Stion de Los Almacenes

Gestión de
almacenes
PID_00285076
Marc Nicolàs Pozo
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

© FUOC • PID_00285076 Gestión de almacenes
Marc Nicolàs Pozo
Ingeniero de caminos, canales y

puertos por la UPC y máster en Le-
gislación y Gestión del Transporte
por la UJI. Hace más de diez años
que colabora con las principales em-
presas de España para mejorar los
procesos logísticos y de transporte
durante su etapa en la AECOC. Ade-
más, ha participado como experto
en la planificación pública del trans-
porte de mercancías con las princi-
pales administraciones del Estado.
Actualmente, es responsable de mo-
vilidad de Barberà del Vallès y cola-
bora como profesor en la UOC.
El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por el profesor: Eduard J. Álvarez Palau
Primera edición: marzo 2022

© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Marc Nicolàs Pozo
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico,
mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
del titular de los derechos.
Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. Aspectos que condicionan el diseño de un almacén................. 7

1.1. Función del almacén ................................................................... 7
1.2. Naturaleza de las mercancías. Unidades de carga ....................... 8
1.3. Número de referencias, volumen y rotación de la mercancía ..... 12
1.4. Especificidades de las mercancías ............................................... 13
1.5. Normativas urbanísticas y arquitectónicas ................................. 13
2. Gestión de procesos de almacén..................................................... 14

2.1. Procesos que se llevan a cabo en los almacenes ......................... 14
2.2. Análisis de procesos y definición de procedimientos ................. 15
3. Organización y diseño del almacén (layout)............................... 18

3.1. La limitación física del almacén ................................................. 18
3.2. El flujo de las mercancías y de las personas ............................... 19
3.3. Estanterías. Ubicación y accesibilidad ........................................ 19
3.4. Muelles de entrada y salida ........................................................ 21
3.5. Zonas de paso y playas de recepción y expedición .................... 21
3.6. Otras zonas .................................................................................. 22
4. Gestión de recursos humanos y materiales................................. 23

4.1. Dimensionar la plantilla de un almacén .................................... 23
4.1.1. Cálculo del número de horas de trabajo ....................... 23
4.1.2. Variabilidad en la demanda/aprovisionamiento ........... 24
4.1.3. Distribución horaria de la demanda/
aprovisionamiento ......................................................... 24
4.1.4. Distribución diaria de la demanda/
aprovisionamiento ......................................................... 24
4.1.5. Distribución de la demanda de temporada ................... 25
4.2. Dimensionar los equipos de un almacén ................................... 26
5. Automatizaciones en los almacenes.............................................. 27
6. Gestión de la información............................................................... 29
7. Indicadores clave de almacenes (KPI).......................................... 31
8. Gestión de los aspectos generales de un almacén...................... 32

8.1. Servicios generales y mantenimiento ......................................... 32
8.2. Seguridad y prevención de riesgos en el almacén ...................... 32
8.3. Sostenibilidad .............................................................................. 33
9. Los almacenes en las pymes............................................................ 34
Bibliografía................................................................................................. 37
© FUOC • PID_00285076 5 Gestión de almacenes
Introducción
Los principios que rigen la gestión de los almacenes son los mismos que lo
hacen en toda la cadena de suministro. Es decir, adaptar la operativa para que
dé mejor respuesta al modelo empresarial, optimizar los costes y minimizar el
número de errores que se puedan cometer.
Durante el módulo, usaremos la palabra almacén para referirnos a cualquier

recinto logístico donde se manipula mercancía para ser expedida a los clientes,
con independencia de las operaciones logísticas que se lleven a cabo dentro
del recinto y del tamaño de este.
En la gestión de un almacén intervienen multitud de variables. Quedan fuera

del contenido teórico de este módulo la gestión de stocks, la localización de
los almacenes, el sistema de propiedad del almacén y el nivel de integración
de las operaciones que se llevan a cabo en este (propias o subcontratadas). Sin
embargo, serán variables muy importantes a la hora de diseñar y gestionar un
almacén.
En la actualidad, se ha evolucionado con la manera de gestionar los almace-

nes, que prácticamente se consideran un proceso productivo más. Es decir, se
considera el almacén como una fábrica donde hay una serie�de�procesos�que
tienen�asociados�unos�recursos�(personas�y�máquinas),�un�rendimiento,
una�fiabilidad�y�un�coste�que�se�deben�controlar. Estos procesos generarán
un flujo material y de información. A la vez, todos los procesos formarán parte
de un conjunto, que tendrá puntos más o menos críticos y cuellos de botella,
igual que sucede en las actividades de manufactura de las industrias.
Las principales áreas de gestión de un almacén se listan a continuación:
• Gestión�de�procesos. Definir qué procesos se dan en el almacén y cómo

se llevan a cabo.
• Organización�y�diseño�del�almacén�(layout). Decidir qué instalaciones
ha de tener el almacén y cómo deben estar organizadas para que funcione
de manera óptima. Obviamente, dependerá de cómo se hayan definido
los procesos.
• Gestión�de�equipos�e�instalaciones. Gestión de los bienes físicos nece-
sarios para realizar las tareas de almacenamiento: estanterías, automatiza-
ciones, lectores de etiquetas, carretillas de carga, software necesario, etc.
• Gestión�de�personas. Los almacenes son intensivos en mano de obra, y la
gestión de personas es clave para su funcionamiento.
• Gestión�de�inmovilizados�y�recursos�generales. Todo lo que se refiere al
edificio del almacén: alquiler, electricidad, agua, mantenimiento, etc.
1. Aspectos que condicionan el diseño de un almacén
1.1. Función del almacén
Como hemos visto en el módulo «Introducción a la gestión de almacenes», Ved también

los almacenes se categorizan según su función en almacenes para equilibrar la
Tal como se ve en el módu-
oferta y la demanda, para complementar el proceso productivo o como manera lo «Introducción a la gestión
de optimizar costes en un sistema de distribución. de almacenes» (Raul Asla,
PID_00233811), existe una ca-
tegorización de los almacenes
según funciones.
Como se ha explicado en el módulo «Gestión de la distribución física», el pun-
to donde se encuentra el stock que regula la oferta y la demanda es el punto de
penetración de la demanda. A partir de este punto de penetración se trabaja Ved también
contra los pedidos que llegan. Tanto este tipo de almacenes como los almace-
Podéis ver el concepto de pun-
nes que complementan un proceso productivo tienen en común que el mate- to de concentración de deman-
da en el módulo «Gestión de
rial necesitará estar almacenado durante un tiempo determinado para después la distribución física» (Marc Ni-
cogerlo y servirlo. Por lo tanto, su función principal será el almacenamiento. colàs, PID_00284395).
En cambio, los almacenes de paso o de consolidación (pensados para optimi- Ved también
zar costes del sistema de distribución) son almacenes donde llega mercancía
Se profundiza sobre el concep-
para ser expedida en un lapso de tiempo muy corto y su función principal to de cross-docking en el apar-
es el movimiento y la expedición. A veces, no será necesario ni almacenar la tado «Gestión de procesos de
almacén».
mercancía. Estos almacenes también se utilizan cuando trabajamos con un
sistema de distribución just in time (JIT). El proceso que siguen este tipo de
almacenes se denomina cross-docking.
En muchas ocasiones, podemos tener almacenes mixtos. Es decir, en un mismo

almacén podemos tener mercancía que se tenga que almacenar y tener otro
tipo de mercancía que solo sea de paso. También puede suceder que en un
almacén de cross-docking decidamos reservar un pequeño espacio para tener
un stock de seguridad de determinados productos.
Para resumir, a la hora de diseñar un almacén se debe tener en cuenta cómo

funcionará, cuánto tiempo estarán ahí las mercancías y cuánto tiempo pasará
desde el momento en el que se recepciona el material hasta que se expide.
Ejemplo
Supermercados SA tiene 50 tiendas en Barcelona y 15 en Zaragoza. Para hacer la distribu-

ción del almacén a las tiendas, dispone de un almacén central en las afueras de Barcelona,
donde tiene stocks para aguantar una semana de demanda de las 65 tiendas. Para servir
a las tiendas de Barcelona, los camiones salen directos desde el almacén central.
En cambio, para servir a las tiendas de Zaragoza (ciudad que solo permite la entrada de
camiones pequeños al barrio antiguo, donde se ubican las tiendas), le puede resultar más
económico transportar la mercancía en tráiler desde el almacén central hasta un almacén
en las afueras de la ciudad y allí pasar la mercancía a los camiones pequeños. La situación
actual implica un coste muy elevado de transporte, al tener que hacer viajes en varios
camiones pequeños de Barcelona a Zaragoza.
Como se puede suponer, el almacén central de Barcelona y el que se plantea en Zaragoza

