Instituto Tecnológico de Tlalnepantla

Ingeniería Industrial

Alumna: Aguilar Ahuactzin Gabriela

Materia: Planeación y Diseño de

instalaciones

Grupo: P-71

Maestra: Moreno González María De La Luz

Unidad 2
 PRINCIPIOS DE MANEJO DE MATERIALES

Definición Es un sistema que abarca elementos, métodos, mano de obra, equipos,

instalaciones, almacenaje y embalaje; que permite el movimiento efectivo de
partes, productos o subproductos a través de todo el proceso productivo.

Movimiento: El movimiento involucra el transporte o la transferencia real de

material de un punto al siguiente.

Cantidad: La cantidad por mover impone el tipo y la naturaleza del equipo para
manejar el material y también el costo por unidad por la conveniencia de los
bienes.

Tiempo: La dimensión temporal determina la rapidez con que el material se mueve

a través de las instalaciones.

Espacio: El aspecto del espacio tiene que ver con el que se requiere para
almacenar y mover el equipo para dicha labor así como el espacio para las filas o
escalonamiento del material en sí.

Control: El seguimiento del material, la identificación positiva y la administración

del inventario son algunos aspectos de la dimensión de control. El manejo de
materiales puede concebirse en 5 dimensiones distintas: movimiento, cantidad,
tiempo, espacio y control.

Productividad, Paradas de planta por falta de insumos, Materiales sin las

especificaciones adecuadas, Desperdicios, Sobrantes, Materiales dañados, Fallas
en el flujo de materiales, Costos elevados, Accidentes. Representa el sistema
nervioso de una empresa. Si no está adecuadamente diseñado surgen acciones
de descoordinación que llevarán a grandes problemas como lo son: Manejo de
Materiales.

Un diseño e instalación de un adecuado sistema de manejo de materiales de una

empresa productiva debe tener en cuenta lo siguiente:
Gestión de compras, Recepción de los materiales, Adecuado almacenamiento
Oportuno abastecimiento a producción en sus diferentes facetas, Medios e
instalaciones necesarias para tal fin Disposición y despacho a clientes de los
productos terminados.

Principios de Manejo de Materiales Principio de planeación Planear todo el manejo

de materiales y las actividades de almacenamiento con el fin de obtener la
eficiencia máxima en el conjunto de operaciones. Principio de utilización. Planear
la utilización óptima del equipo y la mano de obra para el manejo de materiales.
Principio de mantenimiento. Planear el mantenimiento preventivo y programas las
reparaciones de todo el equipo de manejo.
Principios de los sistemas. Integrar muchas actividades de manipulación es muy
práctico en un sistema coordinado de operaciones, atención a los vendedores,
recepción, almacenamiento, producción, inspección, empaque, bodegas, envíos,
transporte y atención al cliente. Principio de obsolescencia. Reemplazar los
métodos y el equipo obsoletos de manejo en los casos en que otros más eficientes
mejoren las operaciones.

Principio del flujo de materiales. Disponer de una secuencia de operaciones y

distribución del equipo que optimice el flujo de material. Principio de gravedad.
Utilizar la gravedad para mover el material hacia donde sea más práctico. Principio
del tamaño unitario. Incrementar la cantidad, el tamaño o el peso de las cargas
unitarias o la tasa de flujo. Principio de automatización. Hacer que la
automatización incluya funciones de producción, manejo y almacenamiento.
Principio de simplificación. Simplificar el manejo por medio de la reducción, la
eliminación o la combinación del movimiento y/o el equipo incensarios. Principio
de la utilización del espacio. Hacer uso óptimo del volumen del inmueble. Principio
de mecanización. Mecanizar las operaciones de manipulación. Principio de
selección del equipo. Al seleccionar el equipo de manejo, considerar todos los
aspectos del material que se manipulará: movimiento y método que se usarán.

Principio de estandarización. Estandarizar los métodos de manejo, así como los

tipos y tamaños del equipo para ello. Principio de control. Usar las actividades de
manejo para mejorar el control de inventario de producción y la atención de las
órdenes. Principio del rendimiento. Determinar la eficacia del rendimiento del
manejo en términos de gastos por unidad manejada. Principio de adaptabilidad.
Usar los métodos y el equipo que realicen del mejor modo varias tareas y
aplicaciones para las que no se justifique el equipo de propósito especial. Principio
de capacidad. Emplear el equipo de manejo para alcanzar la capacidad de
producción que se desea. Principio de seguridad. Contar con métodos y equipo
apropiados para el manejo con seguridad.

