U1 - GIEM (Gestion de Mantenimiento Industrial ITM)

Mantenimiento productivo total
Gestión de Indicadores y Estrategias

de Mantenimiento
Facultad de Ingeniería
ITM Institución Universitaria

Medellín
2021
Contenido
Elementos de contextualización .....................................6

Introducción ...................................................................................................................................................6
Competencia ..................................................................................................................................................6
Resultados de aprendizaje ..........................................................................................................................6
Indicadores de desempeño ........................................................................................................................7
Red de conceptos..........................................................................................................................................7
1. Estrategias de mantenimiento ....................................8

1.1. Tipos de mantenimiento tradicionales..............................................................................................9
2. Tendencias actuales del mantenimiento...................10

2.1. Terotecnología.....................................................................................................................................11
2.2. Gestión de activos...............................................................................................................................12
3. Mantenimiento productivo total................................14

3.1. Implementación del TPM..................................................................................................................19
3.2. Pasos para la implementación del TPM.........................................................................................19
3.3. Mejoras enfocadas o focalizadas....................................................................................................27
3.4. Mantenimiento planeado...................................................................................................................28
3.4.1. Roles del planeador de mantenimiento.......................................................................................................29
3.4.2. Roles del programador de mantenimiento.................................................................................................29
3.4.3. Órdenes de trabajo...........................................................................................................................................29
2
Gestión de Indicadores y Estrategias de
Mantenimiento
3.4.4. Tareas del plan de mantenimiento...............................................................................................................30
3.5. Mantenimiento de calidad.................................................................................................................32
3.5.1. Calidad y métodos de trabajo........................................................................................................................33
3.5.2. Calidad y resultados........................................................................................................................................33
3.5.3. Calidad e ISO 9000...........................................................................................................................................33
Referencias bibliográficas ............................................36

Material complementario..........................................................................................................................38
Fin de la unidad.............................................................39
Créditos.........................................................................40
3
Lista de tablas
Tabla 1. Tabla de seguimiento a la implementación de las 5s........................................................17
4
Mantenimiento
Lista de figuras
Figura 1. Tendencias en la gestión del mantenimiento....................................................................11
Figura 2. Metodología de organización 5s..........................................................................................15
Figura 3. Ejemplo de implementación de las 5s.................................................................................16
Figura 4. Pilares del TPM........................................................................................................................18
Figura 5. Actividades para el desarrollo del plan maestro del TPM............................................... 21
Figura 6. Pasos para el mantenimiento autónomo...........................................................................23
Figura 7. Diagrama de flujo para el análisis de mejoras enfocadas.............................................. 28
Figura 9. Documentos para la gestión de calidad en mantenimiento........................................... 34
5
Elementos de contextualización
Introducción
Esta unidad describe la panorámica general de las estrategias modernas de
mantenimiento, además de presentar las tendencias mundiales y su aplicabilidad en
la industria por medio de herramientas, metodologías y técnicas complementarias
para así obtener mayor confiabilidad, productividad, eficiencia y calidad en las
intervenciones de mantenimiento.
En esta primera etapa del curso se profundizará en una de las metodologías para la
gestión de mantenimiento como lo es el mantenimiento productivo total (TPM, por su
sigla en inglés, Total Productive Maintenance).
Competencia
Gestionar estrategias de mantenimiento, optimizando la planeación y aplicando la
normatividad vigente.
Resultados de aprendizaje
Reconocer los fundamentos de la metodología del mantenimiento productivo total
como herramienta de amplia aplicación en la gestión del mantenimiento.
6
Mantenimiento
Indicadores de desempeño
• Identifica los conceptos fundamentales del mantenimiento productivo total como
estrategia de gestión del mantenimiento.
• Identifica las condiciones necesarias para la implementación del TPM.
• Aplica la metodología de las 5s en un caso práctico aplicado.
Red de conceptos
7
1. Estrategias de mantenimiento
De acuerdo con la norma NTC-ISO 55000, un activo se define como “algo que posee
valor potencial o real para una organización. El valor puede variar entre diferentes
organizaciones y sus partes interesadas y puede ser tangible o intangible, financiero
o no financiero” (ICONTEC Internacional, 2015). El mantenimiento comprende una
agrupación de técnicas y métodos destinadas a conservar los bienes materiales
(activos físicos) tales como máquinas, equipos, edificios, y vehículos de una empresa
durante el mayor tiempo posible y con sus condiciones de operación adecuadas,
garantizando la confiabilidad y disponibilidad, maximizando así la eficiencia en la
gestión de los activos y minimizando los costos de mantenimiento (Borris, 2006).
Algunas de las preguntas comunes que surgen al explorar los conceptos de la
gestión del mantenimiento son:
• ¿Por qué se debe gestionar el mantenimiento?
• ¿Por qué es necesario gestionar la función de mantenimiento?
• ¿No es más fácil reparar un equipo cuando se averíe que “gastar” recursos para
revisarlo?
• ¿Es más barato reemplazar un activo cuando presente fallas?
• ¿Es económico y útil hacer planes de mantenimiento, estudio de fallas, sistemas
de organización, entre otros?
• ¿La gestión del mantenimiento incrementa la mano de obra indirecta o directa?
Con base en las anteriores incógnitas que genera el estudio de la gestión del
mantenimiento, a continuación, se analiza por qué es necesario y se justifica:
• La competencia obliga a reducir los costos de los productos que salen al
mercado.
• Las estrategias modernas como el TPM o el RCM permiten una mejora en los
resultados de la compañía.
8
Mantenimiento
• La necesidad de cumplir objetivos planteados por la dirección general de la

compañía.
• Las implicaciones de calidad, seguridad y medio ambiente han tomado papel
importante en la gestión del mantenimiento.
Por todo lo anterior, las empresas adquieren novedosas y, generalmente, costosas
tecnologías de producción. Este impulso de renovar trae consigo un aumento de la
demanda de la gestión de mantenimiento y, a su vez, genera un mayor costo de este
y exige la constante búsqueda de nuevas estrategias que puedan disminuir costos y
aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los activos de las empresas.
1.1. Tipos de mantenimiento