(que hace de plataforma de cross-docking) no tendrán nada que ver en tamaño, instala-
ciones o procesos.
1.2. Naturaleza de las mercancías. Unidades de carga
La manera en la que se quiera presentar la mercancía condicionará el modo

de tratarla a lo largo de toda la cadena de suministro. El soporte de la mercan-
cía es clave para poder optimizar procesos. Además, cualquier proceso de au-
tomatización requiere que los soportes de la mercancía sigan unos estándares
en particular. Las unidades de carga son directamente el producto, o la agru-
pación de productos con un soporte que permita su manipulación.
El diseño del almacén dependerá de cómo es y en qué soporte se mueve la

mercancía. También en qué formato se recepciona y en qué formato se expide.
Muchas veces, esto implica que, en un mismo almacén, pueda haber diferentes
circuitos para diferentes tipos de mercancías.
Ejemplo
Supermercados SA recepciona mercancía que llega de manera paletizada a su almacén

central. Internamente, ha de reorganizar las mercancías para servir a las tiendas en tres
formatos: en palés directamente (por ejemplo, botellas de agua que sirve mínimo un palé
por tienda), en cajas (por ejemplo, paquetes de seis unidades de vino) o individualmente
(por ejemplo, botellas de whisky prémium).
¿Se tendría que tratar igual toda la mercancía?
Se puede dividir la mercancía según la naturaleza o el soporte en el que se

manipula en los grandes grupos siguientes:
1)�Mercancía�paletizada. El palé es por antonomasia el soporte más extendido

para transportar mercancías. Este uso masivo del palé lo ha convertido en un
elemento ideal para estandarizar procesos. Además, es evidente que facilita la
manipulación de la mercancía.
Por su importancia, es necesario profundizar en algunas consideraciones sobre

el palé. En el ámbito mundial, hay dos formatos predominantes de palés: el
palé europeo (1.200 × 800 mm) y el palé americano (1.200 × 1.000 mm). Los
dos tienen medidas estandarizadas tanto de superficie como de altura. Tener
estandarizadas estas medidas nos permite diseñar el transporte o los almacenes
para que se adapten a este soporte. También existen palés que son divisiones
de las medidas estándar de palé (1/2 palé o 1/4 de palé).
A la hora de preparar un palé, se deben tener en cuenta varios aspectos que

condicionan su manipulación. Por ejemplo, la ocupación de la superficie del
palé (conviene aprovecharla al máximo pero no superarla), la estabilidad (los
palés con centro de gravedad alto pueden volcar fácilmente), la altura máxima
(normalmente delimitada por la altura de las estanterías o el medio de trans-

porte), el peso (máximo 1.000 kg), la caída (o «desplome») que puede tener la
parte superior respecto a la inferior, etc.
El sistema modular es un grupo de dimensiones básicas para cajas que asegu-

ran optimizar la carga de los palés. Es importante tenerlas presentes cuando
se diseña un producto, puesto que puede suponer un ahorro logístico muy
importante.
Figura 1. Infografía del sistema modular
Fuente: AECOC
Los principales problemas de los palés son el volumen, el intercambio y el

mantenimiento. Un palé es un elemento de soporte con muchas ventajas en
cuanto a su manipulación, pero, por el contrario, es un elemento que tiene un
coste y ocupa un volumen determinado. Las dimensiones y el peso de un palé
representan una limitación sobre la mercancía total que se ha de transportar.
Por ejemplo, ante el escenario de mover un contenedor puede ser preferible
no utilizar palés, de modo que se pueda aprovechar todo el espacio, y asumir
un número mayor de operaciones de manipulación tanto en la carga como
en la descarga.
Por otro lado, el palé tiene un coste (aproximadamente 25 € cuando es un

palé nuevo), y cuando hay un cambio de propiedad de las mercancías se tiene
que compensar de alguna manera, ya sea teniendo en cuenta la pérdida, co-
brándolos o recibiendo la misma cantidad de palés vacíos (lo cual genera un
flujo de logística inversa). Además, producto de la acumulación de procesos de

manipulación y transporte, los palés pueden ir sufriendo desperfectos y perder
propiedades mecánicas.
Los pools de palés son empresas que se dedican a alquilar palés a las empresas Enlace de interés
y se ocupan de la logística inversa y del mantenimiento de los palés. Estas
Vídeo comercial de CHEP
empresas son especialmente útiles cuando se trabaja en ambientes cerrados. (una empresa de pool de pa-
El funcionamiento de las empresas de gran consumo en España son un buen lés) que permite entender
mejor las ventajas de trabajar
ejemplo de usuarios de este servicio. con este tipo de sistemas.
2)� Mercancía� en� cajas� y� paquetes. Los embalajes, normalmente de cartón

o plástico, suelen servir para agrupar unidades o para proteger determinados
productos.
Este sistema resulta fundamental cuando se opta por distribuir productos de

pequeño formato de manera individual y en pocas unidades, lo que se cono-
ce como paquetería. Si dejamos de lado las entregas muy voluminosas, como
electrodomésticos grandes o entregas de compras con muchas referencias y
peso de los supermercados, los envíos de las compras en línea se suelen con-
siderar paquetería.
Si se quiere automatizar un almacén, será necesario utilizar soportes estánda-

res. Habitualmente, estos soportes serán cajas y cubetas con unas dimensiones
determinadas, y que se conocen habitualmente como bins o mini-loads. Las
cubetas son recipientes de plástico que se usan en los procesos internos de
los almacenes. Las cajas, que pueden servir tanto dentro del almacén como
fuera, son soportes que actúan como palés (se pueden comprar, intercambiar
o alquilar a empresas de pool). Las cajas estándar pueden tener ventajas muy
relevantes en el ámbito logístico, por ejemplo, son productos que se pueden
apilar.
Figura 2. Cajas estándar marca Europool en un almacén automatizado
Fuente: https://www.europoolsystem.com
Figura 3. Cubetas en un almacén automatizado
Fuente: https://www.ssi-schaefer.com
3)�Mercancía�en�unidades. Entendemos esto como una unidad de producto.

Es la unidad más pequeña en la que se puede dividir una carga. Como se ha
explicado en el punto anterior, cuando la mercancía en unidades llega al al-
macén se suele agrupar en cajas o en cubetas para manipularla internamente.
4)�Mercancía�a�granel. La mercancía a granel se suele agrupar en sacos o cajas

que, a la vez, pueden estar paletizados. Trabajar con mercancía a granel es muy
habitual en el sector primario, pero también en el sector de la construcción
y en determinadas industrias. A los almacenes que agrupan varias mercancías
(por ejemplo, una central de productos hortofrutícolas) les interesa que todos
sus proveedores trabajen con una caja o un saco estandarizado. Esta condición
tendrá que formar parte de la negociación logística con los proveedores.
5)�Mercancía�líquida. Depósitos, flexitanques o barriles son solo algunos de

los formatos que nos permiten almacenar las mercancías líquidas. Según los
tipos de formato utilizado se podrá optar por unos sistemas de manipulación
u otros. De hecho, a modo de ejemplo, los barriles se suelen transportar como
mercancía paletizada. También hay depósitos ensamblados sobre palés que
facilitan su manipulación.
6)�Mercancía�a�temperatura�controlada. La mercancía a temperatura con-

trolada, usualmente mercancía refrigerada o congelada, condicionará las ins-
talaciones del almacén. Los equipos de frío necesarios, la separación para per-
mitir la correcta circulación del aire y refrigeración, el revestimiento de las
paredes, el tipo de puertas, los sistemas de monitorización de las temperatu-
ras o el tiempo que los operarios pueden estar en condiciones de temperatura
controlada son algunos de los condicionantes de trabajar en un almacén de
temperatura controlada.
7)�Mercancías�especiales. Se trata de aquellas mercancías que por sus dimen-

