UNIVERSIDAD AUTONOMA DE DURANGO

EVIDENCIA DE APRENDIZAJE:
Realizar un resumen de 2 archivos pdf asignados por el profesor.

NOMBRE: Jesús Antonio Muñoz Hernández

MATERIA: INVETSIGACION DE OPERACIONES
CORREO: jesusmh11222@gmail.com
CARRERA: Ingeniería Industrial
DOCENTE: Ing. Eduardo Olvera.
SEMESTRE: Sexto cuatrimestre
MATRICULA: 1121120015
FECHA: 14 octubre 2022
 LA DECODIFICACIÓN DEL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
DE TOYOTA

Introduccion:
El sistema de producción de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como el origen principal
de su excelente desempeño como productor. Las prácticas sobresalientes del sistema –sus tarjetas
camban y los círculos de calidad, por ejemplo, se han introducido extensamente en todas partes.
Por cierto, mediante sus propios esfuerzos de benchmarking a las mejores empresas del mundo,
GM, Ford y Chrysler han creado en forma independiente grandes iniciativas para desarrollar
sistemas de producción como los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema se
encuentran en campos tan diversos como Aero espació, productos de consumo, procesamiento de
metales y productos industriales.
Lo que llama la atención es que pocos productores que han podido imitar a Toyota, lo han hecho con éxito –a
pesar que la empresa ha sido extraordinariamente abierta acerca de sus prácticas. Cientos de miles de ejecutivos
de miles de negocios han visitado las plantas de Toyota tanto en Japón como en los Estados Unidos.

Frustrados ante su incapacidad de replicar el desempeño de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del
éxito de Toyota debe estar en sus raíces culturales. Pero no es así. Otras empresas japonesas, tales como Nissan y
Honda, no han podido parangonarse a los estándares de Toyota que ha introducido exitosamente su sistema de
producción en todo el mundo, incluyendo Norte América, donde este año la empresa está construyendo más de
un millón de autos, minibuses y camiones ligeros. Por lo tanto, ¿por qué ha sido tan difícil decodificar el Sistema
de Producción de Toyota?

La respuesta, creemos, es que los observadores confunden las herramientas y las prácticas que ellos ven en sus
visitas a las plantas con el sistema mismo. Esto hace que para ellos sea imposible resolver una aparente paradoja
del sistema a saber, que las actividades, conexiones y los flujos de producción en una fábrica de Toyota están
rígidamente planeados, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son bastante flexibles y adaptables.

Las actividades y los procesos son constantemente desafiados y presionados a un mayor nivel de desempeño,
haciendo que la empresa se innove y mejore continuamente. Para entender el éxito de Toyota, se tiene que
entender la paradoja –se tiene que ver que la especificación rígida es lo que precisamente hace posible la
flexibilidad y la creatividad. De esto nos dimos cuenta después de un estudio extensivo, de cuatro años de
duración del Sistema de Producción de Toyota en el cual examinamos los secretos de trabajo de más de 40
plantas en los Estados Unidos, Europa y Japón, algunas de ellas operando de acuerdo al sistema y otras no.
Estudiamos tanto el proceso como a los distintos productores cuyos productos iban desde casas prefabricadas,
partes de autos y ensamblado final de autos, teléfonos celulares e impresoras para computadoras a plásticos
moldeadas a inyección y barras de aluminio. Estudiamos no solamente el trabajo de producción rutinario sino
funciones de servicio como mantenimiento de equipos, capacitación y supervisión de trabajadores, logística y
manejo de materiales y, diseño y rediseño de procesos.

Descubrimos que, para los de fuera, la clave es entender que el Sistema de Producción de Toyota crea una
comunidad de científicos. Siempre que Toyota define una especificación, está estableciendo grupos de hipótesis
que pueden ser probadas.

En otras palabras, está siguiendo el método científico. Para efectuar cualquier cambio, Toyota usa un proceso
riguroso de resolución de problemas que exige una evaluación detallada del estado actual de cosas y un plan de
mejora que, de hecho, es una prueba experimental de los cambios propuestos. Con algo menos de ese rigor
científico, un cambio en Toyota significaría un poco más que un método de tanteos al azar –un camino a ciegas en
la vida. El hecho de que el método científico esté tan arraigado en Toyota explica por qué el alto grado de
especificación y estructura en la empresa no promueven un medio ambiente de exigencias y control que uno se
podría imaginar.

