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6Administración de materiales
Mejoramiento

Don Barry y Eric Olson

Original de Monique Petit

contenido
6.1 Introducción .................................................. .................................................... 133
6.2 Ciclo de vida de la gestión de activos ........................................... ......................... 137
6.3 Medición y Gestión del Desempeño ............................................... .138
6.3.1 Ejemplo de algunos KPI para las cadenas de suministro de piezas de repuesto ......... 139
6.4 Gestión de materiales físicos .................................................. ..................... 140
6.5 Comprensión de la dinámica de la gestión de inventario ........................... 142
6.5.1 Ubicación y Entrega ............................................... .......................... 143
6.5.2 Proceso de evaluación de optimización de inventario .......................... 147
6.5.3 Análisis: Identificación y Racionalización........................................... 147
6.5.3.1 Tarea 1 .............................................. .................................... 147
6.5.3.2 Tarea 2 .............................................. .................................... 148
6.5.4 Evaluación: Clasificación y Estratificación.......................................... 148
6.5.5 Categorización y optimización del inventario .......................................... 148
6.5.5.1 Tarea 1 .............................................. .................................... 149
6.5.5.2 Tarea 2 ............................................. .................................... 150
6.5.5.3 Tarea 3 ............................................. .................................... 150
6.6 Adquisición y reparación de piezas ............................................... ......................... 151
6.7 Conclusiones................................................. .................................................... .152

6.1 Introducción
Para muchas organizaciones, los materiales de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) no
siempre están disponibles cuando y donde se requieren, a pesar de los gastos significativos para
almacenarlos localmente y a pesar de los esfuerzos heroicos de los gerentes de inventario y
adquisiciones para satisfacer demandas impredecibles.
Al observar la gestión de materiales que respalda una organización de
mantenimiento, las complejidades pueden variar desde muy simples hasta muy
complejas. Por ejemplo, ¿soportamos la funcionalidad de los activos en un campus o en

133
134Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

Modelo de Gestión de Materiales

Físico
Adquisiciones y
Materiales
Reparación de piezas
Gestión
KPI

Gestión/política de inventario

Modelo simple para la optimización de la gestión de materiales

Figura 6.1Modelo de gestión de materiales.

muchos y tal vez muchos en diversas regiones o países? Otras consideraciones y complejidades
pueden incluir si esperamos administrar piezas rotativas, también conocidas como activos
rotativos (piezas identificadas para ser reparadas y devueltas al inventario una vez reparadas),
garantías de piezas o inventarios propiedad del proveedor.
Para organizar algunas de las áreas en las que esperamos centrarnos en este capítulo,
utilizaremos el modelo simple de alto nivel que se muestra en la figura 6.1. Este modelo muestra que
una vista macro optimizada de la gestión de materiales debe tener como mínimo un enfoque en lo
siguiente:

• Indicadores clave de rendimiento para la gestión de materiales para rastrear cómo esta
infraestructura apoya el mantenimiento de la funcionalidad de los activos de manera efectiva
• Política de gestión de inventario que admite todas las áreas de gestión de materiales y puede
garantizar que se realice un seguimiento de las métricas clave de rendimiento y que se realice un
seguimiento según el plan
• Conjunto de actividades de gestión de materiales físicos que gestionan la recepción, el
almacenamiento físico y la distribución de piezas.
• Adquisición de piezas para inventario y para respaldar órdenes de trabajo, así como la
reparación de piezas rotativas designadas como piezas reparables serializadas que pasan al
inventario una vez reparadas

La disponibilidad de piezas de mantenimiento (o piezas de repuesto/servicio) en el momento oportuno es

fundamental para la ejecución exitosa de un plan de mantenimiento. Se obtienen, colocan, gestionan y utilizan
para respaldar la sostenibilidad y el ciclo de vida de las funciones esperadas de los activos valorados. La
efectividad general del equipo (OEE, definida en el Capítulo 4) se verá afectada si no hay repuestos críticos
disponibles para el mantenimiento planificado o no planificado. En una operación de mantenimiento exitosa,
las piezas de repuesto están disponibles cuando y donde se requieran para mantener la función que se espera
que realice el activo (por ejemplo, equipo utilizado en un proceso de fabricación crítico o un generador de
energía en una planta).
En este capítulo, discutiremos los fundamentos y algunas de las complejidades del
abastecimiento y la entrega de materiales de MRO. Antes de eso, presentamos la dinámica del
ciclo de vida de la gestión de materiales y cómo respalda el ciclo de vida de los activos. La
Figura 6.1 muestra la vista macro de alto nivel de un conjunto de gestión de materiales de
Optimización de la gestión de materiales 135

procesos. Trabajando de izquierda a derecha en este diagrama, presentaremos algunas

de las métricas que se han aprovechado con éxito en una organización de gestión de
materiales líder optimizada.
La gestión de materiales comienza con la comprensión de la demanda de los
materiales que se requerirán para MRO durante el período de planificación. Una vez que
se conocen las especificaciones, las cantidades y el tiempo, el departamento de compras
puede encontrar a los mejores proveedores en función de múltiples factores que incluyen
el servicio, la calidad y el costo total. Si los proveedores pudieran agrupar todos los
materiales de MRO necesarios para la tarea de mantenimiento específica y entregarlos
desde sus estantes directamente al trabajo cuando sea necesario, no habría necesidad de
un inventario local. En la práctica, la diversidad de materiales requeridos y la demanda
irregular suelen justificar el inventario local, ya sea en almacenes centrales o satélites, en
depósitos cercanos a ciertos equipos o en vehículos de servicio. La cantidad de
materiales, las múltiples ubicaciones de almacenamiento y la demanda irregular
presentan una complejidad significativa para la gestión de inventario.
El éxito en la optimización de la gestión de materiales requiere datos, incluidas especificaciones de
materiales, listas de materiales para tareas de mantenimiento específicas, uso histórico, recuentos de
integridad de inventario por ubicación, plazos de entrega, cantidades de pedidos y costos de logística.
De igual importancia, también se deben conocer las consecuencias de que un material no esté
disponible cuando se necesite. Un proceso racional para administrar y mitigar los riesgos comerciales
relacionados con la disponibilidad de repuestos debe involucrar operaciones, mantenimiento y
finanzas. Para muchas organizaciones, el desafío de recopilar los datos relevantes y tomar decisiones
acertadas basadas en riesgos para miles de materiales cada año, un material a la vez, puede ser
desalentador. Afortunadamente, estas decisiones pueden facilitarse mediante sistemas de gestión de
la información, agrupando materiales para un tratamiento similar, y por la aplicación juiciosa del
principio de Pareto. Para estas organizaciones, obtener el control de compras e inventario para la
cantidad limitada de artículos que representan la mayor parte del valor es la forma obvia de
comenzar.
Si bien el camino hacia la mejora en MRO es un viaje, se vuelve más fácil cuando se fusiona con el
de la excelencia en el mantenimiento en general. Cuando el equipo está entregando las funciones y la
capacidad esperadas para su vida útil proyectada y requiere mantenimiento solo en los intervalos
esperados, generalmente hay suficiente tiempo de anticipación para que los proveedores
empaqueten todos los materiales de MRO necesarios y los entreguen de sus estantes directamente al
trabajo cuando sea necesario. . Por el contrario, cuando el equipo se rompe con frecuencia y sin previo
aviso, es posible que haya que tener a mano repuestos y materiales de repuesto. El excelente
desempeño de los activos reduce la demanda de repuestos y el requisito de un inventario local
sustancial.
Para las organizaciones que actualmente tienen grandes inventarios de MRO para respaldar
el mantenimiento de activos que fallan en el servicio con regularidad, mejorar la gestión de
materiales puede parecer difícil o imposible. Todos los elementos de una gestión de cambios
eficaz, el lado humano de las cosas, son necesarios para complementar la mejora de los
procesos de adquisición estratégica y gestión de inventario en apoyo de la excelencia en el
mantenimiento, incluido un caso sólido y bien comunicado para la acción, la participación en el
análisis y el diseño de la solución. por todas las partes interesadas afectadas, la medición del
desempeño y la gestión intencional del desempeño, y un liderazgo visible y firme de los
ejecutivos y gerentes senior.
136Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

En muchas organizaciones, se gasta mucho dinero en la gestión de materiales y, a menudo, se

controla de forma deficiente. Por lo general, no se presta suficiente atención a cómo se adquirirá o
repondrá una pieza, la mejor ubicación del inventario, cómo administrar los excedentes o cómo
entregar las piezas para que los técnicos puedan confiar en la entrega confiable de piezas. Además,
las reservas de inventario para la gestión de desechos y excedentes de inventario a menudo se
malinterpretan y no cuentan con fondos suficientes. Como resultado, el inventario a menudo no está
optimizado y los niveles de servicio de los proveedores y del inventario son bajos.
La razón fundamental para almacenar decenas de miles de números de pieza o unidades de
almacenamiento (SKU) en el sitio es reducir el tiempo medio de reparación de equipos críticos. Cuanto
más lejos esté una operación de los centros de distribución de repuestos y suministros, más stock de
seguridad podría ser necesario y más crítica se vuelve la optimización del inventario. La posición de
una organización en la escala "De la inocencia a la excelencia" que se muestra en la Figura 6.2 es una
representación visual de cuánto se racionaliza el inventario, se optimiza el control de inventario y se
obtienen estratégicamente las compras de las tiendas. Cuanto más baja sea la posición en la escala,
más oportunidades hay de reducir el gasto en MRO y mejorar la OEE y el servicio a los usuarios,
después de todo, el trabajo principal del mantenimiento.

