CCA

Cash Flow at Risk ESG Embedded,

o cómo gestionar oportunidad para
los riesgos para garantizar el
reducir insolvencias crecimiento sostenible
y quiebras a largo plazo

INSIGHT
No.10 diciembre 2022

CONTROLLING KNOWLEDGE

PVP 19,95€

AYUDA EN ACCIÓN

La fundación
apuesta por
el modelo
anglosajón
de control de
gestión

Marisol Trillo,
directora de Control
de Gestión de la
ONG, y promotora
de un foro sobre
control de gestión
en el que participan
once entidades del
tercer sector.
 Chartered Controller Analyst - CCA Certificate, la certificación
profesional líder en Control de Gestión - Controller

10 AÑOS DE EXCELENCIA EN CONTROL

DE GESTIÓN-CONTROLLER 2012-2022
roller Analy
ont st,
dC
2
2012-202
CC
re
rte

A
®
Cha

de años c
ia

excelen

Más de 5.000 profesionales han apostado por el Chartered Controller Analyst - CCA Certificate
 EDITORIAL
LOLA
LOZANO
DIRECTORA GENERAL

GCCI PRESENTARÁ EN ENERO

EL ESTUDIO RADIOGRAFÍA DEL
CONTROLLER DE LA EMPRESA
ESPAÑOLA Y UNA APP QUE
PERMITE A LOS CONTROLLERS
CCA® ACCEDER A LOS
SERVICIOS DE FORMACIÓN Y
Vicente del Bosque.
ACTUALIZACIÓN CONTINUA

Modelos de gestión para

sobrevivir en la incertidumbre
En esta edición de la revista, ponemos en ESG (ambientales, sociales y de gobernan-
CCA
INSIGHT
valor las conclusiones de nuestro último za), que ya es una cuestión inevitable, y que CONTROLLING KNOWLEDGE

Congreso Controller Centricity, que seña- el Controller, por su conocimiento transver-

lan como los pilares del controlling actual
el análisis de datos, la definición y adapta-
ción de la estrategia empresarial, así como
la comunicación eficaz con todos los nive-
les de la organización. Tareas, todas ellas,
a desarrollar por el Controller convirtién-
dole en el agente facilitador de la supervi-
sal del negocio, es el perfil idóneo para de-
finirlo. Este método favorece el crecimiento
sostenible a largo plazo al dar visibilidad a
los impactos de ESG y al valor creado por
las acciones sostenibles, alineando la estra-
tegia con drivers y resultados.
También, ponemos a disposición de esta
Edita: Global Chartered Controller
Institute, GCCI
Presidente honorífico: Carlos Mallo
Directora general: Lola Lozano
Director de estrategia: Juan Hernández
CCA Insight Controlling Knowledge:

vencia de las empresas.
De hecho, el colofón más destacable de
esta convocatoria alerta a los Contro-
llers de la necesidad de «leer bien», con
figura un modelo de medición de riesgos
que permite generar múltiples escenarios
y analizar las coberturas correctas para
cada uno de ellos. De esta forma, como
Directora: Lola Lozano
Coordinación y edición: Araceli
Hernández Teresa
Diseño y dirección de arte: Leo Llorente

el apoyo de herramientas tecnológicas,
en el océano de datos que recopilan para
extraer deducciones que permitan a las
empresas construir la estrategia adecuada.
Es la forma de sobrevivir a los continuos
vaivenes y la incertidumbre que preside el
escenario actual.
Asimismo, el networking y la posibilidad
de compartir experiencias configuran el
Congreso como el espacio de referencia
para los profesionales de control de ges-
tión en nuestro país y Latinoamérica.
Para facilitar esta visión del Controller de
gestión como agente capaz de garantizar el
crecimiento sostenible a largo plazo de las
empresas hacemos referencia al modelo de
gestión empresarial basado en los criterios
indica su autor, Prosper Lamothe, «en un Foto de portada: Juanma Miranda
entorno tan cambiante como el que se está Publicidad y marketing:
viviendo, facilitará la toma de decisiones info@globalcci.com
que eviten la quiebra de las empresas». Depósito legal: M-17334-2018
Por último, desde el Instituto de Con- ISSN: 2605-1079
trollers, queremos felicitarles la Navidad
La reproducción, total o parcial de
y desearles un año lleno de optimismo y cualquier contenido, solo con la
grandes decisiones. Nosotros seguiremos aprobación del editor.
esforzándonos para potenciar la figura ©
Global Chartered Controller Institute,
del Controller en todas sus dimensiones. GCCI
Como novedades, a primeros de año, pre- Diego de León 47. 28006 Madrid
sentamos el estudio Radiografía del Contro- T +34 615 203 063
ller de la empresa española, y una aplicación www.globalcci.org
info@globalcci.com
para móvil desde la que los Controllers
certificados CCA® podrán acceder de for- Síguenos
ma sencilla a todos los servicios de forma-
G+ CCA
ción y actualización continua.#

3
 DICIEMBRE 2022

CONTENIDOS 5 14

3 Editorial

5 ESG Embedded: hacia el

nuevo modelo de gestión
empresarial

14 Ayuda en Acción apuesta

por el modelo anglosajón
de control de gestión
21 24
21 El experto. Guacimara
Jiménez: El Controller
debe apoyar a la pyme
familiar

22 El experto. Carlos
Gutiérrez: En control
de la gestión lo más
importante es cómo se
gestiona el control
Guacimara Jiménez.

24 Cash Flow at Risk, el 31 32

método para sofisticar la
gestión de riesgos y sus
coberturas

31 Tribuna. Enrique
Aparicio, CEO de Ysabel
Mora

32 Tribuna. Mónica Galán,

coach, experta en
comunicación Enrique Aparicio. Mónica Galán Bravo.

34 Cómo gestionar los 34 41

inventarios de forma
eficiente. Estudio de un
caso

41 Actualidad. Controller
Centricity 2022. Premios
Excelencia en Control
de Gestión. App para
Controllers certificados.
Acciones de formación
continua Lola Lozano.

4
 ESG EMBEDDED: HACIA
EL NUEVO MODELO
DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Una oportunidad para garantizar el crecimiento sostenible a largo plazo

Incluir en la agenda de las organizaciones los criterios ESG (ambientales, sociales

y de gobernanza) es una cuestión inevitable. Y el Controller, por su conocimiento
transversal del negocio, es el perfil idóneo para definir el nuevo modelo de
gestión: ESG Embedded. Se trata de un método que favorece el crecimiento
sostenible a largo plazo al dar visibilidad a los impactos de ESG y al valor creado
por las acciones sostenibles, alineando la estrategia con drivers y resultados.

5

TEXTO: BENIGNO PRIETO
Socio de Transformación de Servicios
Corporativos de KPMG.
ESG –Environmental, Social and Governance
en inglés– ha pasado de ser un conjun-
to de siglas para convertirse en un para-
digma que está empezando a impregnar
los modelos de gestión de las organiza-
ciones. En la mayoría de las ocasiones,
las compañías están realizando un acer-
camiento poco ambicioso y centrado en
el cumplimiento de las obligaciones de
reporting regulatorio. Pero está emergien-
do una nueva tendencia impulsada por
los equipos de Control de Gestión que
va más allá y pretende apalancarse en la
relevancia actual de los aspectos relacio-
nados con la sostenibilidad para transfor-
mar el modelo de negocio y construir una
ventaja competitiva.
En este artículo, repasaremos cómo está
calando el mensaje ESG en la sociedad, el
tipo de información que el regulador exige
en la actualidad y la que pedirá a futuro y,
por último, definiremos las características
crisis planetaria: el cambio climático, la
pérdida de biodiversidad y, por último, la
contaminación. No olvidemos que la de-
LAS EMPRESAS pendencia de los recursos naturales está
SE CENTRAN EN creciendo de forma que, en tan solo cua-
CUMPLIR LAS renta años, el uso global de materiales casi
OBLIGACIONES se ha cuadruplicado.
DE REPORTING Al mismo tiempo, la extracción de re-
REGULATORIO, PERO cursos y la transformación de materiales
LOS CONTROLLERS provocan el 50% de las emisiones totales
IMPULSAN UNA de gases de efecto invernadero y más del
TENDENCIA QUE VA 90% de la perdida de biodiversidad y del
MÁS ALLÁ estrés hídrico. Atendiendo a estos datos,
no es de extrañar que los especialistas en
sostenibilidad concluyan que en 2050 ne-
cesitaríamos casi tres planetas Tierra para
mantener los modos de vida actuales.
de los modelos ESG Embedded, impulsa-
dos por los Controllers de las organizacio- SOSTENIBILIDAD POR NORMA
nes más avanzadas. En el plano institucional, desde los or-
ganismos reguladores y, en especial, en
LA TRIPLE CRISIS PLANETARIA Europa, se están produciendo avances
Cada vez resulta más aceptada la necesi- significativos, entre los que destaca el
dad de acompañar el crecimiento econó- Plan de Acción para la Economía Circular.
mico con la sostenibilidad ambiental. Los Tiene como objetivo establecer un marco
patrones de consumo y producción son sólido que convierta en norma la sosteni-
la causa de lo que se denomina la triple bilidad de los productos, los servicios y
6
 FIGURA 1

Pacto Verde Europeo. Aspectos de los productos a regular

y grupos de productos prioritarios

ASPECTOS DE LOS PRODUCTOS A REGULAR GRUPO DE PRODUCTOS PRIORITARIOS

Incentivar los Contrarrestar la
«productos como obsolescencia
servicio» u otros prematura
Electrónica y TIC Baterías y
modelos similares
vehículos

Mejorar la durabilidad Posibilitar la

y reparabilidad de los refabricación y el
reciclado de alta Envases Productos textiles
productos y embalajes
calidad

Abordar la presencia Reducir la huella de

de sustancias químicas carbono y la huella Plásticos Mobiliario
peligrosas ecológica

Intensificar la eficiencia
Alimentos, agua Construcción
de productos en cuanto Eliminar los productos
y nutrientes y vivienda
al uso de energía y de un solo uso
recursos

Productos intermedios (acero, cemento y

Aumentar el contenido Prohibir la destrucción productos químicos)
reciclado de los de bienes duraderos
productos no vendidos

FUENTE: Elaboración propia.

los modelos de negocio en el mercado de es una responsabilidad clave de los go-

la Unión Europea, además de evitar que
se produzcan residuos.
COMPROMISO CON EL
IMPACTO AMBIENTAL
Desde el ámbito social, el consumidor
muestra comportamientos cada vez más
responsables. En el estudio Me, my life,
my wallet. How to serve the sustainability
concious consumer, publicado hace unos
meses por la consultora KPMG Interna-
tional, se obtienen conclusiones intere-
santes sobre estos aspectos. Repasando
alguno de ellos, la brecha entre las ac-
titudes y el comportamiento se están re-
duciendo de forma considerable: el 59%
de los consumidores actúan a favor de
causas sociales y medioambientales y el
86% cree que actuar de forma sostenible
biernos, empresas e individuos.
Por otra parte, los pequeños comporta-
mientos conducen a un mayor compro-
CUATRO DE CADA miso. El 78% de los consumidores ya
CINCO PERSONAS lleva sus propias bolsas de compra y el
BUSCA PRODUCTOS 84% manifiesta la obligación de reducir el
SOSTENIBLES. ES desperdicio de alimentos. Las decisiones
UNA OPORTUNIDAD de compra también están incorporando
un mayor componente ético: el 74% de
PARA QUE LAS
los consumidores trata de evitar la moda
EMPRESAS SE
rápida y el 64% quiere conocer el impacto
COMPROMETAN CON medioambiental de lo que compra.
UN CONSUMIDOR Sin embargo, todavía existen barreras im-
CONSCIENTE DE portantes. El 57% de los consumidores no
LOS IMPACTOS sabe cómo actuar en este contexto y el 39%
MEDIOAMBIENTALES indica que tener hábitos sostenibles impli-
ca, en general, pagar precios más caros.
Se puede concluir, por tanto, que el
50% de los consumidores opina que la

7
sostenibilidad es ahora más importante
que hace doce meses y que cuatro de
cada cinco personas busca productos
sostenibles, lo que supone una opor-
tunidad real para que las empresas se
comprometan con un consumidor cada
vez más consciente de los impactos
medioambientales de sus decisiones.
DIRECTIVAS A SEGUIR
Veamos la información está pidiendo el
regulador a las compañías y lo que pedirá
en el futuro, centrándonos de nuevo en el
marco europeo. El pasado 21 de junio, el
Consejo y el Parlamento Europeo alcan-
zaron un acuerdo político provisional en
relación con la nueva directiva sobre la
información relacionada con la sostenibi-
lidad, que se espera entre en vigor a partir
del 1 de enero de 2024.
Haciendo un repaso normativo rápido,
la información no financiera está regu-
lada en la Directiva 2014/95, conocida
como Directiva de Información No Fi-
nanciera (Non Financial Reporting Directi-
ve - NFRD) y su transposición en España
como consolidada. Cabe mencionar que
las guías emitidas por la UE no son obli-
gatorias, por lo que las empresas pueden
EL 1 DE ENERO utilizar otras pautas internacionales o
DE 2024 ENTRARÁ nacionales.
EN VIGOR EN
LOS PAÍSES DE NORMATIVA EN EL CASO
LA UE LA NUEVA ESPAÑOL
DIRECTIVA SOBRE En el caso de España, la norma estable-
LA INFORMACIÓN ce que el informe de información no
RELACIONADA financiera puede ser presentado como
CON LA un componente del informe de gestión
SOSTENIBILIDAD o como un informe separado, mencio-
nando que forma parte, en cualquier
caso, del informe de gestión. Respecto a
su contenido, debe incluir información
para comprender la evolución, resul-
tados y situación de la sociedad o gru-
se realizó mediante la Ley 11/2018 sobre po de sociedades, así como el impacto
información no financiera y diversidad. de su actividad respecto a cuestiones
La Directiva Europea establece que las medioambientales y sociales, el respeto
empresas de más de 500 empleados, así de los derechos humanos y la lucha con-
como las empresas cotizadas, bancos, tra la corrupción y el soborno.
aseguradoras y otras entidades de interés En abril de 2021, la Comisión Europea
público están obligadas a presentar in- publicó una propuesta de Directiva de
formación no financiera tanto individual Informes de Sostenibilidad Corporativa
8
(Corporate Sustainability Reporting Di-
rective - CSRD) que modificará la actual
NFRD. Por un lado, esta actualización
extiende el alcance de aplicación a todas
las grandes empresas que cumplan dos
de estos tres criterios: volumen de nego-
cio neto superior a 40 millones de euros,
activos superiores a 20 millones de euros
o tener más de 250 empleados. Por otro
lado, a las empresas cotizadas, excepto si
son microempresas.
En cuanto a los plazos, las próximas entra-
das en vigor previstas son las siguientes:
> 1 de enero 2024 para las empresas ya
sujetas a la Directiva de divulgación de
información no financiera.
> 1 de enero de 2025 para las grandes em-
presas no sujetas a la Directiva de divul-
gación de información no financiera.
> 1 de enero 2026 para las pymes coti-
zadas.
Con respecto a toda esta normativa, el
EFRAG (European Financial Reporting
Advisory Group) ha emitido hasta el mo-
mento borradores de las diferentes guías
para la elaboración de la información no
financiera y se espera que, en un futuro
próximo, se elaboren nuevas guías que
incluyan consideraciones específicas, in-
cluso de carácter sectorial.
EL CONTROLLER ANTE
EL RETO ESG
Tras conocer los requerimientos actuales
y futuros de información en materia de
sostenibilidad, veamos algunas ideas res-
pecto al posicionamiento del Controller
sobre los aspectos ESG y las oportunida-
des que identificamos de cara al futuro
para transformar el modelo de negocio de
las compañías.
El primer paso es abandonar la idea de
asemejar ESG con los requisitos de emi-
sión anual de informes no financieros
descritos por los reguladores. Los distin-
tos stakeholders exigen cada vez más a las
compañías en este ámbito y abordar estas
preocupaciones puede requerir que las
empresas reconsideren la forma en que
hacen sus negocios y son percibidos por
sus clientes y la sociedad.
Si dividimos en tres grupos a los principa-
les stakeholders con intereses en ESG, nos
encontramos a:
> Los reguladores, que exigen cada vez
más información relacionada con la
sostenibilidad.

