo, es ese algo en sí mismo.
3)�Incorporan�un�enfoque�positivo: aprovechan oportunidades, desarrollan

potencialidades, en lugar de resolver problemas o retos, reducir obstáculos o
dificultades solamente.
4)�Benefician�a�algo�o�a�los�demás: generan energía en el interior de la per-

sona, que irradia hacia fuera (motivación intrínseca); es lo que una persona
puede dar de sí por sí misma, en lugar de una respuesta a causa de recompen-
sas o reconocimiento, es decir, únicamente estímulos externos, de fuera hacia
dentro de la persona.
5)�Energizan�y�animan: son fuente de motivación, porque generan ánimo

durante el camino que lleva a su logro; no representan la motivación por el
logro de metas, sino que el trabajo en sí mismo es un logro que resulta moti-
vante.
Cualidades de las metas EVEREST
• Generan desviación positiva.

• Tienen valor por sí mismas (para quienes han de lograrlas).
• Expresan un enfoque positivo.
• Generan motivación intrínseca.
• Energizan.
Actividad
Visualiza el fragmento de Un domingo cualquiera, con la actuación de Al Pacino como

entrenador de un equipo de futbol americano con problemas...
Las consecuencias que provocan son pasión, compromiso, energía positiva,

cohesión, desempeño, innovación…
Podemos reflexionar sobre las metas Everest que han aparecido en nuestra vi-
da, y posiblemente haya sucedido muy pocas veces. Plantear metas EVEREST
no es, ni de lejos, tarea fácil, ni surge de manera espontánea. No obstante, bus-
car intencionadamente el desarrollo de metas EVEREST contribuirá al desarro-
llo de un equipo hacia su excelencia.
Algunos ejemplos con respecto al desarrollo organizacional son: la empresa de

automoción Ford a principios del siglo XX al establecer la meta de democrati-
zar el automóvil; Boeing al instaurar la era de los jets en 1950; Sony cuando
estableció la meta de cambiar la imagen de mala calidad de los productos ja-

poneses, y Apple al plantearse que cada persona tuviese un ordenador perso-
nal en 1980 (Whetten y Cameron, 2016).
Retoma tus respuestas de la actividad respecto a la definición de objetivos y trata de

expresarlos incorporando las cualidades EVEREST.
• ¿Qué diferencias encuentras?

• Si incorporas EVEREST a SMART, ¿aprecias sus potenciales efectos añadidos?
3. La participación eficaz en los equipos
Iniciamos de nuevo este epígrafe con preguntas de reflexión con «Mis experiencias vitales
en equipos», y sugerimos que respondas a las siguientes preguntas, en el bloque 4 de tu
documento de registro:
• En los equipos en que participaste, determina cómo contribuyó cada una de las per-
sonas participantes al logro de los objetivos del grupo. Inclúyete en este análisis.
• Analiza cómo se comportaban, qué hacían o no hacían quienes aportaron algo al

equipo y quienes no hicieron contribuciones al objetivo del equipo.
• ¿Cómo se manejaron los posibles desencuentros?
• ¿Qué hubieras podido hacer tú para liderar la aportación de un valor diferente al

equipo en ese contexto?
• Anótalo en tu papel antes de continuar leyendo. Puede que te sorprendas al finalizar

la lectura reflexiva del mismo.
En el desarrollo de un trabajo en equipo, se puede participar e influir valiosa-

mente en el logro de sus objetivos, tanto si se ejerce el papel de líder formal
como si se participa como persona colaboradora, con un impacto significativo.
Planteamos en este epígrafe dos grandes grupos de actividades potentes, sim-

ples y altamente eficaces. El primer grupo hace referencia al análisis diagnós-
tico y el ejercicio de roles de equipo, y en el segundo grupo planteamos la
gestión de la comunicación para influir en el éxito del equipo.
Veamos cada una de ellas.
3.1. La gestión de los roles en los equipos de trabajo
En un equipo de trabajo, se plantean dos retos básicos: realizar� la� tarea� y