Si bien el inventario de fabricación a menudo se mantiene en ubicaciones determinadas por el uso en el

proceso de fabricación, es más probable que el inventario de piezas de servicio se almacene por proximidad a
la base de activos que respalda. El inventario de piezas de mantenimiento se puede mantener en múltiples
almacenes en toda la empresa, en vehículos de servicio, en depósitos, así como en

Escala de la inocencia a la excelencia

Excelencia
• Ajuste científico del nivel de
existencias con

entrada de mantenimiento

• Reorden automatizado
Competencia
• Compras centradas en el
• MMS integrado con abastecimiento estratégico y
CMMS/EAM relaciones integradas de la cadena
•
Existencias
Hojas de recolección automatizadas, de suministro
Gestión Comprensión
•
Madurez

reservas de material,

sin control • MMS/WMS independiente kitting y delivery para

Administrado por el proveedor

inventarios
automatizado trabajos
• Algunos análisis ABC
Conciencia •Los niveles de existencias se Integrado
• Registros de piezas en sistema de establecen independientemente de
Existencias
tarjeta manual/ ad hoc
Gestión
entrada de mantenimiento, utilizando

• Los niveles de existencias se establecen

plazos de entrega codificados y niveles

Inocencia una vez y rara vez se modifican

de existencias de seguridad

• ¿Qué partes? • reposición por lo general

• Bolsillos esporádicos de existencias ocurre cuando el stock está en cero
de uso diario y 'sobrantes' de

proyectos de capital

• Deshuesadero no catalogado
Identificación Clasificación Demanda-Oferta
Racionalización Estratificación Mejoramiento

Efectos de optimización

Figura 6.2Inocencia a la escala de excelencia para la entrega de repuestos.

Optimización de la gestión de materiales 137

las ubicaciones de los activos: la ubicación en estas ubicaciones es un problema de optimización, equilibrando
la proximidad (servicio) con el costo.
En un entorno de fabricación, la planificación del inventario se basa en las previsiones de ventas y los
pedidos. Una táctica para optimizar los costos en un ambiente de manufactura es usar estos pronósticos para
administrar unjusto a tiempoinventario de productos. Las piezas de mantenimiento se almacenan para fallas
de equipos a menudo impredecibles impulsadas por enfoques de gestión adversos al riesgo. El
almacenamiento para OEE en una cadena de suministro a menudo se denominacadena de suministro por si
acaso.

6.2 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

En mantenimiento, la disponibilidad de una pieza de repuesto por sí sola no satisface

completamente la solicitud de un cliente. Se requiere un artesano o comerciante para
realizar la acción de mantenimiento e instalar la pieza. La pieza de repuesto, el técnico
con las calificaciones adecuadas y la documentación técnica necesaria deben reunirse
("cita") para satisfacer la demanda de mantenimiento de manera eficiente.
La criticidad de los activos, la configuración, la composición de los componentes (lista de
materiales) y las estrategias de servicio planificado contribuyen a una estrategia líder de planificación
del inventario de piezas. Para lograr esto de manera efectiva, la organización de gestión de materiales
debe comprender todos los atributos de la estrategia del servicio de mantenimiento y las tareas de
mantenimiento esperadas (planificadas y no planificadas). Este enfoque de planificación se aplica
antes de que se instale el activo y durante su operación e incluye la comprensión de cuándo se dará de
baja el activo para que las piezas de repuesto excedentes puedan venderse o desecharse según
corresponda.
En comparación con la cadena de suministro de un fabricante típico, los desafíos de gestión de
materiales (repuestos) son únicos en muchos sentidos. La estrategia y la ubicación de inventario
efectivas requieren una comprensión alineada de los activos que respaldan. Una lista simple de
algunas de las áreas de enfoque incluye lo siguiente:

• Los requisitos del ciclo de vida del servicio de los activos/sistemas que se mantendrán
• La demanda del servicio está programada o no programada (planificada o no planificada)
• La criticidad de los activos/sistemas a mantener
• La tolerancia al tiempo de inactividad

• La ubicación geográfica de los activos/sistemas a mantener

• La cualificación de la mano de obra necesaria para el mantenimiento
• La posibilidad de reparación
• La ubicación de la reparación
• La configuración de activos y su lista de materiales asociada (BOM)
• Las partes que componen la lista de materiales

• El requisito de la logística inversa

El momento ideal en el ciclo de vida de la gestión de activos para desarrollar una estrategia de
abastecimiento y almacenamiento es justo en la etapa de planificación de activos (Figura 6.3). Si
sabemos cuáles son las expectativas funcionales del activo y las características de mantenimiento de
los componentes del activo, podemos desarrollar una estrategia de mantenimiento o un conjunto de
tareas de mitigación que tendrán partes asociadas. Esto se puede hacer a través de un básico
138Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

Ciclo de vida de la gestión de activos

Activo Evaluar Crear/

Plan Funcionar Mantener Modificar Disponer
Estrategia y diseño Obtener
• control de activos
• Configuración del equipo
• lista de materiales
• estrategia de servicio
• Colocación de inventario, etc.

Activo de preinstalación Vida útil de los activos instalados- Gestión posterior al ciclo de vida

Planificación Gestión de ciclos Apoyo

Ciclo de vida de la gestión de materiales

Figura 6.3Ciclo de vida de la gestión de activos.

iniciativa de mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) durante la fase de planificación de activos de

su ciclo de vida (consulte el Capítulo 8 sobre confiabilidad). Con esta información, podemos determinar una
lista básica de requisitos de piezas y comprender cómo se puede necesitar la pieza (es decir, mantenimiento
correctivo frente a mantenimiento preventivo) y dónde debemos almacenar las piezas junto con la cantidad
para cumplir con las tareas de mantenimiento esperadas. En el otro extremo del ciclo de vida, si sabemos que
los activos específicos serán dados de baja, podemos deshacernos de sus repuestos al mismo tiempo. Para las
organizaciones de mantenimiento que tienen activos existentes, una iniciativa de RCM puede brindar un
resultado similar en cualquier momento; sin embargo, el mejor momento para realizar esta evaluación es
durante la fase de planificación de activos.

6.3 MEDICIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

A un alto nivel, los indicadores clave de rendimiento (KPI) que servirían como verdaderos indicadores
de una operación líder de piezas de mantenimiento podrían incluir lo siguiente:

• Disponibilidad de piezas
• Tiempo de adquisición de piezas

• Disponibilidad de sistemas
• Calidad de distribución
• Calidad de las piezas

• Costos de piezas

• Rotación de inventario (uso anual versus inventario anual promedio)

• Inventario frente al valor de los activos (valor respaldado que los activos producen en un año frente
al inventario anual promedio)
• Reservas de inventario

Idealmente, la disponibilidad de piezas se mediría para cada pedido de piezas de artesanía o planificador.
Las organizaciones líderes medirían cuánto tiempo esperó la nave por las piezas o el tiempo que la
disponibilidad de los activos se vio afectada debido a la espera de las piezas. Los sistemas deben estar
"disponibles" para que una embarcación solicite una pieza; para confirmar que los pedidos anteriores están
reservados, seleccionados o organizados; o como mínimo para confirmar que las piezas están en stock y
disponibles para su uso. El almacén se mediría en la integridad y distribución del inventario.
Optimización de la gestión de materiales 139

Devoluciones usadas Reparar

Captura, % por oficios Captura, rendimientos

Depósito Orden Activo
OBF, 2do regreso
costo promedio/reparación

Obtención
Parte derecha, cantidad, Tiempo de ciclo de pedido a entrega
lugar, tiempo comprometido, % completado

exactitud del inventario, costo de las piezas

variaciones de inventario disponibilidad del sistema

costo de las piezas

SLA calidad de la pieza

La gestión del inventario

Política/estrategia de acciones Gestión de excedentes Planificación de inventario

- % Completado - Rotación - Pronóstico versus real
- Rotación - Índice de recuperación

Figura 6.4Sub-KPIs del proceso MRO.

calidad (parte correcta, cantidad correcta, lugar correcto y dentro del tiempo comprometido). El proceso
general podría medirse en función del costo de la pieza en comparación con el "nuevo" o el "valor en la calle" y
la confirmación de que la pieza realmente se desempeñó como se esperaba (calidad de las piezas).

