Harvard Business Review América Latina Aprendiendo a liderar en Toyota por Steven J. Spear Mayo 2004 Reimpresién RO4OSEEEl famoso sistema de produccién Toyota da como resultado excelentes automéviles, y ademés, excelentes ejecutivos. Sepa cémo un talentoso ejecutivo estadounidense aprendié a replicar el ADN del gigante japonés. Aprendiendo a liderar en Toyota por Steven J. Spear joyota es una de las empresas més estudiadas del ‘mundo. Ha atrafdo la atencién de periodistas in vestigadores y ejecutivos que buscan desentrafiar su famoso sistema de produccién. Por una buena raz6n: ‘Toyota sisteméticamente ha superado a sus competido- res en calidad, confiabilidad, productividad, reduccién de costos, crecimiento de ventas y participacion y capita Tizacién de mercado. A fines del aito pasado estaba a un paso de desbancar a DaimlerChrysler como la tercera fabricante de autos en Estados Unidos, no s6lo en térmi nos de ventas, sino tambign de produccién, En cuanto su participacidn en el mercado global, recientemente supers a Ford como segunda mayor fabricante, Sus in ‘gresos netos ycapitalizacién de mercado, a fines de 2003, excedieron los de todos sus competidores. Pero la sola consecuci6n de estos logros abre una pregunta: Si Toyota ha sido tan extensamente estudiada y copiada, gpor qué ‘tan pocas empresas han logrado igualar su desemperio? En muestro articulo en HBR de 1999, "Decoding the DNA of the Toyota Production System’, H. Kent Bowen ¥y yo argumentamos que parte del problema es que Ia mayoria de los imitadores se ha enfocado en las herr mientas y ticticas de Toyota, en lugar de fijarse en sus principios operacfonales bsicos. Identificamos cuatro de estos principios, o reglas, que garantizan que el tra bajo habitual esté estrechamente ligado @ un aprendt zaje sobre cémo hacer mejor las cosas. Estos principios levan a mejoras continuas en confiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficiencia y, por ende, en participacién de mercado y rentabilidad. ‘Tal como explicamos en el articulo, el verdadero logro de Toyota no es s6lo haber creado y utilizar esas herra mientas; es convertir todo su trabajo en una serie de experimentos continuos y concertados, se trate de una ‘area tan rutinaria como la instalacién de asientos en los automéviles, o tan compleja, idiosinerésica y a gran es cala como el disefio y lanzamiento de un nuevo modelo una nueva planta. Afirmamos que el muy comentado compromiso de Toyota con la estandarizacién no tiene, de por si,el propésito de controlar o capturar una mejor opi 02004 Layard Basins School Pushing Carporaon Al igh reserve Todos os dees servation 3Aprendiendo a liderar en Toyota préctica; més bien la estandarizacién -o més precisa mente, Ia especificacién explicita de c6mo se realizaré el trabajo antes de su ejecucién— es acompatiada por un ‘trabajo de pruebas a medida que se realiza. El resultado final es que las brechas entre las expectativas y lo que realmente ocurre se manifestan inmediatamente. Ast, ro s6lo los problemas son contenidos y se evita que se propaguen ¢ interfieran en el trabajo de otros, sino que ‘también las brechas entre las expectativas y la realidad som investigadas; se obtiene una comprensién més pro- funda de los productos, os procesos y as personas; y esa comprensién es incorporada en una nueva especifica cién, que se convierte en una “mejor practica” temporal hhasta que se descubra un nuevo problema (vea el recuas «ro“El poder de los principios"). Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Produc ci6n Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es un sistema de experimentos concertados por medio de los cuales las operaciones mejoran constantemente, Otra cosa es contar con una organizacién en la cual los empleados y ejecutivos de todos los niveles y funciones son capaces de vivir esos principios y enseriar a otros su aplicacién, Descifrar el ADN de Toyota no significa que es posible replicarl. Entonces, gc6mo puede una empresa reproducir ese ADN? En las paginas siguientes, trataré de responder esta pregunta a través de la historia de cémo un joven y ‘alentoso ejecutivo estadounidense, contratado para un alto cargo en una de las plantas de Toyota en EE.UU., fue injciado en el'IPS. Su entrenamiento no fue en absoluto Jo que cabria esperar dadas sus credenciales, Poseedor de varios grados académicos de las ms prestigiosas uni versidades, ya habia dirigido grandes fabricas para uno de los competidores norteamericanos de ‘Toyota. Pero en lugar de someterse al breve perfodo de vistas, orien: taciones y presentaciones de rigor que cualquier nuevo empleado estrella esperarfa, este ejecutivo