desarrollar�las�relaciones entre los miembros. Como participante en un equi-
po, se pueden potenciar roles orientados a ambos retos (Schein, 1976). Para
ello se requerirá observar y analizar qué roles se están desempeñando y poten-
ciar los que no se manifiesten, con la finalidad de equilibrar la presencia de
ambos de manera simultánea y además hacer participar a varios miembros del
equipo (no es tarea de una única persona). En función de la situación concre-
ta, cobrarán más importancia unos roles u otros.
No resulta difícil entender el significado de estos papeles. La dificultad puede

estar en practicar (hacer), y desarrollar y cambiar otras actitudes (saber ser y
estar). Otro reto importante puede que se encuentre, por una parte, en la iden-
tificación de los roles en el contexto real y, por otra, en la puesta en marcha
de manera equilibrada de varios roles en un grupo al mismo tiempo.
3.1.1. Roles que facilitan la actividad
• ¿Qué�son? Los roles que facilitan la actividad son los papeles desempeña-
dos por los miembros del equipo que ayudan al colectivo a lograr los ob-
jetivos que se pretenden.
• ¿Para�qué? Para ser más eficientes.
• ¿Cuándo�impulsarlos? En los casos en que el avance del grupo es lento,

se desvía de la tarea, hay presión de tiempo, cuando la tarea es compleja,
ambigua o poco procedimentada, o cuando el equipo no recibe apoyo ex-
terno.
Roles facilitadores de las tareas
Las personas ejercen el rol de dar�dirección cuando identifican formas de proceder

o dan alternativas para buscar y aclarar metas y objetivos. Son ejemplos de ejercicio
de este rol los siguientes: «Así es como dijeron que querían que hiciésemos la tarea»,
«Que cada uno escriba sus ideas y luego las exponemos».
Una persona ejerce el rol investigador cuando pregunta, busca déficits de informa-
ción, busca opiniones, creencias, puntos de vista… Ejemplos: «¿Qué quieres decir?,
¿qué piensas? No entendemos esto…».
La persona informadora proporciona datos, hechos, opiniones, conclusiones, infor-

maciones… Ejemplos: «Las conclusiones son…».
Los elaboradores son los que construyen a partir de lo expuesto o trabajado, conclu-
yen o cierran... «Según los diversos puntos de vista, tenemos que…», «A partir de lo
expuesto o con lo que tenemos…».
Quienes actúan con el rol estimulador exhortan a los demás al logro de los objeti-
vos, a mantener la actividad necesaria. «Necesitamos más profundidad de análisis»,
«Debemos ser más creativos…».
Se monitoriza cuando se supervisa el proceso, cuando se desarrollan medidas para

valorar la consecución de los objetivos, cuando se estimula la responsabilidad sobre
los resultados. «Los criterios de éxito del proyecto son…», «Vamos bien de tiempo».
Se ejercen los roles de analizar� procesos cuando se analiza el equipo para buscar
mejoras en eficiencia, productividad… «¿Por qué este grupo está participando menos
de lo esperado?», «Parecemos cansados…».
Las personas exploradoras�de�realismo investigan la practicidad o factibilidad de las

ideas. «¿Es posible?», «¿Tenemos los recursos?…».
Se ejerce el papel de hacer�cumplir cuando se refuerzan las reglas, procedimientos,

estándares, procedimientos de equipo. «Os recuerdo que no debemos interrumpir-
nos en estos momentos», «Necesitamos incrementar la calidad del trabajo en esta
etapa…».
La persona sintetizadora combina ideas y resume. Potencia la comprensión de las

conclusiones. Ejemplo: «En estos momentos hemos logrado…», «Hasta ahora tene-
mos trabajados tres puntos de los seis», «En resumen…».
¿Qué roles orientados a la tarea se desarrollaron en «Mis experiencias vitales en equipos»?

¿Qué rol no se manifestó y hubiera podido aportar valor? Anótalo en tu registro.
3.1.2. Roles que facilitan el desarrollo de las relaciones
• ¿Qué�son? Los papeles que se ejercen para poner énfasis en las relaciones
interpersonales.
• ¿Para�qué? Para generar un ambiente con energía y sentimientos positi-

vos, provocar el disfrute del trabajo, mantener un ambiente de trabajo sin
tensiones. Al término, se genera cohesión, interdependencia y afectos po-
sitivos, se logra una mayor colaboración, asunción de retos, esfuerzos y
responsabilidades asumidas.
Un extenso número de investigaciones aprecian de manera contunden-