CONCEPTOS DE UNIDAD DE CARGA

Definición Es el envoltorio que sirve para facilitar la manipulación en el almacén y

el trasporte de varios envases primarios o secundarios juntos. Su utilidad es poder
trabajar más rápido al manipular muchas unidades al mismo tiempo, y también
cumple el cometido de proteger la mercancía de posibles daños.

El número de elementos que forman la unidad de carga depende de la naturaleza

y el tamaño de éstos y, además, de determinados criterios económicos evaluados
durante el proceso de distribución y su manejo. Características del producto
Optimización del espacio. Facilidad para la división en unidades menores.
Utilización, en la medida de lo posible, de unidades de carga estándar.
1.Volumen 2.Peso 3.Manejabilidad 4.Forma 5.Resistencia 6.Estabilidad
7.Cantidad de producto contenido por unidad de continente 8.Economía.

Algunos ejemplos de unidades de carga en función de su manejo: 1.Cajas

2.Bandejas 3.Bidones 4.Sacos 5.Rollos, bobinas 6.Paquetes 7.Contenedores
8.Paletas

SELECCIÓN DE EQUIPO PARA EL MANEJO DE MATERIALES

Selección de equipos para el manejo de materiales El equipo de manejo de

materiales ha sido agrupado en cuatro categorías: Categoría Sistema de manejo.
Ejemplo De ruta fija o de punto a punto Atiende a la necesidad de manejar a lo
largo de una trayectoria predeterminada o fija. Trasportador energizado Área fija
Atiende a cualquier punto dentro de un cubo o zona tridimensional. Grúas de
travesaño o puente Ruta variable y área variable Para moverse el material a
cualquier área de la instalación Carros de mano, vehículos motorizados,
montacargas Herramientas y equipos auxiliares Mover a cualquier lado y distancia
Plataformas, patines, contenedores, etc.

PROCEDIMIENTO DE ANALISIS PARA ELIMININAR EL MANEJO

DE MATERIALES

El proceso de eliminación de desperdicios se concentra en analizar las partes en

la línea de producción que generan valor para el cliente y las que no lo generan. El
propósito aquí es reducir o eliminar en la medida de lo posible todas aquellas
actividades que no generen valor para el cliente.
PRINCIPIO 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo
aunque se sacrifiquen las metas financieras a corto plazo Este principio se
desarrolla sobre la base de la pirámide de Toyota y sus 4P’s: Filosofía. Establece
que es sumamente importante desarrollar en todos los empleados de la compañía
el sentimiento de servir a una misión y propósitos mayores a solo el salario. De la
misma forma hace énfasis en que lo más importante es hacer lo correcto
pensando en las necesidades del cliente. Un claro ejemplo de los retos y
beneficios de aplicar este principio de administración se puede observar a través
de la historia de la planta NUMMI. Dicha planta era una sociedad en conjunto
entre Toyota y General Motors en Estados Unidos. Este fue el primer intento de la
compañía por entrar al continente americano y decidieron hacerlo en una planta
prácticamente quebrada con niveles operativos tan bajos que consideraba cerrar.
Las herramientas del Toyota Production System entraron en juego y en poco
tiempo la planta revirtió sus números hasta convertirse en una de las más
eficientes del país.
A continuación se describen los principios que resultan en beneficios para todas
las partes: 1. Dedicación a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren
la calidad de vida de las personas. 2. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y
proveer productos excepcionales que satisfagan las necesidades de los clientes
alrededor del mundo. 3. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la
creatividad individual, el valor del trabajo en equipo y el respeto entre los obreros y
la gerencia.

PRINCIPIO 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la
superficie Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los
negocios el 90% de los procesos son desperdicio y el 10% es trabajo que
realmente agrega valor. El principio de flujo continuo se opone al pensamiento
tradicional de producción en masa en donde se procesan los pedidos por lotes,
agrupando procesos y personas por departamento. El flujo continuo se genera al
agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos a un mismo
producto. Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de producción. Takt
time: es la razón a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el
ritmo de producción al que estará operando la línea. A continuación se señalan
algunos de los beneficios de implementar el flujo de una sola pieza: 1. Genera
calidad 2. Crea flexibilidad en el proceso 3. Aumenta la productividad 4. Libera
espacio de piso 5. Mejora la seguridad 6. Mejora la moral del equipo 7. Reduce el
costo de inventario Entre los principales beneficios de transformar la planta
productiva hacia la operación esbelta se encuentran: la reducción del lead time de
producción, el número de movimientos dentro de la planta, la distancia de viaje del
producto dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de una orden.