Estas métricas se refieren a la salud del proceso general de piezas de mantenimiento. La

medición integral del rendimiento generalmente requiere submétricas para cada uno de los
procesos de soporte para garantizar que el proceso general cumpla con sus objetivos.
Se pueden desarrollar muchas métricas para administrar el proceso típico de piezas de
mantenimiento. La figura 6.4 proporciona un pequeño ejemplo de medidas adicionales que se han
utilizado para respaldar las métricas principales finales proporcionadas anteriormente. Un ejemplo de
KPIs para la reparación de piezas defectuosas y rotables devueltas sería el siguiente:

• Confirmación de que todas las partes reparables están capturadas en su proceso

• Seguimiento de los rendimientos de reparación de la pieza defectuosa recibida

• La "falla original" (OBF, por sus siglas en inglés) controlaría la nueva tasa de defectos informada por una

embarcación para una pieza reacondicionada o rotativa

• Registro de piezas que han sido devueltas para reparación por el mismo síntoma por
segunda vez en el último año
• Costo de reparación frente al costo de una nueva compra

6.3.1 yejemplo deSyokpiS paraScortarpagletrasSsuministroCpelos

Piezas de repuesto iniciales

• Facturación/tipo de activo
• Calidad de la lista de ISP

Las características adicionales de una organización exitosa de gestión y adquisición de

materiales incluyen lo siguiente:
140Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

• Desabastecimientos que representan menos del 3% de los pedidos realizados en el almacén

• Un almacén de herramientas central para herramientas especiales

• Se siguen los procedimientos de control para todas las herramientas y suministros propiedad de la empresa,

como taladros, sierras especiales y escaleras.

• Se realizan recuentos de ciclo de inventario

• El inventario se revisa periódicamente para eliminar artículos obsoletos o de uso muy
poco frecuente.
• Compras/tiendas puede obtener y adquirir piezas urgentes de emergencia que no se almacenan
rápidamente a tiempo para evitar el tiempo de inactividad de la planta
• Los contratos y pedidos generales y de sistema se utilizan para minimizar el papeleo
redundante y el esfuerzo administrativo.
• El catálogo de las tiendas está actualizado y está disponible para su uso
• Se llevan a cabo revisiones y análisis del rendimiento de los proveedores.

Algunas métricas clave que respaldan la entrega incluyen las siguientes:

• Variación y precisión del inventario

• Parte y cantidad correctas enviadas al lugar correcto dentro del tiempo comprometido
(calidad de distribución)
• Muelle para tiempos de ciclo de existencias

• Tiempos de ciclo de pedido a entrega

• Porcentaje de líneas llenas (disponibilidad de piezas)
• Facilidad de uso a pedido (disponibilidad del sistema)
• Calidad de la pieza (no dañada por los manipuladores o el envío)

6.4 GESTIÓN DE MATERIALES FÍSICOS

Las piezas de mantenimiento deben ser ordenadas por el comerciante, deben
comprarse y el inventario debe administrarse. En esta sección, analizamos algunos
puntos clave en torno a la logística física de la gestión y el manejo de materiales.
Tradicionalmente, los comerciantes a menudo recurrían a las tiendas no solo para recoger esa
pieza, sino también para buscar la pieza "correcta". Esto se ha debido en gran parte a un catálogo o
libro de piezas mal mantenido (o completamente ausente). El almacén ha sido a menudo el primer
lugar en el que las operaciones interactúan con el proceso de gestión de activos. Desde el punto de
vista del comercio, la idea de los niveles de servicio de un almacén es simple. Cuando vamos al
mostrador de piezas para pedir y recibir nuestras piezas, el criterio para el servicio de calidad de
gestión de materiales es fácil de entender: "Queremos la pieza cuando la queremos".

Las seis R definen la optimización completa del abastecimiento y la entrega de repuestos y

materiales para mantener, reparar y operar los activos de los equipos:

• Partes correctas
• Calidad adecuada
• Cantidad correcta
• Lugar correcto
Optimización de la gestión de materiales 141

• Tiempo correcto

• Precio correcto

Claramente, esto no se puede lograr sin una gestión de inventario y un conjunto de

procesos de adquisición bien definidos y ejecutados; sin embargo, el proceso de logística física
también debe estar bien definido y ejecutado, y las partes deben manipularse físicamente para
completar las seis R. Por ejemplo, un paso fundamental para poder entregar una pieza cuando
se solicita es asegurarse de que la pieza se reciba correctamente en el sistema de inventario
cuando se envíe y se reciba en el muelle. La recepción es fundamental para la precisión y el
control del inventario. La integridad del inventario nunca será correcta si la parte recibida se
reconoce incorrectamente.
Hay varios eventos clave en la recepción:

• Las facturas se pagan haciendo coincidir las cantidades y los atributos de los artículos con la orden
de compra y luego confirmándolos con los sistemas de contabilidad.
• Se confirma el artículo ordenado.
• El artículo se ordena para su uso final (inspección, almacenamiento, entrega).
• Todas las variaciones o inconsistencias se registran y monitorean y se utilizan para rastrear el
desempeño del proveedor.

Una consideración importante es cuánto centralizar la recepción. Debe determinar si el

personal capacitado debe manejar todos los recibos en una ubicación designada o si los
usuarios finales deben estar a cargo de los recibos de compras no inventariadas. Si bien
cualquiera de las decisiones tiene méritos, debe revisar los factores internos:

• ¿Cuál es el nivel de capacitación/motivación del personal? Cualquier empleado que

reciba bienes para la organización debe comprometerse implícitamente a ser
riguroso, rápido y preciso.
• ¿Quién realizará realmente la tarea? ¿Debe recibir la mercancía el ingeniero
en obra o el almacenista? ¿Quién debe ser fiscalmente responsable de la
tarea?
• ¿La recepción centralizada de todos los bienes aumenta el tiempo de entrega al usuario final?
¿Es esta una función de recepción o una comunicación interna o una limitación de los
sistemas?

Otro ejemplo es que los almacenes o depósitos de buenas prácticas deben tener una seguridad
adecuada al tipo de artículo almacenado en cuanto a su deterioro o riesgo de robo. Los almacenes de
mejores prácticas están destinados a proporcionar altos niveles de servicio al personal de
mantenimiento; por ejemplo, pueden tener procedimientos para alertar al personal de mantenimiento
sobre la recepción de sus materiales. El mantenimiento del inventario implica la identificación, el
almacenamiento y la auditoría. La auditoría de inventario es el proceso de confirmar la precisión
absoluta del inventario. Probar la precisión del inventario es el equivalente a un programa de control
de calidad de las operaciones. Debe inculcar y mantener la confianza del usuario de que todo lo que el
sistema dice que está en el almacén está realmente allí.
El nivel de servicio (la frecuencia de los pedidos cumplidos que se tolera) es una medida de la ubicación del
inventario, los niveles de servicio de adquisición y la integridad y el control del inventario.
142Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

actuación. Los plazos de entrega reducidos, la precisión del inventario y la capacidad de encontrar la pieza
correcta contribuyen a los niveles de servicio de disponibilidad de piezas. El establecimiento de diferentes
niveles de servicio para cada producto reduce los costos al tiempo que garantiza la disponibilidad de artículos
críticos. Los errores de cumplimiento se pueden dividir en dos categorías:

• No almacenado indica piezas que no estaban destinadas a ser almacenadas en el

almacén local.
• Agotado indica piezas que normalmente se almacenan en el almacén local pero
que actualmente no están disponibles en el almacén.

Para los niveles de servicio de control de inventario, las organizaciones tradicionales anualmente "cuentan
todo en un fin de semana" y luego, como resultado, ajustan los saldos y el valor de las existencias. Este
método es ineficiente, a menudo inexacto y, por lo general, se realiza bajo estrictas limitaciones de tiempo y
recursos.
El conteo perpetuo de existencias o el conteo cíclico es una mejor alternativa. Configure
numerosos conteos, generalmente menos de 200 elementos, para que se cuenten a intervalos
regulares. Durante un año, todo el inventario (al menos de clase A y B) se cuenta al menos una vez.
Los beneficios del conteo cíclico son los siguientes:

• Los recuentos son más precisos ya que el número de artículos es relativamente pequeño y las
variaciones pueden investigarse fácilmente.
• La identidad del inventario se valida con la descripción y los cambios observados, lo que
reduce los duplicados, aumenta la eficiencia del reconocimiento de piezas y ayuda a
estandarizar el catálogo.
• Se confirma la ubicación del stock.
• Los niveles de precisión (valor en dólares y variaciones de cantidad) se pueden usar como una
medida de desempeño.