siones, por las propiedades físicas o por requisitos legales requieren un sistema
de almacenamiento y transporte diseñados de manera expresa. Por ejemplo,
las vigas prefabricadas de hormigón, las bobinas de cobre, las mercancías pe-
ligrosas, etc.
8)�Mercancía�perecedera�o�no�perecedera. El hecho de que la mercancía que

se almacena tenga o no fecha de caducidad u obsolescencia condicionará el
flujo de las mercancías y su almacenamiento. Lo más habitual para productos
perecederos es que el almacén deba tener un flujo first in-first out (FIFO), pero
si no tenemos este condicionante, tendremos que estudiar otras opciones de
flujo en el almacén que puedan ayudar a que la operativa resulte más eficiente.
1.3. Número de referencias, volumen y rotación de la mercancía
El volumen representa el total de material que podemos almacenar en una

instalación. Nos marcará orientativamente las dimensiones que ha de tener
un almacén. Además, cada producto implicará una necesidad diferente de vo-
lumen y peso que condicionará los procesos.
El número de referencias o stock-keeping unit (SKU) también condiciona el di-

seño de un almacén. No es lo mismo almacenar un solo tipo de producto (al-
macenes monoproducto) que diez mil tipos de productos diferentes.
La rotación es un concepto clave en los sistemas de distribución. En los alma-

cenes también lo es. La rotación nos dice cuánto tiempo pasa un producto
en un almacén desde que se recibe hasta que se expide. Si un producto tiene
mucha rotación, tendrá que ser fácilmente almacenable y de fácil acceso para
hacer el picking y, por lo tanto, nos condicionará su ubicación en el almacén.

En cambio, en un producto que tenga poca rotación, la parte más importante
será cómo se almacena y cómo accedemos a este cuando lo necesitamos.
Como se verá más adelante, la distinción de almacenes en zonas (A, B, C) está

basado en la rotación que tiene cada tipo de mercancía.
1.4. Especificidades de las mercancías
Hay mercancías que tienen requisitos muy específicos que pueden condicionar
completamente el diseño del almacén.
Las especificidades más habituales vienen de las mercancías que requieren es-
tar a una temperatura controlada (como por ejemplo congelados o frescos, que
no soportan temperaturas altas), aquellas con normativas especiales asociadas
(por ejemplo, mercancías peligrosas), así como productos que son incompati-
bles entre sí (por ejemplo, alimentación y determinados productos químicos).
1.5. Normativas urbanísticas y arquitectónicas
La normativa puede ser también un condicionante a la hora de diseñar un

almacén.
Las normativas urbanísticas y de usos del suelo incluso pueden condicionar la

ubicación de un almacén. Por ejemplo, porque nos pueden condicionar la su-
perficie urbanizable del solar, la edificabilidad o la altura máxima del edificio.
Las normativas antiincendios también suelen condicionar de manera impor-

tante los almacenes, sobre todo los más grandes, puesto que obligan a com-
partimentar el espacio y a instalar sistemas antiincendios.
Antes de la adquisición de una nave o un terreno para usarlos para construir un

almacén, hay que informarse bien de si estas normativas pueden condicionar
la operativa prevista.
Además, después, intervendrán condicionantes mecánicos según las operacio-

nes y cargas que hagamos en el almacén. Por ejemplo, el pavimento del al-
macén no puede ser convencional, sino que tendrá que estar diseñado para
aguantar todos los movimientos de maquinaria y soportar correctamente el
peso de las estanterías cargadas.
Reflexión abierta
Teniendo en consideración estos aspectos que condicionan los almacenes, reflexionad

sobre cuáles serían las principales características que tendrían que cumplir un almacén de
fruta, un almacén de gran distribución y un almacén de piezas de repuesto de vehículos
(desguace).
2. Gestión de procesos de almacén
2.1. Procesos que se llevan a cabo en los almacenes
En el módulo «Introducción a la gestión de almacenes» hemos visto los pro-

cesos más habituales de un almacén. Son los siguientes:
• Recepción
– Identificar vehículo y pedido asociado a cada proveedor que entra en
el almacén.
– Descargar la mercancía.
– Comprobar si el albarán coincide con el pedido y la mercancía descar-
gada.
– Comprobar la cantidad y el estado de las mercancías.
– Introducir los datos de pedido y albarán en el sistema interno de ges-
tión del almacén.
– Sellar el albarán y devolverlo al conductor.
• Almacenamiento
– Poner la mercancía descargada en una ubicación del almacén.
– Introducir, de manera manual o automática, los datos de ubicación de
la mercancía en el sistema de gestión de almacén.
• Preparación de pedidos o picking

– Recibir el pedido del cliente.
– Recoger del almacén todos los productos que componen el pedido.
– Dar información al operario de dónde están los productos, en qué or-
den los tiene que recoger, cómo los tiene que preparar y dónde los
tiene que dejar para expedirlos.
• Expedición
– Cargar la mercancía en el vehículo para ser expedida.
– Introducir en nuestro sistema de gestión qué mercancía ha sido expe-
dida.
– Preparar la documentación para el transportista.
Determinadas cadenas logísticas pueden tener otros procesos, como espacios

para logística inversa, espacios de reacondicionamiento y reparación, espacios
para cuarentenas de la mercancía, espacios para hacer el packing, la customi-
zación o el acabado de productos, etc.
Habitualmente, el proceso de recibir la mercancía de proveedores y almace-

narla se conoce como inbound y hacer el picking y expedir a cliente se conoce
como outbound.
Como en cualquier industria, deberemos controlar cada proceso y tener una

visión global del conjunto. Podemos dividir cada proceso en tres subprocesos
que gastan recursos y que serán claves para determinar la productividad del
almacén:
• desplazamiento de personas,
• desplazamiento de mercancías,
• flujo de información al sistema y a los operarios.
Los desplazamientos, también conocidos como movimientos, pueden ser de

las personas para buscar las mercancías y colocarlas en algún lugar específico.
Este proceso se conoce habitualmente como un sistema person-to-goods. Cuan-
do la mercancía se desplaza por medios automatizados para llegar a las perso-
nas que la tienen que usar se denomina goods-to-person.
Finalmente, cada proceso del almacén genera información que se tendrá que
gestionar de manera más o menos automática, por ejemplo qué pedido ha
entrado, qué productos han entrado en el pedido, dónde se han ubicado los
productos, etc. La información tiene un peso cada vez más importante en las
cadenas logísticas, y los almacenes no son la excepción.
Con todo, a la hora de diseñar un almacén se deben tener muy claros los pro-
cesos que habrá dentro de este y qué procedimientos se usarán para comple-
tar los procesos. Una vez lo tengamos bien definido podremos pensar: qué
dimensiones, qué espacios, qué forma debe tener el almacén (layout); qué ti-
po y qué cantidad de maquinaria o estanterías necesitamos (dimensionado de
los equipos); y qué perfiles laborales y cuántas personas serán necesarios para
hacer funcionar el almacén (dimensionado de personal). Por lo tanto, definir
bien procesos es la parte más importante a la hora de diseñar, y posteriormente
gestionar, un almacén.
2.2. Análisis de procesos y definición de procedimientos
Para realizar un análisis de procesos se han de seguir las etapas siguientes:
1)�Identificar�los�procesos. Saber en qué consiste el proceso, qué se quiere

conseguir con este proceso, qué requisitos personales y técnicos tiene, cómo
se evalúa la calidad, quién es el responsable, etc.
En cierto modo, se podría asimilar al trabajo de campo. Aquí se tendrá que

averiguar paso a paso todo lo que sucede dentro del almacén, cómo llega la
mercancía, a qué hora, cómo se controla, dónde se pone, quién se encarga de
esta, qué información se guarda, dónde se guarda, etc.
En la figura 4 encontramos un ejemplo de proceso de expedición de mercan-

