Qualtrics (A)

521-S17
13 DE FEBRERO, 2018
DOUG J. CHUNG
JAMES M. LATTIN
Qualtrics (A)
Una soleada y fría mañana del mes de enero de 2013 en Provo, Utah, Ryan Smith, el joven y
entusiasta CEO de Qualtrics, acababa de leer un artículo en Business Insider. En el artículo se explicaba
que «Ryan rechazó una oferta de 500 millones de dólares por su start-up y está feliz con su decisión». 1
Como es lógico, Ryan estaba deseando demostrar al mundo que no se había equivocado.
A mediados de 2012 Ryan había rechazado la oferta anterior y, en su lugar, había decidido aceptar
70 millones de dólares en financiación de serie A de Accel Partners y Sequoia Capital, confiando en
que, algún día, Qualtrics se convertiría en una compañía multimillonaria.
Qualtrics, fundada en el sótano de los padres de Ryan en 2002, empezó siendo un proveedor de
software de encuestas online para la recogida de datos y el análisis de mercado. Con el paso del tiempo,
la empresa evolucionó y se convirtió en una plataforma de análisis para ayudar a las empresas a
recopilar y analizar datos de estudio sobre la experiencia de usuario, el compromiso de los empleados
y el mercado, y a saber reaccionar en consecuencia. Más tarde, se convirtió en una plataforma de XM
(gestión de la experiencia).
Desde sus inicios, Ryan hizo especial hincapié en una sólida cultura de ventas. Quería tener un
equipo de ventas apasionado y ávido de éxito que se esforzara al máximo para vender el producto y
los servicios de Qualtrics. Dado que no era posible invertir inicialmente en un equipo de ventas
externas por los altos costes que implicaría, implantó un modelo basado exclusivamente en ventas
internas, formado por vendedores que interactuaban con los clientes de forma remota por teléfono (no
cara a cara). Junto con Dan Watkins, el actual director de ventas internas, Ryan desarrolló e implantó
un modelo de solo ventas internas de bajo coste pero, desde un punto de vista científico, efectivo en
cuanto a ventas. Puso el máximo empeño en contratar a personas de cualquier edad, formación y sexo
que encajaran con la cultura de ventas establecida por la empresa. Ese modelo de solo ventas internas,
con especial interés en una sólida cultura de las ventas, resultó tener bastante éxito. Qualtrics
experimentó un crecimiento de las ventas de tres cifras año tras año. El equipo de ventas aumentó de
________________________________________________________________________________________________________________
Doug J. Chung, de HBS, y el profesor James M. Lattin (Stanford Graduate School of Business) con la ayuda de Kay R. Koo prepararon el presente
caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el
desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización
como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.
Copyright de la traducción © 2021, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IESE Business School.
El caso original, titulado «Qualtrics (A)» (518-082), Copyright © 2018, fue preparado por los autores para su utilización como base del análisis en
clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos sobre industrias
y empresas se han camuflado.
La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu
<mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu> o 001-617-783-7860.
This document is authorized for use only in Gabriela Ugalde's MBA Compensación, incentivos y beneficios (WKN 2023 G.U.) at Pontificia Universidad Catolica Chile (PUC-Chile) from Nov
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521-S17 Qualtrics (A)
tan solo cuatro empleados en 2002 a casi 200 a finales de 2013. Con unos ingresos anuales de 50 millones
de dólares, Ryan había puesto la mirada en el mercado internacional.
Sin embargo, tenía dudas sobre si el modelo de solo ventas internas era el futuro de Qualtrics. Con
nuevos productos más sofisticados para atender a clientes corporativos, se preguntaba si sería
necesario cambiar a un modelo de ventas externas. La mayoría de empresas de la competencia de
Qualtrics en el sector del software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés) para empresas había
apostado por un equipo de ventas sobre el terreno para salir al mercado. Además, para abrirse camino
en los mercados internacionales, parecía necesario al menos algún componente de ventas externas. Sin
embargo, a Ryan le preocupaba que el hecho de añadir un equipo de ventas externas entrara en
conflicto con la cultura de la empresa. Seguramente, si Qualtrics contrataba un equipo de ventas
externas habría reacciones negativas en el seno de la compañía. Tanto Watkins como él habían
trabajado mucho en los últimos años para demostrar que no se necesitaba un equipo de ventas externas
que hiciera kilómetros y kilómetros de viajes para tener éxito en las ventas. Una vez más, contratar un
equipo de ventas externas parecía entrar en contradicción con el ADN básico de la empresa.
Qualtrics
Qualtrics, fundada por Scott Smith, Ryan Smith, Jared Smith y Stuart Orgill, a empezó su andadura
en 2002 en el sótano de la familia Smith con la idea de desarrollar una plataforma de investigación a
través de encuestas online que permitiera a los investigadores académicos llevar a cabo estudios de
mercado a un coste asequible. Durante los primeros años, Ryan ejerció de CEO y de director de ventas
y enfocó las ventas a las escuelas de negocios de todo Estados Unidos, principalmente.
En esa época, la línea de productos de la empresa consistía únicamente en paquetes de software,