PRINCIPIO 3: Utiliza sistemas de “jalar” para evitar la sobreproducción En los

negocios, los bienes y servicios son proveídos periódicamente, sean necesarios o
no los productos en ese momento, acumulando mucho inventario en espera de
colocarse. El sistema de “jalar”, consiste en recibir productos cuando sea
demandado por el distribuidor basándose en la demanda actual del consumidor. El
“Toyota Way”, no busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El
estado ideal es tener manufactura justo a tiempo. En los sistemas “push”, la
producción de un bien está basada en proyecciones, pero la demanda del
consumidor es cambiante lo que puede generar pérdidas. Cuando se produce en
masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias usándolas para varios
procesos, esto crea un inventario el cual es organizado en “tiendas” para que los
otros departamentos lo soliciten cuando sea necesario. La meta seria eliminar
estas “tiendas de partes”. Un verdadero sistema “one‐piece.flow! sería un sistema
de inventario nulo, se obtendría hasta ser solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es
mejor usar un sistema de “jalar”, interna y externamente.

PRINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) Toyota ha creado un modelo

de operación magro, permitiéndoles dar al cliente un excelente servicio y mejor
calidad mediante mantener nivelado el horario de producción y no siempre
producir a la orden. Los empleados de la compañía, emplean el término muda
para referirse a las pérdidas, se busca eliminarlas. El “Toyoya Way”, habla de
eliminar 3 M´s: Muda, Muri, Mura
1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras
que pudieran omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra pérdida.
2. Muri: Presionar a una persona o una maquina más alla de sus límites, lo cual
puede ser peligroso.
3. Mura: Irregularidades en los horarios. Algunas veces el trabajo es tanto que la
gente y las maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos
salen sobrando pues no es necesario producir tanto.

Se busca tener todos los recursos para producir al límite de capacidad. Heijunka
es nivelar el calendario de trabajo, nivelar la producción en volumen y mezcla de
productos; es esencial para poder eliminar muda, que es esencial para eliminar
muri y muda. Los cambios de ritmo de trabajo, es un problema porque dificulta
estandarizar la calidad, productividad y mejora continua. Hay 4 implicaciones de
tener mal organizado el calendario. 1. Es difícil predecir la compra del consumidor.
2. Riesgo de tener producto sin vender. 3. El uso de los recursos no es el óptimo.
4. Colocar una demanda desigual en el proceso ascendente.

También hay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo: 1.

Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere, a la hora que lo quiere. 2. El riesgo
de tener producto sin vender se reduce. 3. Uso de los recursos en nivel óptimo. 4.
La demanda es mejor calculada, permite reducir el inventario. Es más fácil ordenar
el calendario de trabajo cuando se manufacturan muchos productos que en la de
volúmenes menores.

PRINCIPIO 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr
la calidad correcta en el primer intento Jidoika, es el segundo pilar deL TPS, este
sugiere que cuando se detecte un problema, se pare la línea de producción para
poder tener mejoras. En una maquina por ejemplo, parar la línea si hay una falla,
previene tener más desperdicios innecesarios o productos de menor calidad. La
calidad es una de las características que más buscan los clientes a la hora de
adquirir un producto. Es por eso que la compañía, debe hacer un gran esfuerzo
por cumplir con las expectativas que se tienen. Tener un sistema preventivo para
detectar fallas, ayuda a no correr errores en la línea de producción. 4 Esto reduce
costos y es más efectivo que estar chocando y reparando en caso de que sea
necesario.

PRINCIPIO 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora

continua y dar poder a los empleados Cuando se habla de estandarización, se
puede pensar que se quiere que los empleados hagan las cosas de una cierta
forma, quitándoles la creatividad y la motivación a encontrar nuevas maneras de
hacer las cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandarizar los procesos.
Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo,
mejorando y manteniendo o mejorando la calidad de los productos. La
consistencia en el proceso, garantiza la calidad.
PRINCIPIO 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas
Programa de las cinco S`s para eliminar pérdidas: 1. Sort: tener solo lo necesario.
Tirar lo que no es. 5. Sustain: área de trabajo estable. Disciplina de 4. Standardize:
monitorear los pasos anteriores. 2. Straighten: orden, cada cosa en su lugar. 3.
Shine: la limpieza actúa como inspector de fallas. 6 ser Cuando se produce en
forma masiva, si no se siguen las cinco S`s, las pérdidas se irán acumulando y
servirán para cubrir los problemas, se hará costumbre y se trabajará de manera
disfuncional. Es importante no confundir este programa con tener producción
magra. El control visual es cualquier comunicación visual usado en el área de
trabajo que da indicios de cómo se debería de trabajar y si se está cumpliendo. En
Toyota, este proceso es parte de la creación de valor. El “Toyota Way” busca el
balance entre el uso de tecnología y mantener sus valores.