tradicionales
En la gestión del mantenimiento existen varias clasificaciones de tipos de
mantenimiento, los más utilizados por la industria colombiana son: correctivo,
preventivo y predictivo. Estos tipos de mantenimiento industrial se encargan de reparar
fallas y averías, evitar que se produzcan y conocer el estado actual de los activos que
van a ser intervenidos.
Amplía tu conocimiento
Para ampliar la información sobre los tipos de
mantenimiento convencionales, recomiendo realizar la siguiente
lectura complementaria:
• Tipos convencionales de mantenimiento.
9
2. Tendencias actuales del

mantenimiento
Las tendencias actuales del mantenimiento industrial han estado en constante

evolución debido, principalmente, a las estrictas normas de calidad y la presión
competitiva; lo anterior ha obligado a transformar los departamentos de
mantenimiento, es decir, evolucionar de solo realizar reparaciones y cambio de piezas o
máquinas completas a una unidad de alto valor en la productividad y disponibilidad de
los activos de la compañía.
El mantenimiento ha tenido muchos cambios respecto a su inicio y varios autores
coinciden con que esta evolución se caracteriza por generaciones. En la figura 1,
se presentan las tendencias en la gestión del mantenimiento a lo largo del tiempo
desarrolladas por González (2005) y soportadas por Doyle, Lee y Cho (2009), por otra
parte, cada generación tiene objetivos disímiles entre sí. En la primera generación,
solo se realizaba una reparación en caso de avería, mientras que en la segunda
generación el enfoque se centraba en desarrollar la mayor disponibilidad de la planta,
mayor duración de los equipos, fiabilidad y disminución de los costos. En la tercera
generación se adiciona el interés por garantizar una mayor seguridad, mejor calidad
de los productos y servicios, con la intención de no deteriorar el medio ambiente.
Por último, en este siglo XXI es crucial la observancia normativa como la ISO 55000
referente a la gestión de activos (ICONTEC Internacional, 2015).
La incorporación a un mercado más globalizado implicara más competencia, lo cual
genera la necesidad de optimizar recursos en los departamentos de mantenimiento.
10
Mantenimiento
Figura 1
Tendencias en la gestión del mantenimiento
Adaptada de González (2005).
Dentro de las estrategias denominadas como modernas aparecen de apoyo los

siguientes elementos:
2.1. Terotecnología
Es la estrategia de instalación, puesta en servicio, mantenimiento, reemplazo y retiro
de activos de la planta, retroalimentación (feedback) sobre la operación (Szczotok y
Radek, 2018).
Por otra parte, García (2007) establece que las responsabilidades de la
terotecnología incluyen la evaluación de la efectividad de las actividades del área
de mantenimiento, el avance y progresión de las diferentes técnicas proactivas
tales como los mantenimientos basados en condición, reacondicionamiento cíclico,
análisis de criticidad, modos de falla y análisis de modos de falla y causa raíz, y hacer
evaluaciones continuas de la disponibilidad y confiabilidad de activos.
11
La gestión de los activos durante todo su ciclo de vida es un requisito necesario para
aplicar de forma efectiva y que agregue valor, con el mantenimiento basado en esta
estrategia. Este análisis para el ciclo de vida debe abarcar desde la selección del activo
que se requiere, la operación, mantenimiento, y todos los procesos de repotenciación,
así como la disposición final de los activos.
Como conclusión, se puede determinar que la terotecnología establece “el uso,
desarrollo y mejor aplicación de todas las normas existentes para la gestión integral
del mantenimiento, además de la mejor tecnología posible a aplicar para conseguir su
cumplimiento en cada momento” (Díaz y Díaz, s. f., parte II, párr. 38). Por otra parte, la
norma ISO 55000 es una herramienta sobre la gestión de activos y la implicación tácita
de todos los medios tecnológicos del momento a nuestro alcance para una adecuada
gestión.
2.2. Gestión de activos

La gestión de activos tiene como propósito optimizar y mejorar el ciclo de vida
de un activo con el fin de garantizar el mejor rendimiento posible requerido por los
usuarios (producción, clientes, propietarios) y de forma segura tanto física como
ambientalmente. Por otra parte, el Instituto de Gestión de Activos (IAM, por sus siglas
en inglés —Institute of Asset Management—), como se citó en Díaz y Díaz (s. f.), define
la gestión de activos como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y
optimizar los procesos de selección, mantenimiento, inspección y renovación de los
activos” (párr. 17). Bajo esta norma se busca disminuir de manera eficiente los costos
de vida de los activos, incluyendo los análisis relacionados con riesgos y paros por
detenciones de las actividades productivas o comerciales como elementos a ser
considerados en la toma de decisiones.
También, se incluyen las normas ISO 55000, 55001 y 55002, que pueden ser
consultadas para ampliar la información. Los públicos objetivos para estos estándares
internacionales son:
• Los que estén considerando mejorar la cadena de valor de sus organizaciones
desde la gestión de los activos.
• Todos los involucrados en la adquisición, instalación, puesto a punto,
mantenimiento y mejoramiento continuo de un sistema de gestión de activos.
12
Mantenimiento
• Los involucrados en la gestión de activos en una organización, en compañía de