FIGURA 2

Expectativas de los diferentes stakeholder de las compañías

PROVEEDORES
Los reguladores, los inversores y los
clientes quieren que las empresas CLIENTES
generen valor en su ecosistema y se
aseguren de que sus proveedores puedan Los clientes (tanto
demostrar prácticas éticas. particulares como
empresas) quieren comprar
en organizaciones con
valores claramente
INVERSORES articulados y prácticas
Los inversores y éticas y responsables.
prestamistas exigen
que las empresas
demuestren su
estrategia y agenda
ESG, así como su
desempeño ESG.

EMPLEADOS
Los empleados quieren
trabajar en una
organización impulsada por
propósitos y valores, un
lugar donde sientan que es
sostenible.
COMUNIDADES
Las comunidades están
BUSINESS PARTNERS buscando compañías
Los partners de negocio quieren que prioricen sus
trabajar en organizaciones necesidades y no
que tengan estrategias de perjudiquen a su gente ni
sustentabilidad claras y al medioambiente.
convincentes alineadas con sus
propios valores.

FUENTE: Elaboración propia.

9
> Los mercados de capitales, que esperan
de las empresas que se enfoquen y me-
joren su desempeño ESG.
> Los clientes, empleados e inversores,
que piden a las empresas que tengan
un propósito más allá de generar valor
financiero para los accionistas.
Los reguladores, los inversores y otros
stakeholders están impulsando a las em-
presas a informar sobre aspectos de sos-
tenibilidad, pero esto es solo la punta del
iceberg. Las cuestiones ESG no deben
verse únicamente como la elaboración de
reporting regulatorio, sino que van mucho
más allá y deben ser una palanca para
entender los drivers que generan valor en
las organizaciones, para dar mayor visi-
bilidad del rendimiento de los negocios
y, en definitiva, favorecer el crecimiento
sostenible a largo plazo.
Incorporar estas ESG en el modelo de
control de gestión de una organización
debería, en última instancia, impactar en
la toma de decisiones y en la gestión ade-
cuada de los requerimientos de capital.
ESG EMBEDDED, NUEVO
MODELO DE CONTROL DE
GESTIÓN
La función de Control de Gestión tiene un
conocimiento transversal tan completo de
las organizaciones que le hace ser el mejor
candidato para lanzar iniciativas globales
con un componente de negocio relevante.
En este sentido, el Controller es el mejor
preparado para definir un nuevo modelo
de información de gestión que añada ob-
jetivos, drivers y comportamientos ESG a
lo largo de todo el ciclo de información
de gestión empresarial, lo que llamamos
habitualmente el ciclo Enterprise Perfor-
mance Management - EPM).
De esta forma, irán naciendo los modelos
que denominamos ESG Embedded, como
modelos de gestión del rendimiento que
darán visibilidad sobre los impactos de
ESG y del valor creado por las acciones
sostenibles, alineando la estrategia con
drivers y resultados.
Estos modelos se sustentarán sobre tres
pilares:
1. Alinear la estrategia de la organización,
los KPI y los resultados tanto desde el
punto de vista financiero como no fi-
nanciero.
2. Establecer objetivos ESG y de rendi-
miento financiero para realizar un se-
guimiento del desempeño anual versus
el año anterior, utilizando múltiples vi-
siones: región, tipo de producto…
3. Integrar de forma automatizada los da-
tos para elaborar la información nece-
saria a nivel interno y externo.
Además, proporcionarán funcionalidades
clave para asegurar que estos pilares son
correctamente soportados. Entre otras,
destacan las siguientes:
> Recopilación de datos financieros y no
financieros.

FIGURA 3

El ciclo EPM como base para incorporar ESG al modelo de control de gestión

A RT I C U
LAR
E GIR LA
ES
RR Mejorar la comprensión de negocio
TE FIN
CO

TR

AN y la toma de decisiones
N
LIE
AT

Z
EGIA
C

AS

Delivery del
servicio Medición dinámica y gestión de los objetivos y el
Gobierno y RR HH desempeño ESG
EG O C I O S

Controles CONTROL
DE
GESTIÓN Planificación operativa y financiera integrada,
VENT

HH

transversal a todas las funciones y adaptada para

LO S N
ANAL

Datos y Procesos incorporar los retos ESG

RR

Reporting
AS
IZA

AR

Tecnología
Comportamientos y acciones alineados con los
FIC
R

objetivos estratégicos para impulsar y hacer que

NI

OPER
AC I O N E S
LA

P se produzca el cambio a todos los niveles de la

RE organización
POR
GO CI O
TA R DA
TO S D E N E

FUENTE: Elaboración propia.

10
> Entrada de datos basada en formularios
que incluyan métricas ESG.
> Cálculos de conversión complejos para
métricas ESG.
> Capacidad para admitir múltiples fra- PERMITEN ALINEAR
meworks de reporting y métricas ESG.
> Consolidación de métricas ESG y co-
mentarios en múltiples jerarquías.
> Validaciones de datos, controles y regis-
tros de auditoría.
> Captura de objetivos/metas ESG para
compararlos con los resultados reales.
> Variedad de informes de salida, inclui-
dos informes estándar, así como dash-
boards interactivos.
Así, un modelo ESG Embedded deberá
diseñarse para cubrir el ciclo de gestión
del desempeño end to end, con opciones
modulares para ser integradas en herra-
LOS MODELOS mientas nuevas o existentes y atender di-
ESG EMBEDDED ferentes niveles de madurez en el viaje de
transformación ESG de la compañía.
LOS OBJETIVOS
ESG CON LOS VENTAJAS DEL MODELO
La puesta en marcha de este tipo de mo-
FINANCIEROS Y
delos permitirá a la función de Control
APORTAR VALOR de Gestión alinear los objetivos ESG con
AL ELIMINAR los de naturaleza financiera, aportando
LA DUPLICIDAD valor por el simple hecho de eliminar la
DE DATOS Y recopilación de datos duplicados y evitar
LOS INFORMES la consolidación y los procesos de gene-
PARALELOS ración de informes paralelos que se están
observando en muchas compañías en la
actualidad.

FIGURA 4

Componentes del modelo ESG Embedded

PLANNING, AUDIT READY

BUDGETING, CONTROLS Y
FORECASTING REPORTING
WO R K F LOW

MANAGEMENT ESG CONSOLIDACIÓN

LOW

WO R K F

DASHBOARD EMBEDDED
REPORTING & BI
RKF

LOW
WO

S
DISCLOSURE BUSINESS CASE
MANAGEMENT SUBMISSION,
EVALUATION
& APPROVAL

ON PERMISE CLOUD ERP DATA HR / PAYROLL CRM

ERP WAREHOUSE

FUENTE: Elaboración propia.

11
Pero no solo es una cuestión de elimi-
nar procesos duplicados. También, un
modelo ESG Embedded mejorará la pre-
cisión y la integridad de los informes de
sostenibilidad, alineará las métricas de
ESG con los resultados financieros, de-
finirá controles de calidad y registros de
auditoría sobre las métricas ESG y, por
último, permitirá comparar las métricas
reales de ESG con objetivos y metas pre-
viamente definidos.
De aquí, que el Controller deba impulsar
este tipo de modelos, cuyo éxito depen-
derá en gran medida del grado de motiva-
ción y el apetito por el cambio que tenga
la compañía. Si simplemente se espera
cumplir con las obligaciones regulatorias,
seguiremos un enfoque de «cumplimien-
to». Sin embargo, si el objetivo perseguido
es alcanzar una ventaja competitiva apro-
vechando el contexto que proporcionan
los aspectos ESG, el enfoque evoluciona
y es más «estratégico». Y si se quiere re-
TENER EN CUENTA
pensar la forma en la que se hacen los ne-
LOS CRITERIOS ESG
gocios, el enfoque será transformacional y
EN LA AGENDA DE generará, sin duda, más valor.
TRANSFORMACIÓN Por tanto, se impone ver las cuestiones
DE LAS EMPRESAS ESG como el principio de diseño crítico
ES ESENCIAL para la organización del futuro. Las com-
PARA MITIGAR pañías que aprovechen esta oportunidad
LOS RIESGOS, y transformen sus operaciones, serán re-
GESTIONAR EL compensadas con beneficios de natura-
CAMBIO Y GENERAR leza tanto financiera como no financiera.
CONFIANZA Tener en cuenta los aspectos ESG en la
agenda de transformación es un imperati-
vo para la mitigación de riesgos, la gestión
del cambio y la generación de confianza,
asuntos clave para garantizar la sostenibi-
lidad y el éxito de la empresa en el medio
y largo plazo.#
12
 “La información adecuada
en el momento oportuno,
lo cambia todo”
Soluciones para: Contacte con PMP
Cumplimiento ESG Orense, 6, 1ª Planta,
Supply Chain Planning. Oficina 1, 28020,
Big Data para el CFO. Madrid.
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Analítica de Costes. pmpartners.es
Ayuda en Acción apuesta por el modelo anglosajón de control de gestión

EL CONTROLLER,
SOCIO ESTRATÉGICO
14
Asegurar el equilibrio neral para evitar que su labor quede auto- proceso de acercarse al modelo anglosajón
financiero y la sostenibilidad limitada a un enfoque más puramente de del Controller como socio estratégico de la
administración financiera. Su cometido se organización «reflexionando con los res-
económica, seguir los
identifica con la figura del business partner ponsables de cada ámbito sobre los avan-
indicadores de eficiencia en al centrarse en el asesoramiento directivo ces que se van produciendo».
la gestión de recursos, medir para asegurar la sostenibilidad económica
la capacidad de financiación de la Fundación. «Facilitamos informa- COMPROMISO DE LA ALTA
o evaluar el impacto de los ción de calidad para la toma de decisio- DIRECCIÓN
programas son los objetivos nes y acompañamos a los equipos en una El grado de implicación que existe por par-
gestión eficiente de los recursos», explica te de la alta dirección es total. No obstante,
del modelo de control de
Marisol Trillo, su directora de Control de «contamos con autonomía a la hora de de-
gestión de la Fundación Ayuda Gestión. Poco a poco van avanzando en el sarrollar nuestro trabajo y por nuestra parte
en Acción (AeA). Una ONG que
ha puesto en valor el rol del
Controller al convertirlo en «FACILITAMOS INFORMACIÓN DE CALIDAD PARA
staff de la Dirección General y LA TOMA DE DECISIONES Y ACOMPAÑAMOS A
situarlo como socio estratégico LOS EQUIPOS EN UNA GESTIÓN EFICIENTE DE LOS
RECURSOS», DESTACA MARISOL TRILLO
para asesorar en la toma de
decisiones. La certificación
CCA® del equipo de controlling
ha contribuido a «ampliar la
visión y el entendimiento sobre
la labor que debíamos ejercer»,
revela Marisol Trillo, su
directora de Control de Gestión.

TEXTO: ARACELI HERNÁNDE Z TERESA

FOTOS: FUNDACIÓN AYUDA EN ACCIÓN

El control de gestión ha llegado al tercer

sector para quedarse. En él se integran las
entidades sin ánimo de lucro enfocadas
en el desarrollo de proyectos de acción
social y la defensa de los colectivos más
desprotegidos. La Fundación Ayuda en
Acción (AeA) es una de estas organiza-
ciones que han apostado por incorporar
el controlling para asegurar una gestión
eficiente de los recursos y avanzar en la
consecución de los objetivos estratégicos.
Ha aupado la figura del Controller como
profesional clave para balancear la gestión
de unos recursos limitados con la necesi-
dad de maximizar su eficacia.

