Aprendiendo

a liderar en Toyota
por Steven J. Spear

Mayo 2004
Reimpresión r0405e-e

This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.
 El famoso sistema de producción Toyota da como resultado
excelentes automóviles, y además, excelentes ejecutivos. Sepa
cómo un talentoso ejecutivo estadounidense aprendió a replicar
el ADN del gigante japonés.
Aprendiendo a
liderar en Toyota
por Steven J. Spear
T
oyota es una de las empresas más estudiadas del
mundo. Ha atraído la atención de periodistas, in-
vestigadores y ejecutivos que buscan desentrañar
su famoso sistema de producción. Por una buena razón:
Toyota sistemáticamente ha superado a sus competido-
res en calidad, confiabilidad, productividad, reducción
de costos, crecimiento de ventas y participación y capita-
lización de mercado. A fines del año pasado estaba a un
paso de desbancar a Daimler-Chrysler como la tercera
fabricante de autos en Estados Unidos, no sólo en térmi-
nos de ventas, sino también de producción. En cuanto
a su participación en el mercado global, recientemente
superó a Ford como segunda mayor fabricante. Sus in-
gresos netos y capitalización de mercado, a fines de 2003,
excedieron los de todos sus competidores. Pero la sola
consecución de estos logros abre una pregunta: Si Toyota
ha sido tan extensamente estudiada y copiada, ¿por qué
tan pocas empresas han logrado igualar su desempeño?
En nuestro artículo en HBR de 1999, “Decoding the
DNA of the Toyota Production System”, H. Kent Bowen
Copyright ©2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.
y yo argumentamos que parte del problema es que la
mayoría de los imitadores se ha enfocado en las herra-
mientas y tácticas de Toyota, en lugar de fijarse en sus
principios operacionales básicos. Identificamos cuatro
de estos principios, o reglas, que garantizan que el tra-
bajo habitual esté estrechamente ligado a un aprendi-
zaje sobre cómo hacer mejor las cosas. Estos principios
llevan a mejoras continuas en confiabilidad, flexibilidad,
seguridad y eficiencia y, por ende, en participación de
mercado y rentabilidad.
Tal como explicamos en el artículo, el verdadero logro
de Toyota no es sólo haber creado y utilizar esas herra-
mientas; es convertir todo su trabajo en una serie de
experimentos continuos y concertados, se trate de una
tarea tan rutinaria como la instalación de asientos en los
automóviles, o tan compleja, idiosincrásica y a gran es-
cala como el diseño y lanzamiento de un nuevo modelo
o una nueva planta. Afirmamos que el muy comentado
compromiso de Toyota con la estandarización no tiene,
de por sí, el propósito de controlar o capturar una mejor
3
 A p re n d i e n d o a l i d e ra r e n To y o ta
práctica; más bien la estandarización –o más precisa-
mente, la especificación explícita de cómo se realizará
el trabajo antes de su ejecución– es acompañada por un
trabajo de pruebas a medida que se realiza. El resultado
final es que las brechas entre las expectativas y lo que
realmente ocurre se manifiestan inmediatamente. Así,
no sólo los problemas son contenidos y se evita que se
propaguen e interfieran en el trabajo de otros, sino que
también las brechas entre las expectativas y la realidad
son investigadas; se obtiene una comprensión más pro-
funda de los productos, los procesos y las personas; y esa
comprensión es incorporada en una nueva especifica-
ción, que se convierte en una “mejor práctica” temporal
hasta que se descubra un nuevo problema (vea el recua-
dro “El poder de los principios”).
Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Produc-
ción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es un sistema
de experimentos concertados por medio de los cuales
las operaciones mejoran constantemente. Otra cosa es
contar con una organización en la cual los empleados y
ejecutivos de todos los niveles y funciones son capaces
de vivir esos principios y enseñar a otros su aplicación.
Descifrar el ADN de Toyota no significa que es posible
replicarlo.
Entonces, ¿cómo puede una empresa reproducir ese