cías de una empresa:
Figura 4. Ejemplo de ficha de proceso de expedición de pedidos
Fuente: Laura Ilzabe (https://blog.toyota-forklifts.es/ficha-proceso-gestion-almacen)
2)�Observar�qué�se�está�haciendo�actualmente�en�el�almacén�(o�qué�se�hará
si�es�uno�nuevo). ¿Cuál es el procedimiento? En esta etapa, hay que determi-
nar cuáles son los procedimientos actuales. Un procedimiento es la manera
como hacemos un determinado proceso. Por lo tanto, tendremos que ver có-
mo se llevan a cabo todos los procesos que hemos identificado. Además, se
deberá calcular cuánto tiempo tenemos como máximo para terminar el pro-
ceso (lead time) y cuál es el tiempo real de realizar el proceso (process time o
tiempo efectivo).
3)�Averiguar�por�qué�se�hace�de�este�modo. A menudo, encontraremos que

la inercia de una empresa provoca que haya procesos o procedimientos que
no tienen sentido. Por otro lado, también sucederá que no podremos aplicar
determinadas soluciones porque tendremos otros condicionantes. El estudio
de la situación actual servirá de base para definir si es factible diseñar un nuevo
procedimiento.
4)�Establecer�indicadores. Se buscarán qué ratios (económicas, de rendimien- Ved también

to, de tiempo o de calidad, por ejemplo) queremos mejorar y cómo las pode-
En el apartado de indicadores
mos medir. Se aconseja tener pocos indicadores, que tengan una orientación se proponen las principales ra-
clara y que sean fáciles de medir. Se tendrán que calcular los indicadores pro- tios que se deben considerar.
puestos en la situación actual y futura.
5)�Preguntarse�cómo�se�podría�hacer�mejor�y�qué�resultados�se�esperan.
Analizaremos la información acumulada y se propondrán nuevos procedi-
mientos. Se aconseja que en la definición del nuevo proceso participen varias
personas con diferentes funciones dentro del almacén; de este modo, se ten-
drá una visión más rica de los procesos. Una vez que hayamos definido los
nuevos procesos, hemos de cuantificar la mejora que nos proporcionarán, es
decir, cómo esperamos mejorar los indicadores que hay actualmente.
6)�Comprobar�resultados�y�volver�a�empezar. Una vez implementados los Ved también

nuevos procesos, se medirán y se comprobará si los indicadores mejoran tal
Para aprender más sobre los
como se esperaba. Cuando se estabilicen los nuevos procesos, podemos vol- procesos de mejora conti-
ver a considerar planes para mejorarlos y tender hacia un sistema de mejora nua bajo un enfoque lean en
las operaciones, podéis ver
continua. el módulo «Filosofía lean en
operaciones» (Xavier Budet;
Oriol Closa, PID_00242522).
3. Organización y diseño del almacén (layout)
Una vez que sabemos qué tipo de mercancías tenemos, su rotación y los pro-
cesos definidos, se podrá realizar el diseño del almacén: cuántos muelles de
entrada y salida necesitaremos, qué tipo de estanterías es el que se adapta me-
jor, qué tipo de maquinaria podremos utilizar, qué anchura deberán tener los
pasillos, etc. Esta disposición se conoce popularmente como configuración, o
layout, del almacén.
Por ejemplo, cuando sepamos el número de camiones que llegan cada día y
cuánto se tarda en descargarlos, se podrá saber cuántos muelles de entrada se
necesitan y cuántos metros cuadrados requerirá tener la playa de recepción.
Los criterios para elegir un layout son normalmente la productividad y el cos-

te. La manera habitual de proceder consiste en pensar diferentes opciones de
configuración y evaluar para todas estas los tiempos y los costes estimados
para cada proceso del almacén. Así podremos comparar la productividad y el
coste estimados para cada una de las diferentes configuraciones. Actualmen-
te, existen softwares de simulación de configuraciones de almacenes que en
ocasiones pueden resultar útiles.
Se debe tener en cuenta que la configuración tiene implicaciones directas en

aspectos tan dispares como el tiempo que se tarda en hacer las operaciones, la
cantidad de trabajadores que pueden trabajar simultáneamente o el número
de pedidos que se pueden expedir cada día.
Las principales decisiones que hay que tomar en términos de definición de la

configuración de un almacén son aquellas referentes a los aspectos siguientes:
• la limitación física del almacén,

• el flujo de las mercancías y de las personas,
• las estanterías (ubicación y accesibilidad),
• los muelles de entrada y salida,
• las zonas de paso y playas de recepción y expedición,
• otras zonas.
3.1. La limitación física del almacén
Estanterías, pasillos, agujeros, zona (o playa) de recepción, zona (o playa) de

expedición, puertas de entrada, puertas de salida, etc. A la hora de diseñar un
almacén desde cero, lo único que tendremos es un espacio con una superficie y
altura determinada donde tenemos que poner todos los elementos necesarios
para que sea funcional. Igualmente, si estamos en un almacén que ya funciona,
un cambio de layout puede ayudar a ganar eficiencia. Incluso los cálculos nos
pueden mostrar que trasladar un almacén a otra nave industrial para tener un
mejor layout puede ser una operación rentable con un periodo de retorno de
la inversión corto.
El espacio es un bien muy preciado en los almacenes, pero siempre se tendrá

que sobredimensionar ligeramente para facilitar las operaciones y dar flexibi-
lidad para realizar cambios.
3.2. El flujo de las mercancías y de las personas
El flujo es el camino que recorre la mercancía en el almacén: por dónde entra, Bibliografía
por dónde se mueve, dónde se almacena, por dónde sale, etc., así como el mo- recomendada
vimiento que tienen que realizar los operarios para almacenar la mercancía o Podéis ampliar información
hacer el picking. Este flujo marcará cómo se realiza la distribución del almacén. sobre flujos en S.�Flamarique
(2018). Flujos de mercancías en
el almacén. Procesos internos y
de entradas y salidas. Barcelo-
Se habla de flujo lineal cuando las entradas y salidas del almacén se hacen
na: Marge Books.
por lados diferentes del registro logístico, y flujo en U cuando la entrada y la
salida se hacen por el mismo lado. Obviamente, la distribución de las zonas
será totalmente diferente si tenemos un flujo en lineal que si lo tenemos en U.
En términos de cross-docking, y cuando la mercancía que se trata tiene mucha Enlaces de interés
rotación (por ejemplo, la mercancía entra por la mañana y se expide por la
Para aclaras dudas sobre el
tarde), es muy improductivo y caro almacenar en estantería. En estos casos concepto se recomienda ver
se suele hacer un cross-docking que implica mover la mercancía recibida hacia los vídeos siguientes:
What Is Cross Docking?
las posiciones de expedición directamente. La manera habitual de organizar el
Cross Dock Timelapse
layout de un almacén de cross-docking, que mueva mucho volumen de mercan-
cías, es tener un planta rectangular, un flujo lineal entre las caras más largas
de la planta, con muchos muelles de entrada y de salida, y un espacio diáfano
intermedio para hacer una mínima manipulación de la mercancía. Con esta
distribución se asegura un paso rápido de la mercancía.
3.3. Estanterías. Ubicación y accesibilidad
Cuando sea necesario almacenar un producto, necesitaremos un lugar donde

ponerlo. Ya sea directamente en el suelo, en una estantería de palés o en un
estante de cajas. A este lugar se lo denomina ubicación (popularmente también
se conoce como agujero, hueco o slot).
Un almacén necesita tantas ubicaciones como mercancías sea capaz de recibir.