ASESORAMIENTO DIRECTIVO Marisol Trillo, directora de Control

Actualmente, el equipo de control de de Gestión de Ayuda en Acción, es la
artífice del impulso de la figura del
gestión lo conforman tres personas con Controller en la fundación.
dependencia orgánica de la Dirección Ge-

15
procuramos estar muy atentos a las necesi-
dades de la dirección. Anualmente, revisa-
mos de forma conjunta las prioridades de
nuestro departamento para asegurar que el
plan de trabajo se alinea con las prioridades
institucionales», asegura Trillo.
En esencia, la función de control de ges-
tión en una ONG no difiere en gran me-
dida de la que se pueda desarrollar en una
empresa privada o incluso en una entidad
pública. El contrapunto está en el fin: lo-
grar el mayor impacto positivo con los
programas que desarrollan. «Nos toca de-
sarrollar una labor de pedagogía financie-
ra, seguramente por una cuestión cultural
y de trayectoria de este tipo de organiza-
ciones. El Controller, o el financiero en su
ausencia, termina siendo la persona que
impulsa cuestiones como la eficiencia en
la gestión de recursos o la puesta en valor
sobre la necesidad de medir y evaluar la
consecución de objetivos».
PECULIARIDADES DE LA
FUNCIÓN EN UNA ONG
La responsable de Control de Gestión de
AeA explica el enfoque con el operan:
«Necesitamos ajustar un poco nuestras
gafas en lectura de cifras o indicadores,
ya que, en lugar de analizar el beneficio o
la rentabilidad de la acción, tenemos que
poner la mirada en asegurar el equilibrio
financiero y la sostenibilidad económica,
dar seguimiento a indicadores de eficien-
cia en la gestión de recursos, medir nues-
tra capacidad de financiación o evaluar el
impacto de nuestros programas».
Cuando hace 20 años Trillo desembarcó
en la ONG, a pesar de ser una organiza-
ción de tamaño medio, la figura del Con-
troller apenas se conocía y el foco estaba
puesto en el ámbito de la Administración
de Finanzas y Contabilidad. Comenzó su
andadura desarrollando el reporting ins-
titucional y consolidando los procesos
EN LOS ÚLTIMOS 20
AÑOS, ALGUNOS DE
ELLOS MARCADOS
POR CRISIS
ECONÓMICAS O RETOS
IMPORTANTES COMO
LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL, HAN PERMITIDO
PONER EN VALOR LA
APORTACIÓN DEL ROL
DEL CONTROLLER
de seguimiento y control presupuestario
desde lo que, por aquel entonces, era la
unidad de Control Financiero, un área
staff encargada de dar apoyo a la dirección
general en materia económica.
Estas dos décadas, con años complejos
marcados por crisis económicas o con re-
tos importantes como la transformación
digital, han permitido poner en valor la
aportación del rol del Controller. De he-
cho, en este tiempo, Control de Gestión
ha contribuido de forma notable a resolver
un gap que entorpecía la eficiencia de los
procesos internos: la escasa información
sobre gestión para la toma de decisiones y
la deficiente la calidad de los datos.
GUÍAS EN LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
«Acompañamos unos años de transición
tecnológica muy importante para la orga-
nización, ya que supuso migrar el core
de nuestro negocio», apunta Trillo. Para
mejorar la gestión económico-financiera,

16
 entendimiento sobre la labor que debíamos
ejercer como Controllers, así como avalar
nuestra profesionalización. Son muchos los
retos a los que nos enfrentamos y los es-
pacios como los que promueve GCCI son
muy bien recibidos», asegura Trillo.

KPI específicos en
una ONG
Tras desarrollar el CMI de la
institución, abordaron el diseño
funcional de indicadores clave y
un pilotaje sencillo en excel para
monitorizarlos. Después de dos
El equipo de Control de Gestión de AeA liderado por Marisol Trillo (al fondo), con Gema Alonso como años de recorrido, dieron el salto
analista de Control de Gestión Corporativo (a la izq.) y Estrella Perea como analista de Control de
a desarrollar el cuadro de mando
Gestión depende orgánicamente de la Dirección General. Una posición que les acerca a la figura de socias
estratégicas de la alta dirección. en Power BI integrando los datos
desde los sistemas transacciona-
les, porque «seguimos apostando
«LA CERTIFICACIÓN clave de oportunidad para impulsar el cam- por la tecnología a la hora de

CCA® HA APORTADO bio», comenta la directiva. mejorar nuestro reporting de ges-

UNA NUEVA VISIÓN
DE LA LABOR DE
LOS CONTROLLERS Y
HA AVALADO NUESTRA
PROFESIONALIZACIÓN»,
MANIFIESTA TRILLO
implementaron Salesforce como platafor-
ma de gestión de relaciones con los clien-
tes (CRM), que está basada en la nube y
proporciona a todas las áreas de la Funda-
ción una visión unificada. También adop-
taron el sistema SAP Hana, una base de
datos que permite ejecutar analíticas
avanzadas.
Una vez estabilizada la operativa transaccio-
nal, el siguiente paso fue el desarrollo de
un cuadro de mando institucional (CMI)
como herramienta para facilitar la medi-
ción de resultados y la toma de decisiones
en el ámbito directivo. «Si echo la vista
atrás, la evolución del control de gestión
en AeA ha sido importante, pero si tomo
en cuenta los dos últimos años, venimos
experimentando una revolución que leo en
Y es que los continuos cambios y la falta de
certezas obligan a pensar en una forma de
gestionar diferente. «Cuesta pensar en pla-
nes a tres años cuando desde 2020 un plan
apenas aguanta unos meses, sin embargo
al mismo tiempo necesitamos pensar en
la sostenibilidad de nuestra organización
en el medio plazo. Estos nuevos retos nos
han obligado a repensar los tiempos y los
contenidos que reportamos a la dirección
de manera que la información resulte útil».
Traducido al día a día «hemos acelerado
la puesta en marcha de iniciativas como la
flexibilización del seguimiento acortando
tiempos análisis e incorporando forecasting
de manera iterativa, la modelización de es-
cenarios predictivos o el análisis de infor-
mación exógena».
BENEFICIOS DEL CCA
CERTIFICATE®
Pero en este impulso del cambio ha habido
otro factor fundamental: la formación. La
obtención por parte del equipo de contro-
lling de la certificación CCA®, promovida
por Global Chartered Controller Institute
(GCCI), ha supuesto «ampliar la visión y el
tión», indica Trillo.
Han estructurado los KPI en cua-
tro ejes principales.
1. Generación de entornos. Es-
tán vinculados a la misión de la
organización y miden el impacto
de los programas, por ejemplo,
número de personas que reciben
un impacto positivo, personas que
acceden a servicios básicos…
2. Solidaridad. Evalúan la capaci-
dad de AeA para generar respaldo
social a través de indicadores como
el grado de satisfacción de los so-
cios/as o el tiempo de permanencia
de los mismos.
3. Recursos. Son métricas de na-
turaleza financiera como pueden
ser crecimiento de los ingresos o
capacidad de financiación de la
institución.
4. Rendición de cuentas. Métricas
para evaluar los estándares de
transparencia y rendición de cuen-
tas, aspectos fundamentales para
organizaciones del tercer sector.

17
Del mismo modo, «la certificación y la
formación continuada que se precisa
para su renovación, permite a nuestros
Controllers mantenerse actualizados en
las diversas temáticas que se organizan a
través de webinars del GCCI. Esta actua-
lización continuada finalmente revierte
en nuestro día a día bien enriqueciendo
propuestas internas de mejora o plan-
teando inquietudes que de otro modo
seguramente no se darían».
Como ejemplo, Trillo cita la creación de
espacios de toma de decisión directiva en
materia de inversión, la incorporación de
la gestión previsional o forecasting como
parte del seguimiento presupuestario o la
implementación de un cuadro de mando
institucional. «Este tipo de iniciativas nos
están ayudando a poner en valor el papel
que puede llegar a tener el Controller en EL FORO DE CONTROL DE GESTIÓN ES UN ESPACIO DE
una organización como la nuestra», ma- APRENDIZAJE E INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS Y
nifiesta. CONOCIMIENTO EN CONTROLLING FORMADO POR ONCE ONG
La buena experiencia obtenida ha motiva- CON DISTINTAS MISIONES, TAMAÑO Y PRESENCIA, AL QUE SE
do a que parte del equipo de Controllers SUMA LA MIRADA EXTERNA DE LA CONSULTORA KPMG

¿Qué es el Foro de Control de Gestión?

La iniciativa surge en 2021 de manera
casual a raíz de unos contactos con
personas de distintas ONG por con-
sultas relativas al control de gestión.
Cuenta Marisol Trillo que echaban en
falta un espacio de intercambio de
experiencia y conocimiento en contro-
lling, por lo que «contactamos con la
Coordinadora Estatal de Organizacio-
nes para el Desarrollo (Congde) para
identificar si entre las organizaciones
de la red se podía conformar un foro
sobre este tema».
Gracias al apoyo de Elena Hidalgo,
siete ONG se incorporaron al proyecto
y hoy ya suman 11: Intermon Oxfam,
Médicos Sin Fronteras, Médicos del
Mundo, Save The Children, Educo,
Entreculturas, Sendera, Cesal, Alianza
por la Solidaridad, Ayuda en Acción
y Coordinadora de ONGD de Euskadi.
Todas diferentes en cuanto a su misión,
tamaño, presencia…, lo que enriquece
la perspectiva y las contribuciones. A
lo que se suma la mirada externa de
la consultora KPMG y el apoyo de la
Congde.
«Somos un espacio informal donde el
grupo conforma una agenda temática
que se desarrolla a lo largo del año en
tres reuniones atendiendo a la disponi-
bilidad mayoritaria del grupo», señala
Trillo. En los dos años de trayectoria
han abordado temas como la trans-
formación digital, la planificación y
modelos de forecasting, los modelos de
control de gestión en organizaciones
del tercer sector o la información de
interés para la dirección.
Este intercambio es una fuente de
aprendizaje para quienes participan
en el foro. Por poner un ejemplo, en
la sesión sobre modelos de control de
gestión en las ONG, se puso de relieve
la diversidad de planteamientos aten-
diendo a factores como la presencia en
diferentes países, la pertenencia a una
red internacional, el desarrollo tecno-
lógico, la tipología de financiación…
También se identificaron iniciativas
interesantes que estaban desarrollan-
do algunas de las organizaciones y se
realizó un mapeo de las fortalezas y
debilidades de cada organización en el
desarrollo de modelos de gestión.
La valoración de este proyecto por
parte de Trillo es muy positiva. «Me
ayuda a poner en perspectiva dónde
está mi organización en relación con
otras ONG. Es una información muy
rica a la hora de identificar elementos
de mejora o de recoger aprendizajes.
Además, facilita los contactos entre
participantes para networking en te-
mas que puedan surgir de interés fuera
del foro».

18
que operan en países Latam donde tie-
ne presencia la Fundación también haya
iniciado su formación en otro programa
impulsado por GCCI enfocado en el aná-
lisis de los datos e inteligencia de negocio:
Business Analytics & Data Science.

COMPETENCIAS MÁS
VALORADAS
A la hora de incorporar perfiles para esta
área buscan profesionales orientados al
rol de business partner y que entiendan la
contribución en los procesos que com-
prende el control de gestión, desde la
planificación estratégica pasando por el
seguimiento y reporting hasta la evalua-
ción y definición de planes de acción. En
cuanto a las destrezas, valoran en especial
la capacidad analítica y de innovación, la
orientación a resultados, las competencias
tecnológicas, así como las habilidades en
comunicación, la empatía, el trabajo en
equipo y la flexibilidad.

Proyectos que generan futuro
Ayuda en Acción es una fundación
española de cooperación al desarro-
llo y acción social que desde 1981
centra sus esfuerzos en acompañar
a las personas desde su infancia
hasta que son capaces de tomar las
riendas de sus vidas y transformar
sus comunidades. Defiende y actúa
por el derecho a la autosuficiencia
de todas las personas en todos los
lugares del mundo.
En la actualidad, apoya a más de
883.000 personas y trabaja por un
presente digno y un futuro con opor-
tunidades en 21 países de África,
América Latina, Asia y Europa. Cuen-
ta con el respaldo de 113.000 socios
y socias en España, Colombia, México
y Perú. En 2021, movilizó 43,6 mi-
llones de euros de los que un 86% se
destinó a sus programas de coopera-
ción al desarrollo y acción social.
En los últimos años, el motor de cre-
cimiento de sus recursos proviene de
las aportaciones institucionales con
perfiles cada vez más diversos: a los
ya tradicionales como la Administra-
ción Central, Autonómica o local se
añaden organismos internacionales o
la banca multilateral. Todo un reto de
gestión para la ONG por las implica-
ciones que conlleva la administración
de estos proyectos y la rendición de
cuentas a los donantes.
Por lo que respecta al respaldo
social, la respuesta está siendo
buena a pesar de la complejidad del
contexto externo. Se ha producido
una mejora continuada en los ratios
de fidelización, si bien afrontan
el reto de buscar nuevas fórmulas
atractivas para vincular nuevos
socios, en especial, entre las nuevas
generaciones.
EN ESTOS TIEMPOS
CONVULSOS, «SE ESTÁ
PONIENDO A PRUEBA
NUESTRA FLEXIBILIDAD
Y CAPACIDAD DE
ADAPTACIÓN PARA DAR
UNA RESPUESTA ÁGIL
A LOS CAMBIOS QUE
SE VAN SUCEDIENDO»,
ASEGURA TRILLO
Para Trillo, este conjunto de skills son
imprescindibles para afrontar los retos
que se le presentan al Controller en estos
tiempos convulsos. «Se está poniendo a
prueba nuestra flexibilidad y capacidad
de adaptación para dar una respuesta
ágil a los cambios que se van sucediendo.
Además, va cobrando mayor relevancia
una gestión predictiva en la que podamos
disponer de análisis de sensibilidad what-
if que permitan identificar potenciales
riesgos para minimizar su impacto. Y, por
supuesto, tenemos que apoyarnos en la
tecnología e innovación como elementos
claves y diferenciadores».#

19
 FUNCIONES DEL CONTROLLER EN LA PYME FAMILIAR

EL EXPERTO

GUACIMARA JIMÉNEZ
CONSULTORA EN CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO
Y DE NEGOCIO. CCA & BAC CERTIFICATE®

«EL CONTROLLER DEBE

APOYAR A LA PYME
FAMILIAR EN LA TOMA DE
DECISIONES COMPLICADAS»
La evolución del Controller en su función está ligada a un proce-
so permanente que le permita potenciar las habilidades técnicas
y personales para actuar como agente clave en las organizacio-
nes. Guacimara Jiménez, consultora especializada en Control de
Gestión Estratégico y de Negocio, es un ejemplo de esta evolu-
ción debido a que su labor profesional ha estado vinculada a
situaciones adversas donde «se aprende a estar siempre alerta».
Su experiencia como Controller externo en la pyme familiar con
escasez de recursos «ha sido un reto y aprendizaje constante de
adaptación al cambio», asegura.
Jiménez comparte los recursos aplicables en las posibles cri-
sis que pueden surgir, diferenciando entre recursos económi-
co-financieros y recursos intangibles. «Es en tiempos de crisis
cuando una mirada curiosa, escrutadora, insatisfecha, así como formación digital y la selección de datos útiles en la toma de
el fracaso, la persistencia, la flexibilidad y la renuncia conforman decisiones», defiende.
ese carácter del Controller como activo de alto valor hacia el rol 3. Crisis de procesos internos. La preponderancia de procesos
de strategic & business partner». Presenta cuatro situaciones y de gestión informales ha sido relevante en la pyme familiar. Sin
el papel que puede jugar este profesional en cada una de ellas embargo, «el Controller tiene la oportunidad de demostrar que el
como factor clave en la profesionalización de la pyme familiar. empleo de procedimientos formales es una ventaja competitiva»,
1. Crisis de recursos económico-financieros. Las pérdidas puesto que aumenta la minuciosidad de sus procesos de decisión,
operativas, la falta de liquidez y la imposibilidad de pago, entre la amplitud de sus decisiones estratégicas y su rendimiento.
otras, plantean al Controller no solo un enfoque de reingeniería 4. Crisis de recursos humanos. La pyme familiar plantea si-
financiera sino también de replanteamiento del negocio. En es- tuaciones distintas al resto de empresas que repercuten en la
tas situaciones, Jiménez resalta «la importancia del presupuesto crisis de recursos económicos al considerarse como una «hucha
de tesorería y la participación imprescindible del Controller en la sin fondo», pero también en el resto de recursos. Por un lado, el
gestión de riesgos, así como su capacidad de negociación». carácter familiar de la pyme que decide desde el corazón; y, por
2. Crisis de recursos tecnológicos. En la pyme familiar, los otro lado, la dificultad de diferenciar entre empresa y familia.
cambios tecnológicos están vinculados a la adaptación de sus La conclusión es una «falta de compromiso de la familia con la
recursos humanos, en especial, aquellos que llevan años dentro empresa y el control de gestión puede limitar estos comporta-
de la compañía y son reacios al cambio. La familia empresaria, mientos oportunistas», asegura Jiménez.
muchas veces, propicia esta situación porque prioriza a la perso- Con estos ejemplos, la consultora quiere poner de relieve que
na, la lealtad y la confianza. «El rol del Controller en esta tarea las crisis internas son un caldo de cultivo que debe vigilarse con
es fundamental como impulsor del cambio, pero también como lupa y «el Controller debe ser el mensajero valiente que apoye a la
partícipe en la elección de la tecnología óptima para la trans- propiedad de la pyme familiar a tomar decisiones complicadas».