PRINCIPIO 8: Utiliza solo tecnología confiable y probada que sirva a tu gente y tus
procesos. Aunque Toyota no es el líder en tecnología de punta, es “benchmark”
mundial en el uso de tecnología que agrega valor, que es apropiado para el
proceso y las personas. En la compañía, una nueva tecnología es usada hasta
que es probada y se analiza el impacto que pueda tener en la manera actual de
realizar las tareas. También se analiza si va de acuerdo a la filosofía y valores de
la compañía. Las personas hacen el trabajo, la tecnología es vista y utilizada como
herramienta y facilitadora de la tarea.

PRINCIPIO 9: Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía

y se la enseñen a otros. En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer
dentro de la organización a sus líderes, en lugar de buscar afuera de la compañía.
Uno de los principios que se tienen, es que no se “piratean” directores de otras
compañías en las que han realizado un excelente desempeño. Ellos buscan gente
que este familiarizado con el método, la cultura y que además comulgue con los
valores. Los líderes deben conocer de manera profunda cada departamento para
poder hacer más efectiva la toma de decisiones. Se busca crear una organización
que aprende, que capitaliza los fracasos como ricas experiencias.

PRINCIPIO 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la

compañía El TPS, está muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el
trabajo. Los equipos trabajan, se motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras
y se coordinan haciendo juntas de equipo. Toyota a encontrado un buen balance
entre el trabajo individual y el de equipo. Se usan varias teorías de motivación
dentro de la empresa para inspirar a los empleados a alcanzar la excelencia.
Teorías de motivación internas: Pirámide de Maslow: consiste en satisfacer las
necesidades básicas como seguridad en el trabajo e ir alcanzando el último
escalón, la autorrealización, establecer metas de reto y cumplirlas. Harzberg:
trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimiento, hacer
rotaciones en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentación.
Teorías de motivación externas: Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los
procesos estandarizados. Modificación de la Actitud: hacer las cosas bien de
manera automática, hacerlo un hábito, una forma de vida.
 ALMACENES, ÁREAS DE MATERIAL NO CONFORME SU
LOCALIZACIÓN Y CONTROL

Almacén Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de

los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y
optimizando el espacio físico del almacén.

El uso principal de un almacén es el mantenimiento de productos y mercancías en

él de una forma controlada y sistemática: La naturaleza exacta del almacén
configuración y ubicación viene dada por el tiempo probable de almacenamiento
de los productos y por los requerimientos que impone dicho almacenamiento.
Almacenamiento

Principios del almacén Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada
y otra de salida (ambas con su debido control). Se debe asignar una identificación
a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido de compras, control
de inventario y producción. La identificación debe estar codificada. La disposición
del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones
pertinentes con mínima inversión. Los materiales almacenados deberá ser fáciles
de ubicar.

Como organizar el Almacén? Las instrucciones para organizar un almacén son las
siguientes: Dividir el inventario en categorías según el tipo, el tamaño o la
frecuencia de uso. Todos estos son factores en cómo debe ser organizado el
almacén. Por ejemplo, los artículos más grandes y más pesados deben colocarse
en la parte inferior del almacén o en una estantería robusta de sobrecarga dónde
se pueda acceder fácilmente con una carretilla elevadora.

¿Como organizar el Almacén? Las instrucciones para organizar un almacén son

las siguientes: Ubicar los elementos utilizados frecuentemente en el lugar más
conveniente, de fácil acceso. Esto evitará que se muevan los elementos menos
utilizados cada vez que se intente alcanzar uno que se use a menudo. Si es
posible, colocar estos artículos en una carretilla elevadora que no sea necesaria
para su uso.

Clasificación de mercancías Es para facilitar la localización de los materiales

almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas de codificación de
materiales. Facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los
artículos con basen un sistema racional, que permita procedimientos de
almacenaje adecuado, operativo operacional de la bodega y control eficiente de
las existencias.