En realidad, es necesario que haya algunas ubicaciones sobrantes para que el
almacén tenga flexibilidad. Cuando un almacén tiene ocupado el 85-90 % de
las ubicaciones, es difícil de gestionar y suele ser poco productivo.
En un almacén es imprescindible que todas las ubicaciones tengan una codi-

ficación; si no es así, no podremos dejar informado en ninguna parte dónde
se ha guardado la mercancía recibida. No guardar información sobre qué pro-
ducto está en cada ubicación provoca que se pierdan referencias, crea inefi-
ciencias y genera pérdidas por obsolescencia.
Si siempre se ponen los mismos productos en las mismas ubicaciones, habla-

remos de ubicación fija. Si a los productos se les asigna una ubicación diferente
cada vez que entran en el almacén, hablaremos de ubicación caótica. Tener
un sistema de ubicaciones caóticas da más flexibilidad al almacén, pero se re-
quiere un sistema eficiente de registro de información. También podemos en-
contrar almacenes que tienen ubicaciones fijas para determinados productos
y caóticas para otros.
La identificación de los productos (con etiquetas, códigos de barras, RFID) será

necesaria si queremos que un sistema de información de gestión de almacenes
(SGA o WMS en inglés) identifique el producto y le asigne una ubicación.
Las principales características que definen cada ubicación serán las medidas
(que nos indicarán qué tipo de productos podemos dejar ahí: palés, cajas, uni-
dades, etc.) y la accesibilidad. La accesibilidad es el tiempo que se tarda en
almacenar el producto o sacarlo de la ubicación en cuestión. Por ejemplo, una
ubicación en el suelo tiene una accesibilidad muy alta, mientras que una ubi-
cación en el cuarto piso de una estantería tiene una accesibilidad baja.
De hecho, a la hora de elegir las estanterías para almacenar, deberemos tener

en cuenta la cantidad de ubicaciones que nos proporcionan (tienen que ser
suficientes para el número y la cantidad de referencias que tendremos) y cómo
de fácil o difícil es dejar mercancía o sacarla de cada ubicación.
Reflexión abierta
¿Qué tipo de estanterías usarías para productos de alta rotación? ¿Y para productos de
baja rotación? ¿Qué tipo de estanterías utilizarías para palés? ¿Y para productos en cajas?
Una de las maneras más habituales de organizar un almacén, basada en la Enlace de interés
accesibilidad de las ubicaciones, es hacer una zonificación ABC. El principio
Para profundizar en el con-
de Pareto, o la ley 80-20, nos dice que habitualmente en las empresas un 80 cepto se recomienda ver el
% de la facturación lo aportan un 20 % de las referencias. Esto no deja de vídeo A-Z of ABC analysis.
ser una referencia a la rotación de la mercancía en nuestros almacenes. Por

lo tanto, tendremos pocas referencias «A» que tengan mucha rotación, unas
cuantas más con rotación intermedia «B» y muchas con rotación baja «C».
Obviamente, las referencias con más movimiento interesa que estén lo más
accesibles posible. Este criterio puede servir de guía para diseñar la disposición
del almacén.
3.4. Muelles de entrada y salida
Los muelles (puertas de acceso para vehículos) que ha de tener el almacén los
marcarán la frecuencia y los horarios de entrada y salida del almacén. También
el tiempo disponible para descargar y cargar los vehículos, así como el espacio
disponible para realizar las operaciones.
Un diseño con déficit de muelles complicará mucho la manera de trabajar en

el almacén, ya que tendremos cuellos de botella recurrentes en la carga o la
descarga o flujos de mercancías que se crucen.
Ejemplo
En un almacén que siempre recibe la mercancía por la mañana y la expide por la tarde,
se podrán utilizar los mismos muelles para hacer las operaciones de carga y descarga.
Un almacén que continuamente está recibiendo y expidiendo deberá tener diferentes
muelles para la carga y la descarga.
Si un almacén recibe cada día 24 camiones con 30 palés entre las 6:00 h y las 14:00 h,
y de media se tarda 45 minutos en descargar cada camión, como mínimo necesitaremos
tres muelles de recepción (24 camiones × 0,75 horas / 8 horas = 2,25) disponibles durante
estas horas.
3.5. Zonas de paso y playas de recepción y expedición
Finalmente, también será necesario dimensionar los espacios libres en el suelo.

Los principales serán las playas de recepción (donde se deja la mercancía justo
cuando se descarga antes de ubicarla en el almacén), la playa de expedición
(donde se deja la mercancía preparada para cargar en el vehículo) y las zonas
de paso.
Para calcular la superficie de las playas, tendremos que calcular el volumen de

mercancías de cada descarga, las descargas que podemos tener de manera si-
multánea y el tiempo que tenemos la mercancía en espera antes de ser ubica-
da/expedida. La superficie disponible debe garantizar espacio suficiente para
hacer estas operaciones.
La superficie de zonas de paso estará condicionada por si se tiene que acceder

ahí o no con maquinaria, si los pasillos son de dirección única o doble, etc.
También se debe tener en cuenta que, además de la anchura mínima, una an-
chura holgada permitirá circular a más velocidad o hacer el picking de manera
más eficiente.
Ejemplo
Si cada camión lleva 30 palés europeos (1,2 × 0,8 m) y podemos recibir tres simultánea-
mente, solo los palés ocuparán 86,4 m2.
Teniendo en cuenta que se tienen que producir movimientos de palés con maquinaria,
se necesitará dimensionar carriles de circulación. Por ejemplo, se podría optar por dos
carriles de 4 metros de ancho y de mínimo 24 metros de largo (0,8 m × 30 palés), con
lo cual se necesitarían 192 m2.
Con todo, necesitaremos mínimo 280 m2 de playa de recepción.
3.6. Otras zonas
Como se ha comentado previamente, hay almacenes que tienen otras zonas

para complementar los trabajos logísticos. Por ejemplo, un espacio para la lo-
gística inversa, para realizar reparaciones a las mercancías defectuosas, para
ensamblar productos modulares, etc., que dependerá de las especificidades de
cada operación.
Se tendrá que considerar y calcular igualmente el espacio necesario para que Bibliografía
los vehículos puedan acceder y maniobrar para llegar a los muelles de carga recomendada
y descarga. En este libro encontraréis un

buen caso de dimensiona-
miento de almacén basado
El espacio para las oficinas del personal administrativo y técnico del almacén en la rotación de productos:
también se deberá tener en cuenta. M.�Mauleón�Torres (2014).
Gestión de stock: Excel como
herramienta de análisis. Ma-
Los criterios para diseñar estos espacios serán los mismos que se han expuesto drid: Ediciones Díaz de San-
tos, pág. 209.
anteriormente.
4. Gestión de recursos humanos y materiales
Para hacer funcionar un almacén se necesitan personas y, muy probablemente,

también máquinas. La pregunta que se intenta responder en este apartado es
cuántas personas y de qué perfiles, y cuántas máquinas y de qué tipo.
4.1. Dimensionar la plantilla de un almacén
La logística es intensiva en mano de obra y los cargos superiores de logística

tendrán que organizar la plantilla en función de las necesidades de la operati-
va. De nuevo, los procesos serán lo que nos marcarán el camino para estimar
el personal necesario para hacer funcionar un almacén. Para dimensionar la
plantilla, será necesario calcular las horas de personal que se necesitan para
realizar cada proceso.
El cálculo de personal se tendrá que hacer para todos los procesos (en el ejem- Bibliografía
plo siguiente solo se calculan las horas necesarias para hacer el picking, pero recomendada
habría que hacerlo para el resto de los procesos). A partir de estos cálculos, Se recomienda la lectura de
podremos tener una idea aproximada de las horas de trabajo que es necesario los artículos siguientes para
aprender a dimensionar el
cubrir. Además, se tendrán que definir los equipos y responsables necesarios, personal de una empresa y el
coste asociado:
así como el resto de personal y otros perfiles complementarios para tareas ad-
D.�Puchades (2012). «Conse-
ministrativas, de ingeniería de procesos, de informática, etc. jos para calcular el personal
necesario para tu empresa».
Emprendepyme.net. https://
También tendremos que ver la polivalencia de las personas y si determinadas www.emprendepyme.net/
consejos-para-calcular-el-
personas pueden llevar a cabo diferentes procesos. personal-necesario-para-tu-
empresa.html
M.�Camacho (2021). «El
Después, se deberán aplicar una serie de parámetros habituales de cálculo de
coste de un trabajador para
personal para cualquier empresa: tener en cuenta las horas regulares y extras la empresa». Factorialblog.
https://factorialhr.es/blog/
que puede realizar un trabajador al año, las horas consecutivas de trabajo, coste-empresa-trabajador/
los descansos obligatorios, las vacaciones, el absentismo laboral, etc., que nos
acabarán de ayudar a definir la plantilla necesaria. Si la empresa dispone de
un software ERP con módulo de recursos humanos, por ejemplo, a partir de
las horas de trabajo nos calculará el personal necesario.
4.1.1. Cálculo del número de horas de trabajo
En primer lugar, necesitamos datos de productividad para poder realizar los