21
 MARCO TEÓRICO-PRÁCTICO PARA EJECUTAR EL CONTROLLING

EL EXPERTO

CARLOS GUTIÉRREZ GÓMEZ

CONTROLLER EMEA DE VANTAGE SPECIALTY
CHEMICALS. CCA CERTIFICATE®

«EN CONTROL DE GESTIÓN

LO MÁS IMPORTANTE
ES CÓMO SE GESTIONA
EL CONTROL»
En el ámbito del control de gestión se suele afirmar que
todo lo que no se puede medir, no se puede controlar y, por
tanto, no se puede gestionar. «Un concepto tan simple como
el de control está condicionado por matices semánticos que
pueden hacerle perder todo su valor si no se aclara su pe-
rímetro de actuación», advierte Carlos Gutiérrez, Controller
del área EMEA de la compañía estadounidense de productos
químicos especializados Vantage.
Gutiérrez señala que al hablar de controlling hay que te-
ner en cuenta dos dimensiones: ámbito y medición. En la
primera, «se trata de distinguir si el hecho a analizar es de
carácter exógeno y, aunque no se pueda controlar, se pue-
den tomar acciones de gestión; o si es endógeno y permite
un perfecto control e influir sobre su estado. La segunda
dimensión se refiere a discernir si el hecho es medible a
través de cuantificación, financiera o no, o mediante deter- l Mitigadora, si es preciso aplacar las consecuencias y to-
minación cualitativa y, por tanto, más arbitraria». mar otros cursos de acción que reduzcan los riesgos y los
Pero para el Controller, hay que ir un paso más allá. «Lo resultados deseados. «Por tanto, implica contar con un
más importante, además de conocer el grado de consecución plan de contingencia claro».
de un objetivo, es cómo gestionamos el control. Es decir, el l Estabilizadora, si el plan cumple con rigor los resultados

control ha de ser eficaz y eficiente, pero no solo en términos esperados y no existe posibilidad o intención de mejora.
de coste y tiempo, sino que hemos de balancear y conocer «En esta circunstancia, hay que velar por su perfecto cum-
muy bien la razón última por la que lo estamos llevando a plimiento».
cabo». l Expansiva, cuando los resultados exceden las expectati-

«Y esto nos lleva a un aspecto clave: el análisis del cos-
te-beneficio del control de gestión. Es en este punto donde
obtenemos el diagnóstico de haber efectuado un control que
ha de proporcionar información relevante y fiable para en-
cauzar la siguiente acción a tomar», añade.
Estas acciones pueden ser de diferente naturaleza.
l Correctora, cuando los planes trazados no se han cumpli-
do y el objetivo se encuentra en riesgo. «En este caso, es
necesario evaluar alternativas pero proseguir en su con-
secución o, incluso, en su redefinición».
vas o se dan las circunstancias para seguir invirtiendo es-
fuerzos y recursos. «Aquí, la idea es potenciar el objetivo
a través de un rediseño del plan».
Gutiérrez, después de haber participado en múltiples pro-
yectos transversales, trabajado en diferentes funciones y
responsabilidades en diversas empresas y participado en
procesos de cambio, recomienda que los Controllers «han de
considerar tan importante el control de gestión como gestio-
nar adecuadamente el control, por tratarse de un binomio
acción-reacción indisoluble».

22
Este modelo ayuda al Controller a reducir las probabilidades
de insolvencia y quiebra de las empresas

CASH FLOW AT RISK, EL

MÉTODO PARA SOFISTICAR
LA GESTIÓN DE RIESGOS Y
SUS COBERTURAS
La gestión de riesgos se ha
convertido en un elemento
fundamental para cualquier
empresa ante los escenarios
volátiles y complejos que se están
produciendo. Prosper Lamothe,
uno de los académicos más
respetados y eminentes de Europa
en este ámbito, ha publicado una
investigación titulada La gestión
integral de riesgos en las empresas
no financieras en la que señala
la necesidad de sofisticar esta
actividad y de perfeccionar sus
sistemas de medición. Recogemos
un resumen de este paper en
el que propone la adopción del
modelo Cash Flow at Risk (CFAR)
y desarrolla un caso de estudio de
interés para los Controllers, por
ser la función que está llamada
a reducir las posibilidades de
insolvencia y quiebra en las
organizaciones.

TEXTO: PROSPER LAMOTHE

Catedrático de Economía Financiera en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) y presidente de RHO Finanzas.

24
En un entorno tan complejo como el de
las últimas décadas, aumenta la impor-
tancia de una correcta gestión de riesgos
para las empresas. En el caso de las em-
presas no financieras, la regulación no
obliga a disponer de un sistema avanzado
de medición y gestión de riesgos pero las
condiciones del entorno lo hacen impres-
cindible. En esta tarea, el área de Control
de Gestión tiene mucho que aportar, en
especial, respecto a las decisiones que las
organizaciones han de tomar sobre cua-
tro aspectos fundamentales: inversiones
en diferentes activos financieros y reales,
estrategias de crecimiento y tamaño, de-
cisiones de financiación y decisiones de
gestión de riesgos.
Tradicionalmente, estas últimas han sido
adoptadas de forma rudimentaria por la
mayoría de las empresas, pero en el pre-
sente la gestión de riesgos tiene que sofis-
ticarse por diferentes razones:
> La mayor volatilidad de los mercados
financieros y de materias primas y la
creciente importancia de los derivados
explícitos e implícitos dentro de los ba-
lances de las empresas.
> La convicción de que una mejor ges-
tión de riesgos reduce la probabilidad
de insolvencia y quiebra de la empresa,
lo que repercute en un menor coste de
capital y una mayor creación de valor.
EL MODELO CASH
FLOW AT RISK
CUANTIFICA EL
MÍNIMO FLUJO
DE CAJA QUE SE
PUEDE OBTENER EN
EL PERIODO PARA
UN DETERMINADO
NIVEL DE
CONFIANZA
> El perfeccionamiento de los sistemas
de medición y gestión de riesgos per-
miten adoptar mejores decisiones de
crecimiento e inversión por la mejor
comprensión del binomio riesgo renta-
bilidad.
> La necesidad de asignar de forma efi-
ciente el capital a los diferentes nego-
cios de los grupos empresariales y las
empresas con una estructura divisional.
EL CONCEPTO CFAR
En base a la metodología Value At Risk o
VAR que desarrollaron los bancos en los
años noventa para medir de forma con-
junta los riesgos de mercado a los que se
exponían, diversos autores han propuesto
adaptar este sistema a las empresas no fi-
nancieras. Así, desde la primera década del
siglo actual han surgido los conceptos de
Cash Flow At Risk (CFAR) y Earning At Risk
(EAR).
El CFAR se podría definir como el modelo
que cuantifica el mínimo flujo de caja que
la empresa puede obtener en el periodo
para un determinado nivel de confianza
estadístico. El EAR, por su parte, toma
como base los beneficios antes o después
de impuestos para medir el riesgo.
En todo caso, el enfoque siempre es el
mismo: medir el riesgo estudiando el im-
pacto en la variable de los escenarios pe-
simistas extremos. Se trata de un enfoque
más apropiado para la gestión empresarial
que la orientación tradicional de medir el
riesgo por la desviación típica de los ren-
dimientos y/o la beta de la acción en el
caso de sociedades cotizadas.
CASO DE ESTUDIO DE UNA
EMPRESA EXPORTADORA
Con el objeto de mostrar un ejemplo de
esta metodología, se presenta un caso hi-
potético de una empresa exportadora con
las siguientes características:
> Es una empresa con exportaciones en
dólares, yenes y pesos mexicanos. El

25
 30% de la facturación se realiza en eu-
ros. El resto se factura en dólares (10%),
pesos mexicanos (30%) y yenes (30%).
> El 70% del coste de ventas se paga en
dólares. El coste de ventas en euros es
también aleatorio.
> Los crecimientos en las ventas son va-
riables aleatorias. En el cuadro se ofre-
cen los valores promedio.
> Los tipos de cambio evidentemente son
variables aleatorias y se tiene en cuenta
la correlación entre los mismos. El coe-
ficiente de correlación entre el dólar y el
yen es de 0,7 y el peso mexicano tiene
una correlación de -0,2 con el dólar y de
-0,1 con el yen. Es decir, se contempla
la hipótesis bastante realista de que el
dólar y el yen suban frente al euro y que
el peso mexicano se deprecie.
En base a la inflación prevista a largo
plazo para las economías implicadas
se determinan las tendencias de apre-
ciación/depreciación de las monedas.
Suponemos que los tipos de cambio
siguen el típico movimiento estocás-
tico caracterizado por un proceso de
Gauss-Wiener (típico en las simula-
ciones de variables financieras, que su-
pone asumir que las variaciones de los
tipos de cambio se comportan según
una distribución log normal).
> Se proyecta a diez años la estimación de
resultados y flujos de caja.
> No hay inversiones en activos fijos y
la variación del fondo de maniobra es
cero, periodo a periodo.
> Se evalúa en base al VAN. También se
puede hacer periodo a periodo pero se
va a realizar un análisis a largo plazo.
> El coste de capital acciones para la em-
presa que se utiliza en el cálculo del
VAN es del 8%.
FIGURA 2
Resultados de una simulación para los tres primeros años
CONCEPTO 2023
> Se utiliza el criterio de estimar los flu-
jos de caja para accionistas, es decir,
teniendo en cuenta el endeudamiento
y los intereses de la deuda.
> La empresa tiene un préstamo de 8 mi-
llones de euros que amortizará siempre
que el flujo de caja sea positivo, retenien-
do un 20% del mismo. El tipo de interés
de este préstamo es variable y también se
modeliza su comportamiento estocástico.
Los datos de los parámetros relevantes del
modelo aparecen en la figura 1, mientras
que los resultados de la simulación para
los tres primeros años se pueden consul-
tar en la figura 2.
El CFAR lo estimamos en base a 10.000 si-
mulaciones utilizando el programa RiskAMP,
2024 2025

Ingresos dólar $ 1.000.000,00 $ 1.050.070,24 $ 1.102.647,52

Ingresos yen ¥ 500.000.000,00 ¥ 503.193.899,67 ¥ 506.408.201,32
Ingresos en pesos mexicanos 60.000.000,00 MXN 65.355.571,55 MXN 71.189.178,88 MXN
FIGURA 1 Ingresos euros 3.500.000,00 € 3.522.357,30 € 3.544.857,41 €
Parámetros de simulación de la
empresa exportadora Ventas en euros 11.646.136,53 € 11.451.775,12 € 10.500.734,86 €
Costes productos
PARÁMETRO VALOR Euros 1.718.475,42 € 1.689.795,92 € 1.549.462,75 €
Dólar $ 2.835.000,00 $ 2.949.250,50 $ 3.068.105,30
Porcentaje dólar c ventas 70%
Coste ventas 50% Total coste de venta 4.376.128,53 € 4.639.046,42 € 4.617.568,04 €
Crecimiento gastos personal 8% Margen bruto 7.270.008,00 € 6.812.728,70 € 5.883.166,81 €
Gastos generales 10% Costes de personal 2.500.000,00 € 2.700.000,00 € 2.916.000,00 €
Gastos marketing 12% Gastos generales 1.000.000,00 € 1.080.000,00 € 1.166.400,00 €
Crecimiento ventas dólar 2% Gastos marketing 1.397.536,38 € 1.374.213,01 € 1.260.088,18 €
Crecimiento ventas euro-yen 6%
Crecimiento ventas peso mex 6% EBITDA 2.372.471,62 € 1.658.515,69 € 540.678,63 €
Tipo de cambio dólar $ 1,00 Amortizaciones 700.000,00 € 700.000,00 € 700.000,00 €
Tipo de cambio yen ¥ 140,00 Intereses 268.322,79 € 105.457,13 € 248.843,38 €
Tipo de cambio peso 20,00 MXN
Depreciacion dólar -1% BAI 1.404.148,83 € 853.058,55 € 408.164,74 €
Volatilidad t. de cambio dólar 10% Impuestos 351.037,21 € 213.264,64 € 102.041,19 €
Apreciación yen -2%
Volatilidad yen 15% BDI 1.053.111,62 € 639.793,92 € 306.123,56 €
Apreciación peso 4%
Volatilidad peso 14% Cash flow para accionista 1.753.111,62 € 1.339.793,92 € 393.876,44 €

FUENTE: Elaboración propia. FUENTE: Elaboración propia.