aprendié el 1S por la via larga y diffell: practicéndoto, Asi es como Toyota entrena a todo nuevo empleada, sin importar su rango o funcién, Pasarfan més de tres meses antes que pusiera un pie en la fabrica que habfa sido contratado para digit. Nuestro ejecutivo, a quien lamaremos Bob Dallis, Ilegé a la empresa convencido de que ya conocia los fundamentos del TPS -tras haber usado ideas de Toyota para mejorar las operaciones en su antigua empresa- y ue sélo tendirfa que afinar sus conocimientos. Pero al ‘erminar su entrenamiento comprendié que su trabajo no eta mejorar las operaciones en sf; ésa era labor de los, Steven J. Spear (sspear@hbsedu) es profesor asistente en Harvard Business School, en Boston. Fs coautor, junto con H. Kent Bowen, de “Decoding the DNA ofthe Toyota Produc: tion System’, publicad en la edicién de September October 1999 de HBR. 4 El poder de los principios _Entender que Toyota aplic principios ubyacentes antes que herramientas y procesosespeciinsexplica or qué la empresa sigue superando a sus competido- es. Muchas empresas han tratado de imitar las herra- rientas de Toyota y no sus principio. Como resultado, ‘muchas han terminado con sistemas de producci6n rfgidos inflexible, que funcionaron bien en e corto plazo, pero que no resistleron la prueba del tiempo. Reconocer que ol TPS consist en principiosy no en hetramientas permite que empresas que no se asemejan a Toyota en lo ms mimo aprovechen las fuentes de su éxito. Alcoa, una empresa cuyos proce: sos de gran escala-refnacin, fundicionetctienen oca similtud con as operaciones de fabricacion y montaje de lezas separadas de Toyota, bas6 su Alcoa ‘Business System (ABS) en las reglas de TPS. Alcoa sostiene que el ABS le ahorr6 USS 1.100 millones entre 1998 y 2000, ala ver que mejor6 su seguridad, roductvidad y calidad. En otro ejemplo, proyectos plato que aplca ron estas reglas en Universit of Pittsburgh Medical Center y otros centros de salud han conducido a enor mes mejores en administracién de medicaments, enfermerfay otros procesos cruciales, entregando una stencién de mejor calidad alos pacientes, aliviando alos empleados de tareas improductivas,reduciendo costs y aumentando la efcienciaoperacianal propios trabajadores. Su papel era ayudarlos a enten: der esa responsabilidad y facultatlos para cumplitla, Su entrenamiento le ensefié a estructurar el trabajo como una serie de experimentos generadores de aprendizaje y mejoramiento continuos, y a ensefiar a otros a hacer El programa Dallis leg a la casa matriz de Toyota en Kentucky una fifa mafana de enero de 2002. Lo recibié Mike Taka- hashi (nombre ficticio), un alto ejecutivo del Toyota Supplier Support Center (TSSC), grupo responsable de desarrollar las competencias en ‘TPS en las plantas de ‘Toyota y de sus proveedores. Como tal, Takahashi era el responsable de la orientacién de Dallis. Concluidas las formalidades preliminares, Takahashi lev a Dallis no a ia planta donde trabaarfa sino a otra, una fabrca de mo- ‘ores en la que comenzaria su integracign ala empresa. sta integracién contemplaba 12 semanas intensivas en ia fabrica de motores en EE.UU. y dier das de trabajo y observacién en plantas de Toyota y de sus proveedoresAprendlendo a liderar en Toyota en Japén. El entrenamiento de Dallis al igual que el de cualquier otro ejecutivo de Toyota-dependeria de lo que a juicio de Takahashi fuese més necesario para él De vuelta a lo basico. La primera tarea de Bob Dallis en la planta estadounidense fue ayudar a un pequeiio grupo de 19 obreros de la linea de montaje a mejorar su prodtuctividad, la disponibilidad operacional de las mé- uinas y equipos y la seguridad ergonémicas. Durante las primeras seis semanas, Takahashi involucré a Dallis en ciclos de observacién y cambio de los procesos de trabajo de los individuos, enfocéndose en la productivi- dad y seguridad. Trabajando en conjunto con los lideres y miembros del equipo, Dallis debfa documentar, por ‘ejemplo, c6mo las diferentes tareas eran llevadas a cabo, quiém hacfa que tareas y bajo qué circunstancias, y cémo se entregaban la informacin, los materiales y los servi- cios. Debfa efectuar cambios para tratar de resolver los problemas que habfa abservado, y luego evaluar esos cambios Pese a su experiencia y logros previos, Dallis no fue abandonado a su propia suerte. Al comienzo y al final de cada semana se reunfa con Takahashi. Los lunes, dlebia explicar cémo crefa que funcionaba el proceso. cde montaje, segin sus observaciones y experiencias de la semana anterior; cudles eran en su opini6n los problemas; qué cambios habfan implementado 0 pensaban implementar él y los demés para