cálculos. Lo más básico es tener la productividad de persona/hora/proceso. Es
decir, cuánto tarda una persona en hacer un determinado proceso y cuántas
veces se tiene que hacer esta tarea en el almacén. Por ejemplo, cuánto tiempo
tarda una persona en descargar un camión y colocar la mercancía en su ubi-
cación, cuántos pedidos de picking prepara una persona cada hora, etc.
Con los datos de productividad hacemos una aproximación básica del número
de personas que necesita un almacén para funcionar. La distribución horaria
y la variabilidad de los procesos también nos condicionará cuántas personas
han de trabajar y en qué horas. Además, hay que dejar siempre un pequeño
margen para cubrir posibles imprevistos.
Ejemplo
Para la parte de venta en línea de Supermercados SA el personal de picking es capaz de

preparar de media 5 pedidos cada hora. Si se reciben de media 1.000 pedidos al día,
necesitaremos como mínimo 200 (1.000/5) horas de personal para dar respuesta a los
pedidos. De aquí se puede estimar que, con jornadas de 8 horas, se necesita un mínimo
de 25 personas cada día que se trabaje en el almacén.
4.1.2. Variabilidad en la demanda/aprovisionamiento
La variabilidad es la enemiga de la planificación. Si en una empresa hay po-

ca capacidad de predecir la demanda y esta es muy irregular, se tendrá que
sobredimensionar la plantilla para no tener un servicio pobre. Si no se tienen
previsiones de la cantidad de mercancía que tiene que llegar cada día de los
proveedores, no podremos saber cuántas personas se necesitarán para realizar
la recepción. Obviamente, no es lo mismo que de un día para otro pueda haber
una variabilidad de un 10 % en los pedidos, o de un 50 %.
Ejemplo
Supermercados SA tiene una variabilidad del 4 % en los pedidos diarios. Esto quiere decir
que algunos días pueden llegar a recibir hasta 1.040 pedidos diarios. Por lo tanto, se
tendrían que cubrir 208 horas de personal.
Esta punta de trabajo se tendrá que cubrir o bien con una persona adicional o bien con
horas extras de las personas que tienen asignadas para hacer el picking. También existe la
opción de bajar el nivel de servicio y servir estos 40 pedidos extras el día siguiente.
4.1.3. Distribución horaria de la demanda/aprovisionamiento
Para diseñar los turnos de almacén, será necesario saber qué actividad se pro-
duce durante las diferentes horas del día. Se tiene que saber a qué horas se
recibe la mercancía de los proveedores y a qué horas se expiden las mercancías
a los clientes.
Ejemplo
Los 1.000 pedidos al día de Supermercados SA se distribuyen de la manera siguiente: 600

por la mañana, 300 por la tarde y 100 por la noche. Rehaciendo los cálculos anteriores,
harán falta 120 horas de personal por la mañana, 60 horas por la tarde y 20 por la noche.
4.1.4. Distribución diaria de la demanda/aprovisionamiento
Para completar el cálculo de plantilla, también será necesario saber cuántos

días se trabaja a la semana en el almacén, o si hay días de una misma semana
en los que la demanda cambie.
Ejemplo
Supermercados SA tiene previsto un incremento de la demanda de pedidos, lo que los

forzará a trabajar 6 días a la semana. Las previsiones indican que los viernes y los sábados
del mes se doblarán los pedidos. Esto significa que hay que prever una media de 400
horas de trabajo y que a lo largo de la semana serán 4 × 200 + 2 × 400 = 1.600 horas. Así
pues, cada semana se tendrán que cubrir 1.600 horas de trabajo de pickers.
4.1.5. Distribución de la demanda de temporada
Aunque tengamos una plantilla de personal pensada para la demanda habi-

tual, también habrá que tener en cuenta que hay sectores que tienen demanda
variable según la época del año. Por ejemplo, una compañía de cervezas ven-
derá más durante el verano, o una empresa de productos tecnológicos tendrá
más actividad en Navidad. Se deberán tener en cuenta también las campañas
puntuales, como por ejemplo el black friday o el día de la madre, donde tam-
bién se producen incrementos de la actividad.
Modalidad de contratación
Para afrontar toda esta variabilidad en la demanda, más toda la variabilidad de la plantilla,
se tendrá que trabajar en dos líneas: la gestión del riesgo y la modalidad de contratación.
La gestión del riesgo consiste en determinar el sobredimensionamiento de la plantilla

para asegurar el servicio. Como se ha expuesto anteriormente, los cálculos teóricos ofre-
cen una primera aproximación a las horas de trabajo que hay que cubrir, pero por razones
obvias hará falta más personal que el estrictamente extraído de los cálculos. Por lo tanto,
se tendrá que decidir cómo de grande tiene que ser esta bolsa de horas, y si la empresa se
puede permitir no dar el 100 % del servicio ocasionalmente.
La modalidad de contratación también es crítica, puesto que cada opción ofrece una serie
de ventajas e inconvenientes, y se pueden complementar entre sí.
• Plantilla�propia�fija. Ofrece personal experimentado y costes laborales habitualmen-

te más bajos que el resto de las modalidades. Por el contrario, representa un coste
fijo y resta flexibilidad. La gestión administrativa de los trabajadores depende de la
empresa.
• Plantilla� propia� temporal. Ofrece costes laborales habitualmente bajos, pero los
nuevos trabajadores tienen que pasar un periodo de aprendizaje. Además, recae sobre
la empresa toda la gestión administrativa.
• Plantilla�subcontratada. Proporciona flexibilidad. Los costes son variables y no fijos.

Tienen que pasar un periodo de aprendizaje, aunque si se contrata plantilla especiali-
zada, el periodo de aprendizaje es corto. Los costes laborales suelen ser más elevados.
No implica gestión administrativa de los trabajadores.
• Operaciones�subcontratadas. En este caso no se contrata a un trabajador directa-

mente, sino que se contrata a otra empresa que asegura hacer las operaciones nece-
sarias del almacén con los recursos de personal que crea convenientes. Como parte
positiva, se externaliza la operación y pasa a ser un coste variable; por el contrario,
se pierde control sobre el almacén.
Habitualmente se evalúa el total de la plantilla necesaria, se contrata plantilla fija para

cubrir todos los procesos teniendo en cuenta la banda baja que da la variabilidad y se
complementan los picos de trabajo con otras modalidades contractuales.
Figura 5. Esquema de necesidades de personal de un almacén a lo largo del tiempo

Bibliografía
recomendada
Para ampliar información

sobre la gestión de perso-
nal de almacén se reco-
mienda la lectura de I.�de
la�Cruz�Lablanca (2015).
Gestión del equipo de traba-
jo del almacén. Madrid: Mi-
nisterio de Educación, Cul-
tura y Deportes. Secretaría
General Técnica. <https://
sede.educacion.gob.es/
publiventa/PdfServlet?
pdf=VP16763.pdf&area=E>
Fuente: elaboración propia
4.2. Dimensionar los equipos de un almacén
Del mismo modo que se calcula el personal necesario en un almacén, se di-