26
 FIGURA 4

Estimación del CFAR en términos acumulados y actualizados (VAN)

SIMULACIÓN RESULTADOS ACUMULADOS Y ACTUALIZADOS (VAN) CFAR VAN

80.000.000,00 PERCENTIL VALOR

70.000.000,00 0% -9.484.337,96 €
5% -1.845.115,32 €
60.000.000,00
10% -170.702,90 €
50.000.000,00 15% 1.046.962,21 €
20% 2.228.200,36 €
40.000.000,00
25% 3.247.234,69 €
30.000.000,00 30% 4.158.339,26 €
35% 5.107.622,27 €
20.000.000,00
40% 5.951.420,03 €
10.000.000,00 45% 6.857.370,20 €
50% 7.744.837,10 €
0,00
55% 8.691.743,39 €
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
-10.000.000,00 60% 9.612.770,27 €
65% 10.611.448,06 €
-20.000.000,00
70% 11.704.248,68 €
75% 12.948.294,93 €
80% 14.380.854,78 €
que permite obtenerlo año a año, como 85% 16.243.575,89 €
se muestra en la figura 3 para el ejercicio 90% 18.805.978,66 €
FIGURA 3
2024, o para todo el periodo en base a los 95% 23.079.061,24 €
Estimación del CFAR para 2024 valores del total de flujos de caja descon- 100% 73.546.646,33 €
tados (ver figura 4).
PERCENTIL VALOR FUENTE: Elaboración propia.
En ambas figuras podemos observar va-
rias cuestiones interesantes:
0% -1.152.610,95 €
> El CFAR para el año 2024 es negativo
5% -252.388,81 €
en -252.388,81€ para un 5% de nivel
10% -91.808,81 €
de confianza e incluso es negativo en
15% 31.134,91 €
-91.808,81 € para un 10% de nivel de
20% 124.160,84 €
confianza.
25% 205.014,67 € LAS
> En términos acumulados, en el periodo
30% 284.788,43 €
de diez años y utilizando el valor ac- CONCLUSIONES
35% 360.665,08 €
tual de los flujos de caja, el CFAR es de QUE PERMITE
40% 432.840,40 €
45% 509.423,32 €
-1.845.115,32 € para un 5% de nivel OBTENER EL
de confianza y de -170.702,90 € para ANÁLISIS DEL
50% 586.105,88 €
un 10% de nivel de confianza. CFAR APORTAN
55% 664.686,45 €
> Para 2023, las probabilidades de pérdida UN ALTO VALOR
60% 747.526,96 €
son mínimas por lo que las coberturas de
65% 829.136,95 € PARA LA TOMA DE
riesgos se deben plantear a partir de 2024
70% 920.961,19 € DECISIONES DE LA
y/o con contratos a más de dos años.
75% 1.026.358,43 €
> Dado el mapa de riesgos de la empre-
ALTA DIRECCIÓN
80% 1.150.964,71 €
85% 1.306.312,53 €
sa existen coberturas naturales que
90% 1.504.583,67 €
no conviene perjudicar. Por ejemplo,
95% 1.827.446,78 € al existir cobros y pagos en dólares y
100% 7.136.023,43 € dado el fuerte nivel de correlación su-
puesto con el tipo de cambio del yen,
FUENTE: Elaboración propia. no conviene reducir la exposición a

27
 esta moneda. Como se puede observar
en la figura 5, si se cubre para los diez FIGURA 5

años el tipo de cambio del dólar para CFAR de la empresa exportadora con diferentes estrategias de cobertura
todas las exposiciones, aumenta el nivel
de riesgo de la empresa.
Es importante remarcar que obtener este CFAR VAN SIN COBERTURA PESO CUBIERTO DÓLAR CUBIERTO YEN CUBIERTO
tipo de conclusiones es lo que aporta un
PERCENTIL VALOR VALOR VALOR VALOR
alto valor a la utilización del análisis del
CFAR. 0% -9.484.337,96 € -7.698.932,02 € -9.821.830,85 € -5.021.828,01 €
Analizando las correlaciones entre el VAN 5% -1.845.115,32 € -1.271.463,98 € -2.162.826,51 € 151.037,86 €
y los diferentes factores de riesgo que se 10% -170.702,90 € 157.923,81 € -450.182,91 € 1.307.672,66 €
muestran en la figura 6, se verifica que 15% 1.046.962,21 € 1.207.235,00 € 789.536,12 € 2.099.295,33 €
el factor de riesgo que más influye en el 20% 2.228.200,36 € 2.103.661,85 € 1.756.637,04 € 2.793.938,42 €
CFAR es el tipo de cambio del yen. Esta es 25% 3.247.234,69 € 2.869.210,78 € 2.723.435,55 € 3.411.562,00 €
la razón de que la cobertura de la moneda 30% 4.158.339,26 € 3.678.311,90 € 3.590.782,37 € 3.976.822,14 €
japonesa es la que proporciona una ma- 35% 5.107.622,27 € 4.360.482,40 € 4.469.171,55 € 4.499.843,79 €
40% 5.951.420,03 € 5.065.022,01 € 5.341.903,50 € 5.012.097,68 €
45% 6.857.370,20 € 5.748.281,84 € 6.194.071,37 € 5.508.983,91 €
50% 7.744.837,10 € 6.516.940,03 € 7.086.773,29 € 6.002.900,23 €
55% 8.691.743,39 € 7.279.890,82 € 8.019.289,03 € 6.529.007,68 €
60% 9.612.770,27 € 8.070.805,38 € 8.938.457,90 € 7.109.957,78 €
65% 10.611.448,06 € 8.912.109,91 € 9.828.062,76 € 7.679.617,19 €
ESTE ENFOQUE 70% 11.704.248,68 € 9.978.176,14 € 10.898.539,80 € 8.263.535,64 €
DE ANÁLISIS 75% 12.948.294,93 € 11.054.150,00 € 12.166.344,78 € 8.940.477,88 €
PERMITE CONOCER 80% 14.380.854,78 € 12.360.782,92 € 13.672.411,84 € 9.720.126,57 €
MEJOR EL NIVEL 85% 16.243.575,89 € 13.945.012,42 € 15.421.535,01 € 10.677.982,49 €
DE RIESGO 90% 18.805.978,66 € 16.368.025,25 € 17.887.187,61 € 11.994.142,32 €
ASUMIDO POR LA 95% 23.079.061,24 € 20.125.685,85 € 21.585.365,92 € 13.857.923,80 €
EMPRESA Y LAS 100% 73.546.646,33 € 61.791.854,23 € 80.195.936,15 € 36.700.966,84 €
INTERACCIONES
DE LOS FACTORES FUENTE: Elaboración propia.

QUE LO
DETERMINAN

FIGURA 6

Correlaciones del CFAR con diferentes factores de riesgo

VAN YEN 2024 YEN 2025 YEN 2026 PESO 2024 PESO 2025 PESO 2026 I 2023 I 2024 I 2025

VAN 1
YEN 2024 -0,531 1,000
YEN 2025 -0,610 0,809 1,000
YEN 2026 -0,650 0,694 0,860 1,000
PESO 2024 -0,221 -0,104 -0,088 -0,081 1,000
PESO 2025 -0,258 -0,078 -0,099 -0,085 0,814 1,000
PESO 2026 -0,269 -0,075 -0,092 -0,105 0,702 0,860 1,000
I 2023 -0,008 -0,006 -0,003 -0,013 0,000 -0,008 0,000 1,000
I 2024 0,009 -0,016 -0,015 -0,008 -0,019 -0,025 -0,022 0,005 1,000
I 2025 -0,009 0,006 -0,011 -0,005 -0,017 -0,011 -0,014 -0,004 0,004 1,000

FUENTE: Elaboración propia.

28
yor reducción del riesgo como se puede
apreciar en la figura 5.
Además, el análisis de las correlaciones
muestra que en el caso de esta empresa
exportadora la cobertura del riesgo de
tipo de interés por financiarse a tipo va-
riable no es relevante.
Como se puede observar, este enfoque de
análisis permite conocer mucho mejor el
nivel de riesgo asumido por la empresa y
las interacciones de los factores que lo de-
terminan. A partir de este conocimiento,
la definición de estrategias de cobertura
es más certera y se reduce el riesgo asumi-
do al nivel deseado por la alta dirección
de la empresa.
En todo caso, en el ejemplo desarrollado
solo se han contemplado las coberturas
con contratos forwards o seguros de cam-
bio, pero los modelos CFAR permiten
introducir los efectos de todo tipo de co-
berturas como opciones, swaps… lo que
aporta mucho valor al análisis. Del mis-
mo modo, el caso presentado se centra
en unas pocas medidas, como el VAN y el
flujo de caja de un determinado año. No
obstante, una vez construido el modelo,
el análisis se puede realizar para múltiples
variables de resultados en diferentes hori-
zontes temporales.
ma para un nivel dado de confianza es-
tadístico o Downside Risk.
> Analiza las interacciones entre los dife-
CON LA rentes factores de riesgos y el efecto de
METODOLOGÍA las correlaciones entre los mismos.
CFAR SE LOGRAN > Identifica coberturas «naturales» que
DOS DE LOS pueden existir en cualquier empresa.
GRANDES > Evalúa el impacto de todo tipo de ins-
OBJETIVOS DEL trumentos y estrategias de cobertura.
> Permite diseñar coberturas más eficien-
CONTROL DE
tes adaptadas a las necesidades de la
GESTIÓN: CREAR
empresa.
VALOR PARA LOS > En las empresas multinacionales y/o di-
ACCIONISTAS Y visionalizadas se puede conocer cómo
REDUCIR EL RIESGO se distribuye el riesgo en las distintas
DE LA EMPRESA unidades de negocio contribuyendo a
una mejor asignación de capital.
Realmente, el CFAR es una herramienta
imprescindible para la labor de optimi-
Por tanto, se puede concluir que la uti- zación de la gestión de riesgos y cober-
lización del CFAR tiene importantes turas de las empresas que ha de realizar
ventajas para las empresas, entre las que el Controller y que puede contribuir de
destacan las siguientes: forma notable a la creación de valor. Ade-
> Permite estimar de forma global el ries- más, el uso de este tipo de metodologías
go financiero al que la empresa se ex- de análisis aumenta de forma significativa
pone. Este riesgo se puede estimar con las probabilidades de supervivencia de las
el modelo, de forma convencional con compañías. Es decir, se logran dos de los
la desviación típica de los flujos de caja grandes objetivos del control de gestión:
y/o rentabilidades, beneficios y lo que crear valor para los accionistas y reducir
es más importante como pérdida máxi- el riesgo de la empresa.#
29
 T R I B U N A
ENRIQUE
APARICIO
CEO DE YSABEL MORA Y PREMIO
EXCELENCIA A LA CARRERA PROFESIONAL
CONSOLIDADA EN CONTROL DE GESTIÓN
ESPECIALISTA EN CONTROL DE GESTIÓN,
FINANZAS Y BUSINESS INTELLIGENCE,
ESTÁ CONSIDERADO COMO UNO DE LOS
100 MEJORES LÍDERES ECONÓMICOS
ESPAÑOLES DEL MAÑANA POR EL
INSTITUTO CHOISEUL. CUENTA CON MÁS
DE 15 AÑOS DE EXPERIENCIA LIDERANDO
EQUIPOS EN LA INDUSTRIA DE LA MODA
EN EMPRESAS COMO INDITEX, PARFOIS
O JOYERÍA TOUS. EN LA ACTUALIDAD, SE
OCUPA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE
YSABEL MORA, CARGO QUE COMPAGINA
COMO CONFERENCIANTE EN VARIAS
ESCUELAS DE NEGOCIO NACIONALES E
INTERNACIONALES.
PLAN DE INMERSIÓN
EN SOFT SKILLS
SABER GESTIONAR LAS EMOCIONES Y LAS
RELACIONES PERSONALES ES TAN VALIOSO COMO
LA GESTIÓN DEL CONTROL
Si las habilidades blandas son imprescin-
dibles en el día a día del Controller, en la
era del trabajo digital cobran aún más rele-
vancia. Desarrollar la empatía, el liderazgo
inclusivo, la creatividad, la flexibilidad, la
innovación, el pensamiento crítico, la co-
municación, la adaptación al cambio, la
resiliencia o la colaboración sigue siendo
la palanca para desempeñar con acierto y
buenos resultados las tareas de controlling.
Nos ha tocado vivir una época de tran-
sición hacia lo digital, en la que el cambio
se ha convertido en una constante perma-
nente. La tecnología, las organizaciones,
la sociedad, todo evoluciona a un ritmo
trepidante al que no solo tenemos que
adaptarnos, sino responder con agilidad.
En la función de control de gestión lo ex-
perimentamos cada día y es una cuestión
que no se puede enfocar como un proble-
ma sino como una oportunidad. Para los
Controllers, gestionar adecuadamente las
emociones y las relaciones interpersonales
se ha vuelto tan valioso como la gestión del
control.
Si te suena a chino, imponte un plan de
inmersión porque tener o no tener estas
habilidades blandas está marcando la di-
ferencia a la hora de reclutar talento en las
empresas. Y va a ir a más. Ya hay datos su-
ficientes para confirmarlo.
Por ejemplo, a la generación Z, que llegó
al mundo con un smartphone debajo del
brazo, le queda una década para incorpo-
rarse al mundo laboral. El entorno digital
es su medio y en él están acostumbrados a
interactuar, es donde han desarrollado sus
habilidades sociales de forma natural. Es
31
decir, llegarán al mercado de trabajo, con
este aprendizaje incorporado.
Pero no habrá que esperar tanto tiempo.
Hace poco, una start up con la que he co-
laborado estrechamente ha contratado para
el puesto de Data Scientist a una persona
que vive en una zona remota de Brasil y
ha logrado implantar la estrategia de data
con personas trabajando cien por cien en
remoto y con un horario diferente. Utilizan
grabaciones de vídeo que cuelgan de forma
privada en YouTube para poder interactuar
a través de esta plataforma con el equipo de
España y Portugal. Esto demuestra que el
medio (físico o virtual) es secundario y que
es posible encontrar formas de interactuar
utilizando las competencias blandas.
El metaverso, aunque está en pañales y
aún falta mucho para que sea una realidad,
ya cuenta con desarrollos para el entorno
laboral, que van a permitir comunicarse
con otras personas que están a miles de
kilómetros como si fuera una experiencia
física. Incluso, ya se habla del concepto de
la holoportación, una tecnología en la que
trabaja Microsoft, y que permite comuni-
caciones holográficas en tiempo real.
Por tanto, es un hecho que las formas de
interactuar con las personas van a cambiar.
Es cierto que será un proceso lento pero
nuestra función como Controllers de ges-
tión es adaptarnos lo más rápido posible.
Da igual la edad que tengamos, la cultura
de la empresa en la que trabajemos, ten-
dremos que adecuarnos lo mejor y más rá-
pido posible al entorno de comunicación
que viene y en el que controlar las soft skills
será un básico de nuestro perfil.