contratistas o proveedores externos de servicios relacionados.
La adopción de este conjunto de normas internacionales permitirá que una
organización alcance sus objetivos a través del manejo eficiente y efectivo de sus
activos.
Al período que va desde la fabricación de un activo hasta el término de su vida se
le llama vida útil del activo, esta vida no necesariamente coincide con el período en el
cual cualquier organización mantiene responsabilidad sobre él (Castillo, 2019); es decir,
a lo largo de su vida útil, un activo agrega un valor real o potencial a una organización,
y es posible que el valor que se le asigne al activo cambie en el tiempo de acuerdo con
las políticas empresariales.
La gestión de activos permite a una organización reconocer las necesidades y
examinar el desempeño de sus activos desde diferentes perspectivas a lo largo de todo
su ciclo de vida. Así mismo, permite la aplicación de enfoques analíticos con respecto a
la gestión de un activo a lo largo de las diferentes etapas de su ciclo de vida (que puede
empezar con la concepción de la necesidad del activo hasta su eliminación, incluyendo
el manejo de las responsabilidades potenciales posteriores a la eliminación) (Parra y
Crespo, 2012).
Para la norma ISO 55000, los factores claves que influyen en una organización para
lograr sus objetivos se citan a continuación (ICONTEC Internacional, 2015):
• Naturaleza y propósito de la organización.
• Su contexto operativo.
• Sus restricciones financieras y requisitos reguladores.
• Las necesidades y expectativas de la organización y de las partes interesadas
(stakeholders).
Las organizaciones deben mantener un control efectivo y políticas eficientes de
activos para generar valor a través del manejo de riesgos y oportunidades, que permita
balancear un costo óptimo, la reducción de riesgos y el incremento del desempeño.
La gestión de activos traduce los objetivos de la organización en actividades, planes y
decisiones relacionadas a los activos, usando un enfoque basado en riesgos (Institute
of Asset Management, 2014).
13
3. Mantenimiento productivo total
El mantenimiento productivo total (más conocido como TPM, por su sigla en inglés)
reúne un conjunto de técnicas de mantenimiento que optimizan la eficacia de los
equipos a través de procesos de mejora continua durante todo su ciclo de vida. El
TPM establece un sistema de mantenimiento basado en la confiabilidad de los activos
donde se utiliza el mantenimiento proactivo, que comprende los mantenimientos de
tipo predictivos y preventivos (Kanti y Cudney, 2018).
El mantenimiento productivo total fue desarrollado por Seiichi Nakajima en Japón.
Los resultados de su trabajo sobre el tema llevaron al proceso de TPM a fines de la
década de 1960 y principios de la de 1970. Nippon Denso, una empresa que creaba
piezas para Toyota, fue una de las primeras organizaciones en implementar un
programa TPM. Esto resultó en un punto de referencia aceptado internacionalmente
sobre cómo implementar TPM. Al incorporar técnicas de manufactura esbelta, TPM se
basa en ocho pilares basados en el sistema 5s (Mantenimiento Petroquímica, s. f., párr.
9).
El sistema 5s (ver figura 2) es un método de organización basado en cinco palabras
japonesas (Ablanedo-Rosas et al., 2010):
• Seiri (organizar): eliminar el desorden del lugar donde se realizan los trabajos.
• Seiton (ordenar): asegurar el orden de acuerdo con los estándares y lineamientos
corporativos.
• Seiso (limpiar): limpiar las zonas y espacios de trabajo.
• Seiketsu (estandarizar): estandarizar todos los procesos realizándolos de forma
consistentes.
• Shitsuke (sostener): mantener y repetir los pasos anteriores.
14
Mantenimiento
Figura 2
Metodología de organización 5s
Elaboración propia (2021).
En la figura 3, se presentan imágenes del resultado de la aplicación del método de

las 5s sobre diferentes puestos de trabajo en una empresa.
15
Figura 3
Ejemplo de implementación de las 5s
Para la implementación de esta metodología, se recomienda realizar un seguimiento

minucioso de su cumplimiento, realizando mediciones y rastreo a cada colaborador
mediante fichas como la que se presenta a continuación, en la tabla 1.
16
Mantenimiento
Tabla 1
Tabla de seguimiento a la implementación de las 5s
Colaborador: ________________________________ Fecha: ________
Calificación
Aspectos para evaluar
1 2 3 4 5
Seiri
1 ¿Hay presentes objetos fuera de su lugar, que no correspondan, o
basura en el piso?
2 ¿Hay materiales, equipos o herramientas no utilizables en la
zona?
3 ¿En la zona de almacenamiento o estanterías hay elementos
innecesarios?
4 ¿Hay elementos que obstruyan las áreas de circulación?
Seiton
1 ¿La ubicación de las herramientas, las materias primas y el
equipo está en orden, según los estándares corporativos?
2 ¿Las herramientas y gabinetes de almacenamiento están
adecuadamente rotulados?
3 ¿Hay objetos en lugares inadecuados?
4 ¿La ubicación de las máquinas, herramientas y demás elementos
es adecuada?
Seiso
1 ¿El estado de la limpieza en los pisos es el adecuado?
2 ¿Se encuentran las paredes, ventanas, y techos limpios?
3 ¿Están limpias y lucen sin suciedad mesas, gabinetes y
herramientas?
4 ¿Lucen las máquinas de acuerdo con el estándar corporativo de
limpieza?
Seiketsu
1 ¿Se aplican las 3 primeras s de manera correcta?
2 ¿Se realizan mejoras con la estandarización del área de trabajo?
3 ¿Se aplican estrategias de control visual?
4 ¿Hay un documento de seguimiento y estandarización?
Shitsuke
1 ¿Se aplican las 4 primeras s de manera correcta?
2 ¿Las normas de la empresa y los lineamientos del área se
cumplen satisfactoriamente?
3 ¿Se cumple la programación de las 5s?
4 ¿Se encuentra la programación del proceso de 5s en el tiempo?
Puntaje total
17
El TPM se compone de ocho pilares básicos de la metodología, los cuales se

presentan a continuación (Arromba et al., 2021):
• Mantenimiento autónomo
• Mejoras enfocadas (focalizadas)
• Mantenimiento planificado
• Elementos de la calidad
• Gestión temprana de equipos
• Entrenamiento y educación
• Seguridad, salud y medio ambiente
• TPM de administración
Figura 4
Pilares del TPM
Fuente: Mantenimiento Petroquímica (s. f.).
18
Mantenimiento
3.1. Implementación del TPM