mensionará el equipamiento de maquinaria. Se tendrá que calcular la produc-
tividad y la fiabilidad de cada máquina asociada a cada proceso. De este modo,
podremos saber cuántas máquinas se necesitan y qué tipo de maquinaria es
más conveniente.
De nuevo, para decidir el número total de máquinas intervendrán los paráme- Ved también
tros de gestión de riesgo (para prevenir posibles averías, etc.) y de modalidad
Podéis ver los parámetros de
de propiedad de la maquinaria (explicadas en el punto 2.1 del módulo «Ges- gestión de riesgo y de modali-
tión de la distribución física»). dad de propiedad de la maqui-
naria en el módulo «Gestión
de la distribución física».
Ejemplo
Una empresa tiene dos turnos de picking con diez personas en el primer turno y cinco en
Nota
el segundo. Cada persona necesita una carretilla contrapesada para hacer el picking. Las
carretillas funcionan con baterías extraíbles que duran 4 horas y se cargan en 8 horas.
La variabilidad de la deman-
El proveedor de carretillas nos propone un contrato de alquiler de carretillas y baterías,
da puede provocar que sea ne-
y afirma que es capaz de sustituir máquinas y baterías averiadas en 24 horas. ¿Cuántas cesario disponer de más ma-
carretillas y baterías necesitamos? quinaria en un momento da-
do. Tendremos que compro-
El primer turno necesitará 10 carretillas y 20 baterías cargadas (que se pueden cargar bar pues si el proveedor de ca-
durante la noche). El segundo turno necesitará 5 baterías cargadas y 5 más que podrán rretillas puede cedernos más
reaprovecharse de la primera parte del primer turno (pasarán 8 horas y dará tiempo a en poco tiempo.
cargarlas). Las máquinas también serán las mismas del primer turno. Por lo tanto, será
necesario un mínimo de 10 carretillas y de 25 baterías. Además, sería necesario tener una
carretilla y alguna batería adicional para poder seguir operando en caso de avería.
5. Automatizaciones en los almacenes
Las tecnologías son muchas, cambian constantemente y ofrecen nuevas posi- Bibliografía
bilidades y mejores rendimientos. Existe muchísima tecnología aplicable en recomendada
los almacenes; además, estas afectan a todos los procesos, desde el acceso de Para ampliar información, se
los vehículos de los proveedores hasta la expedición de los pedidos. Ante la recomienda el libro siguien-
te, que hace un compendio
imposibilidad de hacer un listado minucioso, es conveniente estar siempre de las tecnologías que pode-
mos encontrar hoy en día
atento a las nuevas tecnologías.
más habitualmente en los al-
macenes:
En cierto modo, podemos considerar que las automatizaciones son aquellas M.�Hompel;�T.�Schmidt
(2007). Warehouse. Manage-
instalaciones que nos permiten llevar a cabo procesos sin la necesidad de que ment Automation and Organi-
sation of Warehouse and Order
haya intervención humana. A la hora de automatizar, lo primero que se ha de Picking Systems. Berlín: Sprin-
tener claro es qué proceso, o qué parte del proceso, se quiere automatizar. ger. <https://bit.ly/3ojcVPZ>
Una vez determinado el proceso que vamos a automatizar, se tendrán que

Enlace de interés
identificar las ventajas y las desventajas de acometer una automatización y
hacer una valoración de ambas. Como hemos visto, cuando se piensa en pro- También es interesante es-
tar al día del sector y las ten-
ductividad dentro de un almacén, las preguntas giran en torno al tiempo y dencias que van surgiendo
con artículos basados en la
los recursos que requiere cada proceso. Cuando pensamos en automatizar un
opinión de las empresas. Por
almacén, tenemos que pensar qué nos aporta automatizar respecto a hacerlo ejemplo: «Automation is the
future of warehousing».
de manera manual.
Cada automatización es un mundo, así como sus consecuencias. Cada caso

requiere un estudio minucioso y poder trasladar todos los pros y contras en
una valoración económica. Sin ánimo de ser exhaustivos, la lista siguiente
muestra los principales aspectos que se deben valorar de una automatización:
• Inversión� inicial. Respecto a la situación actual, se tendrá que invertir

una cantidad de dinero inicial para llevar a cabo la automatización.
• Coste�de�personal. Normalmente, el punto fuerte de una automatización

es la reducción de personal para llevar a cabo un proceso. No obstante,
no se tiene que olvidar que una automatización tiene asociado también
un número de personal especializado para usarla (ingeniería, mecánica,
programación, etc.).
• Productividad. Las automatizaciones suelen acelerar los tiempos necesa-

rios para llevar a cabo los procesos y permiten un lead time más corto.
• Coste�de�mantenimiento. Las automatizaciones suelen implicar que los

almacenes tengan un coste de mantenimiento más elevado que los alma-
cenes convencionales (averías, cambio de piezas, etc.).
• Coste�de�los�errores. Habitualmente, los procesos que se llevan a cabo de

manera automatizada tienen menos errores que los procesos manuales.
• Seguridad�laboral. Los procesos automatizados minimizan los riesgos de

sufrir accidentes laborales.
• Flexibilidad�del�almacén. Los procesos manuales tienen un punto fuerte

respecto a las automatizaciones: la flexibilidad. Por ejemplo, si tenemos
un automatismo que está preparado para gestionar como máximo 500 re-
ferencias y la empresa hace un cambio de modelo de negocio y decide tra-
bajar con 700 referencias, tenemos un problema serio. Igualmente, si la
empresa crece mucho, es fácil poner a más trabajadores y difícil ampliar
un sistema automatizado.
• Riesgo� de� parada. ¿Qué alternativa existe si el automatismo tiene una

avería? ¿Cómo se puede dar servicio en este caso?
• Requerimientos�a�los�proveedores. Es posible que las especificaciones de

un automatismo nos obliguen a pactar con los proveedores el formato de
entrega de los productos.
Dado que las automatizaciones suelen requerir una fuerte inversión inicial,
será especialmente importante valorar el periodo de retorno de la inversión
(ROI). Como se ha indicado anteriormente, será necesario contraponer todos
los pros y contras de una automatización en una valoración económica. En
el contexto actual, podemos considerar que una inversión que tiene un ROI
superior a 3-5 años es una operación arriesgada y que difícilmente se podrá
justificar.
6. Gestión de la información
La gestión de la información es también un aspecto clave en un almacén. La

información tiene que ser lo más fiable posible. Seguramente, el paradigma de
la información de un almacén es el inventario. Es decir, ¿corresponde la infor-
mación que tenemos sobre los productos disponibles en el almacén (en una li-
breta, un hoja de cálculo, un SGA, o el formato que sea) con los productos que
realmente hay en el almacén? ¿Sabemos dónde están ubicados los productos?
Tener una mala información de la realidad del almacén penaliza las operacio-
nes, produce obsolescencia de productos, perjudica el servicio al cliente, redu-
ce la productividad, etc.
Así pues, la principal información que debemos captar y transmitir en un al-

macén es:
• Comprobar los productos que entran al almacén y guardar los datos clave
asociados (referencias, cantidades, lotes, caducidades, etc.).
• Comparar si los productos que entran concuerdan con el pedido hecho al
proveedor (información necesaria para validar los albaranes y las facturas
de los proveedores).
• Establecer qué cantidad de producto se guarda y en qué ubicación.
• Hacer constar si durante las operaciones ha habido pérdida de producto
(por ejemplo, roturas).
• Recibir el pedido del cliente, y comprobar si tenemos las referencias dis-
ponibles.
• Retirar del almacén los productos del pedido.
• Saber qué pedido es para cada cliente y qué transportista usamos para en-
viarlo.
• Tener actualizado el balance de todas las operaciones.
Para disponer de una información fiable, hay que tener los procesos de capta-
ción y transmisión de información bien definidos.
En entornos de almacenes grandes, es imprescindible que la gestión de la in-

formación esté mínimamente automatizada.
Tener un sistema de gestión de almacenes (SGA o WMS) que permita grabar Nota
fácilmente los productos que entran, que determine y guarde sus ubicaciones,
En los recursos de la asignatura
y que registre los productos que se retiran será imprescindible (el SGA tendría podemos encontrar informa-
que registrar todos los movimientos del almacén). Etiquetar productos y ubi- ción ampliada sobre los siste-
mas WMS y los etiquetados.
caciones, por ejemplo, nos ayuda a realizar esta operación de identificar los
productos y ubicarlos.
El código de barras es un sistema de etiquetado de productos con la ventaja

de que se mantiene igual a lo largo de toda la cadena logística (fabricantes,
operadores logísticos y distribuidores), lo cual ahorra que cada agente tenga
que etiquetar el producto para operarlo en su almacén.
Igualmente, las etiquetas RFID todavía son más eficientes que las etiquetas
convencionales, ya permiten comprobar y hacer el recuento de la mercancía
a más velocidad. El problema respecto al código de barras es que una etiqueta
RFID tiene un coste más elevado.
La mayoría de las empresas disponen de un enterprise resource planning (ERP),

es decir, un software de gestión empresarial, que entre otros aspectos gestiona
los pedidos hechos a proveedores y recibidos por parte de los clientes. Es clave
que el SGA esté alineado y sincronizado con el ERP de la empresa para tener
la información del almacén y los pedidos de manera conjunta.
Tener coordinado el SGA con el ERP nos permite llevar a cabo dos operaciones
que aportan eficiencia y valor:
Información en tiempo real. La sincronización permite que la empresa tenga

información prácticamente en tiempo real. De este modo, se pueden tomar
decisiones rápidas ante imprevistos. Tener la información así también es im-
prescindible si se dispone de diferentes canales de venta, por ejemplo venta
directa en línea, para mostrar a los clientes si existe o no disponibilidad de
cada referencia.
Posibilidad de usar EDI con proveedores y clientes. Estos sistemas permiten

enviar y recibir electrónicamente los pedidos y las facturas al ERP y al SGA.
Esto permite, por ejemplo, que cuando llega un pedido no se tenga que com-
probar el albarán físico, sino que se podrá comparar la mercancía recibida con
la información del SGA, con lo cual se acelera mucho el proceso de recepción
de mercancías. Igualmente, se acelera la confirmación de la recepción y se
acortan los tiempos y los errores de facturación.
7. Indicadores clave de almacenes (KPI)
Como se ha explicado en el módulo «Gestión de la distribución física», en el