ADN? En las páginas siguientes, trataré de responder
esta pregunta a través de la historia de cómo un joven y
talentoso ejecutivo estadounidense, contratado para un
alto cargo en una de las plantas de Toyota en EE.UU., fue
iniciado en el TPS. Su entrenamiento no fue en absoluto
lo que cabría esperar dadas sus credenciales. Poseedor
de varios grados académicos de las más prestigiosas uni-
versidades, ya había dirigido grandes fábricas para uno
de los competidores norteamericanos de Toyota. Pero
en lugar de someterse al breve período de visitas, orien-
taciones y presentaciones de rigor que cualquier nuevo
empleado estrella esperaría, este ejecutivo aprendió el
TPS por la vía larga y difícil: practicándolo. Así es como
Toyota entrena a todo nuevo empleado, sin importar su
rango o función. Pasarían más de tres meses antes que
pusiera un pie en la fábrica que había sido contratado
para dirigir.
Nuestro ejecutivo, a quien llamaremos Bob Dallis,
llegó a la empresa convencido de que ya conocía los
fundamentos del TPS –tras haber usado ideas de Toyota
para mejorar las operaciones en su antigua empresa– y
que sólo tendría que afinar sus conocimientos. Pero al
terminar su entrenamiento comprendió que su trabajo
no era mejorar las operaciones en sí; ésa era labor de los
Steven J. Spear (sspear@hbs.edu) es profesor asistente en
Harvard Business School, en Boston. Es coautor, junto con
H. Kent Bowen, de “Decoding the DNA of the Toyota Produc-
tion System”, publicado en la edición de September-October
1999 de HBR.
4 harvard business review
This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.
El poder de los principios
Entender que Toyota aplica principios subyacentes
antes que herramientas y procesos específicos explica
por qué la empresa sigue superando a sus competido-
res. Muchas empresas han tratado de imitar las herra-
mientas de Toyota y no sus principios. Como resultado,
muchas han terminado con sistemas de producción
rígidos e inflexibles, que funcionaron bien en el corto
plazo, pero que no resistieron la prueba del tiempo.
Reconocer que el TPS consiste en principios y no
en herramientas permite que empresas que no se
asemejan a Toyota en lo más mínimo aprovechen las
fuentes de su éxito. Alcoa, una empresa cuyos proce-
sos de gran escala –refinación, fundición, etc.-- tienen
poca similitud con las operaciones de fabricación y
montaje de piezas separadas de Toyota, basó su Alcoa
Business System (ABS) en las reglas de TPS. Alcoa
sostiene que el ABS le ahorró US$ 1.100 millones
entre 1998 y 2000, a la vez que mejoró su seguridad,
productividad y calidad.
En otro ejemplo, los proyectos piloto que aplica-
ron estas reglas en University of Pittsburgh Medical
Center y otros centros de salud han conducido a enor-
mes mejoras en administración de medicamentos,
enfermería y otros procesos cruciales, entregando una
atención de mejor calidad a los pacientes, aliviando
a los empleados de tareas improductivas, reduciendo
costos y aumentando la eficiencia operacional.
propios trabajadores. Su papel era ayudarlos a enten-
der esa responsabilidad y facultarlos para cumplirla. Su
entrenamiento le enseñó a estructurar el trabajo como
una serie de experimentos generadores de aprendizaje
y mejoramiento continuos, y a enseñar a otros a hacer
lo mismo.
El programa
Dallis llegó a la casa matriz de Toyota en Kentucky una
fría mañana de enero de 2002. Lo recibió Mike Taka-
hashi (nombre ficticio), un alto ejecutivo del Toyota
Supplier Support Center (TSSC), grupo responsable de
desarrollar las competencias en TPS en las plantas de
Toyota y de sus proveedores. Como tal, Takahashi era el
responsable de la orientación de Dallis. Concluidas las
formalidades preliminares, Takahashi llevó a Dallis no a
la planta donde trabajaría, sino a otra, una fábrica de mo-
tores en la que comenzaría su integración a la empresa.
Esta integración contemplaba 12 semanas intensivas en
la fábrica de motores en EE.UU. y diez días de trabajo y
observación en plantas de Toyota y de sus proveedores

