REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
IRIBARREN- LARA

CULTURA ORGANIZACIONAL
EN LA FUNCION POLICIAL.

AUTORES:
SUAREZ Q. JOSE A.
C.I N V-16.749.005
MUJICA V. HENRY R.
C.I N V-11792388
Facilitador
PROF. ANGULO LENNY
Seccin: LSP1-7

BARQUISIMETO, 2015

INTRODUCCION:
Se realizo el presente trabajo con la finalidad de obtener conocimientos preciso
sobre la Cultura Organizacional en el mbito de la Funcin Policial y la necesidad que
poseemos todo los discentes y personas para la interaccin en un medio laboral para el
control de estas.

DEFINICION DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos,
actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre
los grupos existentes en todas las organizaciones.
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA FUNCION POLICIAL.
Un estudio realizado por investigadores del Instituto de Estudios Superiores de
Administracin (Granell et al., 1998) rene una serie de observaciones sobre la cultura
organizacional del venezolano. Los resultados obtenidos revelan que el personal
venezolano manifiesta tendencia a desarrollar relaciones laborales colectivistas, donde
los vnculos personales de los trabajadores, sumado al rol defensor y protector por
parte de la empresa son importantes. Se destaca una necesidad de poder y afiliacin
con disposicin a aceptar distribuciones desiguales de poder; adems de preferencia a
evitar situaciones de incertidumbre y conflicto.
Al considerarse el aspecto normativo y de control, la investigacin arroja que el
venezolano muestra inclinacin a las normas y a los controles, pero tambin est
dispuesto a violarlos (Granell et al., 1998: 166-167). Pese a que seala a las
organizaciones como estructuras jerarquizadas con niveles de poder definidos que
deben ser respetados, el trabajador considera que los mismos pueden ser saltados
siempre que se tengan relaciones personales o de amistad. El modelo gerencial
caracterstico es de tipo autocrtico, pero en caso de poder escoger se inclina a un
modelo ms participativo.
Por otro lado, el trabajador venezolano es entusiasta, fcil de motivar, flexible y
adaptable. Sin embargo, en l prevalece una visin cortoplacista con tendencia a
atribuir responsabilidades a otros.
En lneas generales, segn el citado estudio, stas son las caractersticas de la
cultura organizacional del venezolano a nivel empresarial.
No obstante, Si consideramos algunos resultados arrojados por la Consulta
Nacional desarrollada por la Comisin Nacional para la Reforma Policial (2006)
encontramos que tales rasgos tambin se evidencian en la organizacin policial.

As pues, en la descripcin de la situacin actual de la cultura organizacional los

propios funcionarios policiales comentaron sobre el trfico de influencias presente en
tal institucin, lo cual denota el carcter colectivista de la relacin laboral en tanto que
los canales regulares de designacin, ascenso y dems beneficios son omitidos si la
persona posee lazos de amistad, polticos o familiares con los encargados de tomar la
decisin de otorgarlos. Funcionarios policiales con larga trayectoria e impecable
desempeo no son tomados en cuenta para ascender en la carrera (CONAREPOL,
2006: 45).
El rol protector de la institucin para con sus miembros, se manifiesta en la
reiterada peticin de establecer instrumentos legislativos para garantizar la seguridad
social del polica, que regule y proteja los derechos y beneficios laborales de los
funcionarios de polica, incluyendo aspectos como vivienda, educacin, salario digno,
alimentacin, seguro mdico (HCM), reconocimientos, bonos, becas (CONAREPOL,
2006: 78). Asimismo, en la inquietud porque se aplique sanciones a ciudadanos que
incurran en faltas hacia la polica, faltas que de alguna manera derivan en uso
inadecuado de la fuerza.
Otro punto de coincidencia entre la cultura organizacional policial y empresarial
es la relativa a la obediencia, control y seguimiento, donde se aprecia preocupacin por
vigilar y controlar las actividades de los empleados por parte de la gerencia y de ser
controlados por parte de los propios trabajadores. En este sentido, los funcionarios
policiales consultados (CONAREPOL, 2006) solicitan la creacin de manuales de
procedimientos, cdigos de tica y polticas de evaluacin del desempeo individual
como: controles diarios de evaluacin de parte del superior inmediato, evaluaciones
peridicas ms profundas que contemplen el desempeo no slo del personal
subalterno sino tambin de oficiales y directivos.
Especial nfasis se not en evaluar la prctica de los altos oficiales de la polica,
pues se considera que la institucin debe parte de su ineficiencia a la labor que sus
gerentes realizan. Esto corresponde con lo hallado por Granell et al. (1998) donde el
empleado rebota hacia arriba cualquier situacin de conflicto por no tener autoridad
para resolverlo y/u omite acciones porque sencillamente no se le ha encomendado
realizarla. No se puede ser eficiente si no se tienen claros los principios, si no se
definen los procedimientos y las tareas a realizar (CONAREPOL, 2006: 82). Pese a que

cada institucin tiene definido sus objetivos, su alcance y operacionalizacin no estn

claros, adems que la directiva general de la polica se limita a dar rdenes, pero no
gerencia: por una mala gestin no hay buena eficiencia policial (CONAREPOL, 2006:
83).
La estructura policial es jerrquica, piramidal cuya direccin descansa sobre una
sola persona. Establecer modelos gerenciales autocrticos, segn Granell et al. (1998),
es una caracterstica de la cultura organizacional venezolana y el trabajador la justifica
con expresiones como para que cada uno sepa quin tiene autoridad sobre quin (p.
14). Aunque los funcionarios policiales no se muestran cmodos con esta estructura, la
crtica persistente es sobre la arbitrariedad en la toma de decisiones sin considerar la
programacin y la legalidad de la accin. Aparte de no involucrar al personal en los
procesos de planificacin, pues se argumenta que es el subalterno quin conoce la
dinmica de cada contexto donde se desenvuelve.
La idea entonces es apuntar a organizaciones policiales ms participativas y
democrticas, donde el personal se sienta motivado a tomar iniciativas, participar,
sugerir y responsabilizarse de sus acciones. Esto converge perfectamente con lo
encontrado por Granell et al. Sobre la preferencia del venezolano por instituciones ms
participativas.
El espacio policial a nivel interno y externo presenta particularidades derivadas
de la misin, visin, objetivos y sus estrategias para dar cumplimiento de ello. No se
trata de una maquinaria que construye, ensambla o transporta cuyo proceder es
predecible conforme al manual de uso de las herramientas, cantidad de productos a
obtener, instrumentos legislativos que regulen la actividad, etc., sino de una institucin
cuya materia prima son seres humanos que trabajan con seres humanos, ambos en
situacin constante y natural de conflicto donde la especificidad y conocimiento
perfecto de su razn de ser, cmo hacer para lograrlo y la involucracin de los gestores
inmediatos en los procesos de planificacin de las actividades es vital.

CONCLUCION
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la
gerencia de las funciones, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los
elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe
enfrentar cada individuo o funcionario policial en toda organizacin donde se desarrolle
adecuadamente a las necesidades del mismo sin mencionar la dificultades que se
presenten.