como Survey Z, Perfect Survey y SurveyPro. En 2004, Jared Smith y su equipo de ingenieros
presentaron un paquete de soluciones integral, Research Suite, con un nivel de sofisticación y una
capacidad técnica suficientes para satisfacer a los clientes corporativos.
En 2006 Qualtrics había alcanzado unos ingresos anuales de un millón de dólares, contaba con 12
empleados y prestaba servicio a más de 100 universidades. La compañía amplió su cobertura de
mercado lanzando una línea de productos para empresas en 2007 con el eslogan: «Lo suficientemente
sofisticado para un doctor y lo suficientemente sencillo para un becario». La empresa siguió creciendo
en 2008 y 2009. A finales de 2012 Qualtrics ya tenía casi 250 empleados y registró unos ingresos anuales
de 50 millones de dólares. Prestaba servicio a más de 3.500 empresas (entre sus clientes más
importantes destacaban Barnes & Noble, CVS/Caremark, GEICO, Microsoft, Neiman Marcus, Royal
Caribbean, Southwest Airlines, Thomson Reuters, Toyota, Vodaphone y Zappos) y 1.200
universidades. 2 Para continuar expandiendo las operaciones, Ryan decidió aceptar 70 millones de
dólares en financiación de serie A, la primera inversión institucional en la compañía, por parte de Accel
Partners y Sequoia Capital.
En 2013 Qualtrics contaba con tres líneas de producto principales en el mercado, dirigidas tanto al
ámbito académico como al empresarial: Research Suite, Site Intercept y Qualtrics 360. Research Suite
era una plataforma de investigación a través de encuestas online para la recogida de datos y el análisis
estadístico. Survey Monkey era la principal competencia de este producto. Site Intercept permitía a los
clientes crear contenido personalizado para las visitas de los sitios web, incrementando de esta manera
la respuesta de esas visitas a las encuestas de las páginas web y las promociones online. Qualtrics 360
a Stuart Orgill se unió a la empresa como cofundador en 2003.
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Qualtrics (A) 521-S17
se desarrolló con el fin de ayudar a los directores de RRHH con los comentarios y las opiniones de los
empleados. Con una gama de productos que podía emplearse en los departamentos de Recursos
Humanos, Qualtrics se convirtió en la competencia natural de SAP SuccessFactors, IBM Kenexa y Korn
Ferry.
La estrategia de ventas de Qualtrics

