En este caso Fiedler tiene en mente el grado al cual pueden establecerse con claridad las

tareas y se hace a las personas responsables de éstas. Si son, la calidad del desempeño
puede controlarse con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser más
responsables de él.

a. POSICIÓN DE PODER

b. ESTRUCTURA DE LAS TAREAS

c. RELACIONES LÍDER-MIEMBROS. FIEDLER

d. RELACIONES DE CONTINGENCIA

2. Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades futuras de

personal y los programas de capacitación requeridos.

3. Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación y
por tanto primordialmente con el balance general, más que con el estado de ingresos.

4. Se asiste materialmente del uso apropiado de organigramas (descripciones precisas de los

puestos), de especificar las relaciones de autoridad y de información, y de establecer metas
específicas para puestos concretos.

5. El receptor convierte el mensaje en pensamientos; la comunicación precisa sólo ocurre

cuando emisor y receptor asignan un mismo significado, o al menos uno similar, a los símbolos
que componen el mensaje.

6. Se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organización.

7. Se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad

formal

8. Será útil cuando se procesa primero la información más urgente e importante, mientras que
los mensajes menos importantes reciben menos prioridad

9. Se refiere a la precisión y congruencia de la medición; por ejemplo, si se repite una prueba

confiable en las mismas condiciones, en esencia arrojaría los mismos resultados.

10. Manifiesta que los insatisfactores no son motivadores, mientras que sí lo son los
satisfactores, los cuales están relacionados con contenido del trabajo

11. Debe identificar el deseo legítimo de progreso que tiene los empleados en sus profesiones,
una forma de integrar las demandas organizacionales y las necesidades individuales mediante la
administración de la carrera profesional.

12. Es un mejor y más honesto medio para asegurar la competencia gerencial que la promoción
obligatoria interna.
13. pueden incluir un cambio en la estructura de la organización, un procedimiento más efectivo
para manejar las quejas de los clientes y el establecimiento de un equipo a cargo de la
responsabilidad de instrumentar un programa de reducción de costos.

14. Se enfoca en funciones de apoyo como la planeación de mercados y los sistemas de

información, la logística, la administración de recursos humanos, etc.

15. Indican que no hay una forma perfecta de seleccionar gerentes.

16. Grupo cuyos miembros tienen una variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea
relativamente completa.

17. Esta indica si ha habido algún cambio individual y organizacional como consecuencia de la
comunicación.

18. Son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración, son miembros
de sistemas sociales de muchas organizaciones.

19. Proporciona a los gerentes una idea clara de su ruta de desarrollo.

20. El personal de staff a menudo ignora el hecho de que, para ser más útiles, sus
recomendaciones deben ser lo suficientemente completas para permitir a un gerente de línea dar
una simple respuesta positiva o negativa.

21. Es o debería ser parte integral de un sistema de administración: saber lo bien que un gerente
planea, organiza, asigna personal, dirige y controla, es de hecho, la única forma de asegurar que
quienes ocupan los puestos en realidad lo hacen con eficacia.

22. Debe enfocarse en los resultados, pero debe evitarse el juego de los números.

23. Información entre personas del mismo nivel organizacional o uno similar.

24. Puede empezar durante la evaluación del desempeño, en ese momento deben analizarse el
crecimiento y desarrollo de la persona, y pueden considerarse las metas y ambiciones personales
al seleccionar, promover y diseñar programas de capacitación y desarrollo.

25. Según este enfoque del liderazgo pueden tener ciertos rasgos, como confianza en sí,
convicciones fuertes, capacidad de expresar una visión e iniciar el cambio y comunicar altas
expectativas, necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, entusiasmo y emoción, y estar
en contacto con la realidad.

26. Estas requieren regateos, negociaciones, renunciar a una a cambio de otra; algunas
alternativas suponen muchos riesgos y otras, pocos.

27. Debe realizarse al menos una vez al año, con discusiones más frecuentes; ésta debe
complementarse con revisiones frecuentes o periódicas del progreso, así como con un monitoreo
constante.

28. Ofrece una panorámica de su proceso, identifica las variables decisivas y muestra sus
relaciones
29. Cambio dentro de una organización hacia un puesto más alto con mayores responsabilidades
y que requiere habilidades más avanzadas; casi siempre incluye un aumento en estatus y sueldo.

30. Sostiene que puede motivar a las personas a hacer cosas para alcanzar una meta si éstas
creen en el valor de la meta y pueden ver que lo que hacen los ayudará a lograrla.

31. Supone el desarrollo de una estructura intencional de funciones para lograr un desempeño
efectivo.

32. Esta debe ser oportuna, es decir, debe entregarse poco después del trabajo bien hecho.

33. Es un enfoque sistémico al diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el panorama

general de la ampliación de las responsabilidades laborales, combinado con un fundamento en
el enfoque de los sistemas sociotécnicos de la administración.

34. Como su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia, y su

tolerancia a la ambigüedad que afectarán el comportamiento del administrador.

35. Más difíciles de establecer porque no expresan medidas físicas o monetarias

36. Cómo cualquier otro control, deben adaptarse a las necesidades específicas de la empresa o
el cargo.