LA FÓRMULA PARA SER
INFLUYENTE
AUTORIDAD COMUNICATIVA, PRECISIÓN
TERMINOLÓGICA Y PERCEPCIÓN COMPARADA
El Controller se ha convertido en la figura
crucial para responder con rapidez y agilidad
a los constantes vaivenes económicos, finan-
cieros y riesgos geopolíticos que zarandean
las organizaciones. Los conocimientos téc-
nicos para predecir estas crisis y analizarlas
son una parte relevante de su perfil, pero
también lo es la habilidad de comunicar con
acierto los resultados de su trabajo para con-
seguir influir positivamente en el grupo hu-
mano que conforma la organización.
La influencia es un arte que se puede
aprender. Pero antes de entrar en detalles de
cómo conseguirla, merece la pena detenerse
en entender lo que no es.
l No es manipular, es decir, cuando las pro-
puestas solo te benefician ti y no al con-
junto de la empresa.
l No es engañar, que significa sacar prove-
cho de otras personas cuando la meta es
obtener el máximo provecho del contexto
para que todos ganen.
l No es magia, es decir, la utilización de tru-
cos para alcanzar tus propósitos.
Por el contrario, la influencia está asocia-
da al arte de convencer mediante la razón y
tiene mucho que ver con la capacidad para
argumentar. Existen un par de técnicas que
bien ejecutadas son el principio básico para
ser influyente. La primera es saber escuchar,
no hay nada peor que esperar el turno para
dar una opinión en vez de prestar atención al
diálogo que se está manteniendo. La segun-
da, propiciar un sí a tu propuesta mediante
argumentos y evidencias.
Aristóteles no solo dijo que saber contar
una idea es tan importante como la propia
idea. También aseguró que alguien que co-
munica mejor es considerado mejor pro-
fesional, mejor gobernante o mejor militar
T R I B U N A
anticipando el «efecto halo» que han tarda-
do siglos en reafirmar los científicos. El psi-
cólogo Edward Thorndike, en 1920, fue el
primero en aportar evidencias empíricas al
demostrar con sus estudios que el 79% de
las personas consideraba mejor líder a quien
mejor hablaba. Aquí reside la primera clave
para ser influyente: lograr autoridad comu-
nicativa. Si practicas la escucha activa, argu-
mentas con peso y comunicas con eficacia,
tus compañeros te considerarán mejor profe-
sional y, por tanto, más influyente.
La segunda, la aportó Elisabeth Loftus,
matemática y psicóloga, en 1974 demostran-
do la influencia del lenguaje en la percepción
y la memoria. Así, el segundo factor clave
para influir en los demás está en las palabras
MÓNICA GALÁN
que se utilizan para trasladar las propuestas,
es decir, en la precisión terminológica.
BRAVO
COACH, EXPERTA EN COMUNICACIÓN,
La teoría del framing o del encuadre, que ORATORIA, COMPORTAMIENTO NO VERBAL
viene a decir que las percepciones están pro- Y AUTORA DEL MÉTODO BRAVO
fundamente condicionadas por la forma en la
que se presenta la información, explica la terce- IMPARTE CLASES MAGISTRALES Y
CONFERENCIAS EN ESPAÑA, MÉXICO, PERÚ,
ra de las claves para ser influyente. Si tuvieras COLOMBIA, ECUADOR, EE UU Y ES DOCENTE
que elegir entre un donut que tiene un 1% de EN CENTROS COMO LA UNIVERSIDAD
grasa u otro con un 99% libre de grasa, segu- EUROPEA DE MADRID, UNIVERSIDAD DE
ramente escogerías el segundo, aunque en rea- ALCALÁ DE HENARES Y LA UNIVERSIDAD
DE HARVARD. EN 2020 FUE NOMBRADA
lidad no existe diferencia entre ellos. Por tanto, UNA DE LAS MUJERES INFLUYENTES DEL
para cautivar a la audiencia hay que comuni- AÑO POR THE WASHINGTON ACADEMY EN
car comparando a través del uso de metáforas, LOS NAPOLITAN VICTORY AWARDS. ENTRE
SUS CLIENTES SE ENCUENTRAN EQUIPOS
ejemplos, paralelismos y símiles. No olvides
Y DIRECTIVOS DE COCA-COLA, AIRBUS,
que «por ejemplo» son las dos palabras mági- CALVIN KLEIN, SEPHORA, ADECCO, BANCO
cas en una presentación si tras la comparación SANTANDER, SAP Y BBVA. HA COLABORADO
vuelves a conectar con tu propuesta. CON EL CUERPO NACIONAL DE POLICÍA
COMO EXPERTA EN COMPORTAMIENTO,
Así, la fórmula de la influencia se constru-
LENGUAJE NO VERBAL Y DETECCIÓN DE
ye con tres variables: autoridad comunicati- MENTIRAS.
va más precisión terminológica elevadas a la
percepción comparada. No dejes de aplicarla
en tu día a día como Controller y aumentarás
tu influencia de forma exponencial.
32
CÓMO GESTIONAR
LOS INVENTARIOS DE
FORMA EFICIENTE
Estudio de un caso para demostrar el análisis de los ratios

El inventario es uno de los

activos más importantes en
la planificación estratégica de
las empresas. De aquí, que su
gestión eficiente marque la
diferencia entre las compañías
capaces de «surfear» las crisis
y las que no. Una de las claves
pasa por encontrar el punto de
equilibrio para atender a tiempo
la demanda sin generar costes
adicionales. Daniel Fernández
expone los ratios de gestión
que se deben utilizar, así como
los KPI a incluir en el Cuadro de
Mando Integral para detectar por
anticipado las desviaciones sobre
los objetivos fijados. Además, los
aplica en un caso de estudio para
demostrar su funcionamiento en
el día a día.

34
TEXTO: DANIEL FERNÁNDE Z GONZÁLE Z
FIGURA 2
CCA Certificate®.
Polarización entre el área financiera y la cadena de suministro
No existe una fórmula maestra que se pue-
da aplicar de igual manera en todas las em- Nivel óptimo de
presas para gestionar de forma adecuada inventarios
los inventarios. Y en momentos como el
actual, esta gestión se vuelve más comple-
ja por las múltiples interacciones que se
producen a lo largo de toda la cadena de + -
suministro. Muchas de estas interacciones Cadena de Finanzas
están expuestas a distintos tipos de riesgos suministro
o factores externos (geopolíticos, econó-
micos, ambientales…) que son difíciles de FUENTE: Elaboración propia.

predecir y se encuentran fuera del alcance

de la propia organización.
Con el término inventarios hago alusión
al conjunto de bienes tangibles, valorados
económicamente, que pertenecen a una
empresa para su posterior venta. Depen-
diendo del tipo de compañía y del sector en
el que opera, puede que algunos de estos
inventarios requieran pasar por un proceso
previo de transformación antes de que se
produzca su venta final (ver figura 1).
Un concepto relevante que tendemos a
olvidar cuando nos referimos a ellos, es
que su valoración económica es el resul-
tado de multiplicar el precio por las can-
tidades que tenemos almacenadas. Este
hecho, abre paso a una polarización entre
las áreas financiera y de cadena de sumi-
nistro (ver figura 2) presente en toda em-
presa de carácter comercial o industrial.
Si como Controllers queremos lograr una
gestión adecuada de los inventarios para
el conjunto de la compañía, tenemos que
entender de antemano qué significa el
término eficiencia desde la perspectiva de
cada una de estas dos áreas. Solo es posi-
ble lograr esta eficiencia encontrando el
punto de equilibrio entre ambas posturas
y existen algunas herramientas que pue-
den ayudar en esta tarea.
DOS PERSPECTIVAS PARA UNA
MISMA REALIDAD
En general, desde el punto de vista finan-
ciero, vamos a observar una tendencia a
disponer del menor nivel de inventarios
posible. Estas son algunas de las razones:
> Mayores niveles de inventarios suponen
mayores costes de almacenamiento.
> El coste de oportunidad que supone
la inversión en recursos que, estan-
do parados en el almacén, no generan
rendimiento y que podrían haber sido
destinados a otras necesidades. Como
consecuencia, la rentabilidad de la em-
presa se vería mermada.
> La relación entre el valor de los inven-
tarios y el flujo de caja es inversa, es
decir, un incremento en los inventa-
rios reduce el flujo de caja y viceversa.
Por ello, especialmente en empresas
cuyo foco está en la generación de flu-
jos, hacer un seguimiento recurrente
del nivel de inventarios cobra vital im-
portancia.
> En el caso de que se reduzca el ritmo de
ventas, aumenta el riesgo de pérdidas
por obsolescencia.
Como se puede observar, todos estos moti-
vos tienen un claro componente relaciona-
do con los precios, los costes y los aspectos
puramente económico-financieros.

FIGURA 1

Proceso que siguen los inventarios según el tipo de empresa

EMPRESA COMERCIAL

Abastecimiento Almacenamiento Distribución / venta

EMPRESA INDUSTRIAL

Abastecimiento Fabricación Almacenamiento Distribución /

venta

FUENTE: Elaboración propia.

35
Por el contrario, desde la vertiente de la
cadena de suministro, se va a preferir que
el nivel de inventarios se encuentre por
encima del nivel óptimo. Se justifica con
algunas de estas causas:
> Disponer de cierto excedente reduce el
estrés de la cadena de suministro en el
caso de que se produzcan potenciales
disrupciones.
> Disminuye el riesgo de pérdida de ven-
ta por no tener inventario suficiente
para atender la demanda.
> En general, permite cumplir con mayor
facilidad los plazos de entrega y, por
consiguiente, mejorar la satisfacción de
los clientes.
Así, desde la perspectiva de cadena de
suministro, se pone el foco en las canti-
dades y en asegurar el abastecimiento al
cliente, aunque esto no quiere decir que
desde este ámbito no se siga con atención
la evolución de los costes.
Tras revisar ambos puntos de vista se pue-
de entender el por qué de la polaridad. ventas y que, por tanto, nuestras exis-
Sin embargo, para lograr una gestión efi- tencias tardan más días en abandonar
ciente, el factor clave pasa por encontrar La clave para lograr el almacén. Se puede también calcular
el punto de equilibrio entre ambas pers- una gestión eficiente en unidades físicas si lo que queremos
pectivas, logrando atender a tiempo la pasa por encontrar el es aislar la influencia de los precios en
demanda sin generar costes adicionales. punto de equilibrio este cálculo.
Para ello, podemos apoyarnos en dife- > Cobertura de stock: número de exis-
entre la perspectiva
rentes ratios de gestión que brindan in- tencias en almacén/consumo medio
formación valiosa sobre el desempeño de
financiera y la de la de existencias. Suele calcularse en
la compañía en materia de inventarios y cadena suministro para días, aunque se puede utilizar el pe-
gestión de la cadena de suministro. atender a tiempo la riodo de tiempo que mejor se adapte
No hace falta advertir que, en un momen- demanda sin generar a las necesidades de la empresa. Indi-
to como el actual, con elevados niveles de costes adicionales ca el periodo de tiempo que tenemos
inflación, hacer un análisis de estos ratios hasta que las existencias presentes en
en función de los valores económicos el almacén se agoten por completo. Sin
(precios por cantidades) puede llevar a entender en qué situación nos encon- duda, valores muy bajos incrementan
interpretaciones erróneas frente a la alter- tramos frente a la competencia. el riesgo de interrupciones en la cade-
nativa de realizar el análisis únicamente > Rotación de inventarios (financiera): na de suministro.
en función de las unidades físicas. coste de las unidades vendidas/saldo > Stock de seguridad: (plazo máximo de
medio de existencias. Representa el entrega - plazo de entrega)* demanda
RATIOS DE GESTIÓN A número de veces que se renuevan las media. Refleja el inventario extra que
UTILIZAR existencias en el almacén a consecuen- tiene la empresa para hacer frente a posi-
Estos son los ratios de gestión que es cia de las ventas. Valores altos indican bles retrasos en el abastecimiento de los
aconsejable utilizar. que hemos sido capaces de materializar proveedores o alteraciones por el lado de
> Ratio de existencias: inventarios/to- de manera efectiva existencias en ven- la demanda y las ventas.
tal activo. Indica la proporción de las tas. Si se observan cambios al alza drás-
existencias sobre el total del activo de ticos, podría indicar posibles tensiones INDICADORES CLAVE DE
la empresa. Se puede comparar de ma- en la cadena de suministro. Por el con- RENDIMIENTO A ANALIZAR
nera sencilla con el valor de otras com- trario, valores bajos indican que hemos Una vez conocidos los ratios, se deben
pañías del mismo sector, lo que permite tenido problemas para materializar las establecer los KPI o indicadores clave

36
 FIGURA 3

Ejemplo de Cuadro de Mando Integral

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO KPI FÓRMULA OBJETIVO

FINANCIERA Incrementar el valor del ROI (Ganancia- Inversión)/

patrimonio de la empresa Inversión*100

Recuperar las cifras de % incremento de la (Cifra bruta de ventas X+1-

ventas de A-2 facturación Cifra bruta de ventas X)/
Cifra bruta de ventas X

Mejorar la rentabilidad de Margen de ventas Beneficio neto / Margen de

las ventas ventas

Mejorar la rotación de Rotación de inventarios Coste de las uds. vendidas/ Aumentar este indicador
inventarios saldo medio de existencias en un 5%

CLIENTE Diferenciación del producto Encuesta al consumidor No aplica fórmula

Ser un referente en el nicho Encuesta al consumidor No aplica fórmula

de comida precocinada

Captar nuevos clientes que Top 5 de cadenas de super- No aplica fórmula

sean rentables mercados más rentables

Incrementar la satisfacción Número de devoluciones de Número total de devolu-

del cliente platos ciones registradas durante
el año

PROCESOS INTERNOS Mejora continua de procesos Tiempos muertos y mermas Suma

Mantener la elaboración de % de defectos detectados en (Defectos X+1- defectos X)/

productos de alta calidad el proceso de calidad defectos X

Reducir los costes de Coste de ventas por plato Suma del coste de ventas
elaboración de los productos unitario por plato

Innovar y fabricar nuevos Total de nuevos lanzamientos Número de platos nuevos

productos de platos al año

APRENDIZAJE Y Formar al personal en otras % de rotación Empleados que han

CRECIMIENTO áreas para balancear el peso interdepartamental cambiado de departamento
o proceso / Total empleados