Desde el principio, Qualtrics se había basado exclusivamente en un modelo de ventas internas a
través de conversaciones telefónicas con los clientes. Este modelo empezó con el propio Ryan como
primer vendedor de la compañía. Debido a los recursos limitados con los que contaba (tanto de tiempo
como de dinero), normalmente Ryan no podía estar físicamente en distintos sitios para buscar nuevos
clientes, hacer una demostración, explicar los pormenores de los productos y, finalmente, cerrar la
venta. En consecuencia, se dedicaba a buscar información de contacto en Internet para identificar a
posibles clientes clave (principalmente, destacados profesores de escuelas de negocios de Estados
Unidos) y los llamaba por teléfono directamente. A partir de este modelo, Ryan ideó una estrategia de
ventas exclusiva de Qualtrics. Los elementos clave de la estrategia de ventas eran los siguientes: 1) un
modelo basado exclusivamente en ventas internas, 2) una contratación basada en ese modelo, 3) un
plan agresivo de remuneración variable, 4) una estructura de ventas escalonada, 5) un enfoque
científico de las ventas, 6) total transparencia y 7) un proceso ascendente de captación de clientes
denominado «caballo de Troya».
Un modelo de ventas exclusivamente internas

Como la mayoría de start-ups, Qualtrics contaba con recursos limitados en sus comienzos, por lo
que Ryan tuvo que idear una forma de llegar al máximo número de clientes potenciales y mantener a
la vez los costes en un nivel bajo. Ryan creía que un modelo de ventas internas, a través del teléfono y
otras tecnologías de la información, como la videoconferencia, encajaba con esa forma de entender el
negocio. Con este método de ventas Ryan se dio cuenta de que un comercial no tenía por qué estar cara
a cara con un cliente a la hora de vender productos de SaaS.
Así lo explicaba él: «Los tiempos están cambiando. La gente cada vez se siente más cómoda
realizando transacciones a través del teléfono e Internet, incluso si hablamos de transacciones B2B,
entre empresas».
Ryan consiguió extender el modelo de ventas internas a medida que la compañía iba creciendo. En
2012 Qualtrics había captado más de 3.500 clientes (entre los que se encontraban los primeros diez
clientes que Ryan había conseguido en 2002) con un modelo basado exclusivamente en las ventas
internas.
Una contratación basada en el modelo de negocio

Ryan estaba convencido de que contratar a los empleados adecuados era la clave del éxito de una
empresa. Quería contratar a personas que no solo destacaran desde el punto de vista académico, sino
que compartieran la visión a largo plazo de Qualtrics. Buscaba asesores comerciales que no tuvieran
solo cualidades cuantitativas, sino también las cualidades intangibles necesarias para cerrar un trato
en circunstancias distintas. Más concretamente, buscaba a gente joven y diversa con ganas de triunfar.
Esto es lo que explicaba un directivo de RRHH: «De algún modo, todo el mundo tiene que saber nadar
antes de tirarse a la piscina, o se ahogará. En Qualtrics no hay sitio para la gente que no esté preparada».
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Ryan puso el listón alto para contratar a los titulados con mejores resultados. Para ser comercial de
Qualtrics había que tener una nota media alta, pero no bastaba solo con eso. Se evaluaba a todos los
candidatos según los siguientes criterios: la nota media; la experiencia laboral durante los estudios; las
actividades extraescolares, como competiciones de atletismo; haber residido en otro país (o lejos de su
estado natal); y, sobre todo, la posibilidad de encajar en la cultura de Qualtrics. En los primeros años,
la mayoría de comerciales contratados por Qualtrics provenían de la cercana Brigham Young
University (BYU). Muchos estudiantes de la BYU tenían experiencia en vivir lejos de casa (en muchos
casos, en una cultura nueva) debido a la comunidad mormona vecina y, precisamente por eso, solían
encajar bien en la cultura independiente y con ansias de triunfar de Qualtrics. Más adelante, Qualtrics
cambió su política de contratación para atraer a personas muy diversas de orígenes también diversos.
Un agresivo plan de remuneración variable