en Japón. El entrenamiento de Dallis –al igual que el de
cualquier otro ejecutivo de Toyota– dependería de lo que
a juicio de Takahashi fuese más necesario para él.
De vuelta a lo básico. La primera tarea de Bob Dallis
en la planta estadounidense fue ayudar a un pequeño
grupo de 19 obreros de la línea de montaje a mejorar su
productividad, la disponibilidad operacional de las má-
quinas y equipos y la seguridad ergonómicas.1 Durante
las primeras seis semanas, Takahashi involucró a Dallis
en ciclos de observación y cambio de los procesos de
trabajo de los individuos, enfocándose en la productivi-
dad y seguridad. Trabajando en conjunto con los líderes
y miembros del equipo, Dallis debía documentar, por
ejemplo, cómo las diferentes tareas eran llevadas a cabo,
quién hacía qué tareas y bajo qué circunstancias, y cómo
se entregaban la información, los materiales y los servi-
cios. Debía efectuar cambios para tratar de resolver los
problemas que había observado, y luego evaluar esos
cambios.
Pese a su experiencia y logros previos, Dallis no fue
abandonado a su propia suerte. Al comienzo y al final
de cada semana se reunía con Takahashi. Los lunes,
debía explicar cómo creía que funcionaba el proceso
de montaje, según sus observaciones y experiencias
de la semana anterior; cuáles eran en su opinión los
problemas; qué cambios habían implementado o
pensaban implementar él y los demás para resolver
esos problemas, y cuál era el impacto esperado de sus
recomendaciones. Los viernes, Takahashi revisaba lo
que Dallis había hecho, comparando los resultados
con los planes discutidos el lunes.
En las primeras seis semanas, se implementaron
25 cambios en tareas individuales. Por ejemplo, se
reconfiguraron varios estantes de piezas para que los
operarios pudieran disponer de los materiales más
cómodamente, y se cambió la ubicación de una ma-
nija en una máquina para reducir la tensión en las
muñecas y mejorar la seguridad ergonómica. Dallis y
el resto del grupo también hicieron 75 recomendacio-
nes para redistribuir su trabajo. Estos cambios fueron
más sustanciales y requerían de una reconfiguración
del área de trabajo. Por ejemplo, cambiar el lugar en
que se instalaba una determinada pieza implicaba
reubicar los almacenes de materiales y mover las cor-
tinas de luz, junto con el cableado y código compu-
tacional correspondiente. Estos cambios se hicieron
con la ayuda de especialistas técnicos de manteni-
miento e ingeniería durante un fin de semana en que
la fábrica estaba cerrada, luego de la quinta semana
de Dallis.
Dallis y Takahashi dedicaron la sexta semana a es-
tudiar la línea de montaje del grupo, para ver si los
75 cambios realmente habían producido los efectos
deseados. Descubrieron que la productividad de los
empleados y la seguridad ergonómica habían mejo-
mayo 2004
This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.
Aprendiendo a liderar en Toyota
rado significativamente, como se aprecia en el recuadro
“La línea de montaje de la planta en EE.UU., antes y
después”. Por desgracia, los cambios también habían dis-
minuido la disponibilidad operacional de las máquinas.
No es que los cambios que mejoraron la productividad
y la ergonomía hayan generado fallas más frecuentes
en las máquinas. Más bien lo que ocurría era que, antes
de ejecutarse los cambios, había suficiente soltura en el
trabajo como para que muchas veces una falla en una
máquina no tuviera consecuencias ni causara inconve-
nientes. Pero, con los cambios de Dallis, el grupo era
capaz de realizar la misma cantidad de trabajo con 15
personas en lugar de 19. También podía reducir el tiempo
requerido para cada tarea y mejorar la distribución del
trabajo. Con un sistema mucho más ajustado, proble-
mas de maquinaria que antes eran insignificantes tenían
ahora efectos importantes.
Una vez que Dallis mejoró las tareas humanas en la
línea de montaje, Takahashi le pidió que estudiase el fun-
cionamiento de las máquinas. Esto tomó otras seis sema-
nas, durante las cuales Takahashi y Dallis nuevamente se
La línea de montaje de la planta en
EE.UU., antes y después
La siguiente tabla da cuenta del impacto de los cambios efec-
tuados por Dallis en la línea de montaje de la fábrica de
motores estadounidense durante sus primeras seis semanas
allí. Dallis consiguió mejoras sustanciales en productividad,
reduciendo el número de trabajadores y los tiempos de ciclo. Él
y su grupo también mejoraron significativamente la seguridad
(eliminando cuatro procesos y mejorando el resto). Pero la
disponibilidad de las máquinas bajó de 90% a 80% durante
el período. En sus segundas seis semanas, Dallis y su equipo
lograron restaurar la disponibilidad a 90%, si bien estaba aún
por debajo de la meta de 95%.
Antes Después
Productividad
Número de operarios 19 15
Tiempo de ciclo 34 segundos 33 segundos
Tiempo total de 661 segundos 495 segundos
funcionamiento/motor
Ergonomía*
Procesos rojos 7 1
Procesos amarillos 2 2
Procesos verdes 10 12
Disponibilidad operacional 90% 80%
* Los procesos se calificaban de peor (rojo) a mejor (verde) según su er-
gonomía, utilizando una fórmula que tomaba en cuenta peso levantado,
estiramiento, torsión y otros factores de riesgo.
5
 A p re n d i e n d o a l i d e ra r e n To y o ta