Incrementar la satisfacción Encuestas de satisfacción No aplica fórmula

del empleado de empleados

Aplicación de sistemas BI en Número de procesos que Procesos cubiertos por el

el proceso de fabricación pueden ser analizados por el sistema BI frente al total
sistema de BI de procesos

FUENTE: Elaboración propia.

de rendimiento. Estos indicadores refle-
jan las métricas que nos ayudan a ana-
lizar el desempeño organizacional en la
consecución de los objetivos estratégicos
previamente definidos. En general, estos
indicadores se recogen dentro del Cua-
dro de Mando Integral (CMI) y permi-
ten detectar por anticipado desviaciones
sobre los objetivos fijados. La figura 3
muestra un ejemplo de un CMl en el que
se resalta en amarillo una de las métricas
mencionadas en relación con la gestión
de existencias.
Cuando se identifica una desviación sobre
las pautas marcadas, se deben poner en
marcha las medidas correctivas necesarias
que devuelvan a la senda que asegure la
consecución de los propósitos.
ESTUDIO DEL CASO
El siguiente caso se ha creado con fines
explicativos y no se corresponde con las
cifras de ninguna empresa real, pero sirve
de apoyo para ejemplificar el análisis de

37
 entrever que la empresa B tarda más en
FIGURA 4 transformar sus inventarios en ventas
Datos de las empresas analizadas que la empresa A. Las razones pueden
ser diversas y con el análisis aislado de
esta métrica no vamos a poder sacar
CONCEPTO Empresa A Unidad Empresa B Unidad
muchas más conclusiones, pero ya dis-
Valor de inventarios 7.000.000 € 6.000.000 € ponemos de cierta información con la
Total activo 80.000.000 € 70.000.000 € que antes no contábamos. Ambos va-
Coste de las uds. vendidas 28.000.000 € 18.000.000 € lores se encuentran entre 4 y 5, lo que
suele ser característico de empresas in-
Saldo medio existencias 6.100.000 € 4.000.000 €
dustriales que cuentan con procesos de
N° existencias en el almacén 1.750.000 kg 2.000.000 kg
fabricación.
Consumo medio existencias diario 20.000 kg 18.750 kg > Cobertura de stock. Se aprecia una
Plazo máximo de entrega 20 días 30 días diferencia clara entre la empresa A y
Plazo de entrega 15 días 20 días la B. Esta última cuenta con más días
Demanda media 25.000 uds. 23.438 uds. de margen hasta que sus existencias se
vean agotadas en caso de interrupcio-
FUENTE: Elaboración propia. nes en el abastecimiento. Dependiendo
de los plazos de entrega de los provee-
dores que le abastecen, ante una poten-
ratios expuesto. El foco de análisis está cial disrupción, estaría mejor preparada
relacionado en exclusiva con estos ratios, que la empresa A, que llegado el mo-
por lo que algunas de las conclusiones
Los KPI se mento podría perder ciertas ventas.
que se exponen pueden ser en cierta me- recogen en el > Stock de seguridad. Este indicador
didas limitadas. CMI para detectar también saca a relucir una diferencia
Supongamos dos empresas que se dedi- por anticipado clara entre la empresa A y la B. Se pue-
can a la fabricación de envases de vidrio desviaciones de observar que la empresa B cuenta
destinados al sector de la alimentación sobre los objetivos con un mayor stock de seguridad en
y las bebidas. En la figura 4 aparecen comparación con la A, lo que pone de
las cifras que permiten hacer el cálculo
fijados y tomar las manifiesto que la empresa B cuenta con
de los diferentes ratios, mientras que en medidas correctivas más margen en caso de potenciales al-
la figura 5 se presenta el cálculo de los necesarias teraciones de la demanda o retrasos de
indicadores referidos en el Cuadro de abastecimiento.
Mando Integral utilizando las fórmulas
descritas.
Tras el análisis de los ratios, estas son al-
gunas de las conclusiones que podemos FIGURA 5
obtener: Cálculo de los indicadores clave de rendimiento en las empresas estudiadas
> Ratio de existencias. En ambas em-
presas es muy parejo (8,75% frente
MÉTRICA Empresa A Unidad Empresa B Unidad
a 8,57%), lo que indica que ambas
compañías están en una situación
muy parecida. A priori, este ratio por Ratio de existencias 8,75% - 8,57% -
sus valores similares no proporciona
mucha información, sin embargo sir-
ve para comparar rápidamente las dos Rotación de inventarios 4,59 - 4,50 -
empresas y constatar que se encuen-
tran en una situación similar en cuan- Cobertura de stock 87,50 días 106,67 días
to al peso de sus inventarios sobre el
total de activos. Stock de seguridad 125.000 uds. 234.375 uds.
> Rotación de inventarios. De nuevo,
la cifra vuelve a ser pareja (4,59 fren-
te a 4,50), pero en este caso nos deja FUENTE: Elaboración propia.

38
Este análisis resalta la importancia de exa-
minar todas las métricas en conjunto y
compararlas con las de otras empresas del
sector cuando sea posible. A tenor de las
cifras absolutas expuestas en la figura 4,
se observa que la empresa A cuenta con
un millón de euros de valor de inventa-
rios más que la empresa B. En principio,
este dato podría llevarnos a pensar que la
empresa A tiene más margen de maniobra
en materia de gestión de inventarios que
la B, pero las conclusiones expuestas de-
muestran que no es así.
CONCLUSIONES MÁS
RELEVANTES
Por tanto, para asegurar una gestión ade-
cuada de los inventarios, el uso de ratios
y métricas en el día a día cobra vital im-
portancia. Como se ha visto en el caso
propuesto, el simple hecho de analizar
los indicadores ayuda a obtener una me-
jor perspectiva de la realidad frente a la
opción de la interpretación basada en ci-
fras absolutas.
Una de las claves Si, además, se incorporan los valores de
de este ejercicio las métricas en el Cuadro de Mando In-
es entender los tegral, se conectan las dimensiones ope-
indicadores que rativa y económica con la dimensión
estratégica. Una cuestión si cabe más
mejor se adaptan
importante porque se va a convertir en
a las necesidades nuestra brújula y va a permitir anticipar
de la empresa, si estamos operando a diario de la manera
tanto internas adecuada para alcanzar los objetivos es-
como derivadas de tratégicos previamente definidos.
factores externos, Los ratios expuestos en el ejemplo son
solo algunos de los más comunes que po-
para decidir cuáles
demos encontrar, sin embargo la lista de
emplear métricas que podríamos llegar a calcular
puede llegar a ser casi interminable. Por
eso, otra de las claves de este ejercicio
pasa por entender qué indicadores son los
que mejor se adaptan a las necesidades de
nuestra empresa, tanto internas como de-
rivadas de factores externos, para decidir
cuáles queremos emplear.#
39
 BENEFICIOS DEL CCA CERTIFICATE®
Formación y actualización continua en Control de Gestión

INTRANET CCA Y BOLSA DE EMPLEO Y

CONFERENCIAS
NEWSLETTER BONIFICACIONES

ACCESO A ESTUDIOS
NETWORKING DE INVESTIGACIÓN Y
REVISTA CCA INSIGHT

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CLAUSTRO DE PROFESORES
Y PONENCIAS

Diego de León 47. 28006 Madrid. Tel.: +34 615 203 063. info@globalcci.com. www.globalcci.org
 NOTICIAS, EVENTOS, CONVOCATORIAS Y MUCHO MÁS

ACTUALIDAD

EL CONTROLLER, AGENTE FACILITADOR

DE LA SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS
ANÁLISIS DE DATOS, AGILIDAD PARA ADECUAR LA ESTRATEGIA Y
COMUNICACIÓN EFICAZ SON LOS PILARES DEL CONTROLLING ACTUAL

La sexta edición del Congreso Con-

troller Centricity 2022 ha debatido
las cuestiones de actualidad más
relevantes para la función de Con-
trol de Gestión poniendo de relieve
el papel crucial del Controller como
agente facilitador de la supervi-
vencia de las empresas. En esta
ocasión, la sede principal en Madrid
de la Universidad Pontificia de Co-
millas ha sido el punto de encuen-
tro de reputados especialistas en
controlling, economía, estrategia y
comunicación, entre ellos, el recono-
cido conferenciante Marc Vidal.

TE X TO : AR AC EL I H ER N ÁN D E Z Lola Lozano, directora general de Global Chartered Controller Institute (GCCI), da la bienvenida a los asistentes a la
FOTOS : J UAN MA MI R AN DA sexta edición del Controller Centricity.

El Controller Centricity 2022 ha recuperado
la asistencia presencial convirtiéndose en el
evento de formación y networking de refe-
rencia para los profesionales del control de
gestión. La cita anual, organizada por Global
Chartered Controller Institute (GCCI), se ha
celebrado en modalidad online y presencial,
y ha logrado reunir a cerca de 1.100 Contro-
llers, de los que 250 han tenido la oportuni-
dad de asistir en directo. Una ocasión única
para ampliar su red de contactos en un entor-
no de debate y reflexión sobre los desafíos a
los que se enfrenta la profesión en momentos
de elevada incertidumbre como los actuales.
El Congreso, que está considerado como el
más relevante de este ámbito que se celebra
en España y Latinoamérica, ha sido valorado
de forma muy positiva por los asistentes no
solo por el nivel de los testimonios de los
ponentes, sino por la inspiración que supo-
ne para el desempeño de su trabajo. En esta
edición, la analítica de datos, la definición y
adaptación de la estrategia empresarial, así
como la capacidad de comunicar con eficacia
se han convertido en los ejes que han mode-
lado las intervenciones.

41
ACTUALIDAD

A la izq., el catedrático de la UAM, Prosper Lamothe, en su intervención sobre la importancia de la gestión de los riesgos. En el centro, Santiago Aliaga, CEO de Zyrcular Foods y
director de Control de Gestión del Grupo Valls Company, que disertó acerca del trabajo conjunto de la alta dirección y el Controller en el proceso de transformación que han de
abordar las compañías. A la dcha., Juan Carlos López Vella, Controller Corporativo de Soho Boutique Hotels, exponiendo los retos del control de gestión en las pymes.

Claves para la supervivencia
De hecho, la conclusión más destacable de
esta convocatoria se circunscribe a la nece-
sidad de que los Controllers lean bien en el
océano de datos que recopilan apoyándose
en herramientas tecnológicas y extraigan de-
ducciones que permitan a las empresas cons-
truir la estrategia adecuada para sobrevivir
a los continuos vaivenes y la incertidumbre
que preside el escenario actual.
Control y gestión de riesgos
Tras la bienvenida de Lola Lozano, directora
general del Instituto de Controllers, animan-
do a los asistentes a «compartir experiencias
por el plus enriquecedor que supone para to-
dos los presentes», ha inaugurado la jornada
Prosper Lamothe, presidente de RHO Finan-
zas y catedrático de Economía Financiera y
Contabilidad en la Universidad Autónoma de
Madrid (UAM). El profesor ha expuesto las
tendencias económicas y financieras que se
avecinan haciendo hincapié en su impacto
en la gestión de riesgos. Según el académi-
co, el Controller está llamado a introducir un
modelo de medición de riesgos que permita
generar múltiples escenarios y a analizar las
coberturas correctas para cada uno de ellos.
De esta forma, «en un entorno tan cambian-
te como el que se está viviendo, facilitará la
toma de decisiones que eviten la quiebra de
las empresas».
La visión y compromiso de la alta
dirección
La alta dirección y su visión sobre la función
del control de gestión ha sido objeto de análi-
sis por parte de Santiago Aliaga, CEO de Zyr-
cular Foods y director de Control de Gestión
del Grupo Valls Company. Su trayectoria pro-
fesional desde la posición de Controller hasta
la dirección general le ha permitido trasladar
al auditorio su conocimiento en este ámbito.
Aliaga, ha señalado que para que los profe-
sionales del controlling puedan ser ágiles, la
cúpula empresarial tiene que comprometerse
en el necesario proceso de transformación
de la compañía. En su opinión, hay que re-
definir el modelo de datos y dar más valor
a la estrategia y no tanto a los objetivos que
tarde o temprano «caducan». Asegura que es
el momento de «automatizar procesos para
disponer de tiempo para analizar. El Contro-
ller tiene experiencia en ejecutar, pero no en
transformar, por lo que se impone un tiempo
para pensar y redefinir».

Adaptarse a los entornos cambiantes

La mesa de debate sobre tecnología, uno de
los clásicos de esta cita que despierta mayor
expectación por la rapidez con la que se pro-
ducen los avances en este campo, ha tratado
Juan Hernández, director estratégico de GCCI (segundo por la izq.), moderó la mesa de debate sobre tecnología un asunto de especial interés: cómo construir
en la que participaron Sergio Solares, Managing Partner de BP&C Management Solutions; Benigno Prieto, socio una estrategia de datos y análisis efectivo.
de Transformación de Servicios Corporativos de KPMG; Alejandro de la Concha, analista de Datos y Soluciones de
Arquitectura de Spaulding Ridge; y Daniel Fonseca, Sales Account Manager de Board. Para conseguirlo, los ponentes recomiendan

42
ACTUALIDAD
De izq. a dcha., Enrique Aparicio, CEO de Ysabel Mora; Juan Hernández, director estratégico de GCCI; David Díez Guillén, director de Control de Gestión de Estrella Galicia; y
Santiago Aliaga, director de Control de Gestión de Grupo Valls Company, aportaron sus reflexiones sobre las cuestiones más candentes en controlling.
partir de la premisa de considerar el dato
como un activo más de la empresa y tener
claro que no se pueden esperar retornos a
medio plazo de las inversiones que se han
de realizar.
También consideran fundamental «no embar-
carse en un proceso de transformación digital
hasta que se tenga claro el modelo más ade-
INTRODUCIR KPI QUE
cuado para la compañía, así como no ser en
exceso ambiciosos a la hora de implementar-
lo». No es bueno incorporar de golpe la tec-
nología, es preferible medir los tiempos e irla
introduciendo para ir mejorando día a día.
Por otro lado, ha quedado patente la impor-
tancia que tiene el uso de la tecnología para
planificar de forma inteligente. «Para adap-
tarnos al mundo cambiante en el operamos
hay que apoyarse en modelos de intelligent
planning y abandonar los antiguos modelos
estáticos de predicción», explican.
Decidir con rapidez y agilidad
La sostenibilidad también ha formado par-
te de la agenda de la cita. El Controller ha
de hallar la forma de introducir indicadores
para medir el impacto medioambiental de la
empresa y reducirlo, porque «las nuevas ge-
PARA RESPONDER neraciones de consumidores lo exigen y hay
A LAS EXIGENCIAS que dar una respuesta». Del mismo modo, se
DE LAS NUEVAS ha hecho hincapié en que el Controller será el
responsable de transformar el dato en infor-
GENERACIONES DE
mación, en especial, «los tres o cuatro indica-
CONSUMIDORES, EL
dores principales de la compañía para poder
CONTROLLER HA DE tomar decisiones con rapidez y agilidad».
MIDAN EL IMPACTO Análisis de la inteligencia de mercado
MEDIOAMBIENTAL El director de Marketplace Analytics de Nike,
DE LA EMPRESA Y Francisco Ochando, ha tratado otra variable
REDUCIRLO fundamental para sobrevivir en este momen-
to: utilizar el análisis de la inteligencia de
mercado. Asegura que el control de gestión
está en continuo reciclaje y esto obliga a los
profesionales de este ámbito a la formación
continua. Ochando anima a los Controllers a
utilizar herramientas tecnológicas, muchas de
ellas con costes muy accesibles, para gene-
rar el mayor número de escenarios posible al
menor coste posible para conocer en profun-
didad la demanda.
Otra palanca clave en el momento actual es
introducir la inteligencia de mercado para
disponer de información en tiempo real so-
bre los clientes, la competencia, las tenden-
cias del sector…
43
ACTUALIDAD

A la izq., Francisco Ochando, Director Marketplace Analytics de Nike, explicó la importancia del análisis de mercado para sobrevivir en entornos de incertidumbre. Mónica
Galán, coach especializada en comunicación, facilitó las tres claves para convertirse en comunicadores de impacto. El conferenciante y divulgador económico, Marc Vidal,
desveló las habilidades a desarrollar para abordar con éxito el desafío digital.