El TPM debe implementarse en una empresa cuando sus requerimientos sean
los de tener plantas, equipos e instalaciones de todo tipo y que sean confiables,
continuos y seguros. El TPM, como filosofía, reparte y reconoce la responsabilidad del
mantenimiento de los activos entre las personas involucradas, incluyendo…
• Gerentes de operación y mantenimiento
• Supervisores de mantenimiento
• Operadores de activos
• Técnicos e ingenieros
• Almacenistas
• Compradores
• Administrativos
Todo se debe comprometer en el cumplimiento de la metodología; de esta manera,
se espera recibir un conjunto de ventajas competitivas que, en últimas, mejoran los
productos y servicios prestados, la calidad de los productos y un retorno a la inversión
en el programa.
La cultura generada con las implementaciones de los pilares del TPM permiten a las
personas cumplir las metas propuestas; sin embargo, no se trata de una metodología
rápida, por el contrario, puede tardar al menos 3 años en comenzar a percibirse sus
beneficios (Gupta y Vardhan, 2016).
3.2. Pasos para la implementación del

TPM
Nakajima propuso 12 pasos para implementar adecuadamente el TPM. Estos
12 pasos apoyan actividades básicas del desarrollo de la filosofía, que constituyen
requisitos mínimos para la implementación del TPM en una organización (Nakajima,
1988).
19
Paso 1. Anuncio de la alta dirección sobre la decisión de introducir el TPM en la

compañía
Se realiza una presentación formal con todos los colaboradores asistentes; esta
oportunidad se puede utilizar para obtener la máxima atracción y entusiasmo. En este
anuncio se puede introducir el concepto, metas y beneficios que se espera obtener por
la implementación. Es importante que el compromiso y la implementación comiencen
desde la alta dirección y que todos los miembros de la compañía sientan que aportan
valor al participar activamente en el TPM.
Paso 2. Lanzar la campaña educacional
Luego de evidenciar el compromiso de la dirección, es necesario capacitar a todo
el personal sobre todas las actividades del TPM, los beneficios y, en especial, la
importancia de su correcta implementación. Estos programas de capacitación se
deben realizar conforme a las necesidades de los equipos de trabajo y las funciones
que se desempeñan (Ajay, 2016).
Paso 3. Crear elementos en la estructura organizacional para apoyar el TPM
Se recomienda la creación de una oficina especial, dedicada a la promoción, gestión
y seguimiento de los procesos de implementación del TPM en la compañía. Esta
oficina deberá estar constituida por miembros de todos los niveles de la organización,
lo que permite promover activamente la comunicación de todos los colaboradores y
trabajar en pro de los objetivos comunes.
Paso 4. Establecer políticas y metas para el TPM
Las políticas y metas referentes a la implementación del TPM deben ser claras,
alcanzables y medibles; las características propias del proceso permiten ver resultados
a mediano y largo plazo, es por esto que la continua supervisión y seguimiento del
progreso debe servir como fuente para realizar las actualizaciones y cambios que se
consideren pertinentes. Las políticas deben ser planteadas pensando a futuro, pero
considerado las condiciones actuales en las que se encuentra cada una de las áreas.
Paso 5. Formular un plan maestro para la implementación del TPM
En este paso, el TPM toma la fuerza y estructura necesaria para convertirse en un
elemento clave en la cultura organizacional. En este plan se deben identificar recursos
(financieros, equipos y humanos), definición de sistemas de gestión del mantenimiento,
20
Mantenimiento
metodologías complementarias (como RCM o PMO) y nuevas tecnologías (Singh y

Singh, 2008). La figura 5 muestra como ejemplo el desarrollo del TPM a partir de 5
actividades:
Figura 5
Actividades para el desarrollo del plan maestro del TPM
Los primeros cinco pasos mencionados previamente corresponden a la fase de

preparación, y los siguientes seis pasos corresponden a la fase de implementación.
Paso 6. Kick-off de salida del TPM
Este paso es el inicio de la implementación del TPM. Se realiza mediante una
reunión donde todas las personas deben estar presentes y se lanza oficialmente el
programa para disminuir las “pérdidas” en la organización (Chikwendu y Chima, 2018).
• Pérdidas por fallas o averías inesperadas.
• Pérdidas de configuración y ajuste de producción.
• Pérdidas por inactividad y parada de equipos.
• Pérdidas por bajas velocidades de producción o trabajos operativos.
21
• Pérdidas por defectos de calidad y reprocesos.

• Pérdidas de inversión de capital y equipos por desgaste y deterioro.
Con el fin de evitar o disminuir las pérdidas, es necesario realizar un análisis de las
causas de cada una de ellas, permitiendo encontrar soluciones y estrategias diseñadas
específicamente para mitigar y disminuir las consecuencias de producción. Estos
análisis se deben realizar de forma conjunta entre los colaboradores involucrados
(mantenimiento, producción, compras, almacén, proveedores, etc.) y las soluciones
deben ser adoptadas y practicadas por todos los responsables de forma integral para
incrementar la productividad.
Paso 7. Mejorar la efectividad del activo
En este paso se busca maximizar la confiabilidad y eficacia de los equipos mediante
la eliminación de todas las pérdidas de fabricación. La disponibilidad de equipos es
un área de enfoque en TPM para mejorar la efectividad a lo largo de la vida útil de los
activos. Se recomienda la lectura del artículo Improving Equipment Effectiveness by
Designing Optimal Production Process de Amin et al. (2012), en el cual se desarrolló
un modelo de programación lineal para aumentar la disponibilidad de una línea de
producción considerando el costo de mantenimiento de cada máquina del sistema; con
el objetivo de minimizar el costo total de producción.
Paso 8. Establecer un programa de mantenimiento autónomo para los operarios
Uno de los enfoques de TPM es el mantenimiento autónomo, cuyas técnicas
permiten a los operadores mantener los equipos en las mejores condiciones posibles,
donde los mantenedores toman una figura de soporte y apoyo para los operadores. El
mantenimiento autónomo ayuda a los operadores a mantener sus máquinas, lo que
contribuye a aumentar la motivación y el compromiso con el estado de los equipos
por parte de quienes los manipulan y operan de forma permanente y continua (Maciel,
Gomes y Sarmanho, 2019).
Bajo esta perspectiva, los operadores deben realizar trabajos menores de
mantenimiento sobre los equipos, como procesos de limpieza continua, lubricación,
ajustes e inspecciones de monitoreo de condición.
En la figura 6 se presenta el enfoque clásico de siete pasos del mantenimiento
autónomo. Allí se enfatiza la cultura de la participación del operador, el sentido de
22
Mantenimiento
propiedad y las inspecciones, los cuales son fundamentales para una transformación
exitosa hacia el TPM (Fitch, 2016).
Figura 6
Pasos para el mantenimiento autónomo
Para profundizar en las actividades más empleadas de
mantenimiento autónomo, recomiendo realizar la siguiente
lectura complementaria:
Corral-Ramírez, G., Muñoz-López, L., Flores-Barragán,