Desde el principio, Qualtrics había pagado a los vendedores un sueldo fijo bajo pero con una
comisión alta variable ilimitada. Ryan consideraba que los representantes de ventas debían recibir una
compensación solo si aportaban unos resultados tangibles a la empresa. Apoyaba la idea de que el plan
de remuneración tenía que ser para los empleados una motivación constante para esforzarse en su
trabajo. De vez en cuando daba a los comerciales gratificaciones informales puntuales, incentivos que
pagaba de su propio bolsillo, para recompensar los logros extraordinarios. Esta estrategia solía generar
una gran lealtad por parte de los asesores comerciales.
Normalmente, un comercial recibía un sueldo base mensual de 2.000 dólares y una comisión del
10% de los ingresos generados ese mes. Sus ganancias totales por objetivos solían ser una combinación
50/50: el 50% de los ingresos procedían de un salario fijo y el otro 50%, de comisiones (el 10% de los
ingresos). Los vendedores también recibían comisiones por superar los objetivos (hasta el 20% de los
ingresos) por encima de la cuota anual.
Figura 1 Sistema de remuneración basado en incentivos de Qualtrics (anual)
Fuente: Documento de la empresa.
Nota: Comisión del 10%.
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Una estructura de ventas escalonada

Con el fin de motivar aún más a los comerciales, Ryan estableció una estructura de ventas
escalonada. Se ascendía a un vendedor a jefe de equipo, que pasaba así a supervisar a su propio equipo
de ventas, tras demostrar su excelencia tanto en la gestión de ventas como de personas.
Al ser ascendido a jefe de equipo ganaba un sueldo fijo un poco superior, la misma comisión basada
en el desempeño que cualquier otro vendedor y otras comisiones en función de los resultados de ventas
de su equipo, lo que a menudo equivalía a una remuneración total de seis cifras.
Ryan se dio cuenta de que no a todos los asesores comerciales les motivaba la posibilidad de ser jefe
de equipo. Por este motivo, creó otro camino posible dentro de la empresa (llamada «trayectoria para
los veteranos de las ventas») dirigido a los comerciales con más experiencia con una capacidad
excepcional para vender pero que no estaban interesados en dirigir. Los representantes comerciales
que elegían este camino tenían un mayor control sobre el proceso de ventas. Menos del 10% de los
vendedores elegían esta opción.
A principios de 2007 Dan Watkins, un antiguo alumno de BYU con experiencia laboral anterior
como director de ventas de una compañía de bienes de consumo, se incorporó a Qualtrics como un
simple comercial. Watkins tenía un talento innato para vender y en tan solo dos meses fue ascendido
a jefe de equipo. En ese puesto, Watkins desarrolló un marco para el diagnóstico del proceso de ventas
que le permitía supervisar, analizar y, en última instancia, mejorar los resultados de las ventas. El
equipo de Watkins obtuvo unos resultados excelentes y siempre conseguía siempre una buena cuota
de ventas. Ryan decidió implementar este marco en toda la organización. Poco después, Watkins pasó
a ser director de Ventas (internas), con la función de supervisar toda la organización de ventas.
El enfoque científico de las ventas