resolver ‘esas problemas, y cual era el impacto esperado de sus recomendaciones. Los viernes, Takahashi revisaba lo que Dallis habfa hecho, comparando los resultados con los planes discutidos el lunes. En las primeras seis semanas, se implementaron 235 cambios en tareas individuales. Por ejemplo, se reconfiguraron varios estantes de piezas para que los operarios pudieran disponer de los materiales mis cémodamente, y se cambié la ubicaci6n de una ma- nija en una méquina para reducir la tensi6n en las muiiecas y mejorar Ia seguridad ergonémica. Dalis y elresto del grupo también hicieron 75 recomendacio- nes para redistribuirsu trabajo. Istos cambios fueron ‘més sustanciales y requerian de una reconfiguracién del drea de trabajo. Por ejemplo, cambiar el ugar en que se instalaba una determinada pieza implicaba reubicar los almacenes de materiales y mover las cor- tinas de luz, junto con el cableado y cédigo compu: {acional correspondiente. Estos cambios se hicieron con la ayuda de especialistas técnicos dle manteni- ‘mientoe ingenieria durante un fin de semana en que la fébrica estaba cerrada, Iuego de la quinta semana de Dallis, DDallisy Takahashi dedicarom la sexta semana a es- tudiar la linea de montaje del grupo, para ver si los 75 cambios realmente habfan producido los efectos deseados, Descubrieron que la productividad de los cempleados y la seguridad ergonémica habjan mejo- ayo 2004 rado significativamente, como se aprecia en el recuadro “La linea de montaje de la planta en FE.UU, antes y después” Por desgracia, los cambios también habian dis minuido la disponibilidad operacional de las miquinas.. No es que los cambios que mejoraron la produetividad y la ergonomia hayan generado fallas més frecuentes fen las méquinas. Més bien lo que ocurria era que, antes de ejecutarse los cambios, habia sufciente soltura en el trabajo como para que muchas veces una falla en una méquina no tuviera consecuencias ni causara inconve- nientes, Pero, con los cambios de Dallis, el grupo era capaz de realizar la misma cantidad de trabajo con 15 personas en lugar de 19. También podfa reducirel tiempo requerido para cada tarea y mejorar la distribucién del trabajo. Con un sistema mucho més ajustado, proble- mas de maquinaria que antes eran insignificantes tenian ahora efectos importantes. Una vez que Dallis mejoré las tareas humanas en la linea de montaje, Takahashi le pidié que estudiase el fun- cionamiento de las maquinas. Esto tomo otras seis sema- ras, durante las cuales Takahashi y Dallis nuevamente se La linea de montaje de la planta en EE.UU., antes y después La siguiente abla da cuenta del impacto de los cambios ee ‘tuados por Dallis ena linea de montaje de a fSbrica de motores estadaunidense durante sus primeras ses semanas alli Dali consiguié mejorassustancales en productividad, reduciendo el rimero de trabajadores y's tiempos de cielo. él 1ySu grupo también mejoraronsignficatvamente la seguridad (etiminando cuatro procesos y mejorando e! reso) Pere la lisponibilidad de las mquinasbajé de 90% a 80% durante el perfodo. En sus segundas ses semanas, Dalisy su equipo lograron restaurar la dsponibildad a 90% sien estaba an por debajade la meta de 95 ‘Antes Después Productividad Numero de operarios 19 1s empo de ciclo 34 sequndos 33 segundos Tiempo total de 651 segundos 495 segundos funcionamienta/motor Ergonom(a"| Pracesos rojas 7 Procesos amarillo 2 2 Procesos verdes 10 2 Disponibilidad operacional 30% 20% > Las pozasos se cafeaban de peor (9) 2 mer (ede seg a | aba en cuts peso vaio, gororv olasneo ane ferula ueAprendiendo a liderar en Toyota reunferon cada Tunes y viernes. Takahashi mandé a Da Ilis, quien tenfa dos maestrias en ingenierta, a observar -méquinas individuales hasta que fallaran, de manera que pudiera investigar las causas directamente. Esto llev6 algiin tiempo. Aunque falas en los métodos de trabajo se prodiucfan casi dos veces por minuto, la fllas de maqui- nariaeran mucho menos frecuentes y a menudo estaban ‘ocultas dentro de las méquinas. Al observar las maquinas y a las personas que trabaja ban con ellas, Dallis comenzs a ver que varias falas pa- recfan ser causadas por la interaccién de las personas con. las méquinas, Por ejemplo, se percat6 de que cuando un ttrabajador cargaba engranajes en una matriz que luego insertaba en la maquina, muchas veces accionaba el inte- rruptor involuntariamente antes que la matrizestuviera totalmente alineada, provocando asi una fala en el apa- rato. Para resolver este problema, Dallis hizo cambiar Ta ubicacién del interruptor. También vio a un operario empujar una paleta de carga dentro de una méquina. ‘Tras investigar varias