6.5 COMPRENSIÓN DE LA DINÁMICA DE LA GESTIÓN DE INVENTARIO

Idealmente, un plan eficaz para garantizar que las piezas de MRO estarán disponibles cuando se
necesiten incluye una comprensión holística de la dinámica de los requisitos de servicio de piezas de
cada activo y la infraestructura de gestión de materiales que tiene para respaldar esta necesidad. Al
observar el modelo simple de administración de materiales presentado anteriormente en este
capítulo (Figura 6.1), la responsabilidad de garantizar que esta infraestructura respalde las
necesidades del negocio recae en el área de política de inventario y administración de inventario.
El proceso generalmente comienza con una evaluación de qué tareas de mantenimiento se
realizarán durante el período de planificación de la gestión de activos y qué piezas se
necesitarán. Para una sola pieza (p. ej., una junta), la gestión de materiales desearía obtener
respuestas a las siguientes preguntas (y otras):

• ¿Cuál es la tarea asociada (p. ej., revisar una bomba)?

• ¿Cuándo se hará la tarea? ¿Es el tiempo predecible con confianza y
precisión?
• ¿Dónde se debe almacenar la pieza?
• ¿Cuál es el tiempo de espera para la entrega en el lugar de trabajo?

• ¿Cuál es la confiabilidad de la entrega dentro del plazo requerido?

Optimización de la gestión de materiales 143

• ¿Cuál es la cantidad económica de pedido para el almacén designado?

• ¿Es significativo el costo de envío?
• ¿Hemos establecido un proveedor de elección para el material (p. ej., junta)?
• ¿Puede el proveedor agrupar el material con algunas o todas las demás piezas
necesarias para completar la tarea?

Con esa información, las decisiones de adquisición, incluido cuándo ordenar, y las decisiones de
inventario, como la ubicación y las cantidades de almacenamiento, se pueden tomar de manera racional con
tiempo de espera para optimizar el servicio y el costo. En la práctica, esta información no suele estar
disponible de forma exhaustiva. Sin embargo, al adoptar un enfoque sistemático, utilizando primero la
información enumerada en los artículos de alto costo, el gasto total para las piezas de MRO se puede
administrar de manera efectiva.
La demanda de muchos materiales MRO es aleatoria. A excepción de las piezas
utilizadas para el mantenimiento preventivo (en particular, para el reemplazo y la
revisión en función del tiempo), la mayoría de los artículos en los almacenes MRO se
utilizan de forma irregular. Por el contrario, la tasa de consumo de neumáticos por
automóvil fabricado o catalizador utilizado por barril de petróleo es altamente
predecible. Para los productos MRO, esto significa que puede ser más costoso que
efectivo usar puntos de pedido automatizados y una cantidad de pedido económica
alta (EOQ) de acuerdo con el análisis de materiales tradicional. Una excepción sería
una base de instalación extremadamente alta y, por lo tanto, un alto potencial para
el mismo componente que falla aleatoriamente; usar la teoría EOQ para estas partes
sería un ejercicio práctico y de liderazgo. Para materiales MRO que tienen una
demanda aleatoria o "grumosa",

6.5.1 litrosubicación ydentrega

Decidir qué almacenar y dónde puede volverse muy complicado para muchas organizaciones de
mantenimiento. La figura 6.5 sugiere que, en algunos casos, las muchas ubicaciones de
almacenamiento de la organización pueden ofrecer tanto la oportunidad como el desafío de múltiples
opciones sobre dónde almacenar mejor la pieza. Como muestra la Figura 6.6, las opciones van desde
los estantes de los proveedores hasta el propio equipo o activo.
Como una opción, dejar los materiales en los estantes de los proveedores (y en
sus libros) hasta que se requieran, que es el efecto de ordenar directamente al
trabajo, ofrece varias ventajas significativas. Si se realiza un pedido para suministrar
piezas para una tarea de mantenimiento programada, las especificaciones y la
cantidad generalmente son bien conocidas, por lo que hay menos tendencia a pedir
demasiado, lo que podría generar un inventario con el excedente y menos
requisitos para devoluciones y sustituciones. Si el pedido se puede equipar, es decir,
todas las piezas requeridas son ensambladas por el proveedor o están en un área
de recepción reservada en el sitio, se puede obviar la necesidad de colocarlas
físicamente en contenedores y luego recuperarlas. El kit generalmente hace que la
ejecución del mantenimiento sea más eficiente, ya que se pierde poco o nada de
tiempo buscando o esperando la “última parte (necesaria)”.
La mayoría de las organizaciones deciden mantener el inventario en el sitio, a menudo en un almacén
central. El inventario de piezas de repuesto suele ser costoso de comprar inicialmente y costoso
144Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

Soporte de red de piezas

Proveedor/ Central Local

Activo
Proveedor Depósito Almacén

Figura 6.5Ejemplo de una red de inventario MRO.

Flujo de material típico a través de una red de piezas grandes

Proveedor

Almacén Central
Reparador

Depósitos

Comercio/Artesanía

Activo/Cliente

Figura 6.6Red de inventario MRO.

mantener: el costo de mantenimiento del inventario generalmente oscila entre el 20% y el 30% del
valor en libros por año. Muchas organizaciones, especialmente las industrias que requieren mucho
capital, como la minería o la fabricación de productos químicos, descubren que tienen artículos
almacenados que rara vez se necesitan, artículos que permanecen sin usar en el almacén durante
años. La obsolescencia, incluidos los componentes electrónicos que ya pasaron su fecha de "uso
anterior", y las piezas de repuesto para equipos que se han retirado del servicio pueden reducir aún
más la efectividad del gasto de inventario. A pesar de estos factores de costo, tener un inventario
disponible localmente puede estar justificado si la demanda es impredecible y las consecuencias
Optimización de la gestión de materiales 145

de un desabastecimiento son significativos. Algunas partes y materiales también se usan con frecuencia en la
reparación o el mantenimiento de varios activos, para los cuales es posible obtener eficiencias significativas en
el pedido y el manejo. Cuando estos artículos tienen un valor unitario bajo (p. ej., guantes, espárragos y
tuercas), deben ordenarse en cantidades económicas y manejarse de la manera más eficiente posible.

Los almacenes satélite, las cunas de herramientas, los vehículos de servicio o la estación de trabajo de un
artesano pueden ser la ubicación elegida por razones similares. Las ganancias en la eficiencia de la ejecución
del trabajo de mantenimiento pueden compensar los costos incrementales de colocar y reabastecer el
inventario de repuestos en estos lugares.
En general, agregar ubicaciones a la red de repuestos MRO agregará un costo que debe
justificarse por un mejor servicio y, en última instancia, una mayor eficiencia de mantenimiento. Si no
se tiene en cuenta el posible tiempo de inactividad, el tiempo de espera, el tiempo de viaje y las
molestias, una organización puede depender demasiado de los pedidos justo a tiempo o de un
almacén central. Los "inventarios de ardilla" o fuera del sistema proliferarán si las piezas necesarias no
se pueden obtener de manera oportuna y conveniente.
Una de las áreas clave en el enfoque de la cadena de suministro de MRO que se muestra en la figura 6.6
es la gestión de inventario. Los elementos importantes de la gestión de inventario incluyen los siguientes:

• Gestión de la demanda
• Algoritmos de pronóstico específicos del servicio
• Criticidad de la pieza
• Eficacia del inventario
• Gestión escalonada de inventario (reposición múltiple)
• Planes de reposición automatizados
• Gestión de excedentes de inventario

Las mejores organizaciones determinan las características de la demanda y desarrollan una

forma de aprovechar el reabastecimiento automatizado para garantizar que tengan las piezas
donde las necesitan. Las organizaciones líderes trabajarán con los planificadores de
mantenimiento para confirmar cuándo se programa el mantenimiento planificado y buscarán
aprovechar el inventario de sus proveedores en lugar del propio para que puedan mantener
bajos los costos de transporte de inventario y aumentar los niveles de servicio para la demanda
aleatoria y las necesidades típicamente urgentes. Esto puede dar como resultado una red de
almacenamiento de inventario y una ubicación de inventario personalizada dentro de la red.
Además, las principales operaciones de MRO tienen acuerdos de nivel de servicio (SLA) con sus
proveedores para enviar las solicitudes de piezas planificadas directamente a la orden de
trabajo o al oficio, de modo que los almacenes a menudo solo tienen un inventario mínimo
para el trabajo planificado. Figura 6.
Existen soluciones de sistema para proporcionar una planificación de inventario basada en el costo real de
almacenar cada parte, incluidos no solo lo que cuesta almacenar una parte, sino también los costos asociados
con no tener una parte cuando se necesita (es decir, falta de existencias). Dicha planificación optimizaría la
ubicación de los almacenes y las ubicaciones de almacenamiento de campo, localmente por país o
globalmente. Podría definir dónde deben estar los sitios para admitir activos críticos
146Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

disponibilidad y donde los sitios existentes ya no son necesarios. Este tipo de planificación optimizaría
el nivel de existencias objetivo para cada número de pieza y sitio y proporciona una lógica inteligente
para mantener los niveles de existencias objetivo mediante la reposición y el reequilibrio del
inventario.
Existen herramientas avanzadas de modelado de escenarios para proporcionar múltiples respuestas
hipotéticas, lo que permite a las organizaciones de mantenimiento ajustar sus niveles de servicio a escala de
toda la empresa. Las soluciones del sistema de planificación de inventario pueden incluir interfaces web en
tiempo real que brindan una instantánea actualizada de la disponibilidad de piezas y los requisitos de
materiales. Dentro de estas herramientas, se puede utilizar la categorización alfabética simple del inventario
para ayudar a administrar la ubicación del inventario y las estrategias de almacenamiento. La Figura 6.7
proporciona ejemplos de cómo algunas organizaciones han interpretado las piezas de MRO dentro de un
contexto alfabético o de tres niveles para que funcionen para ellas. Una vez definidas, todas estas estrategias
se pueden automatizar en un programa de reabastecimiento administrado por el sistema.