Durante el tiempo en que Watkins ocupó el cargo de jefe de equipo se reunía regularmente con su
equipo para escuchar sus opiniones y detectar problemas, con el fin de buscar nuevas formas de
mejorar la eficiencia en el proceso de ventas. En esas reuniones todos los miembros del equipo tenían
el mismo derecho a intervenir, fuera cual fuera el cargo que ocuparan. Con los comentarios del equipo
y su propio análisis personal, Watkins desarrolló un modelo de diagnóstico del proceso de ventas en
seis fases (véase el Anexo 1). Recopilaba información sobre la tasa de transición en cada fase: la tasa de
respuesta, la tasa de aceptación, la tasa de asistencia, la tasa de conversión y la tasa de éxito (las tasas
medias de transición se muestran en el Anexo 1). Estas estadísticas se utilizaban para valorar el
desempeño de un comercial en cada fase del proceso de ventas. Watkins también utilizaba los
promedios para establecer cuotas de ventas.
Por ejemplo, sabiendo que su equipo de ventas solía hacer 26 llamadas en frío al día y 6.240 llamadas
(=26 llamadas/día × 20 días × 12 meses) al año, mediante las tasas medias de transición se podía
concluir que, de media, el equipo conseguía añadir 32 cuentas al año. Dado que el valor normal de un
acuerdo era de 7.500 dólares, la cuota anual de ventas se podía establecer en 240.000 dólares (=7.500
dólares x 32). Asimismo, aplicando la ingeniería inversa a las tasas de transición para cada asesor
comercial, Watkins podía orientar a los vendedores sobre la cantidad de actividades que tenía que
realizar cada uno de ellos en cada fase del proceso de ventas para alcanzar la cuota.
Esto es lo que Watkins le decía a su equipo: «Creo que el proceso de ventas tiene que ser muy formal.
De hecho, las ventas son cuestión de ciencia. Una vez que dominas cómo funciona el proceso de ventas,
puedes ampliarlo a tu manera».
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Total transparencia
Qualtrics era muy conocida por su cultura abierta y basada en la transparencia. Como se subrayaba
en los documentos tanto internos como externos de la empresa, «todos los empleados tienen que saber
lo que pasa dentro de la compañía. [...] De este modo, todo el personal progresa más rápido, creando
una cultura de mejora y compromiso continuos». 3
A partir de esa idea, la empresa creó un sistema de control y supervisión interna llamado Odo (una
abreviatura de «odómetro»). A través de Odo cada empleado tenía acceso a sus objetivos y a los de sus
compañeros, así como a las ventas realizadas, las métricas de desempeño, la trayectoria profesional,
etc. Con Odo todos los empleados compartían de facto su información con los demás, lo que generaba
la necesidad de controlar el propio trabajo y una cierta presión social para mejorar el comportamiento.
Y lo que es más importante: Odo daba a los nuevos empleados la transparencia necesaria para poder
observar y modelar su comportamiento tomando como referencia a los asesores comerciales con
mejores resultados, lo que contribuía a acelerar su ritmo de incorporación a la empresa.
Los datos de Oto se utilizaban también como herramienta de análisis. Hacía el seguimiento de las
actividades de ventas de los comerciales (por ejemplo, el número de llamadas, los contactos, las
reuniones, etc.) para calcular la productividad de cada uno o, lo que es lo mismo, su «nota» de
productividad, llamada «los puntos». Cada vendedor recibía una cuota de puntos y de ingresos
dependiendo de sus resultados. Todo el que consiguiera alcanzar ambas cuotas en un tiempo
determinado se consideraba una «superestrella». Si un vendedor no conseguía llegar a la cuota de
puntos o de ingresos, el jefe del equipo lo clasificaba como «en situación problemática» o como «estrella
en ascenso». Como es lógico, el despido era la medida habitual si un asesor comercial no conseguía
llegar a sus cuotas de forma habitual (véase el Anexo 2).
En consonancia con la cultura de transparencia de Qualtrics, su sede central estaba organizada como
una oficina abierta. Los espacios de trabajo, las salas de descanso y las salas de reunión eran
completamente transparentes, con paredes de cristal. Nadie tenía un despacho propio, ni siquiera Ryan
(véase el Anexo 3).
El equipo directivo de Qualtrics creía que la cultura de total transparencia lograba un alto
compromiso por parte de los empleados. En concreto, permitía a los empleados: 1) ser conscientes de
cómo encajaban en el contexto general de la empresa, 2) minimizar las distracciones, 3) aumentar la
colaboración entre departamentos y personas diferentes, y 4) tomar como modelo los comportamientos
de los mejores empleados.
Proceso ascendente de captación de clientes («caballo de Troya»)