reunieron cada lunes y viernes. Takahashi mandó a Da-
llis, quien tenía dos maestrías en ingeniería, a observar
máquinas individuales hasta que fallaran, de manera que
pudiera investigar las causas directamente. Esto llevó
algún tiempo. Aunque fallas en los métodos de trabajo se
producían casi dos veces por minuto, las fallas de maqui-
naria eran mucho menos frecuentes y a menudo estaban
ocultas dentro de las máquinas.
Al observar las máquinas y a las personas que trabaja-
ban con ellas, Dallis comenzó a ver que varias fallas pa-
recían ser causadas por la interacción de las personas con
las máquinas. Por ejemplo, se percató de que cuando un
trabajador cargaba engranajes en una matriz que luego
insertaba en la máquina, muchas veces accionaba el inte-
rruptor involuntariamente antes que la matriz estuviera
totalmente alineada, provocando así una falla en el apa-
rato. Para resolver este problema, Dallis hizo cambiar
la ubicación del interruptor. También vio a un operario
empujar una paleta de carga dentro de una máquina.
Tras investigar varias fallas mecánicas, se dio cuenta de
que la paleta a veces se montaba sobre un amortiguador
en la máquina. Por tanto, reemplazó el amortiguador
por uno con un perfil longitudinal distinto, y pudo elimi-
nar esa causa específica de falla. La observación directa
de las máquinas, el análisis de la causa raíz de cada falla
y la reconfiguración inmediata para remover las causas
probables aumentaron la disponibilidad operacional a
90%, lo que representó una mejora sustancial, aunque
todavía por debajo de la meta de 95% que Takahashi le
había impuesto.
La clase magistral. Después de 12 semanas en la planta
estadounidense, Takahashi juzgó que Dallis había hecho
progresos en la observación de personas y máquinas y
en la estructuración de contramedidas, bajo la forma
de experimentos de prueba. Sin embargo, a Takahashi
le preocupaba que Dallis todavía asumiera demasiada
responsabilidad por la ejecución de los cambios, y que
el ritmo al cual podía ensayar y perfeccionar las mejoras
fuera demasiado lento. Decidió que era hora de ense-
ñarle cómo Toyota ponía en práctica las mejoras en su
propio territorio. Ambos volaron a Japón, y Dallis pasó
sus primeros tres días en la famosa planta de Toyota en
Kamigo, la misma en que Taiichi Ohno, uno de los prin-
cipales arquitectos del TPS, había desarrollado muchas
de sus grandes innovaciones. La misma mañana de su
llegada, Takahashi reveló la primera de varias sorpresas:
Dallis trabajaría al lado de un empleado en una célula
de producción y debería realizar 50 mejoras –cambios
concretos en la manera de hacer el trabajo– durante su
estadía en la planta. Esto equivalía a un cambio cada 22
minutos, mucho más que el promedio de uno por día que
había registrado durante sus primeras cinco semanas de
entrenamiento.
El objetivo inicial de Dallis fue reducir la “sobrecarga”
del trabajador: caminar, alcanzar objetos y otros esfuer-
zos que no agregaban valor al producto, pero que sí can-
saban e incluso obstaculizaban al trabajador, aumen-
tando los tiempos de ciclo. Su compañero no hablaba
inglés, y no se les proporcionó un intérprete, por lo que
ambos debían aprender a comunicarse a través del en-
torno físico y de modelos, dibujos y juegos de rol. Dallis
más tarde especularía que la lógica detrás de comenzar
con la “sobrecarga” era obtener la cooperación del traba-
jador, quien debía realizar su trabajo diario mientras era