apilado activo contra criticidad

estrategias aBC Acciones de seguros media mejoramiento

Nivel 1 • 80% superior utilizado • Principales piezas • El nivel 1 es • Piezas de bajo valor que se

artículos por $ usadas (típicamente 2 soportado consideran utilizadas en

valor usos en 3 a través de cualquiera de el ciclo de vida de los

• Menos de 10% meses) ABC o Activo activos

de surtido • Menos de 10% Proceso de nivel 1 • Equilibrado con

elementos de artículos almacenados • Menos de 10% media y
de artículos almacenados costos de agilización

Nivel 2 • Siguiente 15% usado • Pieza nueva el año • Alta criticidad, • Económico
artículos por $ pasado o al menos piezas de alto uso almacenamiento de piezas

valor un uso en el último no cubierto en se espera que se use una

• Menos de 20% año nivel 1 vez por ciclo (es decir, año)

de surtido • Menos de 20% • Puede ser el 20% de

elementos de artículos almacenados repuestos • Puede ser el 80% de

artículos almacenados

Nivel 3 • 5% inferior • Piezas que se consideran • Menor criticidad • Almacenaje de repuestos de

artículos usados por $ almacenadas “Solo partes y bajos alto valor y bajo uso,

valor En caso" piezas de uso a menudo en un

• Puede ser menos • Puede ser el 70% de • Puede ser el 70% de consolidación
del 70% de artículos almacenados artículos almacenados centro
artículos almacenados

Comentarios • A menudo manual • A menudo científico • Puede tener muchos • Considera todos los costos/

existencias iniciales stock inicial niveles de impactos en el almacenamiento

proceso con proceso con criticidad y mejoramiento

mínimo máximo soporte mínimo/máximo apoyo escalonado cálculos, por
apoyo dependiendo de ubicación de la red
Red de soporte

Nota:Las partes consideradas como "críticas" o requeridas para el "seguro" generalmente forman parte del nivel 3.

Figura 6.7Estrategias MRP para MRO.

Optimización de la gestión de materiales 147

6.5.2 yonVentoRioooptimizaciónaSEGURIDADpagRoceSS
El objetivo es optimizar sus decisiones de almacenamiento al equilibrar dos generadores de costos en
conflicto: almacenar materiales para minimizar los costos de falta de existencias versus reducir los costos de
propiedad.
Usando este método básico, haces lo siguiente:

• Identificar todas las fuentes de MRO (p. ej., adquisición, reparación, devoluciones).

• Identificar los bienes que necesitan ser almacenados.

• Desarrollar formas nuevas y eficientes de manejar los bienes que no deben

almacenarse.

Los tres pasos de la optimización del inventario son el análisis, la evaluación y la optimización.

6.5.3 aanalisis: identificación yRnacionalización

El primer paso para optimizar los inventarios es analizar las fuentes de inventario actuales y las
prácticas de MRO. Esto lo ayudará a desarrollar procesos fundamentales para crear una estrategia
para reducir costos y optimizar las decisiones de almacenamiento.
Inventariotambién incluye artículos que no se mantienen en un almacén. A menudo, los materiales se
compran directamente y se almacenan en el piso de producción o en depósitos designados para el usuario
final (áreas convenientes de almacenamiento local en la planta). Estos inventarios se mantienen por
numerosas razones, la mayoría de las veces por desconfianza con la gestión de inventario, pero es una
práctica ineficiente. Puede significar poca visibilidad de existencias, cargos inapropiados, cumplimiento no
garantizado de las especificaciones o protección contra pérdidas, y cantidades excesivas disponibles. Todo
esto es costoso para la organización.
Desea consolidar este inventario con todos los demás tipos en una fuente de información de
inventario centralizada y administrarlo en consecuencia. Esto ayudará a reducir el gasto real de
MRO y garantizará que el material esté disponible.
Las tareas básicas realizadas en este punto son las siguientes.

6.5.3.1 tarea 1
Identifique todo el inventario dentro de la organización, incluidos los elementos que están "fuera de
los libros":

• Indique la fecha de suministro y uso de cada artículo consultando las fuentes de información
del inventario.
• Identifique todo el inventario que se encuentra fuera del almacén, incluidas las tiendas satélite, los depósitos

de chatarra, las áreas de depósito, los casilleros y el inventario guardado.

• Construir matrices que segmenten el inventario según criterios como valor,

frecuencia de transacciones, criticidad y probabilidad de robo, utilizando
herramientas que realicen análisis alfabético (Figura 6.7).
• Asegúrese de que todos los elementos del inventario estén identificados de manera única y adecuadamente

descritos y que todos los componentes estén actualmente en uso.

• Evaluar funciones y usos comunes en todas las operaciones, e identificar y

eliminar fuentes y números de pieza duplicados.
148Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

6.5.3.2 tarea 2
Desarrolle una estrategia para racionalizar los inventarios:

• Identificar el volumen y la ubicación del material mantenido como inventario.

• Establezca un sistema de control de existencias adecuado, basado en el tamaño y la distribución del
inventario, los volúmenes de transacción y la integración que necesita para los sistemas de
gestión de compras y trabajo.

6.5.4 yValuación: ClaSiFicación yStRatiFicación

Tome decisiones de almacenamiento primero a nivel de producto y luego, cuando se justifique, a nivel
de artículo individual. Esto asegura no solo que la cantidad correcta de inventario esté disponible, sino
también que los tipos correctos de inventario estén almacenados y controlados.
Para tomar la decisión de almacenamiento adecuada, divida el inventario en segmentos y aplique
estrategias de almacenamiento y abastecimiento a cada unidad (Figura 6.8). Podrá estimar los ahorros
de costos utilizando medidas de desempeño o KPI de la industria, como se describe en el Capítulo 3.
También haga lo siguiente:

• Establecer procesos de auditoría y control de existencias transaccionales para obtener una posición
de existencias clara y establecer un marco de control para cada artículo.
• Determinar los requisitos de nivel de existencias (usando modelos estadísticos de existencias
como EOQ, si la demanda es predecible, o información del usuario final si la demanda es
muy variable, estacional o varía con el tiempo) para establecer niveles óptimos para
artículos individuales.
• Determinar cómo se calcularán y aplicarán los niveles de servicio.

Cabe señalar que en la Figura 5.7 se muestra una versión más detallada de un sistema de
inventario alfabético o de tres niveles para piezas de mantenimiento (la "M" en MRO).
En la Figura 6.8, puede ver que se aplican varios factores a cada celda de la matriz, que
representan el nivel de actividad (volumen y frecuencia de uso) y el tipo (por qué se compró el
artículo) para cada producto.
Si el artículo que está evaluando es de clase "A" (el 10-20 % del inventario que
representa el 80 % del valor o el gasto) y se compró para operaciones, podría usar
las siguientes estrategias:

• Estrategias de compra: contratos

• Estrategias de inventario: cantidades medianas a grandes, cantidad media de existencias,
gestión (si hay existencias)
• Horizonte de planificación: ninguno

• Impacto en el tiempo de inactividad: ninguno en el mantenimiento; puede ser crítico para el funcionamiento

diario de la organización

6.5.5 yonVentoRioCategoRización yooptimización

Ahora tiene una decisión de almacenamiento óptima para cada producto y la máxima
disponibilidad (niveles de servicio) a un costo mínimo.
Optimización de la gestión de materiales 149

METRO r ov op
a • Contratos • Compra pequeña/ • Único • Contratos
• Grandes cantidades contratos compras • Mediano-grande

altamente administrado • Pequeño • Muy pequeña cantidades,

• Planificación corta cantidades, cantidades, medio
horizonte altamente administrado altamente administrado administrado

• Bajo impacto • Corto/mediano • Muy largo • No en PH

PH pH específico • Bajo impacto para

• Medio- • Altamente critico mantenimiento-

Clasificación de inventario

impacto critico impacto puede ser crítico

a la operación

b • Contratos/VMS • VMS • Único/VMS • VMS/contratos

• Grandes cantidades, • Pequeño • Casi nunca • Grandes cantidades,

altamente administrado cantidades, comprado, no administrado

• Planificación corta medio altamente administrado • No en el horizonte de

horizonte administrado • PH especializado planificación

• Bajo impacto para • Bajo impacto • Medio a • Sin impacto

falta del tiempo crítico
C • VMS • No se encuentra a menudo • No se encuentra a menudo • Único
• Grandes cantidades, compras
no administrado • Pequeñas cantidades,

• Sin planificación no administrado

horizonte • Baja planificación

• Poco impacto horizonte

• Bajo impacto

Estrategias de compra (VMS: soluciones administradas por proveedores) MRO: Mantenimiento Reparación e Inventario de Operaciones
Estrategias de inventario Tradicionalmente, la "O" en MRO significaba Revisión
Horizonte de planificación (PH) La matriz anterior se refiere a ambas opciones.
Impacto en el tiempo de inactividad

Figura 6.8Matriz de inventario para MRO.