En efecto, al ver desempeñar su trabajo a la gente y al ayudar a diseñar procesos de producción, nos enteramos
que el sistema en realidad estimula a trabajadores y gerentes a involucrarse en la clase de experimentación que
es ampliamente reconocida como la piedra fundamental de una organización de aprendizaje. Eso es lo que
distingue a Toyota de todas las otras empresas que estudiamos. El Sistema de Producción de Toyota y el método
científico que lo sostiene, no fueron impuestos en Toyota –incluso ni fueron conscientemente escogidos.
 El sistema creció naturalmente del trabajo efectuado en la empresa en un periodo de cinco décadas. Como
consecuencia, nunca ha sido escrito y con frecuencia los trabajadores de Toyota no pueden explicarlo. Esa es la
razón por la que es tan difícil que los de fuera lo entiendan. En este artículo intentamos presentar cómo funciona
el sistema de Toyota. Tratamos de hacer explícito lo que está implícito. Describimos cuatro principios –tres reglas
de diseño, que muestran cómo Toyota establece todas sus operaciones como experimentos, y una regla de
mejoramiento, que describe cómo Toyota enseña el método científico a los trabajadores en todos los niveles de la
organización. Son estas reglas –y no las prácticas y herramientas específicas que la gente observa en sus visitas a
la planta—las que en nuestra opinión constituyen la esencia del sistema de Toyota. Esto explica porqué pensamos
de las reglas como el ADN del Sistema de Producción de Toyota. Veamos un poco más de cerca estas reglas (para
un resumen, ver el recuadro Las Cuatro Reglas”)

L AS CU A T R O REGL AS
El conocimiento tácito que sustenta el Sistema de Producción de Toyota se puede reducir a cuatro reglas básicas.
Estas reglas guían el diseño, operación y mejoramiento de cada actividad, conexión y el camino para todos los
productos y servicios. Las reglas son como sigue:

Regla 1: Todo trabajo deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, cronometraje y
resultado.
Regla 2: Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una forma no ambigua de enviar
pedidos y recibir respuestas.
Regla 3: El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo.
Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al método científico, bajo la guía de un profesor, en el nivel
más bajo posible de la organización.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vías de flujo tengan controles incorporados que
alerten automáticamente sobre posibles problemas. Es esta continua respuesta a los problemas lo que hace que
este sistema aparentemente rígido, sea flexible y adaptable a circunstancias cambiantes

La teoría de los gérmenes de la gestión Myron Tribus Director Exergía, Inc..

Hayward, California y Director, Instituto Americano de Calidad y Productividad.

Introducción
En una revisión reciente de The Deming Theory of Management, William B. Gartner y M. James Naughton
escribieron1: “La medicina se ha practicado 'con éxito' sin el conocimiento de los gérmenes. En un paradigma
previo a la teoría de los gérmenes, algunos pacientes mejoraron, algunos empeoraron y algunos permanecieron
igual; en cada caso, se podría utilizar alguna justificación para explicar el resultado.”
Los médicos administran las necesidades de sus pacientes de acuerdo con lo que aprenden en la escuela y en su
formación. También aprenden por experiencia. Sólo pueden aplicar lo que saben y creen. No tienen elección. No
pueden aplicar lo que no saben o lo que no creen. Lo que hacen siempre se interpreta en términos de lo que
entienden que es 'la forma en que funcionan las cosas'. Como profesionales, les resulta difícil alejarse demasiado
del conocimiento y la comprensión comunes. Están bajo presión para seguir la 'práctica aceptada'. En este
sentido, los médicos no son ni mejores ni peores que el resto de nosotros. Todos somos prisioneros de nuestra
educación, nuestra cultura y el estado de conocimiento de nuestros maestros, mentores y compañeros
practicantes.
Hace 120 años la difusión de la información médica era mucho más lenta que en la actualidad. Imagina que eres
un joven investigador en una escuela de medicina en los Estados Unidos. La Guerra Civil acaba de terminar y estás
tratando de desarrollar tu propia carrera después del servicio militar.

Usted es un médico joven y serio que intenta aprender los últimos avances en su profesión. Suponga que se ha
enterado del trabajo de Pasteur y Lister y que ha sido invitado a hablar ante un grupo de médicos distinguidos,
muchos de los cuales se hicieron famosos por su heroico servicio como cirujanos durante la Guerra Civil
estadounidense. Lo que ahora comprende de sus lecturas es que estos médicos famosos en realidad están
matando a sus pacientes. Vuestra responsabilidad es explicarles si podéis, que por no lavarse las manos ni
esterilizar sus instrumentos, cosen muerte en cada herida.

Tu tarea es persuadirlos para que olviden la mayor parte de lo que se les ha enseñado, para que abandonen gran
parte de la sabiduría que han acumulado a lo largo de sus distinguidas carreras y para que reconstruyan su
comprensión de la práctica de la medicina en torno a la nueva teoría de los gérmenes. ¿Crees que podrías
hacerlo? ¿Crees que podrías convencerlos? ¿Crees que se alegrarán de escucharte?