Funciones del almacén Recepción de Materiales. Registro de entradas y salidas

del Almacén. Almacenamiento de materiales. Mantenimiento de materiales y de
almacén. Despacho de materiales. Coordinación del almacén con los
departamentos de control de inventarios y contabilidad.
Tamaño de los almacenes Un almacén debe ser dimensionado principalmente en
función de los productos a almacenar (en tamaño, características propias y
cantidad de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por
la estacionalidad de la demanda).

Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son: -
Productos a almacenar (cantidad y tamaños) - Demanda de los mercados -
Niveles de Servicio al cliente - Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar -
Tiempos de producción - Economías de escala - Lay out de existencias -
Requisitos de pasillos - Oficinas necesarias

METODOLOGIA SHA

Para que es:

La metodología propuesta por Shainin está basada en la reducción de la

variabilidad en un proceso como medio clave para el mejoramiento de un proceso
productivo.

Filosofía:

Su filosofía plantea que en la mayoría de los casos, la variabilidad de un proceso

está principalmente influenciada por tres causas principales (Denominadas: Red
X, Pink X y Pale Pink X) sí éstas son identificadas y controladas cerca del 80% de
la variabilidad del proceso será reducida

La adecuada utilización de estas herramientas, según Shainin, promueve o facilita

la disminución en la variabilidad de un proceso y por ende el aumento de la
eficiencia de éste en el logro de sus objetivos (producir la mayor cantidad de ítems
dentro de las especificaciones con mínima variabilidad y a un costo aceptable).

La variabilidad de un proceso esta influenciada por 3 variabilidades:

Red X: Causas principales de la variabilidad.

Pink X: Causas de la variabilidad de una magnitud menor.

Pale Pink X: Causas de la variabilidad de un orden de una magnitud

considerablemente menor.

Sí éstas son identificadas y controladas cerca del 80% de la variabilidad del

proceso será reducida

Sus 7 herramientas de diseño experimental son:

  Cartas multivariables
 Búsqueda de componentes
 Búsqueda de variables
 Comparaciones aparejadas
 Desarrollo de factoriales completos
 Análisis Better vs. Curret
 Diagramas de dispersión
El objetivo de estas herramientas es localizar y neutralizar las causas de
variabilidad.

Cartas multivariables:

Su principal propósito es reducir las posibles causas inmanejables de variación a

una familia más pequeña de variables que contenga la principal causa de
variación (Red X).

Búsqueda de componentes:

Su objetivo es el mismo que el de las cartas multivariables, reducir el conjunto de

variables que contengan a Red X a uno menor que todavía la contenga e incluso
identificarla.

Comparaciones aparejadas:

Tiene el mismo objetivo que las dos herramientas anteriores.

Búsqueda de variables:

Esta búsqueda tiene como objetivo:

 Señalar con precisión las variables Red X, la Pink X.

 Separar las variables importantes de las poco relevantes, con el propósito
de abrir las tolerancias de todas las variables poco importantes para reducir
costos.
Factoriales completas:

Sus objetivos son señalar las variables principales, separar y cuantificar los
efectos y las interacciones de los factores, y facilitar el incremento de las
tolerancias de operación en las variables poco importantes con la disminución de
los costos como principal consecuencia.

Análisis Better vs. Curret:

El análisis B vs C busca:

1. Validar la superioridad de un tratamiento nuevo (B) sobre un tratamiento

existente (C), con el nivel de confianza deseado generalmente (95%).

2. Evaluar los cambios realizados.

3. Reducir costos.

Diagramas de dispersión:

Por medio de estos diagramas, determinar los valores óptimos para Red X y para
Pink X y las máximas tolerancias permitidas.

Un proceso o sistema puede ser representado por medio de una caja negra

En la figura, se observa la existencia de factores controlables X1, X2 , ..... , Xi;

factores no controlables Z1, Z2 ,..... , Zi; entradas y una respuesta o salida del
sistema. Entre los objetivos del experimento pueden incluirse:

 Determinar cuáles variables (factores) tienen mayor influencia en la salida

del proceso (Y).
 Determinar el mejor valor de las X que influyen en la salida del proceso, de
manera que Y tenga un valor cercano al valor deseado.
 Determinar el mejor valor de las X que influyen en Y de modo que su
variabilidad sea pequeña.

 Determinar el mejor valor de las X que influyen en Y, de modo que se

minimicen los efectos de los factores no Controlables Z.