te que es muy productivo desarrollar roles orientados a las relaciones
para incrementar el rendimiento (Whetten y Cameron, 2016).
Roles facilitadores del desarrollo de las relaciones
La persona que da�apoyo, elogia ideas, muestra actitudes amistosas, resalta las con-
tribuciones de los demás. Ejemplos del rol son: «Tu idea es muy válida», «Debemos
apreciar que Antonia ha hecho una buena contribución».
Quien actúa con rol armonizador media en el surgimiento de diferencias, conflic-

tos, busca puntos de acuerdo. Ejemplos: «Ambos decís cosas en común…», «Vuestras
opiniones se parecen mucho mas de lo que a simple vista pueda parecer…».
La persona mitigadora�de�tensión genera relajación y distensión cuando aparecen

tensiones. Usa el humor o las bromas, si procede. «Ánimo, un poco más de esfuerzo,
luego un descanso y continuamos. Recuerdo que una vez pasó algo similar y tuvimos
que abrazarnos todos…».
La persona confrontadora desafía los comportamientos improductivos o negativos,

ayuda a asegurar productividad en el equipo. «Javier, veo que no asumes tanto trabajo
como el resto del equipo».
El papel activador motiva a incrementar el esfuerzo. Provoca entusiasmo. «¡Tus ideas

son muy interesantes, vamos a por ellas!», «Si continuamos así, ¡lo logramos!».
La persona desarrolladora ayuda a crecer, aprender, a que los demás lo logren. Orien-
ta y asesora. «¿Cómo puedo ayudarte?», «Aquí tienen recursos e información para…».
El constructor�de�consensos desarrolla la solidaridad interna, alienta acuerdos y co-

labora en la armonización de las relaciones. «Si tenemos en cuenta lo que dice An-
tonio sobre XYA… y lo que piensa Juana sobre XYB, vemos que estamos de acuerdo
en XY».
La persona empática analiza sentimientos de los demás, los expone y expresa que
los entiende. «Entiendo que te sientas así…».
¿Qué roles orientados a las relaciones se desarrollaron en «Mis experiencias vitales en

equipos»? ¿Qué roles no se manifestaron y hubieran podido aportar valor? Anótalo en
tu registro.
Llegados a este punto es razonable pensar que los roles expuestos pueden tener Reflexión
un efecto contraproducente si son aplicados en contextos no apropiados. La
El ejercicio de los roles positi-
práctica y el sentido común permitirán afinar la práctica efectiva de los roles vos no los convierte en positi-
para el logro de los efectos deseados. Valgan como ejemplos el pretender mi- vos por sí mismos, ya que es-
tán sujetos a múltiples influen-
tigar la tensión con bromas en un contexto en el que estas no son toleradas o cias del contexto. Como todo
en la vida, pueden resultar un
pretender aplicar roles de consenso frente a situaciones que requieren rapidez «arma de doble filo» si no se
manejan correctamente.
de respuesta...
3.1.3. Roles improductivos o de bloqueo
Los roles improductivos, o de bloqueo, también están presentes en el devenir

de los equipos. Probablemente, nos resulta relativamente fácil observarlos en
nuestro entorno y a través de nuestras experiencias de participación en equi-
pos. Los roles de bloqueo pueden inhibir el rendimiento del equipo, crean
desánimo, conflictos, retrocesos en la tareas, decisiones menos valiosas. Con-
vertirse en persona observadora activa y gestora de estos roles nos convierte
en personas más capaces.
Roles improductivos o de bloqueo
La persona dominante, que interrumpe o habla demasiado.
Los analizadores�excesivos profundizan en exceso y se pierden en detalles.
El obstructor impide llegar a decisiones, terminar una tarea, desvía la atención, hace
perder el tiempo, retoma viejas discusiones superadas.
Las personas pasivas participan poco, interactúan poco, están al margen, esperan
que los demás hagan el trabajo.
El generalizador�excesivo saca conclusiones aplicables a todas las situaciones, saca

de contexto a los temas.
Las personas críticas, improductivas, ven fallos en todos o desmerecen méritos de

los demás de manera exagerada.
Los decisores�precipitados toman decisiones antes de que se conozca el problema,

los objetivos, los datos o las posibles vías de solución posibles.
Los que presentan opiniones como hechos o verdades, sin darles contraste o análisis
crítico.
La persona rechazadora de propuestas en función de la persona que las propone, sin

analizarlas suficientemente, sin tener en cuenta criterios de validez de la propia idea.
Las personas que exhiben�su�rango para hacer valer sus ideas (por su experiencia,
conocimientos, estatus social…)
Los que se�resisten a que las cosas cambien, mejoren o progresen, y muestran una
actitud negativa o resistente al cambio.
Quienes desvían�la�atención de lo que se está trabajando, o de los temas importantes.

