PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

I. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.

Aunque el éxito de los objetivos planteados por una empresa se logra con trabajo
en conjunto, la eficiencia de la dirección administrativa determinará, en gran
medida, su realización.
La dirección administrativa deberá lograr la unificación de los objetivos individuales
o sectoriales para un proyecto en donde confluyan todos los implicados en el bien
común de la empresa.

II. Impersonalidad de mando.

En toda organización existen jerarquías y estructuras específicas que deben

desempeñarse de forma impersonal y con la mayor objetividad posible. Esto exige
que la dirección administrativa se conduzca de forma imparcial. Además, debe
garantizar que sus actos y decisiones se rijan por la integridad y estén libres de
cualquier preferencia o prejuicio. Esto, sin duda, beneficiará la organización
interna de la empresa

III. De la supervisión directa.

La dirección administrativa no podría llevarse a cabo sin la vinculación y el trabajo

de todos los subordinados. Por esto, es imprescindible una estrecha y clara
comunicación con todo el equipo, ya sea de manera directa o indirecta, es decir,
que sea canalizada de forma jerárquica, a través del organigrama interno.

Este principio tiene la finalidad de transmitir las directrices e información de la

empresa de manera precisa y, con ello, llegar a una oportuna toma de decisiones.
Además, se deberá tomar en cuenta que toda decisión importante derivará de la
aprobación plena de su gerencia.

IV. De la vía jerárquica.

Postula la importancia de respetar los canales de comunicación

establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una
orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes,
a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de
autoridad de los supervisores inmediatos.

V. De la resolución del conflicto.

Si algo está garantizado en el camino del emprendimiento es que cualquier

negocio u organización se enfrentará a múltiples conflictos e imprevistos.
 Ante esta constante, la dirección administrativa deberá estar preparada para poder
enfrentar los retos, dar solución y convertir los problemas en áreas de oportunidad.
Deberá gestionar de forma estratégica sus recursos y, desde luego, desarrollar la
habilidad para resolver conflictos de forma atinada.

En resumen, una buena dirección administrativa deberá llevar a cabo los

lineamientos proyectados durante la planeación y organización, en la búsqueda de
una estructura organizacional que facilite el desempeño de toda la plantilla
involucrada.

VI. Aprovechamiento del conflicto.

El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de

la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para
el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas.

Según el Libro, Administración Una perspectiva global y empresarial, para la función

administrativa de la dirección, se pueden resumir varios principios o guías; helos aquí:
1. Principio de la armonía de los objetivos.

Cuanto más puedan armonizar los administradores las metas de la persona con
las de la empresa más eficaz y eficiente será esta última.

2. Principio de la motivación.

Puesto que la motivación no es mera cuestión de causa y efecto, cuanto más

cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de recompensas, la
consideren desde un punto de vista de situación y contingencia, y la integren en el
sistema entero de administración, más eficaz será un programa de motivación.

3. Principio del liderazgo.

Como los individuos tienden a seguir a quienes, a su modo de ver, les ofrecen un
medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los
administradores qué es lo que motiva a sus subordinados y cómo operan estos
motivadores, y cuanto más reflejen este concepto en sus acciones administrativas,
serán probablemente más eficaces como líderes.

4. Principio de claridad de la comunicación.

La comunicación tiende a ser clara cuando se la expresa en un lenguaje y se

transmite de manera que pueda entenderla el receptor.
La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea inteligible para el
receptor. Esta responsabilidad pertenece primeramente a la comunicación escrita y oral, y
señala la necesidad de planear el mensaje, declarar los supuestos básicos y aplicar las
reglas aceptadas en general para la escritura y habla efectivas.
5. Principio de integridad de la comunicación.

Cuanto mayor sea la integridad y congruencia de los mensajes escritos, orales y

no verbales, así como del comportamiento moral del emisor, mayor será la
aceptación del mensaje por el receptor.

6. Principio del uso complementario de la organización informal.

La comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la
organización informal para complementar los canales de comunicación de la
organización formal.
La organización informal es un fenómeno que los administradores tienen que aceptar. La
información, verdadera o no, fluye rápidamente a través de la organización informal. En
consecuencia, los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir la
información errada y proveer aquella que no puede ser enviada con eficiencia o recibida
apropiadamente a través del sistema de comunicación formal.

IMPORTANCIA

Es obvio que, si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre
organizaciones, los empleados también tienen necesidades y objetivos que son
especialmente importantes para ellos. A partir de la función de dirigir, los administradores
ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su
potencial al contribuir a las metas de una empresa.
Así, los administradores deben entender los roles asumidos por las personas y las
individualidades y personalidades de la gente.

Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la
administración. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los
consumidores de bienes y servicios y así influyen de manera vital en la demanda; y son
miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos.
Las personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes entre ellos; no hay
una persona promedio. No obstante, en empresas organizadas, a menudo se asume
que la hay.
Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de
seguridad y descripciones de puesto, todos con la suposición implícita de que, en esencia,
todas las personas son iguales. Por supuesto, esta suposición es necesaria en mayor
grado en los esfuerzos organizados, pero es igualmente importante identificar que los
individuos son únicos, tienen diferentes necesidades, diferentes ambiciones, diferentes
actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes niveles de conocimientos y
habilidades y diferentes potenciales.
A menos que los gerentes comprendan la complejidad e individualidad de las personas,
pueden aplicar mal las generalizaciones acerca de la motivación, liderazgo y
comunicación.
Aunque por lo común ciertos, los principios y conceptos deben ser ajustados a situaciones
específicas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos se pueden
satisfacer por completo, pero los administradores tienen considerable amplitud para hacer
arreglos individuales. Aunque los requisitos de la posición por lo común se derivan de los
planes de la empresa y la organización, este hecho no necesariamente excluye la
posibilidad de arreglar el puesto para que se ajuste a la persona en una situación
específica.
Caso Práctico:
Administrar a la manera Hewlett-Packard:
William R. Hewlett y David Packard fueron dos líderes organizacionales que demostraron
un estilo gerencial único. Iniciaron operaciones en una cochera pequeña en 1939 con 538
dólares y eventualmente construyeron una compañía muy exitosa que ahora produce más
de 10 000 productos como computadoras, equipo periférico, instrumentos de prueba y
medición y calculadoras de mano. Quizá aún más conocido que sus productos es el
distintivo estilo gerencial pregonado y practicado en Hewlett-Packard (HP). Es conocido
como “La manera HP”.
¿Cuál es la Manera HP? Creo que en términos generales son las políticas y acciones
que fluyen de la creencia de que hombres y mujeres quieren hacer un buen trabajo,
un trabajo creativo y que, si se les proporciona el ambiente apropiado, lo harán.
-Bill Hewlett, co-fundador de HP21
Los valores de los fundadores, que se retiraron de la administración activa en 1978, aún
prevalecen en la organización. La manera HP resalta la honestidad, una fuerte creencia
en el valor de las personas y la satisfacción al cliente.
El estilo gerencial también da importancia a una política de puertas abiertas, que
promueve el esfuerzo de equipo. La informalidad en las relaciones personales se ilustra
por el uso de nombres de pila. La administración por objetivos es complementada por lo
que se conoce como administrar caminando por ahí. Al recorrer la organización, los altos
gerentes se mantienen en contacto con lo que en realidad sucede en la compañía.
Este clima organizacional informal no significa que la estructura de la organización no ha
cambiado. En verdad, los cambios organizacionales en el decenio de 1980 como
respuesta a fuerzas ambientales fueron bastante difíciles. Sin embargo, estos cambios
resultaron en un extraordinario crecimiento de la compañía en ese decenio.
No obstante, en el siglo XXI la fortuna empezó a cambiar.
En el nuevo ambiente competitivo, HP consideró necesario fusionarse con Compaq, otro
gigante de las computadoras. La arquitecta de la fusión, Carly Fiorina, tuvo la fuerte
oposición de Walter Hewlett, el hijo de William Hewlett. Después de una cerrada votación,
la fusión fue aprobada, pero no sin el desafío del señor Hewlett. No obstante, la fusión
que tenía la oposición de la mayoría de los empleados de HP, fue aprobada. Entonces
comenzó el reto para la Carly Fiorina, no sólo para reestablecer la moral de la gente de
HP, sino de fundir la cultura de HP con la de Compaq.
Las reestructuraciones suelen tener la inconveniencia de que conducen a reacciones
adversas en el personal. Las personas se preguntan cuánto tiempo durará la
reestructuración, quiénes serán los próximos en ser despedidos, quién tendrá poder
jerárquico sobre quiénes, o qué nuevas tareas deberán hacer, medidas que muchas
veces son tomadas sin aviso previo, generando un estado de descompensación
emocional dentro de la empresa.
Las reacciones también pueden ser adversas por parte de los clientes. En este sentido,
uno de los problemas de la reestructuración es que sólo intenta mejorar o aumentar el
bienestar de los accionistas, olvidando a los clientes y los empleados de la organización.
Los programas de calidad total representan otro modelo de cambio que se centra en
mejorar las actividades de trabajo en la organización. Estos programas de calidad
requieren que todas las personas que trabajan en la organización se involucren en el
mejoramiento de los procesos y servicios internos que se producen dentro de la empresa
para así mejorar el producto que recibe el cliente externo.
En ese sentido son programas cuyo cambio fluye desde los trabajadores hacia la cima de
la pirámide organizacional.
Mientras la reestructuración trata movimientos, contracciones o eliminación de unidades
organizacionales, la reingeniería tiene que ver con la forma en que el trabajo es
realizado. Este cambio es descrito como un movimiento hacia un flujo horizontal de tareas
que atraviesa varias funciones, contrariando la tendencia histórica de las organizaciones,
que por lo general están estructuradas de manera vertical por funciones.
El nuevo arreglo, idealmente abarca un conjunto de procesos, cada uno con un principio y
fin definidos. Estudios sobre fracasos de proceso de reingeniería muestran que en un
significativo número de intervenciones de este tipo tienden a olvidar los efectos
organizacionales sobre los empleados: La generación de costos en el factor humano, en
términos de stress laboral, despidos, cambios en las tareas y responsabilidades, cambios
en los objetivos organizacionales, no han sido siempre bien administrados. La reingeniería
también puede generar otros efectos en el personal como un estado de ansiedad y
preocupación sobre lo que puede pasar. En el mejor de los casos ofrece a sus empleados
esperanza y mejoras en su futuro.
Por eso, en cualquier caso será importante una correcta implementación de los principios
de Dirección en las empresas, ya que estos dan estabilidad entre el personal y la
empresa, y ayudan a crear un clima laboral armónico, donde todos los involucrados
puedan aportar sus capacidades y virtudes, nunca se deben subestimar los pasos de la
Dirección, ya que esto dispersará las energías aportadas por los colaboradores, y no
cumplirá con la función estructural tan importante que cumple la Dirección.
Referencias
Belén Moreira, G. P. (2010). “Factores culturales que intervinieron en la fusión Hewlett Packard-
Compaq".

Harold Koontz, H. W. (1994). Administración, Una Perspectiva Global Y Empresarial. MGraw-Hill.

Marciaga, C. (12 de Marzo de 2015). Emprendices. Obtenido de

https://www.emprendices.co/principios-basicos-de-la-direccion/