fallas mecénicas, se dio cuenta de que la paleta a veces se montaba sobre un amortiguador en la méquina. Por tanto, reemplaz6 e! amortiguador por uno con un perfil longitudinal distinto, y pudo elimi- nar esa causa especifica de falla. La observacion directa de las maquinas, el andlisis de la causa rafz de cada falla y la reconfiguracién inmediata para remover las causas probables aumentaron la disponibilidad operacional a ‘90%, lo que representé una mejora sustancial, aunque todavia por debajo de la meta de 95% que Takahashi le hhabja impuesto. Laclase magistral. Después de 12 semanas en la planta estadounidense, Takahashi juzg6 que Dallis habia hecho progresos en la observacién de personas y méquinas y cn la estructuracién de contramedidas, bajo la forma dle experimentos de prueba. Sin embargo, a Takahashi le preocupaba que Dallis todavia asumiera demasiada responsabilidad por la ejecucién de Ios cambios, y que lito al cual podfa ensayar y perfeccionar las mejoras fuera demasiado lento. Decidié que era hora de ense- jiarle cémo Toyota ponfa en préctica las mejoras en su propio territorio, Ambos volaron a Japdn, y Dallis pas6 sus primeros tres dfas en Ta famosa planta de Toyota en Kamigo, la misma en que Taiichi Ohno, uno de los prin- cipales arquitectos del TPS, habia desarrollado muchas de sus grandes innovaciones. La misma maftana de su Tlegada, Takahashi revel6 Ia primera de varias sorpresas: Dallistrabajarfa al lado de un empleado en una cétula de produccién y deberia realizar 50 mejoras ~cambios cconctetos en la manera de hacer el trabajo- durante su stadia en la planta. Esto equivalfa a un cambio cada 22 ‘minutos, mucho més que el promedio de uno por dia que habfa registrado durante sus primeras cinco semanas de entrenamiento, El objetivo inicial de Das fue reducir la “sobrecarga”™ del trabajador: caminar,alcanzar objetos y otros esfuer 20s que no agregaban valor al producto, pero que si can- saban ¢ incluso obstaculizaban al trabajador, aumen: tando los tiempos de ciclo. Su compafiero no hablaba inglés, y no se les proporcioné un intérprete, por lo que ambos debian aprender a comunicarse a través del en- tomo fisico y de modelos, dibujos y juegos de rol. Das ins tarde especularfa que la logica detrés de comencar con la "sobrecarga” era obtener la cooperacién del traba- jador, quien debia realizar su trabajo diario mientras era La tarjeta de informacién de Kamigo Durante sus tres dias en la seccién de mquinas de Karigo, Dalls document realiz6 en el movimiento de trabajo (los mowimientos fs ¥iguracién de las céllas tos cambios estn categorizados: k ‘caminayaleanzarobjetosu otro, los efectos de los 30 cambios que de os trabajadores dea linea de monte) yen 1uerdo con a natualeza dela actividad ontroles de calidad * ‘Cambios de herramienta * Otros trabajos Caminar —_Akanzar Otros Caminar__Avcanwar Qos Numer 8 a 3 7 4 5 5 de cambios Efecto Reduccién Reduccion Eliminacion de | Reduccién Reduceién Ergonomia __[liminacién de de ée20 metros de2 metros riesgo de tropiezs,| de 50 metios de 180 meorada, riesgo de cambios | (0%) por en Grganizseién de | porcamblo. eentimetros organiacién — |trapiezos, contol movimientos las neramientas | de en parareducir — simplfeacion de Ge acance para educirriesgo| herramienta movimientos Fiesgo de cambio de aceite Se canfsién Geatcancecanfsién (Loco ce caldad erelatan do tes ees pros, los cambios deneameta senator un es pot hor. ‘Aprendiendo a liderar en Toyota A Dallis se le pidié no deducir por qué una maquina habia fallado, sino esperar hasta que pudiera observar la falla directamente; hasta que ésta le revelara lo que necesitaba saber. interrumpido por un extrafto que no hablaba japonés. También tenfa una significacién semntica: el foco en la “sobrecarga” enfatizaba el impacto que el diseiio del trabajo tenia en la persona. Por el contrario, enfocarse ene! “desperdicio" hubiese implicado que la persona era el problema. Dallis aplicé el enfoque que aprendié en la planta esta dounidense. El primer dia, destiné las primeras tres horas 2 observar a su nuevo compaiiero de trabajo, yal término del turmo informs con orgullo que tenfa siete ideas, de Tas cuales él y su compatiero habfan implementado cuatro. Luego, Takahashi revelé su siguiente sorpresa: le dijo a DDallis que dos lideres de equipo japoneses, que estaban siguiendo el mismo entrenamiento -y que tenfan cargos muy inferiores @ aquel para el cual Dallis estaba siendo preparado- habian generado 28 y 31 ideas de cambio, respectivamente, durante el mismo lapso. Un tanto hu millado, Dallis aceler6 el paso, buscando més oportuni dades para hacer mejoras y ensayando métodos atin mas “improvisados” para poner sus ideas a prueba: atornillar en vez de soldar, pegar con cinta adhesiva en vez de ator nillar, sujetar en vez de pegar con adhesivo; cualquier cosa con tal de acelerar el ciclo de feedback. A las 1 am. dl segundo dia, é1 y su compaiiero habfan engrosado la lista a5 ideas. Takahashi os vistaria mientras trabajaban en las méquinas, preguntarfa a Dallis en qué se estaba eenfocando y Iuego haria un seguimiento con preguntas uy especificas acerca de las ideas de cambio.