Y, por último, invita a los Controllers a im- formadora especializada en comunicación, ha fiere a aprender a comunicar con precisión
pulsar la digitalización de sus organizaciones disertado sobre la importancia de esta habi- terminológica, puesto que provoca una mejor
para contar con datos internos y externos a lidad, así como las ventajas que aporta a la percepción del mensaje y aumenta las posibi-
la compañía y automatizar su compartición. profesión. Y las ha resumido en tres puntos. lidades de que el equipo con el que se trabaja
En esencia, se trata de seguir haciendo las El primero, «cuando se comunica bien, se pueda memorizarlo. Y tercero, pero no menos
mismas funciones que realizan los Contro- logra autoridad comunicativa y se consigue importante, las relaciones de calidad que se
llers, «obtener los datos sobre los KPI más un efecto halo que hace que el resto te con- establecen entre las personas cuando la co-
relevantes, entender esta información y con- sidere mejor profesional». El segundo se re- municación es eficaz.#
figurar las recomendaciones para que la alta
dirección pueda tomar decisiones», pero utili-
zando las nuevas herramientas digitales. EL CONTROLLER CENTRICITY 2022 SE HA CONVERTIDO EN
EL EVENTO DE FORMACIÓN Y NETWORKING DE REFERENCIA
Habilidades blandas PARA LOS PROFESIONALES DEL CONTROL DE GESTIÓN
Para poder abordar todos estos retos, los po-
nentes del Centricity 2022 han insistido en la
necesidad de que los profesionales del control
de gestión desarrollen una serie de competen-
cias blandas. Marc Vidal, reconocido conferen-
ciante y divulgador económico, ha compartido
con los Controllers las claves para abordar con
éxito el desafío digital, entre ellas, la búsqueda
de la excelencia en los equipos humanos esti-
mulando habilidades que las máquinas nunca
podrán desarrollar. Por ejemplo, la capacidad
de desaprender, saber qué preguntar, sociali-
zar, tener emociones o ser creativos.

Comunicación de impacto
Tampoco podía falta la referencia en este
evento a una de las competencias impres-
cindibles en el día a día de los Controllers:
la comunicación de impacto. Mónica Galán,

44
ACTUALIDAD

De izq. a dcha., David Díez Guillén, director de Control de Gestión de Estrella Galicia; Enrique Aparicio, CEO de Ysabel Mora; Paloma Moreno, responsable territorial de Control
de Gestión en Madrid del despacho Cuatrecasas; Lola Lozano, directora general de GCCI; Pilar Tirado, profesora de Economía Financiera y Contabilidad en la Universidad Loyola
Andalucía; y Francisco Ochando, Director Marketplace Analytics de Nike EMEA. Este año se ha celebrado una edición especial de los Premios a la Excelencia en Control de
Gestión en la que también han recogido las estatuillas los galardonados de la anterior convocatoria que, por las restricciones de la pandemia, no pudieron entregarse.

ESTRELLA GALICIA, ENRIQUE APARICIO,

MAURO GUILLÉN Y GINO VIVANCO
GALARDONADOS DE LOS VI PREMIOS A LA EXCELENCIA EN CONTROL DE GESTIÓN

Reconocer las mejores prácticas en control
de gestión es el objetivo de los premios que
convoca Global Chartered Controller Institu-
te (GCCI). Unos galardones que distinguen
a empresas o entidades, profesionales y
académicos que con su trabajo contribuyen
a impulsar esta función y ponerla en valor
como pieza fundamental en el organigrama
de las empresas modernas.
Este año se ha celebrado una edición es-
pecial en la que también han recogido las
estatuillas los premiados de la anterior con-
vocatoria, que en su momento no pudieron
ser entregados como consecuencia de las
restricciones impuestas por la pandemia.
El aula magna de la Universidad Pontificia
Comillas en Madrid acogió este acto, con el
que se clausuró el Congreso Controller Cen-
tricity 2022.
La cervecera española Estrella Galicia, el ex-
perto en controlling y digitalización Enrique
Aparicio y los académicos Mauro Guillén y
Gino Vivanco ex aequo han sido reconocidos
por el jurado por sus contribuciones a la fun-
ción de control de gestión, que en el entorno
de incertidumbre actual es una de las más
demandadas y la que lidera la inaplazable
transformación digital que exige el mercado
para poder competir.
Premio Excelencia en Innovación
El Instituto de Controllers entregó el galar-
dón a la innovación al equipo de Control
de Gestión de Estrella Galicia, liderado por
David Díez Guillén, por haber evolucionado
su área desde la función más clásica de re-
porting a la de asesores del negocio propor-
cionando conocimiento y análisis que crean
valor añadido y ayudan a la compañía en la
toma de decisiones.
Premio Excelencia a la carrera
consolidada
Considerado por el prestigioso Instituto Choi-
seul como uno de los cien líderes económicos
del mañana, Enrique Aparicio recibió este pre-
mio en reconocimiento a las buenas prácticas
profesionales en control de gestión que ha
desarrollado a lo largo de su carrera. El actual
CEO de la firma valenciana especializada en
moda íntima y baño Ysabel Mora asegura que

45
ACTUALIDAD
«lo que me ha ayudado a desempeñar el car-
go de director general ha sido la visión trans-
versal que tenemos los Controllers».
Premio Excelencia Académica
En esta edición, el Instituto de Controllers
ha concedido por primera vez un premio
ex aequo para reconocer la actividad inves-
tigadora y formativa en control de gestión
de dos reconocidos académicos: Mauro Gui-
llén, decano de Cambridge Judge Business
School, y Gino Vivanco, director de Posgrado
de la Universidad de Piura (Perú).
Mauro Guillén, premio Excelencia Académica, es el
primer español en acceder al decanato de la escuela de
negocios de la Universidad de Cambridge y un firme
defensor de la figura del Controller.
Guillén es el primer español que ha accedi-
do al decanato de la escuela de negocios de
Cambridge. Su trayectoria está ligada al ám-
bito de la economía y de las fianzas, áreas en
las que cuenta con un reconocido prestigio a
nivel internacional. Además, es un firme de-
fensor de la figura del Controller y de su posi-
ción estratégica dentro de las organizaciones.
Considera que «los Controllers van a jugar un
papel muy importante en el futuro para que
las empresas puedan superar los retos a los
que se enfrentan, en especial, la inflación y el
suministro de materias primas».
Gino Vivanco, que cuenta con una amplia ex-
periencia profesional en auditoría interna,
contabilidad financiera y consultoría, ha agra-
decido a GCCI el impulso a la acreditación en la
función de control de gestión en Perú no solo
por poner a los Controllers a la vanguardia en
temas técnicos y conocimientos, también «por
el rol protagonista que les da y les permite te-
ner una visión integral del negocio».#
Lola Lozano (GCCI) entrega el Premio Excelencia a la Carrera Consolidada a Francisco Ochando (Nike).
ENTREGA DE LOS PREMIOS EXCELENCIA
EN CONTROL DE GESTIÓN 2020
Paloma Moreno (Cuatrecasas).
Pilar Tirado (Universidad Loyola Andalucía).
46
En este mismo acto, el Instituto de Con-
trollers ha hecho entrega de las esta-
tuillas diseñadas por el escultor Miguel
Bañuls a los tres galardonados de la
quinta edición: el despacho de aboga-
dos Cuatrecasas, el Controller Francis-
co Ochando y la docente universitaria
Pilar Tirado.
El Premio Excelencia en Innovación lo
recibió Cuatrecasas, por ser una com-
pañía pionera en España en la incorpo-
ración de la figura del Controller en los
despachos de abogados. Paloma Mo-
reno, responsable territorial de Con-
trol de Gestión en Madrid, lo recogió
en nombre de un equipo que, aseguró,
«trabaja con pasión».
Francisco Ochando, Director Marketplace
Analytics de Nike EMEA, fue reconocido
con el Premio Excelencia a la Carrera
Consolidada por su destacada labor en
la aplicación de herramientas de Busi-
ness Analytics para impulsar la transfor-
mación digital.
La profesora de Economía Financiera y
Contabilidad en la Universidad Loyola
Andalucía, Pilar Tirado, recogió el Pre-
mio Excelencia Académica por su ac-
tividad investigadora en contabilidad
social, en reporting no financiero y sos-
tenibilidad.
 NUEVO PROGRAMA

Gestión en las empresas

familiares (Family Business)
Herramientas, ideas, experiencias y mejores prácticas

D E L 2 0 D E A B R I L A L 2 5 D E M AYO D E 2 0 2 3

10 sesiones virtuales
en directo de 3 horas cada una
30 horas
El objetivo del programa se basa en que los
participantes puedan entender los negocios familiares,
sus retos y oportunidades; anticipar los conflictos;
analizar y conocer los factores claves en el éxito en las
empresas familiares; alcanzar la profesionalización e
institucionalización de la empresa familiar; conciliar
la problemática del negocio con las del gobierno
y sucesión, patrimonio y herencia y formalizar los
acuerdos y el protocolo familiar determinando el
gobierno, la administración y los controles de la familia.

Diego de León 47. 28006 Madrid. Tel.: +34 615 203 063. info@globalcci.com. www.globalcci.org
ACTUALIDAD
EL CONTROLLER, PERFIL
CADA VEZ MÁS VALORADO
EN LAS EMPRESAS
Ya está a punto. El próximo mes de enero, Global Chartered
Controller Institute (GCCI) presentará la tercera Radiogra-
fía del Controller de la empresa española. Un estudio en
el que han participado diferentes universidades españolas
y una británica que, en su tercera edición, retrata la situa-
ción de estos profesionales en la nueva realidad pospan-
démica. Según el informe, esta función desempeñará un
papel protagonista en las organizaciones para que logren
adaptarse a operar en entornos cambiantes, así como en
el proceso de transformación digital y automatización que
han de abordar las empresas para competir en el mercado.
También apunta que, en más de un de un tercio de las
empresas, el departamento de Control de Gestión ya
reporta directamente a la dirección general. Además, se
está produciendo un avance en el posicionamiento del
Controller como socio estratégico, ya que sus tareas están
evolucionando desde la asistencia a la alta dirección a la
participación en la toma de decisiones.
EVENTOS DE FORMACIÓN CONTINUA EN EL PRIMER TRIMESTRE DE 2023
El Instituto de Controllers ha cerrado la pro- Fecha
gramación de formación continua para los 12 ene
tres primeros meses de 2023, que servirá
25 ene
para acumular seis puntos computables en
el proceso de recertificación de los Contro- 26 ene
llers que cuentan con el certificado CCA®. 9 feb
Unos encuentros que se imparten en moda- 23 feb
lidad online y tratan temas de plena actua-
9 mar
lidad en el control de gestión en los que ya
está abierta la inscripción. 23-03
GCCI LANZA UNA APP PARA LOS
CONTROLLERS CCA CERTIFICATE®
Global Chartered Controller Institute (GCCI) pondrá a disposición de los
Controllers de gestión certificados como Chartered Controller Analyst,
CCA Certificate®, a primeros de enero, una aplicación que permitirá ac-
ceder de forma sencilla, práctica y rápida a los servicios y actividades
exclusivos que el instituto les ofrece.
La app cuenta con cinco secciones de utilidad para estos profesionales.
A través del apartado Noticias podrán acceder a todas las informaciones
publicadas por el instituto, mientras que Eventos y Bolsa de Empleo les
permitirá inscribirse en las acciones de formación continua y aplicar a las
posiciones publicadas, respectivamente.
La sección Biblioteca está diseñada para estar al día en todo lo relativo
al control de gestión. Los Controllers certificados tendrán acceso a un re-
positorio en formato vídeo, organizado por temas y años de publicación,
que incluye webinars de formación continua, las ponencias de los con-
gresos anuales y otros eventos. También podrán consultar artículos pro-
fesionales, estudios e informes, los post del blog, así como el contenido
completo de la revista CCA Insight orientada a los profesionales del con-
trolling. Por su parte, Comunidad está pensada para que los Controllers
certificados puedan contactar entre ellos e intercambiar experiencias.
Por último, el botón Mi perfil es especialmente útil, puesto que además
de los datos personales, incluye los puntos que se van obteniendo para
la renovación de la certificación. Asimismo, incorpora un directorio de los
CCA® que quieran hacer públicos sus datos, en los que las búsquedas se
puede realizar por provincias.
Evento Ponente
Webinar. Reestructuración empresarial y gestión de la liquidez José Antonio Clemente
VII Controller Fórum Sevilla
Webinar. Blockchain, novedades para el Controller Sanjay Shadadpuri
Webinar. Perspectivas económicas 2023 Sebastián Puig
Webinar. Cómo gestionar eficientemente los inventarios Daniel Fernández
Webinar. Cómo realizar un modelo financiero con Power BI (sesión 1) Eva Ballester
Webinar. Cómo realizar un modelo financiero con Power BI (sesión 2) Eva Ballester
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