Las tareas básicas en este paso se dan en las siguientes secciones.

6.5.5.1 tarea 1
Determine la decisión de almacenamiento para cada producto. Hay varias opciones de
almacenamiento, dependiendo de si el artículo es

• Inventario regular
• Inventario único (altamente administrado)
• Inventario administrado por el proveedor (consignación, administrado por el proveedor en el sitio)

• Inventario mantenido por el proveedor (el proveedor se convierte en un "almacén" remoto de

la organización)
• Sin existencias (el artículo está catalogado y su fuente identificada pero no almacenada)
• Sin existencias (compra según sea necesario)
150Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

6.5.5.2 tarea 2
Aumente la capacidad de mantenimiento para encontrar la pieza correcta para el trabajo. Esto se ha vuelto
más fácil ahora que tiene un catálogo de usuario estándar. El siguiente paso es vincular cada pieza con el
equipo donde se utiliza, mediante la asignación de piezas en la lista de materiales (BOM), simplificando el
proceso de identificación de material para completar las tareas. Las listas de materiales precisas y completas
reducen los duplicados y son una herramienta sencilla y fiable para solicitar materiales. También puede
usarlos para determinar con precisión los niveles de existencias. Hay dos tipos de listas de materiales:

• Lista de materiales donde se utiliza:enumera todas las piezas de repuesto y las cantidades
instaladas para una pieza de equipo o uno de sus componentes.
• Lista de materiales del trabajo:enumera todas las piezas y consumibles necesarios para un trabajo de reparación en

particular.

6.5.5.3 tarea 3
Desarrollar procesos de gestión para stocks únicos o difíciles de gestionar:

• Desarrolle un sistema de gestión de recuperación de inventario (existencias excedentes), que incluya

una matriz de decisiones para ayudarlo a retener o deshacerse de las existencias excedentes. Esto
es esencial para garantizar que el stock excedente se gestione como un activo para el negocio.
Incluya un modelo de desinversión en esta matriz para evaluar el rendimiento de la disposición
inmediata frente a la probabilidad de recompra futura. Incluya un plan para identificar y valorar
todos los inventarios no almacenados.
• Formalizar el proceso de gestión de stock reparable. Establezca prácticas y políticas contables para
controlar de manera efectiva los componentes reparables y los materiales almacenados (por
ejemplo, motores, sellos mecánicos, unidades extraíbles de bombas, transformadores).

La automatización de la gestión de inventario es una práctica líder. Si entendemos las

influencias de por qué almacenamos la pieza, esto puede configurarse en un algoritmo y
ejecutarse diariamente, semanalmente o mensualmente. Algunos sistemas de administración
de mantenimiento computarizados (CMMS) y sistemas de planificación de recursos
empresariales (ERP) hacen esto de manera pequeña. Francamente, la mayoría aún no lo hace
de una manera que la organización se sienta cómoda, lo que permite que el algoritmo se
ejecute sin que un analista de inventario revise cada adición de inventario sugerida. Una
verdadera práctica líder tendría esto configurado de manera que los niveles de inventario y
servicio se optimizarían y ejecutarían sin análisis línea por línea. Las soluciones ahora están
comenzando a estar disponibles para administrar esto específicamente para piezas de
mantenimiento. La planificación de requisitos de materiales (MRP) se puede utilizar para
actividades altamente activas o predecibles,
Una forma de abordar este desafío de reabastecimiento automático de gestión de
inventario es subcontratar el proceso a organizaciones que brindan servicios de gestión de
inventario de "caja negra" y simplemente analizar las recomendaciones y ejecutar adiciones de
inventario según corresponda. Esto puede ser un poco laborioso y supone que el tercero
entiende su negocio. Una segunda forma sería ejecutar una aplicación dentro de su propia
organización y monitorear las recomendaciones y ajustar el algoritmo según sea necesario.
Optimización de la gestión de materiales 151

necesario. Esto lleva el enfoque del análisis línea por línea al análisis de algoritmos y
coloca el control y la responsabilidad directamente en la gestión de inventario.
Ahora existen soluciones estratégicas de modelado financiero y de servicio al cliente para la
gestión de inventario. Se pueden adaptar para proporcionar un análisis automatizado para identificar
estrategias de servicio e inventario optimizadas a corto plazo mientras modelan beneficios de mejora
continua a largo plazo. Pueden detectar y responder rápidamente con ajustes a los parámetros de
inventario a lo largo de la vida útil del producto. Esto puede permitir a los usuarios tener un mayor
control de las decisiones del ciclo de vida al actualizar factores como los objetivos del servicio SKU
según sea necesario. Consulte el Capítulo 18 sobre futuros en la gestión del mantenimiento para
obtener más detalles en esta área.

6.6 ADQUISICIÓN Y REPARACIÓN DE PIEZAS

La adquisición de piezas de Tody tiene múltiples categorías de fuentes. En un nivel alto, puede ser el
abastecimiento del fabricante o proveedor de equipos originales o de una fuente de reparación y
reacondicionamiento de piezas. La fuente de reparación de piezas es a menudo una combinación de
proveedores y servicios internos que reparan la pieza defectuosa y luego la devuelven al almacén como si
fuera tan buena como una pieza nueva. En estos casos, la cadena de suministro de MRO es una cadena de
suministro de "dos sentidos". A medida que las piezas se reemplazan en el campo, muchas de ellas se
devuelven para repararlas o reacondicionarlas. En muchas industrias, como el mantenimiento de aeronaves,
el servicio de campo es simplemente el intercambio físico de una unidad de reemplazo de campo (FRU), y la
pieza usada es una pieza rotada (o "giratoria") que se devolverá al banco para su reparación o reparación.
revisión. Para apoyar la gestión de piezas usadas, se debe establecer un proceso de "logística inversa" para
garantizar que se realice un seguimiento de la pieza defectuosa usada para que pueda repararse y se
mantenga la oportunidad de establecer una pieza reparada en el inventario. Un beneficio significativo de
hacer esto es que, por lo general, el costo de la reparación es significativamente menor que el costo de las
nuevas, y esto permite que las piezas de calidad de menor costo entren en el inventario.
La gestión de devoluciones de piezas usadas y la reparación de piezas usadas es una parte nueva y
creciente de una estrategia de adquisición de piezas de mantenimiento. Para el abastecimiento de piezas más
tradicional, la adquisición se puede resumir en tres actividades principales:

• Abastecimiento estratégico de productos básicos

• Administracion de RELACIONES de provisiones

• Gestión de transacciones

El grupo de administración de inventario generalmente ayuda a comprender qué productos

básicos queremos adquirir y cuándo, pero las adquisiciones nos ayudarán a refinar estos
requisitos. Por ejemplo,abastecimiento estratégico de materias primasrequerirá una mejor
comprensión de los productos básicos que necesitamos y analizar nuestro gasto pasado y
planificado en estas áreas. En esta área, adquisiciones evaluaría la dinámica del mercado para
estos mismos productos, coordinaría las actividades de solicitud de información (RFI) y solicitud
de propuesta (RFP), y desarrollaría una estrategia de productos adecuada para la organización.
Administracion de RELACIONES de provisionesfacultaría a compras para contratar y gestionar
proveedores seleccionados; administraría las especificaciones del contrato, la fijación de
precios y el cumplimiento; y evaluaría el desempeño del proveedor en los acuerdos de nivel de
servicio establecidos. Mediante el uso de Internet,Gestión de transaccionespuede ejecutar en
152Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

una interfaz automatizada entre los dos negocios, aprovechando las transacciones de empresa a
empresa y permitiendo que las compras se centren más en las dos primeras actividades de compras.
Internet ahora ayuda a administrar catálogos de piezas, órdenes de compra, solicitudes de pedidos,
confirmaciones de pedidos y confirmaciones de recibos. El grupo de adquisiciones puede desempeñar
un papel menos práctico, y la gente de logística física puede completar el ciclo con la validación de
recibos.