J. y Meráz-Méndez, M. (2019). Implementación del
mantenimiento autónomo. ECORFAN.
23
Paso 9. Establecer un programa de mantenimiento planeado

Definir un plan de mantenimiento específico y acertado para cada uno de los
equipos, sistemas y activos de la compañía, evaluando tanto la relevancia como la
criticidad de cada uno de ellos dentro de las líneas productivas (Pinto et al., 2020).
Existen diversas maneras para definir los planes de mantenimiento, entre las cuales se
encuentran:
• Mantenimiento centrado en confiablidad
• Mantenimiento basado en la experiencia
• Mantenimiento según indicaciones de fabricantes
• Mantenimiento por inspección
Cada una de las metodologías empleadas para formular el plan de mantenimiento
debe generar un conjunto de actividades lógicas, acertadas y definidas mediante
frecuencias específicas y con condiciones de seguridad estrictas.
Paso 10. Conducir el entrenamiento para mejorar las capacidades de operación y
mantenimiento
El equipo responsable de ejecutar el TPM dentro de la organización consiste
en una mezcla en sus operadores técnicos, ingenieros de producción, ingenieros
de mantenimiento, personal de compras, personal administrativo y las diferentes
gerencias o direcciones involucradas. todos los miembros del equipo deben estar
adecuadamente capacitados para realizar su trabajo de manera eficiente.
Las capacidades de operación y mantenimiento deben ser mejoradas desde los
niveles en los que se encuentran en el momento de inicio del proceso de TPM hasta un
nivel suficientemente elevado que permita garantizar las condiciones de eficiencia y
calidad esperadas con la implementación de esta metodología. Los entrenamientos al
personal se pueden dividir en tres categorías (Borris, 2006):
• Entrenamiento general: todos los miembros del equipo reciben las mismas capas
de situaciones básicas.
• Entrenamiento específico en equipos: las capacitaciones se encuentran
enfocadas al personal de operación, mantenimiento y producción, con el fin de
operar adecuadamente los equipos.
24
Mantenimiento
• Entrenamiento específico en áreas que requieren mejora: estas capacitaciones

están enfocadas en sectores, áreas, equipos o herramientas que requieren
atención especial para mejorar los estándares de calidad, oportunidad y
eficiencia.
Dentro de los entrenamientos comunes realizados en el programa de TPM se
encuentran los siguientes:
• Introducción a la filosofía del mantenimiento productivo total.
• Entrenamientos relacionados con manejo de personal, trabajo en equipo y
liderazgo.
• Metodologías para el análisis de causa raíz.
• Capacitación en el manejo del software usados para la gestión de la producción,
mantenimiento y calidad.
• Capacitaciones técnicas enfocadas a los principios de funcionamiento de los
equipos de la organización:
• Sistemas eléctricos
• Sistemas de aire comprimido
• Sistemas de refrigeración
• Sistemas hidráulicos y neumáticos
• Sistemas automáticos de control
• Sistemas de producción y distribución de vapor
• Otros relacionados con los procesos específicos de la empresa
Paso 11. Desarrollo temprano de un programa de gestión de activo
La gestión de activos se encarga de administrar los activos físicos y los intangibles
durante todo su ciclo de vida. Las actividades relacionadas con mantenimiento
apuntan a conservar las características de funcionamiento y parámetros de operación
de los activos físicos, y es por esto que con el desarrollo del TPM se fortalece en gran
medida la gestión de los activos. Es necesario identificar cuáles son los riesgos y los
beneficios económicos relacionados con la compra y mantenimiento de los activos.
25
Es función del departamento de Mantenimiento establecer las políticas para

la implementación de tareas y planes que apunten a garantizar la calidad de los
productos o servicios prestados por los equipos. De esta manera, como los planes de
gestión de activos constituyen una herramienta importante para el desarrollo de las
tareas preventivas, predictivas y de reposición o cambio de componentes.
Así mismo, el mantenimiento cumple la función de gestionar y organizar toda la
información concerniente con los activos físicos de las organizaciones, almacenando
todos aquellos sucesos o eventos, condiciones y requerimientos que ocurren durante
el ciclo de vida del activo, partiendo desde las requisiciones iniciales de compra o
adquisición hasta la disposición final de los equipos.
¿Sabías que…?
El internet de las cosas (IoT, por su sigla en inglés) y la industria
4.0 han revolucionado la manera como los datos alimentan
los sistemas de mantenimiento y la gestión de los activos. Te
recomiendo realizar la siguiente lectura complementaria para
conocer con mayor detalle las perspectivas de estas nuevas
innovaciones en el ámbito de la gestión de activos:
Hanski, J., Ahonen, T. y Uusitalo, T. (2018). Smart Asset

Management: Stories from the World of Digital
Services. Smart Advantage.
Paso 12. Planteamiento de nuevas metas y objetivos en el proceso de mejora
continua
La mejora continua y el establecimiento de nuevas metas son características
propias del TPM. Finalizando cada una de las fases de la implementación, la oficina de
TPM realiza la recopilación y análisis de los resultados, permitiendo proponer nuevas
metas y objetivos superiores para continuar de manera paulatina el avance y desarrollo
de la productividad.
26
Mantenimiento
3.3. Mejoras enfocadas o focalizadas