¿Qué tipos de roles de bloqueo aparecieron en «Mis experiencias vitales en equipos»?

Una vez trabajados los tres conjuntos de roles, anota en tu registro ¿qué roles consideras
de alto valor y puedes ir potenciando en tu caso particular?
Posiblemente pienses ahora qué se podría hacer al respecto de aquellos roles que dificul-
tan el avance de los equipos. En la lectura del siguiente epígrafe damos algunas claves.
3.2. Las siete reglas para estimular o redirigir roles

(retroalimentación comunicativa eficaz)
Cuando se pretende redireccionar conductas (desde roles improductivos a pro-

ductivos) o simplemente sugerir mejoras en otras personas (incorporar nuevos
roles, intensificar otros), resulta eficaz seguir una serie de recomendaciones
que han demostrado ser efectivas, según Whetten y Cameron (2016). Es ne-
cesario insistir una vez más en que estas competencias comunicativas se desa-
rrollan con la práctica. Estas son las siguientes:
1)� Centrarse� en� conductas: hablar de conductas que hay que cambiar, no
de formas de ser o características muy estables de la persona. Por ejemplo:
«El comentario que aportas no tiene relación con lo que estamos trabajando»
frente a «Eres una criticona».
2)� Centrarse� en� observaciones� y� descripciones que se han detectado, no

en suposiciones o juicios de valor. «Veo que estás utilizando el móvil en la
reunión» frente a «No te interesa el tema, ¿verdad?».
3)�Enfocarse�en�el�aquí�y�ahora�concreto: decir lo que ha ocurrido hace poco,

detectable y específico, frente a cosas del pasado y/o expresadas vagamente.
Por ejemplo, «Vuelve a ocurrir que no coincides con las opiniones de Miguel»
frente a «Siempre que Miguel ha hablado, le has criticado».
4)�Enfocarse�en�compartir�ideas,�información, potenciar que los demás pue-

dan aportar su punto de vista, frente a imponer o dirigir. «¿Qué sugieres para
desbloquear la situación?» frente a «Esto es lo que vamos a hacer».
5)�Centrarse�en�la�cantidad�justa�de�información�que�se�puede�manejar en
función de la capacidad de los receptores, frente a dar exceso de información
o muy poca. «Tengo muchas evidencias de que eso puede interpretarse de otro
modo» frente a «Eso es así porque todas las evidencias llevan a esa conclusión
(sin más) o mira cuantas pruebas tenemos de que eso es así (mostrar un cúmulo
amplio de pruebas)».
6)�Centrarse�en�el�valor�o�beneficio que se puede aportar a la persona recep-

tora, en lugar de descargar y liberarse de emociones propias. «Si hablas tanto
y ocupas el tiempo disponible, no dejas tiempo a los demás y al final tampoco
se te escucha» frente a «Eres un egoísta que solo piensas en hablar tú y por tu
culpa estamos ausentes».
7)�Enfocarse�en�ofrecer�retroalimentación en el lugar y momento adecuados,

en lugar de hacerlo sin tener en cuenta al receptor. «Necesito hablar contigo
sobre un tema, ¿cuándo podemos hacerlo?» en lugar de «¡Mira, te digo lo que
pienso! (aquí y ahora inmediatamente)».
Las 7 reglas para estimular o redirigir roles (retroalimentación

comunicativa eficaz)
1. Hablar de conductas que hay que cambiar.
2. Centrarse en observaciones y descripciones.
3. Enfocarse en el aquí y ahora concreto.
4. Compartir ideas, información.
5. Información suficiente.
6. Centrarse en el valor o beneficio del receptor.
7. Lugar y momento adecuados.
Fuente: elaboración propia a partir de Whetten y Cameron (2016).
Actividad de acompañamiento a la lectura
Retoma el cuestionario «Comportamientos para el desarrollo de equipos» que te hemos