“Antes que pudiera darie una respuesta especulativa’ recuerda Dalls, “me mandaba a mirar oa probar por mi mismo". Dallis descubris que su capacidad para identiicary resol: ver problemas aumentaba con la préctica El teeer da, ya hnabfa pasado de la observacién de los detalles de las rutinas de trabajo individuales al estudio de los problemas de con figuracién de la célula de produccién como un todo y sus efectos sobre los movimientos fiscos de los trabajadores “HHabia dos méquinas, con medidores y estantes de par tes piezas. Un cambio de herramientas involucraba ocho pasos en una de ellas,y 24 en la ora. ¢Existfa una mejor configuracién que redujera el nimero de pasos y el tiempo roquerido?, se pregunt6 Dallis.“Encontramos una manera de simular el cambio antes de recurrira maquinaria pesada ppara mover de verdad los equipos". Al cabo de los tres dias, hhabfa identificado 50 problemas relacionados con control de calidad, cambios de herramienta y otras tarcas en su seccidn. De éstos, 35 fueron cortegidos en el acto. Para concluir su entrenamiento en la linea, Takahashi hizo que Dallis presentara su trabajo al gerente de la planta, al gerente de maquinaria y a los lideres de grupo. Alo largo del proceso, Dallis habia llevado un registro de- tallado de los cambios y sus efectos. En é1 habia anotado las operactones en su seccién, los problemas individuales dobservados, las contramedidas para cada problema, el efecto de los cambios introducidos y las reacciones de los trabajadores del primer y segundo tuo a cada con- tramedida (vea el recuadro“Extractos del registro de Da: Ilis") Fotos y diagramas acompaftaban las descripciones. “Durante las presentaciones’, informs Dallis,"el gerente de la planta, el de maquinaria y sus ideres de grupo es- cucharon atentamente lo que [yo y ottos] simples lideres de equipo dijimos. Dos tercios [del publica] tomaron ac tivamente apuntes durante las presentaciones,e hicieron ‘preguntas pertinentes en todo momento”. Después de la presentactén, Takahashi dedic6 el resto de la semana a mostrar a Dallis mo los ideres de grupo de Toyota ~persoras responsables de unos pocos equi- pos de montaje o maquinaria, cada uno con tres a siete ‘miembros- gestionaban y presentaban sus proyectos de mejoramiento. En un caso, un lider de grupo estaba bus cando cémo reducir los tiempos de cambio de las méqui- nas y conseguir un ritmo de produccién més parejo para el proceso de moldeo por inyeccién. En otro, un lider de ‘grupo buscaba maneras de reducit los tiempos de inac- tividad de las méquinas en una operacién especifica, En sus presentaciones, los lideres de grupo explicaban los problemas que enftentaban, los procesos que utilizaban para desarrollar contramedidas y el efecto de éstas sobre cl desempefo. Dallis se dio cuenta répidamente de que se esperaba que el personal en todos los niveles ~inclu- xyendo a quienes serfan sus subordinados- estructurara e! ‘trabajo y Tas mejoras bajo la forma de experimentos. Lecciones aprendidas Aungue en ninggn momento Takahashi te djo a Dalis cexactamente qué debia aprender de su experiencia, la me- todologia de entrenamiento descrto estan consstente ¥ especifica que revela por lo menos cuatro principios fundamentates subyacentes al sistema, Junto alas reels que describimosen nuestro articulo de1999, as siguientes lecciones pueden ayudar a explicar por qué Toyota sigue siendo el fabricante mas connotado del mundo,Aprendienda a liderar en Toyota Lecci6n1 No hay sustituto para la observaci6n directa. Durante su entrenamiento, Dalls recibié la misién de observar mientras los empleados trabajaban y las mé uinas operaban. Se le pidié no “deduce” por qué una ‘maquina habfa fallado, como si fuera un detective re solviendo un delito ya cometido, sino esperar hasta que pudiera observarlafalla directamente; en otras palabras, hhasta que ésa le revelara lo que necesitaba saber. Una de las presentaciones de los Ideres de grupo en amigo deseribié este principio en accién. En un pro yecto para mejorar el mantenimiento de la maquinaria, el grupo se percaté de que los problemas se evidenciaban sélo cuando se productan falas. En respuesta, los