La tarjeta de información de Kamigo

Durante sus tres días en la sección de máquinas de Kamigo, Dallis documentó los efectos de los 50 cambios que
realizó en el movimiento del trabajo (los movimientos físicos de los trabajadores de la línea de montaje) y en
la configuración de las células. Los cambios están categorizados de acuerdo con la naturaleza de la actividad:
caminar, alcanzar objetos u otros.

Controles de calidad * Cambios de herramienta * Otros trabajos

Caminar Alcanzar Otros Caminar Alcanzar Otros

Número 8 8 13 7 4 5 5
de cambios

Efecto Reducción Reducción Eliminación de Reducción Reducción Ergonomía Eliminación de

de de 20 metros de 2 metros riesgo de tropiezos, de 50 metros de 180 mejorada, riesgo de
cambios (50%) por en organización de por cambio centímetros organización tropiezos,
control movimientos las herramientas de en para reducir simplificación de
de alcance para reducir riesgo herramienta movimientos riesgo de cambio de aceite
de confusión de alcance confusión

(*) Los controles de calidad se realizaban dos a tres veces por hora, y los cambios de herramientas se hacían una vez por hora.

6 harvard business review

This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.

A Dallis se le pidió no deducir por qué una máquina había fallado,
sino esperar hasta que pudiera observar la falla directamente; hasta
que ésta le revelara lo que necesitaba saber.
interrumpido por un extraño que no hablaba japonés.
También tenía una significación semántica: el foco en
la “sobrecarga” enfatizaba el impacto que el diseño del
trabajo tenía en la persona. Por el contrario, enfocarse
en el “desperdicio” hubiese implicado que la persona era
el problema.
Dallis aplicó el enfoque que aprendió en la planta esta-
dounidense. El primer día, destinó las primeras tres horas
a observar a su nuevo compañero de trabajo, y al término
del turno informó con orgullo que tenía siete ideas, de las
cuales él y su compañero habían implementado cuatro.
Luego, Takahashi reveló su siguiente sorpresa: le dijo a
Dallis que dos líderes de equipo japoneses, que estaban
siguiendo el mismo entrenamiento –y que tenían cargos
muy inferiores a aquel para el cual Dallis estaba siendo
preparado– habían generado 28 y 31 ideas de cambio,
respectivamente, durante el mismo lapso. Un tanto hu-
millado, Dallis aceleró el paso, buscando más oportuni-
dades para hacer mejoras y ensayando métodos aún más
“improvisados” para poner sus ideas a prueba: atornillar
en vez de soldar, pegar con cinta adhesiva en vez de ator-
nillar, sujetar en vez de pegar con adhesivo; cualquier
cosa con tal de acelerar el ciclo de feedback. A las 11 am
del segundo día, él y su compañero habían engrosado la
lista a 25 ideas. Takahashi los visitaría mientras trabajaban
en las máquinas, preguntaría a Dallis en qué se estaba
enfocando y luego haría un seguimiento con preguntas
muy específicas acerca de las ideas de cambio. “Antes que
pudiera darle una respuesta especulativa”, recuerda Dallis,
“me mandaba a mirar o a probar por mí mismo”.
Dallis descubrió que su capacidad para identificar y resol-
ver problemas aumentaba con la práctica. El tercer día, ya
había pasado de la observación de los detalles de las rutinas
de trabajo individuales al estudio de los problemas de con-
figuración de la célula de producción como un todo y sus
efectos sobre los movimientos físicos de los trabajadores.
“Había dos máquinas, con medidores y estantes de par-
tes y piezas. Un cambio de herramientas involucraba ocho
pasos en una de ellas, y 24 en la otra. ¿Existía una mejor
configuración que redujera el número de pasos y el tiempo
requerido?”, se preguntó Dallis. “Encontramos una manera
de simular el cambio antes de recurrir a maquinaria pesada
para mover de verdad los equipos”. Al cabo de los tres días,
había identificado 50 problemas relacionados con control
de calidad, cambios de herramienta y otras tareas en su
sección. De éstos, 35 fueron corregidos en el acto.
mayo 2004
This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.
Aprendiendo a liderar en Toyota
Para concluir su entrenamiento en la línea, Takahashi
hizo que Dallis presentara su trabajo al gerente de la
planta, al gerente de maquinaria y a los líderes de grupo.
A lo largo del proceso, Dallis había llevado un registro de-
tallado de los cambios y sus efectos. En él había anotado
las operaciones en su sección, los problemas individuales
observados, las contramedidas para cada problema, el
efecto de los cambios introducidos y las reacciones de
los trabajadores del primer y segundo turno a cada con-
tramedida (vea el recuadro “Extractos del registro de Da-
llis”). Fotos y diagramas acompañaban las descripciones.
“Durante las presentaciones”, informó Dallis, “el gerente
de la planta, el de maquinaria y sus líderes de grupo es-
cucharon atentamente lo que [yo y otros] simples líderes
de equipo dijimos. Dos tercios [del público] tomaron ac-
tivamente apuntes durante las presentaciones, e hicieron
preguntas pertinentes en todo momento”.
Después de la presentación, Takahashi dedicó el resto
de la semana a mostrar a Dallis cómo los líderes de grupo
de Toyota –personas responsables de unos pocos equi-
pos de montaje o maquinaria, cada uno con tres a siete
miembros– gestionaban y presentaban sus proyectos de
mejoramiento. En un caso, un líder de grupo estaba bus-
cando cómo reducir los tiempos de cambio de las máqui-
nas y conseguir un ritmo de producción más parejo para
el proceso de moldeo por inyección. En otro, un líder de
grupo buscaba maneras de reducir los tiempos de inac-
tividad de las máquinas en una operación específica. En
sus presentaciones, los líderes de grupo explicaban los
problemas que enfrentaban, los procesos que utilizaban
para desarrollar contramedidas y el efecto de éstas sobre
el desempeño. Dallis se dio cuenta rápidamente de que
se esperaba que el personal en todos los niveles –inclu-
yendo a quienes serían sus subordinados– estructurara el
trabajo y las mejoras bajo la forma de experimentos.
Lecciones aprendidas
Aunque en ningún momento Takahashi le dijo a Dallis