indicado al principio de este módulo y determina qué aspectos de tu habilidad crees que
debes explotar o desarrollar (Whetten, 2016).
Actividad sobre roles
La lectura comprensiva de todos los roles expresados provocará el efecto deseado. Ob-
servad y reflexionad sobre situaciones en las que el lector haya podido apreciar la mani-
festación de los mismos, eso ayudará a su profundización, pero lo más importante será
practicar mediante la observación diagnóstica, el análisis de las consecuencias que pro-
vocan y la práctica de roles productivos y la reconducción de los improductivos.
Llegados a este punto, proponemos que anotes en «Mis experiencias vitales en equi-
pos» ¿cómo imaginas que hubieras podido reconducir al grupo, potenciando o estimu-
lando roles productivos, o redireccionando los improductivos?
Puedes poner en práctica algunas recomendaciones para reconducir roles en la primera

ocasión que se te ocurra. ¿Será inmediato su impacto positivo?, ¿será fácil?, ¿deberás
insistir para ir generando efectos positivos y productivos?
Para finalizar con este módulo, volvemos a recalcar que no se debe perder la
perspectiva de interrelación sistémica entre todos los fenómenos implicados
en la asignatura que nos ocupa: reuniones, liderazgo, comunicación, autoco-
nocimiento, motivación, poder e influencia, conflictos, solución de proble-
mas, bienestar, cambio positivo, empoderamiento, desarrollo de equipos…
Provocar mejoras incrementales requiere mucho «saber»: «saber hacer»,

«saber ser» y «saber estar», para generar el círculo virtuoso persistente
que requiere el desarrollo de estas competencias. Enhorabuena por dis-
frutar al avanzar en el camino.
Actividades
1. Describe sucintamente las cuatro etapas de los equipos de trabajo según Tuckman (1965).
2. Te planteamos el caso de Manuel y el de Luisa para que ilustres (con un poco de imagina-
ción) cómo desarrollarías la comunicación constructiva mediante frases concretas o estrate-
gias asociadas a al menos seis roles en cada caso para reconducir la situación. Busca informa-
ción, ayuda y consejo en otras personas para que te aporten su punto de vista para abordar
el problema.
a)� Manuel no permite que el grupo tome decisiones o actividades de manera frecuente,
distrae, interrumpe, rechaza, desvía las discusiones importantes, no muestra disposición para
llegar a acuerdos...
b)�Luisa no parece estar participativa en la actividad del equipo, permanece muchas veces
al margen o espera que los demás realicen las actividades, interactúa poco con los demás
miembros del equipo. Da la sensación de que no está alineada con el equipo…
3. Identifica el rol que juegan los distintos personajes que intervienen en el siguiente frag-
mento de la película Hoosiers: https://www.youtube.com/watch?v=h3g67qhkBW0.
La película está basada en un hecho real sucedido en 1954, cuando el Instituto Milan, de la
pequeña localidad del mismo nombre, ganó el campeonato estatal de baloncesto de Indiana.
Normal Dale (protagonizado por Gene Hackman) llega al instituto como nuevo entrenador.
a) Personaje 1: (9” camisa naranja. Actual entrenador).
b) Personaje 2: (20” actor Gene Hackman. Nuevo entrenador).
c) Personaje 3: (43” camisa gris).
d) Personaje 4: (49” chaqueta negra).
e) Personaje 5: (1’17” pajarita).
4. Cumplimenta el cuestionario que se presenta a partir de la escala propuesta. Reflexiona

sobre posibles aspectos de mejora e indica qué vas a hacer, cuándo y cómo medirás tu pro-
greso. Aporta el cuestionario a otras personas y proponles contrastar tus resultados, reflexio-
nes y propuestas de mejora.
1. Totalmente en desacuerdo. 2. En desacuerdo. 3. Parcialmente en desacuerdo. 4. Parcialmente de acuerdo. 5. De acuerdo. 6. Totalmente de acuerdo. Fuente: tomado de Whetten
y Cameron (2006).
Solucionario
1. Las cuatro etapas son:
a)�Formación: se describe el proceso de familiarización, de conexión, de enfoque, de acota-