lideres de grupo habian removido las cubiertas opacas de va rias méquinas para que los operaros y lideres de equipo pudieran escuchar y ver e! funeionamiento interno de Jos aparatos, mejorando asf su capacidad de evaluar y anticipar los problemas. Este enfoque es muy diferente de la observacién indirecta utilizada en la mayoria de Jas empresas, a través de informes, entrevistas,encuestas, relatos, datos agregadas y estastcas. No es que los en foques indirectos sean incorrectos o imttiles. Tienen su. valor, puede producirse una pérdida de perspectiva (el, panorama general) si solamente se considera la obser vacién directa. Pero la observacién directa es esencial, y ninguna combinacién de métodos indirectos -por mas, ingeniosa que sea- puede reemplazarla, {a experiencia previa de Dallis en la gestiGn de plan tas podria haberlo preparado para mirar operaciones de mayor escalay alcance, pero si Tekahashi le hubiera asignado un proyecto més amplio, Dallis posiblemente no hubiera aprendido a observar con tanta precision. Sus primeras seis semanas en la planta estadounidense significaron que tuvo 23,824 oportunidades para obser var ciclos de trabajo completos. Debido a que su trabajo se limit a una linea de 19 personas, pudo observar mas, de mil cielos de trabajo por persona. Esto le entreg6 un entendimiento profundo de la productividad y seguridad, de lalinea, Leecién 2 Los cambios propuestos deben ser siempre estructurados como experimentos. En el método cientifico, los experimentos se usan para probar una hipdtess y los resultados para perfeccionaro descartar la hip6tess, E proceso de resolucin de proble- mas de Dali eestructuré de tl modo que incorporaba suposicionesexplictasy verificables en sus andisis Por lo tanto alo largo de su entrenamiento,tenfa que explicat Jas brechas entre los resultados anteipados y Ios reales. En sus reuniones con Takahashi en la planta estadount dense, por ejemplo, estaba obligado a proponerhipétesis Joslunes ya presentr los resultados de sus experimentos 8 los viernes. En Japén, debia presentar sus cambios como pruebas de relaciones causales, explicando el problema {que vefa, la causa sospechada, el cambio implementado y elefecto real de la contramedida sobre el desempero. ‘Muchas personas que buscan mejorar un proceso tie- nen alguna idea respecto de cudles son Ios problemas y eémo éstos podrfan subsanarse. La diferencia con el ‘TPS ~y aqu{esté laclave~es que busca entender tanto e! problema como la solucién. Cualquier ejecutivo podria decit:"Quizés el estante de partes y piezas deberfa estar més a mano del operario. So pusiéramos aqut, apuesto que reduciria el ciclo en un par de segundos’, Si el ejecutivo lo probara y descubriera que se ahorran seis, segundos, probablemente quedarfa satisfecho y conside rarfa resuelto el problema. ero para un ejecutivo de Toyota como Takahashi, este resultado indicar‘a que el ejecutivo no entendié ple” namente el trabajo que buscaba mejorar. zPor qué no fue mas especiico sobre Ia distancia en que moverta e! estante? ZY cudntos segundos esperaba ahorrar? zCua- to? Si el ahorro real es de seis segundos, hay motivo para celebrar, pero también para seguir indagando. zPor qué se produjo una diferencia de dos segundos? Con la precisin explicita fomentada por Takahashi, esta discre- ppancia habria originado una investigacién més profunda sobre el funcionamiento del proceso y sobre cémo una determinada persona estudiaba y mejoraba el proceso. Lecci6n 3 Trabajadores y ejecutivos deben experi- mentar con la mayor frecuencia posible. En Toyota, el foco esté en realizar un gran ntimero de experimentos rapids y sencillos, en lugar de unos pocos, experimentos largos y complejos. Esto fue particular mente evidente cuando Dallis viajé a Japén. Mientras que en EE,UU. realiz6 25 cambios en seis semanas (antes, del maraténico fin de semana en que complet 75 cam- bios) en Japén tuvo que implementar 50 cambios en 2 ‘¥2 turnos, lo que equivale @ un promedio de un cambio cada 22 minutos. Esto incentivé a Dallis a aprender de pequefios cambios incrementales, antes que de grandes cambios del sistema. Al observarel trabajo mientras éste se ealizaba, rpidamente descubria dénde habia diticul tades y Iuego ponfa a prueba su comprensién con una contramedida, acelerando as' el ritmo con que descubria “contingencias” o “interferencias" en el proceso. Esta es precisamente la manera en que los trabajadores de To- yota practican el mejoramiento de procesos. No pueden “ensayar" la ejecucin de un cambio, pero si pueden en- sayar el proceso de observar y poner a prueba més de Para asegurar que Dallisrecbiera la préctica necesaria ¢ internalizara su comprensién de ella, Takahashi estruc- tur6 el entrenamiento de tal modo que la complejidad de los experimentos aumentara gradualmente. Cuandoendo a liderar en Toyota Extractos del registro de Dallis Alo largo desu entrenamient, Dall lev un registo minuclaso de os problemas identfcades, las sluciones propuestas, los resultados esperado sistema de? ls fnalment El siguiente extracto mue ‘cambies por parte dels er nas queen la prctica btenidos.Reg'stros como el que se presenta z continuacién son esencales en el .duccin Toyota, porque ayudan a fomentar a precision necesaria par a verdadera experimertacién. os dels problemas identicados por Dalis, Observe que obtuve la aprabacién de sus os trabajos. Esto es asf poraue afin de cuentas, las personas {ue hacen ol abajo deben asumir como propia solucion Fst tipe de invers6n jerdrquica es una caraterstica comin de as operaciones de Toyota, Namerode | Ubicacién Descripcion Contramedida Resultado Fecha | Aprobacién Aprobacién problema el primer del segundo a Estaciin &R Operario amine Woverelealibreder Reducciin de mayo | Si 5 ‘mets pra obtener delaprimera pera de metros Y luego devoiver desde la de distancia Calibrador dele primera hastala estantere_caminadal Dieza durante cambios enelas cambio de ‘deherramienta estaciones 56 ___herramienta 3 ‘Arcade Operariocamina Remover poste Reduccion No st sf ibaeién 5 pasos para de uz (ebstuccion) dedistancia_cjecutada de piezasalductode yarare! caminads (ala espera de asistencla devalucisn, ‘alibrador fen2 pasos del deportamento rodeando soste de piezas en 45° fe mantenimiento) Glue cemper6 en la planta estadounidense, Dallis conduefa experimentos de "factor nico’, cambiando pequefios elementos individuales del trabajo, en vez de adoptar una perspectiva de sistema. Mds atin, sus acciones en esa planta comenzaron con métodos de trabajo individuales, progresando hacia problemas de maquinaria més com- plejos y sutiles s6lo cuando ya habfa desarrollado sus hhabilidades de observacién y resolucién de problemas durante seis semanas. Asi, pas6 de problemas més fécil mente observables a otros més dificiles. Si cada ciclo de aprendizaje se mantiene pequetio y delimitado, el apren- diz puede cometer errores sin que jas consecuencias sean graves. Este enfoque aumenta la disposicion del aprendiz 2 astmir riesgos y aprender haciendo. El entrenamiento de Dallis en Kamigo reflejé esta progresién: comenz6, tuna vez, mas, con cuestiones de método de trabajo la “sobrecarga”™ antes de pasar a las mquinas? Leccién 4 Los ejecutivos deben orientar, no solucionar. Elentrenamiento de Dalis no solo le permitié entender cémo Toyota realiza mejoramientos continuos,sino tam bign las singularesrelaciones existentes entre sus ejecuti- vos y trabajadores. EI propio Dallis habia sido premiado €n su anterior empresa por su capacidad para resolver, problemas. Pero lo que vio en Toyota fue a trabajadores, y ejecutivos de menor tango que resoivian problemas constantemente. De hecho, mientras més alto el eject avo 2004 tivo, menos probable era que resolviera Tos problemas por si mismo. Los ejecutivos de Toyota actian como facilitadores. Alo largo del entrenamiento de Dallis, Takahashi -uno de los ejecutivos operacionales de mayor rango en To: yyote~ se posicioné como profesor y coach, no como es- Pecialista técnico. Hizo pasar 2 Dallis por experiencias sin decirle explicitamente qué o cémo aprender. Aun cuando impartiera habilidades espectfcas lo hacfa slo para apoyar su observacién y experimentaci6n, Pore} plo, Takahashi le mostr6 cémo observar a un trabajador para detectar instancias de estrés, esfuerzo malgastado, etc.,y le aconsej6 respecto de edimo desarrollar prototi pos. Pero en ningtin momento sugirié mejoras concretas a los procesos. Mds bien, indicé a Dallis e! camino para encontrar oportunidades de mejoramiento y posibles contramedidas. Takahashi también proporcion6 a Dalis los recur- sos que necesitaba para actuar con rapidez. En Kamigo, Dallis cont6 con la ayuda de un funcionario de man- tenimiento para mover equipos, efectuar reparaciones ¥ otros trabajos especializados, de forma que pudiera poner a prueba el mayor ntimero posible de ideas. Taka- hashi yel gerente de seccién también iban a la célula de operacién de la maquinaria para examinar las ideas de Dallis y datle consejos sobre eémo hacer un piloto antes e pedir al personal que fabricara piezas o reubicara equipos. Cuando Dallis quiso rotar algunos medidores usados para probar piezas, el gerente le mostr6 cémo 9Aprendiendo a liderar en Toyota “Me encontré en Kamigo con una linea de montaje que tenfa 15 afios de edad, pero que podia producir 90 tipos de motores diferentes”. hacer prototipos de cartén répidos y econémicos para probar ubicacién, tamaito, etc. El resultado de esta inusual relacién ejecutive-trabaja- dor es un alto grado de sofisticacin en la resolucién de problemas en todos los niveles de la organizacién.