exactamente qué debía aprender de su experiencia, la me-
todología del entrenamiento descrito es tan consistente
y específica que revela por lo menos cuatro principios
fundamentales subyacentes al sistema. Junto a las reglas
que describimos en nuestro artículo de 1999, las siguientes
lecciones pueden ayudar a explicar por qué Toyota sigue
siendo el fabricante más connotado del mundo.
7
 A p re n d i e n d o a l i d e ra r e n To y o ta
Lección 1
No hay sustituto para la observación
directa.
Durante su entrenamiento, Dallis recibió la misión de
observar mientras los empleados trabajaban y las má-
quinas operaban. Se le pidió no “deducir” por qué una
máquina había fallado, como si fuera un detective re-
solviendo un delito ya cometido, sino esperar hasta que
pudiera observar la falla directamente; en otras palabras,
hasta que ésta le revelara lo que necesitaba saber.
Una de las presentaciones de los líderes de grupo en
Kamigo describió este principio en acción. En un pro-
yecto para mejorar el mantenimiento de la maquinaria,
el grupo se percató de que los problemas se evidenciaban
sólo cuando se producían fallas. En respuesta, los líderes
de grupo habían removido las cubiertas opacas de va-
rias máquinas para que los operarios y líderes de equipo
pudieran escuchar y ver el funcionamiento interno de
los aparatos, mejorando así su capacidad de evaluar y
anticipar los problemas. Este enfoque es muy diferente
de la observación indirecta utilizada en la mayoría de
las empresas, a través de informes, entrevistas, encuestas,
relatos, datos agregados y estadísticas. No es que los en-
foques indirectos sean incorrectos o inútiles. Tienen su
valor, y puede producirse una pérdida de perspectiva (el
panorama general) si solamente se considera la obser-
vación directa. Pero la observación directa es esencial, y
ninguna combinación de métodos indirectos –por más
ingeniosa que sea– puede reemplazarla.
La experiencia previa de Dallis en la gestión de plan-
tas podría haberlo preparado para mirar operaciones
de mayor escala y alcance, pero si Takahashi le hubiera
asignado un proyecto más amplio, Dallis posiblemente
no hubiera aprendido a observar con tanta precisión.
Sus primeras seis semanas en la planta estadounidense
significaron que tuvo 23.824 oportunidades para obser-
var ciclos de trabajo completos. Debido a que su trabajo
se limitó a una línea de 19 personas, pudo observar más
de mil ciclos de trabajo por persona. Esto le entregó un
entendimiento profundo de la productividad y seguridad
de la línea.
Lección 2
Los cambios propuestos deben ser siempre
estructurados como experimentos.
En el método científico, los experimentos se usan para
probar una hipótesis, y los resultados para perfeccionar o
descartar la hipótesis. El proceso de resolución de proble-
mas de Dallis se estructuró de tal modo que incorporaba
suposiciones explícitas y verificables en sus análisis. Por lo
tanto, a lo largo de su entrenamiento, tenía que explicar
las brechas entre los resultados anticipados y los reales.
En sus reuniones con Takahashi en la planta estadouni-
dense, por ejemplo, estaba obligado a proponer hipótesis
los lunes y a presentar los resultados de sus experimentos
8 harvard business review
This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.
los viernes. En Japón, debía presentar sus cambios como
pruebas de relaciones causales, explicando el problema
que veía, la causa sospechada, el cambio implementado y
el efecto real de la contramedida sobre el desempeño.
Muchas personas que buscan mejorar un proceso tie-
nen alguna idea respecto de cuáles son los problemas
y cómo éstos podrían subsanarse. La diferencia con el
TPS –y aquí está la clave– es que busca entender tanto el
problema como la solución. Cualquier ejecutivo podría
decir: “Quizás el estante de partes y piezas debería estar
más a mano del operario. Si lo pusiéramos aquí, apuesto
a que reduciría el ciclo en un par de segundos”. Si el
ejecutivo lo probara y descubriera que se ahorran seis
segundos, probablemente quedaría satisfecho y conside-
raría resuelto el problema.
Pero para un ejecutivo de Toyota como Takahashi,
este resultado indicaría que el ejecutivo no entendió ple-
namente el trabajo que buscaba mejorar. ¿Por qué no
fue más específico sobre la distancia en que movería el
estante? ¿Y cuántos segundos esperaba ahorrar? ¿Cua-
tro? Si el ahorro real es de seis segundos, hay motivo
para celebrar, pero también para seguir indagando. ¿Por
qué se produjo una diferencia de dos segundos? Con la
precisión explícita fomentada por Takahashi, esta discre-
pancia habría originado una investigación más profunda
sobre el funcionamiento del proceso y sobre cómo una
determinada persona estudiaba y mejoraba el proceso.
Lección 3
Trabajadores y ejecutivos deben experi-
mentar con la mayor frecuencia posible.
En Toyota, el foco está en realizar un gran número de
experimentos rápidos y sencillos, en lugar de unos pocos
experimentos largos y complejos. Esto fue particular-
mente evidente cuando Dallis viajó a Japón. Mientras
que en EE.UU. realizó 25 cambios en seis semanas (antes
del maratónico fin de semana en que completó 75 cam-
bios), en Japón tuvo que implementar 50 cambios en 2
1⁄2 turnos, lo que equivale a un promedio de un cambio
cada 22 minutos. Esto incentivó a Dallis a aprender de
pequeños cambios incrementales, antes que de grandes
cambios del sistema. Al observar el trabajo mientras éste
se realizaba, rápidamente descubría dónde había dificul-
tades y luego ponía a prueba su comprensión con una
contramedida, acelerando así el ritmo con que descubría
“contingencias” o “interferencias” en el proceso. Ésta es
precisamente la manera en que los trabajadores de To-
yota practican el mejoramiento de procesos. No pueden
“ensayar” la ejecución de un cambio, pero sí pueden en-
sayar el proceso de observar y poner a prueba más de
una vez.
Para asegurar que Dallis recibiera la práctica necesaria
e internalizara su comprensión de ella, Takahashi estruc-
turó el entrenamiento de tal modo que la complejidad
de los experimentos aumentara gradualmente. Cuando
 Aprendiendo a liderar en Toyota