Suponga que, en lugar de ser el orador, usted es un miembro de la audiencia. Eres uno de los buenos médicos que
se han ganado el respeto y el prestigio en tu pueblo. Tienes una bonita casa en la colina, una bonita esposa, un
bonito carruaje, buenos caballos y algunos sirvientes. Eres parte de la élite de tu sociedad. ¿Cómo se sentirá si
alguien comienza a correr la voz de que sus tratamientos son una amenaza, que las teorías que sostiene son
tonterías y que su hábito de pasar de un paciente a otro, poniendo las manos sucias sobre cada uno, garantiza la
propagación de la enfermedad a todos los que tienen la mala suerte de convertirse en sus pacientes? ¿Qué crees
que pasará con tu práctica si este tipo de palabra se difunde? ¿Cómo sería probable que saludaras a este
mensajero? Esto no es 1870, es 1989.
 Ustedes no son médicos. Todos ustedes son respetados profesionales. Para la mayoría de ustedes, la gestión es
parte de su responsabilidad profesional. Aborda la gestión de acuerdo con lo que le han enseñado y lo que ha
aprendido durante sus carreras. He trabajado con gente como tú y sé que pase lo que pase, siempre tienes una
buena explicación. Me sorprendería y me asombraría si explicaras tu último fracaso de esta manera: "Sabes,
realmente no entiendo lo que estoy haciendo y creo que la mayor parte de lo que sé está mal".

Pero, así como la teoría de los gérmenes de la enfermedad ha cambiado la práctica médica, la práctica
administrativa está a punto de cambiar. Los cambios ya se están adoptando en diferentes tierras y en diferentes
empresas.
Los resultados de estos cambios son organizaciones más sanas, más vitales y más vivas. En este mundo
ferozmente competitivo, las empresas malsanas van a morir. Las empresas que se sigan gestionando a la antigua
van a desaparecer. Esta no es una nueva moda que serás libre de seguir o no, según te plazca. De lo que estoy
hablando es de tu supervivencia. Tus trabajos dependerán de si estás dispuesto a aprender un nuevo tipo de
comportamiento. No espero que a todos ustedes les guste; a los médicos tampoco les gustó entonces. Pero así
fue; esa es la forma en que está.

Los cambios requeridos en la gestión son profundos Como dije al comienzo de esta charla, en 1865 Pasteur fue
enviado al sur de Francia para investigar qué estaba matando a los gusanos de seda en la industria de la seda de
Francia. Allí aisló los bacilos de dos enfermedades distintas y desarrolló un método para prevenir el contagio. Lord
Lister aplicó las mismas ideas en medicina en el mismo año. En la década de 1920, a Walter Shewhart de los
Laboratorios Bell se le asignó la tarea de ver qué hacer para aumentar la confiabilidad de los amplificadores
telefónicos utilizados para fortalecer la señal en la comunicación a larga distancia.

Se requería que estos amplificadores estuvieran separados por una milla y debían ser parte de un sistema de
transmisión en el que los cables estaban subterráneos. A diferencia de los médicos, Bell System quería estar
seguro. ¡Los amplificadores estaban sanos para poder enterrarlos! Si morían, habría que desenterrarlos. Los
amplificadores contenían tubos de vacío que se sabía que tenían una vida incierta. La tarea de Shewhart era
averiguar qué se podía hacer para garantizar la vida útil de los amplificadores, para evitar que se enfermaran, por
así decirlo. En el proceso descubrió el virus de la variabilidad.

Variabilidad: el virus de los sistemas Lo primero que tuvieron que aprender los médicos fue que los gérmenes,
aunque invisibles, podían transmitirse por diversos medios de un paciente a otro. Tenían que creer que estos
gérmenes importaban. Tuvieron que aprender sobre esterilización y antisépticos. Tenían que creer que era
importante lavarse las manos. Tuvieron que aprender sobre cultivos de gérmenes y las causas de la infección.
Tuvieron que formar nuevas imágenes del mundo.

Así que va a. Consideremos un ejemplo. Considere una empresa que compra piezas fundidas de una fundición (o
incluso tiene una fundición propia) y pasa estas piezas fundidas a través de una secuencia de procesos de
maquinado, llevados a cabo en diferentes máquinas. Las diferentes piezas mecanizadas se ensamblan en un
producto en el que las piezas se mueven, desvían y giran y se supone que deben hacerlo con cierta precisión.
Suponemos que los materiales adquiridos por la fundición no son perfectamente uniformes. Siempre hay cierta
variabilidad en la composición y el tratamiento de los materiales. Los procesos en la propia fundición no son
siempre los mismos.
Podemos decir que los procesos están infectados de variabilidad. Producen fundiciones que varían en
composición, dimensiones, dureza y porosidad. Las variaciones ocurren no solo de una fundición a otra, sino
incluso dentro de una misma fundición. La dureza y la porosidad varían de un punto a otro y de una parte a otra.