ción de metas, de enunciado del propósito. En esta fase se precisa actuación y claridad de
«dirección» por parte de un líder o líderes del equipo.
b)�Normatividad: en esta segunda fase, que es deseable se genere, identificamos un deter-

minado grado de cohesión, se identifican y asignan roles, funciones, resultados esperados.
Se centran en una visión y se desarrolla el compromiso de todos respecto a ella.
c)�Tormenta: el grupo (o equipo) encontrará disfunciones, incluso desacuerdos o no partici-

pación de algún miembro. Se produce la necesidad de evolucionar, de superar el pensamiento
y enfoque personal, para trabajar en el de grupo y, si es posible, llegar al de equipo. Implica
el establecimiento de un proceso de trabajo, fomento de la conectividad, incluso de recono-
cimiento del logro entre los miembros del grupo o equipo.
d)�Desempeño: en esta etapa, el grupo (sería deseable equipo) avanza en el trabajo, recolec-
ta aportación e innovación para el objetivo, capitaliza habilidades de todos, proyecta en la
actividad y resultado las competencias y puntos fuertes de sus miembros. En esta etapa, el
desempeño es óptimo, incluso se puede definir como superior (la suma del conjunto es su-
perior al sumatorio de las individualidades de sus miembros).
2. No existe un conjunto de comportamientos efectivos para cualquier situación o para to-

das las personas, pero ciertos principios para dar retroalimentación, especialmente cuando
esta es negativa, contribuyen a las finalidades propuestas en el ejercicio. Al combinar esos
principios con el ejercicio de roles ventajosos, podemos obtener propuestas de respuesta que
obviamente son de carácter amplio.
a) Manuel. Ejerce rol de obstructor. Roles que pueden reconducir la situación generada por
Manuel y frases posibles:
• Rol «el que contribuye al desarrollo», con frases como «¿En qué puedo ayudarte para que
enfoques tus esfuerzos hacia los objetivos del equipo/proyecto?».
• Usar el rol de «mitigador de tensión» si no se llega a acuerdos: «Llegados a este punto,
qué os parece si hacemos un descanso».
• Rol «armonizador» en los casos de no llegar a acuerdos: «Veo que los puntos en común
de ambas posturas son X e Y, a partir de ahí, con un poco de esfuerzo por las partes,
podemos…».
• Rol «dar dirección»: «Vamos a seguir con los siguientes pasos que habíamos planificado»,
«Vamos a centrarnos en los temas que son importantes», «Manuel, veamos lo que hemos
hecho hasta ahora», «Manuel, ¿podrías terminar, por favor?», «Manuel, me pongo ner-
viosa al ver que no terminaremos a tiempo, ¿podemos regresar a nuestro trabajo y luego
tomamos algo y nos relajamos?».
• Rol «exhortar»: «Manuel, centrémonos en el tema importante».
• Rol «analizar procesos»: «Parece que nos estamos desviando de nuestros propósitos prin-
cipales».
• Rol «hacer cumplir»: «Centrémonos en las claves del asunto que nos ocupa».
• Rol: «confrontador»: como aproximación estratégica se requeriría confrontación, espe-
cialmente en los casos en que la conducta puede ser no bienintencionada. Pero se debe
hacer cuidadosamente para no incrementar la tensión del conflicto. La confrontación
supone personalizar mediante la palabra los propios sentimientos, necesidades y juicios,
las responsabilidades que genera esa conducta, de manera honesta y autoconsciente (Ste-
ven Winner y Randall Majors, 1981). Propuesta de frases: «Me enfado cuando percibo esa
conducta (exponer conducta disruptiva)», «Tu conducta (exponer conducta disruptiva)
me parece fuera de lugar», «Me siento desconcertado, parece que has elegido no conti-
nuar con tu compromiso».
b) Luisa. Ejerce rol de sujeto pasivo. Roles que pueden reconducir la situación generada por
Luisa y frases posibles:
• Rol «dar dirección»: «Que todos anoten sus ideas y luego las compartimos», «Luisa, ¿tú
qué piensas? ¿Estás de acuerdo?», «¿Necesitas agregar algún comentario?».
• Rol «buscar información»: «¿Alguien tiene más información sobre el tema que nos ocu-
pa?».
• Rol «exhortar»: «Puedes ocuparte personalmente de este tema, Luisa», «¿Luisa, estarías
de acuerdo en que…?», «¿Qué piensas sobre esto, Luisa?».
• Rol «supervisar»: «Luisa, ¿cuáles son tus avances y propuestas en este tema?», «Luisa, me
da la sensación de que estás en otra parte… ¿qué tal si...?».
• Rol «analizar procesos»: «Necesitamos activar la participación y energía en el equipo, que