*Como alguien con experiencia en fabricacién de motores’, sefial6 Dallis, “me encontré en Kamigo con una linea de montaje ue tenia 15 afios de edad, pero que podia producir 90 tipos de motores diferentes. Era asombroso que hubiesen resueltotantos problemas con equipamiento tan sencill. Detris de los cambios habia un raciocinio muy profundo”, a filosoffa basica de la empresa es que cualquier sistema ‘operacional puede ser mejorado, si suficientes personas de todos los niveles observan y experimentan de cerca (después de todo, s slo los altos ejecutivos hicieran cam- bios, los problemas “menores" serfan pasades por alto). ET hecho de que Dall, tras slo tres meses en Ta planta estadounidense, fuera Capaz. de facultar a otros para im- plementar 50 mejoras en Kamigo ~una de las mejores plantas de Toyota~ ayuda a entender por qué la empresa sigue un paso delante de sus competidores.> De vuelta a Estados Unidos Para ver si Dallis habfa aprendido bien sus lecciones, Takahashi Io envi6 de vuelta a la misma fabrica de mo- tores en EE.UU. donde su instruccién haba comenzado. Como hemos visto, Dallis ya habfa ayudado 2 mejorar sustancialmente la productividad y seguridad ergon6- ‘mica de la Iinea de montaje antes de partir a Japs. Pero no habia logrado aumentar la disponibilidad operacio- nal 2 95%. Ahora, de vuelta en esa planta, Takahashi lo hizo tratar nuevamente. Fsta ver, sin embargo, hubo una ‘marcada diferencia con respecto al enfoque anterior. Con la ayuda de Takahashi, Dalistrabajé con el lider de grupo y con el subgerente de linea para desarrollar Jas habilidades de resoluciOn de problemas de los miem- bros y lideres del equipo de montaje. La idea era que cl equipo aprendiera a resolver problemas pequerios simulténeamente. Por ejemplo, al equipo le era dificil Ilevar un registro del trabajo que debia ser realizado e identificar os problemas a medida que se producfan. Por Jotanto,tuvo que mejorar su" gestidn visual” del trabajo: qué funcionaba bien, qué funcionaba mal y qué faltaba por hacer. Dallis se teunis con el lider de grupo y con el subgerente y definié un eronograma para identificar problemas especificos y asignar responsabilidades den- {to del equipo. A medida que sus miembros observaban y desarrollaban contramedidas, Dallis los visitaba tanto como lo habfa hecho Takahashi, haciéndoles preguntas 0 espectficas que los obligaran a observar los problemas asignados con mayor atencién. Para su delete, el grupo alcanz6 su meta antes del plazo previsto y elev la dispo- nibitidad operacional a 9996. Dallis habfa vuelto a EF-UU. con un nuevo foco. Habla comprendido, por el modo como Takahashi manej6 su entrenamiento y por lo que habia visto en otros, que los esfuerz0s de un alto ejecutivo como é1no debian dirigirse ala ejecucién directa de las mejoras, sino a producir un nicleo de excelentes Ifderes de grupo, que aprendieran a través de a experimentacién continua, 1a meta de 95% de disponibilidad operacional en la planta estadounidense no haba cambfado, pero ahora Dallisentendia de quién cera realmente esa meta,y no era suya. En este punto, Taka- hashi dio por concluido el entrenamiento y permitié a Dallisasumir ofcialmente su puesto ejecutivo, Para cualquiera que quiera entender eémo funciona realmente el Sistema de Produccién Toyota, proba- blemente no haya nada que pueda sustituir el tipo de inmersién total que experiment6 Dalis. EI TPS es, un sistema que debe ser vivido para ser cabalmente entendido. Cualquiera que llegue a Tayota desde otra empresa, como Dallis, tendré que adaptarse a una oF ganizaci6n con una larga historia de mejoras realizadas con una rapidez que pocas organizaciones han podido siquiera aproximar. Nadie puede pretender asimilar, y mucho menos reproducir, una cultura tan fuerte y distintiva en s6lo unas pocas semanas, 0 incluso meses. Sin embargo, cualquier empresa que desarrolle e imple ‘mente un programa de entrenamiento como el seguido por Dallis ciertamente obtendra enormes dividendos. star bien encaminada a replicar el ADN de! Sistema de Produccién Toyota o ‘xanalompe de usa dea guia Po cemplo na aga requ ‘us nerupclones ranscaren ea la pica dt nos decomienzo & ‘ara emsetara Das. Obser desamente cl rabaio de Dall, cane ‘alum contneamene ss onocmiemony bias ato para coast ‘aan 705 de su tempo a abso de tsjoramiato de process Es tempo Reimpresién Ro405E-E