Las mejoras enfocadas consisten en identificar y eliminar las pérdidas de manera
específica. En el idioma japonés, Kaizen, estas acciones buscan restaurar el estado de
operación y funcionamiento de un activo físico, recuperando el deterioro o desgaste
que este haya sufrido desde su adquisición hasta el momento del análisis.
El principal objetivo de la mejora enfocada permite restaurar las condiciones y
capacidades de los equipos, con el fin de garantizar la calidad y la efectividad de la
producción.
Las actividades de mejoramiento enfocado son desarrolladas de manera
interdisciplinaria por personas de diferentes áreas de la organización involucradas en
el proceso de producción. En estos equipos de trabajo se busca eliminar las pérdidas
definidas en el paso 6.
La implementación del pilar de mejoras enfocadas puede
constituir un reto en empresas con bajo capital de trabajo;
a continuación, te recomiendo realizar la siguiente lectura
complementaria:
Ghazali, M. y Mahmud, F. (2016). A Review of Contributing

Factors and Challenges in Implementing Kaizen in
Small and Medium Enterprises. Procedia Economics
and Finance, 35, 522-531.
El proceso de mejoras enfocadas se puede realizar siguiendo el siguiente diagrama
de la figura 7.
27
Figura 7
Diagrama de flujo para el análisis de mejoras enfocadas
3.4. Mantenimiento planeado

En la antigüedad, el mantenimiento era concebido como una tarea de simple
ejecución, y muchas veces los procesos se realizaban solamente bajo la demanda de
fallas y de obtener una rápida y pronta solución a los problemas.
Con el tiempo, las organizaciones detectaron que el mantenimiento no solo debía ser
reactivo, por el contrario, debía incluir tareas proactivas que permitieran anticiparse a
las fallas y generar mayor confiabilidad en los activos físicos.
Es común encontrar en los departamentos de mantenimiento que los ingenieros
desempeñan de manera simultánea tareas que contribuyen con la planeación
y la programación de estas actividades. Sin embargo, ambos roles deben estar
claramente definidos, con el fin de evitar ambigüedades y confusión respecto a las
28
Mantenimiento
responsabilidades de cada uno de ellos. Lo anterior, no implica que la planeación y

la programación de las tareas no pueda ser realizada por una misma persona en la
organización.
3.4.1. Roles del planeador de mantenimiento

• Definir las intervenciones a realizar sobre los equipos, asignando los recursos
necesarios y precauciones de seguridad y normativas que se requieran.
• Realizar la lista de requisición de materiales, insumos y herramientas necesarias
para la ejecución de los trabajos.
• Gestionar los contratos de servicios externos o adicionales requeridos.
• Diseñar y generar las órdenes de trabajo para el plan de mantenimiento.
Su horizonte de trabajo es a mediano y largo plazo, y en su responsabilidad recae el
diseño del plan de mantenimiento.
3.4.2. Roles del programador de mantenimiento

• Analizar y dar prioridad a los trabajos pendientes en el área.
• Verificar y confirmar que los recursos para las actividades se encuentran
disponibles.
• Realizar reuniones de programación con el área de producción u operaciones.
• Elaborar semanalmente los programas para la ejecución de órdenes de trabajo
seleccionadas, verificando fechas de ejecución, realizadores de las órdenes y
recursos garantizados.
El horizonte de proyección para los programadores de mantenimiento es a corto
plazo, y en su responsabilidad recae la ejecución de los trabajos.
3.4.3. Órdenes de trabajo

Las órdenes de trabajo son documentos transaccionales que permiten identificar las
tareas y actividades a realizar sobre los activos. En estos documentos se registran los
tiempos de las intervenciones, los recursos de mano de obra, materiales, consumibles
y herramientas especiales para la correcta ejecución de las actividades planeadas.
29
Dentro de la información a registrar en la orden es posible integrar una serie de

variables que permiten, posteriormente, realizar mediciones sobre la efectividad y
eficacia de las labores de mantenimiento. Por lo anterior, es importante si tuviera
aspectos como…
• Tiempo total del paro del activo.
• Tiempo total de ejecución durante la intervención de mantenimiento.
• Cantidad total de horas hombre en la orden de trabajo.
Si se cuenta con mayor detalle, es posible incluir dentro de la planeación los tiempos
asociados a la espera de equipos, materiales, repuestos o herramientas, así como los
tiempos de desplazamientos requeridos por los mantenedores para realizar las tareas.
La información registrada en la orden de trabajo debe partir del supuesto de que
los mantenedores se encuentran capacitados y adecuadamente entrenados para
realizar las actividades propuestas en la orden; así mismo, se debe incluir ese tiempo
relacionado con la seguridad y preparación de la zona de trabajo.
3.4.4. Tareas del plan de mantenimiento

Las tareas del mantenimiento planeado incluyen tanto tareas predictivas como
preventivas, donde sea posible restituir las condiciones adecuadas de operación de los
activos o anticiparse a posibles fallas futuras.
Cada una de las tareas debe tener definidas claramente las siguientes
características:
• Acción para realizar
• Especialidad de mantenimiento, quién debe ejecutarla
• Frecuencia de intervención
• Duración de ejecución de la actividad
• Herramientas para su ejecución
• Materiales e insumos necesarios
La agrupación de las tareas del plan de mantenimiento es lo que constituye
una orden de trabajo. Estas agrupaciones se deben realizar teniendo en cuenta la
30
Mantenimiento
frecuencia de intervención, las especialidades quienes las ejecutan y los tiempos