os parece si…». También podemos resumir el progreso del grupo, explicitar hacia dónde
se dirige y, con ello, hacer participar e involucrar a Luisa.
• Rol «hacer cumplir”: «Sugiero que intensifiquemos nuestra participación individual para
sumar valor al proyecto».
• Rol «el que apoya»: «Luisa, tus ideas y sugerencias son importantes para el éxito del grupo,
te animo a que aportes tu valía».
• Rol «confrontador»: «Luisa, te sugiero que asumas más responsabilidad en el proyecto».
• Rol «activador»: «Tus ideas pueden ser muy interesantes. Proponlas».
• Rol «el que contribuye al desarrollo»: «¿En qué puedo ayudarte para que puedas aportar
más al grupo?».
• Rol «empático»: «Entiendo que la situación en la que te encuentras puede generarte
desafección».
3.�a) Personaje 1: (9” camisa naranja. Actual entrenador).
Rol de bloqueo: «Así que hace once años que no entrenabas» = Busca fallas; «Creo que vas
a necesitar ayuda» = Presenta opiniones como hechos; «Yo he estado entrenándolos estas
últimas dos semanas» = Usa el rango; «Siempre hemos jugado defendiendo en zona y es lo
que debemos hacer este año» = Toma decisiones prematuras.
b) Personaje 2: (20” nuevo entrenador)
• Rol de proceso: (da la mano) = libera la tensión; «Señores, ha sido un placer charlar con
ustedes» = Libera la tensión.
• Rol que facilita: «He estado en la Marina los últimos…» = Da información.
c) Personaje 3: (43” camisa gris)
Rol de bloqueo: «En este pueblo no nos gustan los cambios» = Rechaza.
d) Personaje 4: (49” chaqueta negra)
Rol que facilita: «Esperamos que sea usted una buena persona, temeroso de Dios, de principios
y moral cristiana, y que sea un ejemplo en todos los aspectos…» = Da información; «¿Prefiere
usted defensa en zona o individual» = Busca información.
d) Personaje 5: (1’17” pajarita)
• Rol de proceso: «Dejemos de hablar de defensas ahora» = Libera la tensión.

• Rol de bloqueo: «Me gustaría saber por qué hemos contratado a alguien que no ha entre-
nado durante diez años» = Obstruye; «El problema principal es que si no logramos que
Jimmy T. vuelva a jugar, no haremos nada» = Presenta opiniones como hechos.
Glosario
actitud f Predisposición de la persona a responder de una manera determinada frente a
un estímulo tras evaluarlo positiva o negativamente.
apoyo social m Sentimiento de que se cuenta con el respaldo de los otros. Generalmente,
se divide en cuatro componentes: apoyo emocional, instrumental, empático e informativo.
cohesión social f Grado de consenso sentido por los miembros de un grupo social en la
percepción de pertenencia a un proyecto o situación común.
equipos de trabajo m pl Grupos de personas de una organización que realizan sus acti-
vidades bajo una misma dirección y coordinación hacia unos determinados objetivos.
grupo m Conjunto de dos o más individuos que conforman una estructura social, son
interdependientes y poseen una identidad común.
Bibliografía
Bibliografía básica
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Referencias bibliográficas
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rence Eribaum.
Anexo. Comportamientos para el desarrollo de equi-

pos
A continuación os exponemos los cuadros que usan Whetten y Cameron

(2016) para evaluar el desarrollo de equipos.
Evaluación de habilidades: comportamientos para el desarrollo de equipos
Escala de evaluación. 1: totalmente en desacuerdo; 2: en desacuerdo; 3. parcialmente en desacuerdo, 4. parcialmente de acuerdo; 5. de acuerdo; 6. totalmente de acuerdo.
Claves de resultados y datos comparativos: comportamientos para el desarrollo de equipos

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Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