6.7 conclusiones
La forma en que se organiza el área de gestión de materiales y cómo se dividen las
responsabilidades puede variar de una organización a otra. En algunos, el grupo de
gestión de materiales informa hasta adquisiciones y finanzas. En otros, informa a través
del grupo de operaciones y mantenimiento.
Independientemente de dónde informe, la misión debe centrarse en cumplir la función de
apoyo esperada de la empresa para los activos que impulsan el valor de la razón de existir de la
organización en primer lugar. A veces, una organización de mantenimiento puede suponer que
las operaciones son el rey y generan demasiado inventario o que las adquisiciones y las
finanzas son el rey y reducen los temidos niveles de inventario y aumentan la rotación de
inventario. El inventario óptimo en una operación líder impulsa un inventario balanceado que
comprende su rol y misión e impulsa un balance de inventario y nivel de servicio que
complementa el valor que los activos de la compañía deben optimizar. Un ejemplo de una
operación de piezas de clase mundial se describe con cierto detalle en el ejemplo de IBM
proporcionado al final de este capítulo.
Implementar una metodología de optimización es fundamental para lograr los beneficios
identificados en el análisis costo/beneficio. Sin embargo, como con cualquier mejora, a menos que las
políticas, las prácticas y la cultura que respaldan a la organización cambien para mantener la
optimización, los beneficios serán de corta duración.
Debe abordar cuidadosamente el problema de "¿Qué hay para mí?" con los
empleados. Deben comprender su importancia para sostener el cambio y apoyar nuevas
iniciativas. Deberá realizar sesiones de capacitación y educación, pero, lo que es más
importante, el mensaje debe ser impulsado por la parte superior. La alta dirección debe
comunicar su apoyo a toda la organización. El mensaje debe repetirse en el tiempo para
fomentar la mejora continua. Se deben realizar auditorías de desempeño para garantizar
que siempre se logre la optimización.
Una vez que haya evaluado el nivel de madurez de su organización y establecido metas y
expectativas a largo plazo, puede aplicar las metodologías de optimización adecuadas:

• Primero, analice su inventario actual y fuentes de materiales. Crear una estrategia

de inventario sostenible.
• En segundo lugar, evalúe y adopte técnicas de control de inventario para tomar decisiones de
almacenamiento optimizadas y aplicar medidas de rendimiento.
• Tercero, optimizar la gestión de la oferta y la demanda que haga hincapié en el abastecimiento
estratégico y la fiabilidad de la planificación a largo plazo.
• Cuarto, revisar las estrategias de adquisición de material de operaciones e
implementar estrategias para una mejor gestión de proveedores y control de gastos.
Optimización de la gestión de materiales 153

• Por último, darse cuenta de que el cambio es sostenible sólo si los empleados de la organización
están preparados para ello. La comunicación impulsada desde arriba hacia abajo y la capacitación
adecuada son absolutamente esenciales para optimizar la gestión de materiales.

ejemplo: operación de piezas de repuesto de IBM Canadá

EJEMPLO DE UNA OPERACIÓN LÍDER EN MANTENIMIENTO DE PIEZAS

La operación de repuestos de IBM Canadá es responsable de brindar soporte a todos los

productos fabricados por IBM y respaldados por el fabricante de equipos originales (OEM) que
tienen un acuerdo de garantía o un acuerdo de mantenimiento dentro de Canadá. Su base de
clientes es principalmente corporativa, pero también puede ser la pequeña empresa y el
usuario doméstico. IBM se esfuerza por dar servicio a los equipos de sus clientes durante el
período de garantía, así como durante su ciclo de vida funcional planificado. En otras palabras,
cuando un cliente importante determina que comprará un conjunto de equipos para realizar
ciertas funciones durante un período de tiempo específico, IBM contratará para brindar
soporte a este equipo durante el ciclo de vida instalado planificado. Un ejemplo de esto sería
un banco importante que elige instalar miles de terminales de cajero en todo Canadá usando
monitores, impresoras, teclados, computadoras personales base, y equipos de red con soporte
de software distribuido idéntico/similar. El banco puede planear comprar una configuración
específica de equipo y luego respaldar esta nueva huella durante 6 a 10 años, aunque el
fabricante original haya creado el equipo con un plan de ciclo de vida de 3 años.

El desafío para una organización de mantenimiento como IBM es brindar un servicio de

pronóstico y reparación oportuno para que la funcionalidad del equipo del cliente pueda
mantenerse y el cliente experimente un alto nivel de satisfacción por el servicio brindado, lo
que resultará en que el cliente desee renovar los contratos de servicio cuando vencen. Para
cumplir con las expectativas de nivel de servicio de sus clientes, IBM ha colocado estaciones de
repuestos en 20 ciudades clave de Canadá; dos de estas ubicaciones (Toronto y Montreal)
operan las 24 horas del día, los siete días de la semana, con el centro de distribución central
ubicado en el área metropolitana de Toronto. Sin embargo, no basta con tener los almacenes;
las ubicaciones deben poder determinar de manera efectiva qué parte almacenar y dónde,
antes de la instalación de los activos admitidos, mientras se instala el activo y durante la fase
de extinción de la huella del cliente. Además, deben poder coordinar la entrega de piezas
nuevas y la devolución de piezas usadas dentro del proceso de órdenes de trabajo del técnico
para que tanto la pieza como el tiempo del técnico se gestionen de manera eficaz.

En Canadá, IBM admite más de 2000 productos y hasta potencialmente

500.000 números de pieza diferentes. El número real de piezas almacenadas en Canadá es
60.000; sin embargo, IBM puede enviar un pedido de cualquier pieza a través de otra ubicación de
piezas en Norteamérica, un proveedor o una planta interna y escalar la entrega desde estas
ubicaciones referidas. Sus técnicos utilizan una terminal personal compatible con radiofrecuencia para
consultar sobre la disponibilidad de piezas, pedir piezas o recibir pedidos y el estado de envío "en
vivo". Este proceso de pedido permite un objetivo interno de 15 minutos desde el momento en que se
solicita la pieza hasta el momento en que se recoge, empaqueta y entrega a un mensajero para la
entrega local de emergencia. Los técnicos tienen un mapa de su ciudad que declara cuánto tiempo
deben esperar para recibir una pieza que está en stock. Por lo general, las piezas almacenadas se
reciben dentro de una hora de haber sido ordenadas en cualquiera de las 20 ciudades de Canadá que
tienen un centro de piezas de IBM.
154Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

almacén. Este proceso de cumplimiento de pedidos de alta calidad permite a los técnicos un nivel de
tranquilidad de que su pedido llegará en un plazo aceptable y también respalda el concepto de que no
necesitan ocultar el inventario o realizar otros actos antinaturales para respaldar los activos y clientes
a los que pertenecen. asignado. En el área de Toronto, esto representa más de 300 entregas de
repuestos de emergencia cada día hábil. Para mejorar la entrega, cada estación de repuestos tiene
mensajeros disponibles en el sitio durante el horario de atención para completar el proceso y también
puede enviar una pieza referida en el próximo vuelo u obtener un automóvil o un vuelo chárter si es
necesario con 15 minutos de anticipación.
La gestión de las devoluciones de piezas usadas y su reacondicionamiento o eliminación es un
componente importante de la filosofía de gestión de piezas de IBM. Las piezas iniciales se adquieren a
través de proveedores u otras plantas de IBM; sin embargo, la mayor parte de las piezas usadas (más
del 70 % en términos de valor) se devuelven para restaurarlas como nuevas y volver a almacenarlas.
Este es un ahorro de costos significativo en términos de costo unitario de piezas y costo de
adquisición. Además, se ha demostrado estadísticamente que las piezas reacondicionadas son más
fiables que las piezas nuevas. Esto es particularmente cierto con los componentes electrónicos.

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE PIEZAS DE IBM Canadá

Junto con las métricas de inventario típicas, como la rotación de inventario y la gestión de
reservas de inventario, la organización se enfoca en cinco áreas principales de excelencia para
lograr sus objetivos clave (Figura 6.9):

• Disponibilidad de piezas/tiempo de adquisición de piezas

• Costos de piezas
• Disponibilidad de sistemas
• Calidad de distribución
• Calidad de las piezas

Devoluciones de repuestos usados

Reutilización Servicio y repuestos

• Tecnologías

• Concesionarios/3ro

fiestas
Jalar Emergencia • Clientes
Oportunidad: % reposición pedidos proceso
Cobertura: % Tiempo: xx horas
Inventario: $ xx.x M
Calidad OBF: % Facturación: xx Disponibilidad: %
Garantía
Redención %

Canadá
A NOSOTROS
Usado/excedente Repuestos de primera y

desecho reposición

Recuperación de Activos PM mundial

Servicios
Inventario: $ xxx M
Facturación: xx

Figura 6.9Diagrama de flujo de piezas de alto nivel.