Qualtrics empleaba un sistema de captación de clientes simple pero rentable, llamado «caballo de
Troya», para respaldar el modelo de solo ventas internas. Esta estrategia tenía su origen en los primeros
años de Qualtrics, cuando Ryan era el único comercial de la empresa. Ryan se dio cuenta de que dentro
de una universidad había muchos departamentos y de que cada departamento era un cliente potencial.
Primero se ponía en contacto con profesores de las escuelas de negocios, empezando por el
departamento de Marketing. Una vez que había conseguido cerrar un acuerdo, ampliaba su alcance y
se ponía en contacto con otros departamentos, como el de Ciencias Sociales, Enfermería, etc. Esto le
daba mayor credibilidad y apoyo dentro de la universidad a la hora de cerrar un acuerdo global con la
dirección de la escuela.
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Ryan detectó ciertas similitudes en el mundo empresarial; es decir, un acuerdo con una gran
empresa se puede conseguir a partir de una serie de acuerdos más pequeños. Con este método de
captación de clientes Qualtrics consiguió hacerse con cuentas de grandes empresas utilizando
únicamente sus equipos de ventas internas.
Decisiones
Los siete elementos clave de la estrategia de ventas funcionaban perfectamente para Qualtrics, lo
que quedaba demostrado por el fuerte crecimiento de los ingresos y la baja tasa de rotación de la
plantilla. Sin embargo, a causa de los cambios en el mix de productos y de clientes, parecía necesario
adoptar una nueva estrategia de ventas. Qualtrics había diversificado su oferta de productos, con
distintos tipos de productos dirigidos a diferentes tipos de cliente. En sus orígenes, solo tenían un
producto, el Research Suite. Empleado inicialmente sobre todo en el ámbito académico, utilizaban
Research Suite pequeñas empresas, grandes empresas y otras de tamaño medio, a pesar de que su uso
estaba destinado en general a procesos relativamente sencillos y el proceso de ventas era relativamente
directo. Sin embargo, las aplicaciones cada vez más avanzadas de Research Suite, junto con otros
productos posteriores, como Site Intercept o Qualtrics 360, que utilizaban principalmente clientes
corporativos, requerían un proceso de ventas más complejo y sofisticado. Además, Ryan creía que
Qualtrics tenía la gran oportunidad de expandirse a nivel internacional. Aunque parecía posible prestar
servicio a los mercados internacionales con el personal de ventas internas existente, Ryan se preguntaba
hasta qué punto sería efectivo para vender en una cultura totalmente distinta. Con el fin de dar un paso
más, parecía necesario contar con un equipo de ventas externas.
Sin embargo, Ryan estaba preocupado por los posibles efectos negativos de crear una división de
ventas externas. Estaba orgulloso de haber creado una cultura de ventas única, basada simplemente en
un equipo de ventas internas diverso, apasionado y con muchas ganas de triunfar. A pesar de que
mucha gente le había dicho que su modelo de solo ventas internas no podía ampliarse, había
conseguido que funcionara, pasando de tan solo una persona (el propio Ryan) a casi 200 asesores
comerciales. Por eso le preocupaba que crear una división de ventas externas fuera en contra del ADN
de la compañía. Quizá eso no fuera con ellos. Puede que fuera algo en lo que ellos no tenían experiencia
o para lo que no se habían formado.
Además, si Ryan decidía crear una división de ventas externas aparte, ¿cómo lo haría? Podía hacer
que una parte del equipo de ventas internas adoptara esta función, pero, de nuevo, carecían de
experiencia en viajar por todo el mundo y vender cara a cara. La segunda opción era contratar a
vendedores expertos del sector de SaaS con gran experiencia en viajar para conseguir ventas. En ese
caso, Ryan tendría que pensar en un nuevo plan de remuneración del personal (probablemente, con un
sueldo fijo más alto y menores incentivos) y asignar cuentas de empresa a estos nuevos empleados.
Probablemente, esto no sentaría bien a los encargados de las cuentas de los equipos de ventas internas.
Todavía existía una gran tensión entre los asesores comerciales respecto a la «propiedad» de los
clientes. De hecho, el modelo de solo ventas internas había intensificado el conflicto. Un representante
comercial de Qualtrics comentaba esto de forma anónima: «Vivimos en el salvaje Oeste. Cualquiera
puede ser el cliente de cualquiera. Es la ley de la selva. Quienquiera que llame, sea cual sea la empresa
o sea quien sea quien coja la llamada puede quedarse con ese cliente. Actualmente trabajo con los
clientes en todos los aspectos, de cualquier sector, cualquier región y cualquier sitio».
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Por eso, aparte de decidir si se debía añadir un equipo de ventas externas, Ryan se dio cuenta de
que tenía que reorganizar la estructura de las ventas. Se preguntaba cómo podría gestionar los
mercados globales y, al mismo tiempo, atenuar los problemas actuales e impulsar el siguiente capítulo
del crecimiento de la empresa.
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Anexo 1 El proceso de ventas
Nota: Tasa de respuesta: % de llamadas en frío respondidas.