1. La gestión de las etapas de desarrollo de los equipos............... 11

2. El liderazgo de equipos desde la credibilidad y la visión........ 19

3. La participación eficaz en los equipos......................................... 25

En el presente módulo abordaremos de manera muy sucinta el desarrollo de

Por otra parte, trabajar en equipo es una competencia que se desarrolla en

2. Responde el «Cuestionario para la formación de equipos efectivos» que te planteamos

3. Responde el cuestionario «Comportamientos para el desarrollo de equipos» que en-

Abordaremos el tema a través de las cuatro etapas de formación de equipos

Figura 1. Etapas, objetivos y herramientas prácticas

Este módulo es eminentemente práctico. Por ello te proponemos un trabajo

Figura 2. Pasos para generar círculos virtuosos en tu desarrollo competencial

En este sentido, no trates de poner en práctica todas las recomendaciones que

• Analiza tu propia experiencia vital en conexión con la teoría. No te limites a leer el

• Piensa y aplica para generar un círculo virtuoso.

Para ello te sugeriremos la actividad «Mis experiencias vitales en equipos» que

Actividad de acompañamiento a la lectura «Mis experiencias vitales en

Los beneficios esperados al desarrollar estas competencias son contribuir a te-

Mis experiencias vitales en equipos

Empieza con las primeras preguntas del bloque 0:

• ¿Quiénes lo conformaban y para qué se montó el equipo?

1. Analizar y valorar la importancia de la gestión eficiente de los equipos.

2. Adquirir conocimientos e instrumentos para la formación de equipos de

3. Identificar y mejorar el nivel de autoconocimiento en el ejercicio de las

4. Identificar las etapas en que se pueda encontrar un equipo de trabajo.

5. Impulsar el avance de los equipos de trabajo a través de las etapas de desa-

6. Desarrollar, potenciar y mantener la credibilidad para conducir el desarro-

7. Establecer metas de equipo que potencien el desarrollo de equipos.

8. Identificar e impulsar o modificar roles en los equipos de trabajo para con-

1. La gestión de las etapas de desarrollo de los equipos

A la luz de la investigación, los equipos de trabajo orientados a la realización

1.1. Etapa de formación

Mis experiencias vitales en equipos

Desarrolla la actividad «Mis experiencias vitales en equipos». Anota la respuesta a las

Al principio de trabajar en el equipo:

• ¿Te sentiste como parte del grupo de manera plena?

• ¿Se participó de manera libre y en confianza?

• ¿Se tenía la entera certeza de qué se iba a hacer y cómo?

Esta etapa inicial de formación de un equipo se caracteriza porque la situación

Si quieres impulsar�el�desarrollo�del�equipo, puedes intervenir y ofrecer di-

Por el contrario, en este momento no es pertinente tratar que el grupo sea

Mis experiencias vitales en equipos

Anota tus reflexiones y conclusiones en el documento de trabajo «Mis experiencias vitales

En la etapa�de�formación, se da una agrupación de personas sin cohe-

1.2. Etapa de normatividad

Mis experiencias vitales en equipos

Responde a las siguientes preguntas en el bloque 2. Cuando llevabas un tiempo en el

• ¿Te sentiste parte integrante (o no) del mismo?

Esta etapa�se�caracteriza porque los miembros de un grupo hacen esfuerzos

Para saber más

Busca en internet el significado de presión social, pensamiento grupal y conformidad.

También se recomienda investigar otros fenómenos: la insensatez (Tuckman, 1984), la

La cantidad de acuerdo y homogeneidad que se genera en esta etapa puede de-

En este contexto, esa labor de liderazgo debe estar atenta al fenómeno de la

Si quieres impulsar�el�desarrollo�del�equipo, tu misión en esta etapa está re-

contribuir así a desarrollar conductas y puntos de vista comunes del grupo.

En la fase�de�normatividad, los miembros se coordinan y se integran

Mis experiencias vitales en equipos

1.3. Etapa de enfrentamiento

Mis experiencias vitales en equipos

Para continuar con la actividad, responde a las siguientes preguntas en el bloque 3:

• ¿Alguna persona se comportó de manera que podrías calificar como negativa?

• ¿Surgió algún tipo de disputa, pugna, malestar o incomodidad en alguna ocasión, a