Extractos del registro de Dallis

A lo largo de su entrenamiento, Dallis llevó un registro minucioso de los problemas identificados, las soluciones propuestas,
los resultados esperados y los finalmente obtenidos. Registros como el que se presenta a continuación son esenciales en el
Sistema de Producción Toyota, porque ayudan a fomentar la precisión necesaria para la verdadera experimentación.
El siguiente extracto muestra dos de los problemas identificados por Dallis. Observe que obtuvo la aprobación de sus
cambios por parte de las personas que en la práctica ejecutaron los trabajos. Esto es así porque, a fin de cuentas, las personas
que hacen el trabajo deben asumir como propia la solución. Este tipo de inversión jerárquica es una característica común
de las operaciones de Toyota.

Número de Ubicación Descripción Contramedida Resultado Fecha Aprobación Aprobación

problema del primer del segundo
turno turno
4 Estación 6R Operario camina Mover el calibrador Reducción 8 de mayo Sí Sí
4 metros para obtener de la primera pieza de 4 metros
y luego devolver desde la mesa de distancia
calibrador de la primera hasta la estantería caminada/
pieza durante cambios entre las cambio de
de herramienta estaciones 5 y 6 herramienta

58 Área de Operario camina Remover el poste Reducción No Sí Sí

calibración 5 pasos para de luz (obstrucción) de distancia ejecutada
de piezas al ducto de y girar el caminada (A la espera de asistencia
devolución, calibrador en 2 pasos del departamento
rodeando poste de piezas en 45° de mantenimiento)
de luz

empezó en la planta estadounidense, Dallis conducía
experimentos de “factor único”, cambiando pequeños
elementos individuales del trabajo, en vez de adoptar
una perspectiva de sistema. Más aún, sus acciones en esa
planta comenzaron con métodos de trabajo individuales,
progresando hacia problemas de maquinaria más com-
plejos y sutiles sólo cuando ya había desarrollado sus
habilidades de observación y resolución de problemas
durante seis semanas. Así, pasó de problemas más fácil-
mente observables a otros más difíciles. Si cada ciclo de
aprendizaje se mantiene pequeño y delimitado, el apren-
diz puede cometer errores sin que las consecuencias sean
graves. Este enfoque aumenta la disposición del aprendiz
a asumir riesgos y aprender haciendo. El entrenamiento
de Dallis en Kamigo reflejó esta progresión: comenzó,
una vez más, con cuestiones de método de trabajo –la
“sobrecarga”– antes de pasar a las máquinas.2
Lección 4
Los ejecutivos deben orientar,
no solucionar.
El entrenamiento de Dallis no sólo le permitió entender
cómo Toyota realiza mejoramientos continuos, sino tam-
bién las singulares relaciones existentes entre sus ejecuti-
vos y trabajadores. El propio Dallis había sido premiado
en su anterior empresa por su capacidad para resolver
problemas. Pero lo que vio en Toyota fue a trabajadores
y ejecutivos de menor rango que resolvían problemas
constantemente. De hecho, mientras más alto el ejecu-
tivo, menos probable era que resolviera los problemas
por sí mismo.
Los ejecutivos de Toyota actúan como facilitadores.
A lo largo del entrenamiento de Dallis, Takahashi –uno
de los ejecutivos operacionales de mayor rango en To-
yota– se posicionó como profesor y coach, no como es-
pecialista técnico. Hizo pasar a Dallis por experiencias
sin decirle explícitamente qué o cómo aprender. Aun
cuando impartiera habilidades específicas, lo hacía sólo
para apoyar su observación y experimentación. Por ejem-
plo, Takahashi le mostró cómo observar a un trabajador
para detectar instancias de estrés, esfuerzo malgastado,
etc., y le aconsejó respecto de cómo desarrollar prototi-
pos. Pero en ningún momento sugirió mejoras concretas
a los procesos. Más bien, indicó a Dallis el camino para
encontrar oportunidades de mejoramiento y posibles
contramedidas.
Takahashi también proporcionó a Dallis los recur-
sos que necesitaba para actuar con rapidez. En Kamigo,
Dallis contó con la ayuda de un funcionario de man-
tenimiento para mover equipos, efectuar reparaciones
y otros trabajos especializados, de forma que pudiera
poner a prueba el mayor número posible de ideas. Taka-
hashi y el gerente de sección también iban a la célula de
operación de la maquinaria para examinar las ideas de
Dallis y darle consejos sobre cómo hacer un piloto antes
de pedir al personal que fabricara piezas o reubicara
equipos. Cuando Dallis quiso rotar algunos medidores
usados para probar piezas, el gerente le mostró cómo