Tasa de aceptación: % de clientes que acordaban reunirse (online o en persona) con un asesor comercial de entre todos
los clientes contactados.
Tasa de asistencia: % de clientes que realmente acudían a una reunión de entre todos los clientes con los que se había
concertado una reunión.
Tasa de conversión: % de clientes que mostraban interés en comprar de entre todos los clientes que se habían reunido
con un asesor comercial.
Tasa de éxito: % de clientes que realmente compraban de entre todos los que habían mostrado interés.
El porcentaje entre paréntesis es la media de todos los vendedores de Qualtrics.
Anexo 2 Resultados de ventas: puntos frente a ingresos
2023 to Apr 2024.
Anexo 3 Sede central de Qualtrics (Provo, Utah)
Fuente: Documentos de la empresa.
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Notas finales
1 Julie Bort, «This Guy Turned Down A $500 Million Offer For His Startup And Is Thrilled About It», 26 de julio de 2012,
http://www.businessinsider.com/qualtrics-ryan-smith-acquisition-offer-2012-7/, último acceso: 26 de octubre de 2017.
2 Anthony Ha, «Qualtrics Raises $70M From Accel And Sequoia: The Biggest Software Company You Haven’t Heard Of?»,
15 de mayo de 2012, https://techcrunch.com/2012/05/15/qualtrics-raises-70m-accel-sequoia/, último acceso: 26 de octubre
de 2017.
3 Mike Maughan, «How Radical Transparency Leads to High Employee Engagement», 11 de julio de 2014,
https://www.qualtrics.com/blog/radical-transparency-leads-high-employee-engagement/, último acceso: 26 de octubre de
2017.
11
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Qualtrics (A)

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En esa época, la línea de productos de la empresa consistía únicamente en paquetes de software,

a Stuart Orgill se unió a la empresa como cofundador en 2003.

La estrategia de ventas de Qualtrics

Un modelo de ventas exclusivamente internas

Una contratación basada en el modelo de negocio

Un agresivo plan de remuneración variable

Figura 1 Sistema de remuneración basado en incentivos de Qualtrics (anual)

Fuente: Documento de la empresa.

Nota: Comisión del 10%.

Una estructura de ventas escalonada

El enfoque científico de las ventas

Proceso ascendente de captación de clientes («caballo de Troya»)

Anexo 1 El proceso de ventas

Fuente: Documento de la empresa.

Nota: Tasa de respuesta: % de llamadas en frío respondidas.

Anexo 2 Resultados de ventas: puntos frente a ingresos

Fuente: Documento de la empresa.

Anexo 3 Sede central de Qualtrics (Provo, Utah)

Fuente: Documentos de la empresa.

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