totales.
Es recomendable que una orden de trabajo no supere el tiempo del turno estimado
de los mantenedores. En algunas ocasiones, se pueden diseñar órdenes de trabajo
que permanecen abiertas varios días, sin embargo, será responsabilidad del
programador de mantenimiento garantizar la adecuada ejecución y cumplimiento de
los programado.
En la programación y planeación de las actividades se deben considerar todas
aquellas tareas y acciones de seguridad antes y después de las intervenciones de
mantenimiento. Las tareas que se realizan por parte de los operadores de los activos
no quedan consignadas en las órdenes de trabajo para los mantenedores.
A continuación, se presenta una clasificación de tareas aplicables al mantenimiento
planeado:
• Tareas de cambio de componentes: se deben ejecutar cuando se conoce de
alguna manera el tiempo promedio en el cual falla un elemento sobre el activo.
• Tareas basadas en la condición: son ejecutadas cuando no se tiene un valor
específico del tiempo promedio en el cual fallan los elementos; normalmente, las
fallas sobre los componentes son aleatorias en el tiempo y es por esto que no es
posible determinar una frecuencia específica para su intervención.
• Tareas de verificación de equipos de protección: se realizan sobre elementos
destinados a proteger el funcionamiento del activo, la inspección rutinaria de la
funcionalidad de protección puede ser determinada a partir de datos estadísticos
e históricos de falla.
• Tareas asociadas a reglamentos y normas: en algunas empresas el
mantenimiento se encuentra estrictamente regulado por entidades externas,
gubernamentales, o normas propias del sector. Para estos casos, las tareas y las
frecuencias serán determinadas por las normas y lineamientos establecidos.
Para definir las estrategias de mantenimiento planeado, se recomienda aplicar
metodologías como el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) u optimización
de mantenimiento (PMO).
31
3.5. Mantenimiento de calidad

Este mantenimiento consiste en realizar actividades sobre los equipos para
garantizar la calidad de los productos y la línea de producción de acuerdo con los
estándares establecidos. Busca obtener cero defectos en las piezas fabricadas, el foco
principal de este pilar es evitar los problemas de calidad en la producción.
En un grupo, dependiendo de los medios productivos, es posible encontrar una
correlación directa entre las condiciones generales de los equipos y los productos
fabricados por ellos. Es por esta razón que los equipos de ingeniería deben analizar la
cantidad de efectos de los productos vs. la cantidad de problemas que presentan los
equipos.
Algunas fallas afectan de manera directa la calidad mientras que otras las impactan
de manera indirecta; sin embargo, todas las fallas deben ser analizadas y se deben
proponer acciones para el plan de mantenimiento que las eviten a la hora de buscar las
consecuencias en la producción.
La mala calidad de las herramientas y las condiciones de los equipos afectan
directamente la calidad de los productos generados que impactan el índice OEE
(eficiencia global del equipo, por su sigla en inglés). Es por esto que, bajo el pilar de
mejoras enfocadas, se buscar cero defectos de calidad en la producción.
Una estrategia para mejorar la calidad de los productos es realizar el análisis
de causa raíz a partir de los defectos producidos y su correlación con las fallas y
condiciones de operación de los equipos. El diseño a través de Poka Yokes mejora los
defectos de la calidad, evitando una mala utilización o manipulación de los elementos
dentro de las máquinas y los productos.
32
Mantenimiento
Para profundizar en la importancia e impacto de los Poka Yokes,
te recomiendo realizar la siguiente lectura complementaria:
Pötters, P. y Leyendecker, B. (2018). Effectivity of quality

methods used on the shop floor of a serial production
– how important is Poka Yoke? Total Quality
Management & Business Excellence, 1200-1212.
https://www-tandfonline-com.itm.elogim.com:2443/
doi/full/10.1080/14783363.2018.1488559
3.5.1. Calidad y métodos de trabajo

Esta actividad de control se refiere a los procedimientos y la forma de documentar
la actividad de las intervenciones de mantenimiento, además de utilizar análisis
de criticidad a las máquinas y equipos que hacen posible que estas órdenes de
reparación puedan cumplirse. Se recomienda emplear la metodología de RCM para
mitigar las consecuencias de los modos de falla atribuidos a errores de operación o
mantenimiento.
3.5.2. Calidad y resultados

La calidad no es un ente abstracto, y puede estimarse empleando indicadores tales
como la disponibilidad, el tiempo medio entre fallos (Mean Time Between Failure —
MTBF—), el tiempo medio de reparación (Mean Time To Repair —MTTR—) entre otros;
para ello, se recomienda la creación de indicadores claves (KPI) y cuadros de mando
integral (BSC).
3.5.3. Calidad e ISO 9000

Este pilar del TPM no debe ser confundido con lo que trabaja la norma ISO 9000-
9001, este es un pilar técnico del TPM y no puede quedar relegado al cumplimiento o
33
no de los estándares establecidos en la norma ISO 9001, en la gestión de la empresa.

La calidad en el TPM apunta también a problemas de limpieza, ajuste y puesta a punto
de los equipos, elementos que no son considerados de manera sistemática en la
norma ISO 9001.
Dentro de los documentos mínimos con los que debe contar un área de
mantenimiento se encuentran (Duffuaa, Raouf y Campbell):
Figura 9
Documentos para la gestión de calidad en mantenimiento
34
Mantenimiento
Para aplicar correctamente este pilar del TPM en la práctica, se recomienda:

• Evaluar el impacto en la calidad, medido en no conformidad de producto, como
resultado de problemas o fallas en los equipos o elementos auxiliares.
• Graficar mediante un diagrama de Pareto, o similares, las fallas vs. los defectos
de calidad.
• Seleccionar los problemas de los equipos que generan mayor impacto en los
procesos de calidad, financieros, imagen empresarial, retrasos en producción,
entre otros.
•
Los procesos de calidad se encuentran estrechamente
relacionados con la innovación; por lo anterior, te recomiendo
realizar la siguiente lectura complementaria:
De Oliveira, M. y Alves, D. (2011). Integrated total quality

management: Beyond zero defects theory and towards
innovation. Total Quality Management & Business
Excellence, 891-910. https://www-tandfonline-com.
itm.elogim.com:2443/doi/full/10.1080/14783363.2011
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Mantenimiento
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De Oliveira, M. y Alves, D. (2011). Integrated total quality management: Beyond zero
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38
Mantenimiento
Fin de la unidad
¡Has finalizado el estudio del contenido de la unidad Estrategias modernas del