mayo 2004 9
This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.
 A p re n d i e n d o a l i d e ra r e n To y o ta
“Me encontré en Kamigo con una línea de montaje que tenía 15 años
de edad, pero que podía producir 90 tipos de motores diferentes”.
hacer prototipos de cartón rápidos y económicos para
probar ubicación, tamaño, etc.
El resultado de esta inusual relación ejecutivo-trabaja-
dor es un alto grado de sofisticación en la resolución de
problemas en todos los niveles de la organización. “Como
alguien con experiencia en fabricación de motores”, señaló
Dallis, “me encontré en Kamigo con una línea de montaje
que tenía 15 años de edad, pero que podía producir 90
tipos de motores diferentes. Era asombroso que hubiesen
resuelto tantos problemas con equipamiento tan sencillo.
Detrás de los cambios había un raciocinio muy profundo”.
La filosofía básica de la empresa es que cualquier sistema
operacional puede ser mejorado, si suficientes personas
de todos los niveles observan y experimentan de cerca
(después de todo, si sólo los altos ejecutivos hicieran cam-
bios, los problemas “menores” serían pasados por alto).
El hecho de que Dallis, tras sólo tres meses en la planta
estadounidense, fuera capaz de facultar a otros para im-
plementar 50 mejoras en Kamigo –una de las mejores
plantas de Toyota– ayuda a entender por qué la empresa
sigue un paso delante de sus competidores.3
De vuelta a Estados Unidos
Para ver si Dallis había aprendido bien sus lecciones,
Takahashi lo envió de vuelta a la misma fábrica de mo-
tores en EE.UU. donde su instrucción había comenzado.
Como hemos visto, Dallis ya había ayudado a mejorar
sustancialmente la productividad y seguridad ergonó-
mica de la línea de montaje antes de partir a Japón. Pero
no había logrado aumentar la disponibilidad operacio-
nal a 95%. Ahora, de vuelta en esa planta, Takahashi lo
hizo tratar nuevamente. Esta vez, sin embargo, hubo una
marcada diferencia con respecto al enfoque anterior.
Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabajó con el líder
de grupo y con el subgerente de línea para desarrollar
las habilidades de resolución de problemas de los miem-
bros y líderes del equipo de montaje. La idea era que
el equipo aprendiera a resolver problemas pequeños
simultáneamente. Por ejemplo, al equipo le era difícil
llevar un registro del trabajo que debía ser realizado e
identificar los problemas a medida que se producían. Por
lo tanto, tuvo que mejorar su “gestión visual” del trabajo:
qué funcionaba bien, qué funcionaba mal y qué faltaba
por hacer. Dallis se reunió con el líder de grupo y con
el subgerente y definió un cronograma para identificar
problemas específicos y asignar responsabilidades den-
tro del equipo. A medida que sus miembros observaban
y desarrollaban contramedidas, Dallis los visitaba tanto
como lo había hecho Takahashi, haciéndoles preguntas
10
This document is authorized for use only in Miguel Augusto Lardizábal Pérez's Desarrollo de Capital Humano en Organizaciones at UNITEC Business School from Jun 2021 to Jun
2021.
específicas que los obligaran a observar los problemas
asignados con mayor atención. Para su deleite, el grupo
alcanzó su meta antes del plazo previsto y elevó la dispo-
nibilidad operacional a 99%.
Dallis había vuelto a EE.UU. con un nuevo foco. Había
comprendido, por el modo como Takahashi manejó su
entrenamiento y por lo que había visto en otros, que los
esfuerzos de un alto ejecutivo como él no debían dirigirse
a la ejecución directa de las mejoras, sino a producir un
núcleo de excelentes líderes de grupo, que aprendieran a
través de la experimentación continua. La meta de 95% de
disponibilidad operacional en la planta estadounidense
no había cambiado, pero ahora Dallis entendía de quién
era realmente esa meta, y no era suya. En este punto, Taka-
hashi dio por concluido el entrenamiento y permitió a
Dallis asumir oficialmente su puesto ejecutivo.
•••
Para cualquiera que quiera entender cómo funciona
realmente el Sistema de Producción Toyota, proba-
blemente no haya nada que pueda sustituir el tipo
de inmersión total que experimentó Dallis. El TPS es
un sistema que debe ser vivido para ser cabalmente
entendido. Cualquiera que llegue a Toyota desde otra
empresa, como Dallis, tendrá que adaptarse a una or-
ganización con una larga historia de mejoras realizadas
con una rapidez que pocas organizaciones han podido
siquiera aproximar. Nadie puede pretender asimilar,
y mucho menos reproducir, una cultura tan fuerte y
distintiva en sólo unas pocas semanas, o incluso meses.
Sin embargo, cualquier empresa que desarrolle e imple-
mente un programa de entrenamiento como el seguido
por Dallis ciertamente obtendrá enormes dividendos.
Estará bien encaminada a replicar el ADN del Sistema
de Producción Toyota.
1 La disponibilidad operacional equivale al tiempo de operación de la má-
quina/tiempo de uso de la máquina. Por ejemplo, si una máquina requiere
ocho minutos de proceso para pulir una superficie, pero, debido a atascos u
otras interrupciones, transcurren en la práctica diez minutos de comienzo a
fin, la disponibilidad operacional es 80%. Idealmente, la disponibilidad ope-
racional es 100%, o sea, la máquina siempre opera cuando se la necesita.
2 El enfoque incremental también fue útil para Takahashi, que lo empleó
para enseñar a Dallis. Observó directamente el trabajo de Dallis, creando
ciclos cortos de aprendizaje con feedback rápido. De esta forma pudo ree-
valuar continuamente sus conocimientos y habilidades, tanto para entregar
el feedback que le ayudase a aprender como para diseñar la siguiente fase
del aprendizaje.
3 Según Takahashi, la expectativa era que los líderes de grupo en Kamigo
–ejecutivos que supervisaban varias secciones o células operacionales– dedi-
caran 70% de su tiempo a trabajo de mejoramiento de procesos. Ese tiempo
era muchas veces repartido entre tres o cuatro equipos, lo que implicaba
que los líderes de equipo –personas a cargo de una sección o célula– debían
dedicar como mínimo 20% de su tiempo a trabajos de mejoramiento.
Reimpresión r0405e–e
harvard business review