Optimización de la gestión de materiales 155

La organización logra esto con un claro enfoque en la entrega (como se discutió

anteriormente), en los elementos de la gestión de inventario líder y en el costo de
abastecimiento de cada parte.
La gestión de inventario gestiona y controla de forma centralizada todas las adiciones y
eliminaciones planificadas del inventario real de piezas de repuesto en todo Canadá, así como la
política de almacenamiento de inventario establecida en el sistema para el reabastecimiento
automatizado. Crea planes año tras año para el inventario e informes sobre los indicadores clave de
rendimiento monitoreados del sistema del inventario y la operación general de administración de
materiales de repuestos.
Para adiciones de nuevos activos/productos, la organización trabaja con mantenimiento para
desarrollar una estrategia inicial de repuestos para respaldar el activo y monitorear el desempeño de
la estrategia de repuesto durante la vida útil del activo. Para los artículos de inventario existentes, los
niveles de existencias de seguridad y las cantidades económicas de pedido se establecen en función
de la criticidad de los activos, los plazos de entrega del proveedor y los niveles de servicio esperados.
Se gestiona un maestro de piezas de repuesto para garantizar la estandarización de la identificación
de las piezas y la armonización de las piezas almacenadas para que varias piezas de la misma pieza no
estén en la red de repuestos varias veces para el mismo activo. La organización aprovecha el soporte
de sistemas para señalar situaciones críticas de existencias y para alertar a un planificador de
inventarios de que es necesario revisar una situación crítica para agilizarla.
Como la mayoría de los sistemas de inventario, IBM utiliza una solución de cantidad de pedido económica
y mínima/máxima dinámica que se complementa con una comprensión del stock de seguridad necesario para
amortiguar los plazos de entrega de los proveedores. Además, tiene una estrategia inicial dinámica de piezas
de repuesto para complementar el proceso y también para aprovechar los parámetros de fecha administrados
por el sistema, como la fecha en que la pieza se agregó por primera vez o se usó por última vez como parte de
su algoritmo de reposición.
El algoritmo (o "política de inventario") determina los niveles de inventario objetivo para cada pieza en cada ubicación de almacenamiento y la

política de reposición apropiada para cada pieza en cada ubicación (planificación de reposición). Algunas partes se identifican para ser apoyadas

tácticamente desde un segundo nivel de existencias (escalón) en lugar de la ubicación de existencias más cercana al activo. Los artículos costosos o

piezas de movimiento lento de piezas no críticas a menudo se guardan de manera efectiva en ubicaciones centrales para reducir el costo de

mantenimiento de existencias de seguridad. El planificador del grupo de gestión de inventario pronostica o simula los requisitos de inventario tanto

a nivel de ubicación como de pieza y puede predecir los niveles de servicio que generan estas piezas o ubicaciones. El planificador podría

efectivamente, a través de la planificación de piezas, establecer niveles decrecientes de soporte desde el almacén central hasta un almacén local y

hasta un almacén remoto aprovechando una estructura de soporte escalonada. Esto podría permitir (u orientar) un soporte de disponibilidad de

piezas del 55 % en el almacén remoto, un soporte de disponibilidad de piezas del 85 % en el almacén local y, si se desea, un soporte del 95 % en el

almacén central. La organización tiene la capacidad de ejecutar escenarios hipotéticos para determinar el mejor curso de acción para un cambio en

la estrategia de ahorro o combinación de activos. Además, es capaz de desarrollar una estrategia de almacenamiento de "fin de vida útil" para

responder a las notificaciones de "fin de vida útil" o "fin de soporte" del proveedor. 95% de soporte en el almacén central. La organización tiene la

capacidad de ejecutar escenarios hipotéticos para determinar el mejor curso de acción para un cambio en la estrategia de ahorro o combinación de

activos. Además, es capaz de desarrollar una estrategia de almacenamiento de "fin de vida útil" para responder a las notificaciones de "fin de vida

útil" o "fin de soporte" del proveedor. 95% de soporte en el almacén central. La organización tiene la capacidad de ejecutar escenarios hipotéticos

para determinar el mejor curso de acción para un cambio en la estrategia de ahorro o combinación de activos. Además, es capaz de desarrollar una

estrategia de almacenamiento de "fin de vida útil" para responder a las notificaciones de "fin de vida útil" o "fin de soporte" del proveedor.

ejemplo de una jerarquía escalonada de prácticas líderes

El planificador del grupo de gestión de inventario pronostica tácticas de gestión de excedentes de

inventario, incluida la redistribución de excedentes dentro de la operación canadiense. No hace falta
decir que la usabilidad y la disponibilidad de los sistemas son esenciales para el éxito de este conjunto
de procesos de gestión de inventario (Figura 6.10).
156Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida de los equipos

Objetivo
Nivel de servicio
Proceso de Reparación/
Proveedor OEM 100%
Proveedor alternativo

Nivel 3
Almacén Central 95%

Nota: los niveles de servicios Nivel 2 Sala de existencias locales 85%

son acumulativos

Ejemplo: combinar el apoyo de los

objetivos de nivel 1 y 2 85 %
Nivel 1 Ubicación remota/
55%
Sitio de mantenimiento

Figura 6.10Ejemplo de nivel de servicio por escalón de ubicación de existencias.

El enfoque de abastecimiento de costo unitario para IBM Canadá se ha centrado

principalmente en los elementos de suministro y reparación. Esto incluye procesos de
inventario entrante, como adquisiciones formales y la gestión de devoluciones de piezas
usadas hasta la reparación de piezas. Dentro de IBM Canadá, el proceso de compra respalda
relaciones sólidas con proveedores y socios.
Los procesos de adquisición incluyen lo siguiente:

• Garantizar que las estrategias de compra se alineen con la cultura corporativa

• Tener convenciones estandarizadas de nomenclatura/numeración para artículos comprados y
proveedores utilizados
• Analizar el gasto en productos básicos de forma regular para confirmar la mejor estrategia de
abastecimiento y la alineación con la cultura corporativa
• Tener un conjunto definido y estándar de procesos de RFI/solicitud de cotización (RFQ)
para tipos de productos básicos o entorno comercial
• Vincular claramente los objetivos del proveedor con los objetivos de gestión total de materiales
• Aprovechamiento de sistemas/tecnología para automatizar y, como resultado, minimizar la necesidad de
carga de trabajo de adquisiciones en el proceso de transacción de adquisiciones
• Supervisar el desempeño de los proveedores y revisar en reuniones conjuntas entre proveedores y empresas que
se llevan a cabo periódicamente.
• Aprovechar las comunicaciones y la tecnología de manera integrada para optimizar
el inventario dentro de la empresa

Las prácticas de reparación de IBM buscan optimizar el alcance de las piezas que se pueden reparar,
según el uso previsto de las piezas, y tratar cada pieza adquirida como una oportunidad potencial perdida para
ahorrar en los costos de las piezas por reparación. Por lo general, las piezas se reparan a un estado "como
nuevo" y se devuelven al inventario a un valor que no se carga por completo como una pieza nueva (es decir, el
costo de reparación más el 25 % de una pieza nueva puede ser un costo total inferior al 50 % de el costo de una
pieza nueva). Los créditos generados a partir de la acción de reparación generalmente se convierten en un
crédito para gastos contra el uso de piezas originales. Para IBM, más del 70 % de todas las piezas utilizadas
(valor en dólares) se reparan y reacondicionan y se devuelven a las existencias como nuevas, y generan un
crédito al gasto original. Esta acción
Optimización de la gestión de materiales 157

reduce el costo promedio de cada pieza y el valor total del inventario, además de crear la
oportunidad de reducir los costos generales de uso de las piezas.
Este proceso también realiza un seguimiento de las devoluciones de garantía al OEM. En este caso,
el crédito a gastos es el valor total del crédito otorgado por el OEM, y la pieza se devuelve al inventario
(cuando se proporciona una pieza de repuesto) al valor total.
IBM realiza una planificación de la capacidad frente a las piezas potenciales que puede reparar y
su capacidad para realizar la reparación. Tiene acceso en línea al OEM para documentos de ingeniería
para ayudar en las estrategias de reparación y puede encargar la reparación a otra organización
cuando es financieramente viable hacerlo.
La organización tiene visibilidad de previsión de los volúmenes de piezas esperados para ayudar en su
planificación y programación de recursos (p. ej., piezas, personas, configuración). Los plazos de entrega de las
reparaciones se pueden integrar en los sistemas de reabastecimiento de la red de inventario que suministra.

El sistema de gestión de inventario dentro de IBM Canadá también es compatible con lo

siguiente:

• Gestión de contenidos y gestión de sustitución

• Proceso de devolución de piezas usadas
• Proceso de clasificación de piezas usadas

• Estrategias de reutilización

• Trabajar con adquisiciones para tener un inventario administrado por el proveedor para los
componentes utilizados en la reparación
• SLA de proveedores limitados
• Proceso de identificación de la garantía
• Gestión del proceso de redención de garantías de proveedores