mantenimiento!
Ten en cuenta:
• Visitar los recursos audiovisuales y talleres del
material complementario del curso.
• Acceder al acompañamiento del docente-tutor.
• Desarrollar las actividades evaluativas formuladas
para el curso.
• Socializar las dificultades y buenas prácticas de
estudio en los foros temáticos.
Continúa con el estudio de la siguiente unidad: Gestión de indicadores en

mantenimiento.
39
Créditos
Facultad de Ingeniería
Facultad y programa académico
Especialización en Gestión del Mantenimiento Industrial
Nombre asignatura Gestión de Indicadores y Estrategias de Mantenimiento
Nombre módulo Mantenimiento productivo total
Palabras claves Mantenimiento, TPM, estrategias modernas de mantenimiento
Fecha de creación Julio de 2021
Experto en contenidos Daniel Sanín Villa
Par evaluador Carlos Alberto Acevedo Álvarez
Apoyo montaje y ajuste contenidos Maria Vilma García Buitrago
Asesoría pedagógica Ángela María Rivera Borja
Producción Proyecto @Medellín en asocio con ITM
Licencia de uso del OVA
Este recurso digital es propiedad del Instituto Tecnológico Metropolitano (ITM) para el uso de los
profesores y estudiantes adscritos a la institución.
Este material académico puede contener, además de fuentes referenciadas, algunas relacionadas
con el área de estudio que no cuentan con fechas ni autores específicos y respetan los derechos del
autor, ya que se utilizan para fines educativos no comerciales y atendiendo al bien común sin causar
perjuicios a los titulares.
Adicionalmente, contiene citas textuales de más de 40 palabras, que, para observarlas en su forma
original y de manera correcta según las Normas APA, deberán ser consultadas en la versión imprimible
de este objeto virtual de aprendizaje.
Las imágenes de apoyo utilizadas en este material son de uso libre, por lo tanto si los autores deciden
eliminarlas, es probable que no estén en internet en el momento de consulta.
Atribución - No comercial - Sin derivar
40
Esta licencia permite a otros distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir de tu obra de modo no comer-
cial, siempre y cuando te den crédito y licencien sus nuevas creaciones bajo las mismas condiciones.

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Mantenimiento productivo total

Gestión de Indicadores y Estrategias

ITM Institución Universitaria

Elementos de contextualización .....................................6

Resultados de aprendizaje ..........................................................................................................................6

Indicadores de desempeño ........................................................................................................................7

1. Estrategias de mantenimiento ....................................8

2. Tendencias actuales del mantenimiento...................10

2.2. Gestión de activos...............................................................................................................................12

3. Mantenimiento productivo total................................14

3.2. Pasos para la implementación del TPM.........................................................................................19

3.3. Mejoras enfocadas o focalizadas....................................................................................................27

3.4. Mantenimiento planeado...................................................................................................................28

3.4.1. Roles del planeador de mantenimiento.......................................................................................................29

3.4.2. Roles del programador de mantenimiento.................................................................................................29

3.4.3. Órdenes de trabajo...........................................................................................................................................29

3.4.4. Tareas del plan de mantenimiento...............................................................................................................30

3.5. Mantenimiento de calidad.................................................................................................................32

3.5.1. Calidad y métodos de trabajo........................................................................................................................33

3.5.2. Calidad y resultados........................................................................................................................................33

3.5.3. Calidad e ISO 9000...........................................................................................................................................33

Referencias bibliográficas ............................................36

Tabla 1. Tabla de seguimiento a la implementación de las 5s........................................................17

Figura 1. Tendencias en la gestión del mantenimiento....................................................................11

Figura 2. Metodología de organización 5s..........................................................................................15

Figura 3. Ejemplo de implementación de las 5s.................................................................................16

Figura 4. Pilares del TPM........................................................................................................................18

Figura 5. Actividades para el desarrollo del plan maestro del TPM............................................... 21

Figura 6. Pasos para el mantenimiento autónomo...........................................................................23

Figura 7. Diagrama de flujo para el análisis de mejoras enfocadas.............................................. 28

Figura 9. Documentos para la gestión de calidad en mantenimiento........................................... 34

• La necesidad de cumplir objetivos planteados por la dirección general de la

1.1. Tipos de mantenimiento

2. Tendencias actuales del

Las tendencias actuales del mantenimiento industrial han estado en constante

Adaptada de González (2005).

Dentro de las estrategias denominadas como modernas aparecen de apoyo los

2.2. Gestión de activos

• Los involucrados en la gestión de activos en una organización, en compañía de

3. Mantenimiento productivo total

Elaboración propia (2021).

En la figura 3, se presentan imágenes del resultado de la aplicación del método de

Elaboración propia (2021).

Para la implementación de esta metodología, se recomienda realizar un seguimiento

El TPM se compone de ocho pilares básicos de la metodología, los cuales se

Fuente: Mantenimiento Petroquímica (s. f.).

3.1. Implementación del TPM

3.2. Pasos para la implementación del

Paso 1. Anuncio de la alta dirección sobre la decisión de introducir el TPM en la

metodologías complementarias (como RCM o PMO) y nuevas tecnologías (Singh y

Elaboración propia (2021).

Los primeros cinco pasos mencionados previamente corresponden a la fase de

• Pérdidas por defectos de calidad y reprocesos.

Elaboración propia (2021).

Corral-Ramírez, G., Muñoz-López, L., Flores-Barragán,

Paso 9. Establecer un programa de mantenimiento planeado

• Entrenamiento específico en áreas que requieren mejora: estas capacitaciones

Es función del departamento de Mantenimiento establecer las políticas para

Hanski, J., Ahonen, T. y Uusitalo, T. (2018). Smart Asset

3.3. Mejoras enfocadas o focalizadas

Ghazali, M. y Mahmud, F. (2016). A Review of Contributing

Elaboración propia (2021).

3.4. Mantenimiento planeado