ámbito empresarial gestionar es sinónimo de medir para poder mantener y
mejorar tanto los servicios ofrecidos como los gastos.
En la gestión de almacenes se tendrán que contemplar especialmente:
• indicadores económicos,
• indicadores de productividad,
• indicadores de tiempos,
• indicadores de errores.
Como siempre, hay multitud de indicadores para todos los gustos y colores. Bibliografía
En este caso, es importante tener pocos seleccionados, que se puedan medir recomendada
fácilmente, que ayuden a evaluar el servicio y que permitan tomar decisiones. Para profundizar en los indi-
cadores de almacenes se reco-
mienda E.�H.�Frazelle (2016).
Entre todos los posibles indicadores, destacamos los siguientes: «Warehouse Performance,
Cost, and Value Measures».
En: World-class warehousing
• Económico. Coste por pedido o unidad servida = Costes totales del alma- and material handling. Nue-
va York: McGraw-Hill Educa-
cén / número de pedidos o unidades servidas. tion.
• Productividad = Número de pedidos máximos que se pueden preparar por
hora (este indicador se puede calcular para cada subproceso).
• Tiempo. Tiempo medio de servicio de cada pedido = tiempo medio desde
que se recibe el pedido hasta que se expide (este indicador se puede calcular
para cada subproceso).
• Coordinación con el transporte = tiempo de espera del transportista desde
que llega al recinto logístico hasta que lo abandona, con la carga o descarga
hecha.
• Errores = número de pedidos preparados sin errores / total de pedidos.
8. Gestión de los aspectos generales de un almacén
8.1. Servicios generales y mantenimiento
Un almacén, más allá de los procesos estrictamente logísticos, tendrá asociadas

una serie de tareas ligadas a la contratación de servicios y al mantenimiento de
la infraestructura. Por lo tanto, será otro aspecto que gestionar en el almacén.
La falta de mantenimiento, tanto del edificio como de las instalaciones, puede

provocar paradas del servicio y accidentes laborales. En instalaciones grandes,
los costes de mantenimiento y servicios son un aspecto nada despreciable.
Además, según la tipología de producto con la que se trabaje, estas partidas

pueden ser todavía más importantes. Por ejemplo, en un almacén de produc-
tos refrigerados, conseguir un buen contrato con el suministrador eléctrico, o
incluso instalar placas solares en la cubierta, puede hacer bajar sensiblemente
los costes de operación.
8.2. Seguridad y prevención de riesgos en el almacén
Como se ha expuesto anteriormente, el almacén es un lugar intensivo en mano

de obra. Continuamente se manipulan mercancías de distintos volúmenes, a
varias alturas, se circula con maquinaria pesada, etc.
Además, en los almacenes se produce una entrada continua de empresas de

transporte que obliga a llevar a cabo una coordinación de actividades empre-
sariales según lo establecido en el Real Decreto 171/2004 de Prevención de
Riesgos Laborales, en materia de coordinación de actividades empresariales.
Estos temas no son menores y pueden tener repercusiones civiles y penales Bibliografía
para los responsables del almacén. Así pues, todos los almacenes deben tener recomendada
su plan de prevención de riesgos laborales y un protocolo para la coordinación Para ampliar información so-
de actividades empresariales. bre prevención de riesgos la-
borales en el almacén, se re-
comienda V.�García�Segura
(2017). UF0928: Seguridad y
prevención de riesgos en el al-
macén. Antequera: IC Edito-
rial.
8.3. Sostenibilidad Bibliografía

recomendada
Para acabar, la sostenibilidad de la gestión de los almacenes es un tema que Este artículo recoge las prin-
cada vez adquiere mayor relevancia social y para la que existen más requeri- cipales tendencias en almace-
nes sostenibles:
mientos legales que obligan a tratarla y evaluarla. I.�Maubert (2020). «5 ten-
dencias de almacenes sus-
tentables para 2021». The
Especialmente se deberán tener en cuenta los aspectos siguientes: Logistics World. <https://
thelogisticsworld.com/alma-
cenes-e-inventarios/5-ten-
• Economía�circular�de�los�soportes,�embalaje�y�maquinaria. El uso de dencias-de-almacenes-susten-
tables-para-2021/>
envases reutilizables y disponer de un plan de reaprovechamiento o reci-
claje de residuos contribuye notablemente a hacer el almacén más soste-
nible.
• Abastecimiento�energético. Las principales acciones que están llevando

a cabo las empresas que marcan tendencia en sostenibilidad en sus alma-
cenes son: la disminución del uso de energía (por ejemplo, aprovechando
la luz natural y combinándola con lámparas LED de bajo consumo), la
contratación de energía verde a las comercializadoras, o el uso de paneles
fotovoltaicos para autoconsumo.
9. Los almacenes en las pymes
A menudo, en este máster, se muestran ejemplos de las empresas más avan-

zadas en cuanto a procesos y tecnología. Sin ningún tipo de duda, industrias
como la automovilística o la de gran consumo son de las más avanzadas logís-
ticamente y, por lo tanto, son las que se consideran los referentes que seguir.
Sin embargo, es muy importante tener en cuenta que el 85 % de las empresas
en España son pymes.
Esto implica que todas aquellas que trabajen con productos físicos dispondrán
de un almacén más o menos bien organizado en función de los recursos y de
la importancia que le haya dado la dirección de la empresa. Habitualmente,
la dirección de la empresa habrá dedicado pocos recursos al almacén porque
no suele ser su core empresarial. Por lo tanto, será muy habitual que nos en-
contremos con almacenes pequeños, desorganizados, sin procesos robustos,
donde se pierde información y los stocks están mal gestionados.
Cuando nos encontramos ante almacenes poco organizados, antes de pensar

en grandes inversiones (por ejemplo, nuevos sistemas de información, contra-
tar a más personal, automatizar o tratar con los proveedores, etc.), lo primero
que se tendrá que hacer es definir, o redefinir, los procesos y procedimientos
para asegurar que estos sean sencillos y robustos. Sencillos, es decir, que sean
fáciles de ejecutar por las personas que trabajen allí, y robustos, es decir, que
sea muy difícil equivocarse y perder información.
En este sentido, algunas de las acciones iniciales que se pueden llevar a cabo,
que requieren pocos recursos y tienen un gran retorno son las siguientes:
• Definir un responsable para cada proceso (entrada de mercancía, almace-

namiento, picking y expedición).
• Asegurar que tenemos personal disponible para recibir y ubicar rápida-
mente las mercancías provenientes de proveedores.
• Comprobar que las ubicaciones son suficientes para las mercancías que
recibimos.
• Identificar las ubicaciones.
• Asegurar que tenemos ubicaciones adecuadas para todos los productos.
• Establecer un sistema (manual o automático) para anotar la mercancía que
entra, dónde se ubica y la mercancía que sale.
• Establecer un sistema de anotación de lotes y caducidades (si procede).
• Definir horarios de expedición de pedidos.
• Definir el lead-time para servir los pedidos.
Con estas pequeñas acciones, entre otras, se puede transformar de manera

relativamente fácil un pequeño almacén caótico en un almacén organizado.
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torial. <https://elibro-net.eu1.proxy.openathens.net/es/lc/uoc/titulos/59203>
Recursos complementarios
Automatización del picking con sorter (Simply Supermercados): https://www.youtube.com/

watch?v=n4ZZ_pEqV3U
Modelo goods to men de Ocado: https://www.youtube.com/watch?v=QQUSV4rudmM
Modelo teórico de la plataforma automatizada de Eroski: https://www.youtube.com/watch?

v=EHzwcAZT9VM

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