Gestión de redes y operaciones logísticas en ambientes Supply Chain Management

Caso práctico Almacen y Taller Rectiamerica.

Docente: Ing. Msc Jefferson Herrera

Objetivo: permitir al estudiante adquirir las competencias teóricas y prácticas para analizar la gestión de redes y
operaciones logísticas en ambientes de Supply Chain Management

Organización del trabajo a realizar: se pretende realizar la aplicación de los conceptos adquiridos en el módulo
de gestión de redes y operaciones logísticas en ambientes Supply Chain Management. En grupos de 5 personas,
se deben asumir unos roles específicos de la organización, para realizar un análisis DOFA estratégico de los
aspectos de inbound logistics, internal logistics and outbound logistics en la empresa metalmecánica Almacen y
Taller Rectiamerica. El objetivo es de presentar un plan de acción a la gerencia que permita a través de acciones
concretas, de mejorar el enfoque logístico que ha manejado la organización desde su reestructuración desde
2014. Para ello, se debe analizar igualmente los datos contenidos en el artículo de investigación “Impacto de los
ODS en el proceso de restructuración organizacional bajo el modelo de implementación del SGC de diez grandes
pasos. Caso práctico Almacén y Taller Rectiamerica”, donde se detallan los indicadores claves de gestión durante
un periodo de medición de 6 años.

Recomendaciones
El plazo máximo de entrega del análisis es el martes 02 de mayo 2023. El archivo de excel con el resultado del
análisis debe ser cargado (uno por grupo) directamente en moodle a más tardar las 23:59H del martes 2 de mayo
2023.

Características empresa caso de estudio

ALMACEN Y TALLER RECTIAMERICA (www.rectiamerica.com) es una empresa metalmecánica especializada en la
prestación del servicio de rectificación de motores de combustión interna de uso automotriz que funciona bajo un
sistema de producción que es transversal al estándar de calidad ISO 9001 2015. Nació con la visión de ser una
organización que cumpliera con todas las expectativas de los clientes del transporte terrestre, trabajo agrícola y
transporte fluvial en los Llanos Orientales. Con objetivos trazados a corto y mediano plazo y una férrea disciplina
financiera en la adquisición de máquinas, equipos y herramientas, asimilamos y nos adaptamos a los cambios del
mercado para cubrir la totalidad de operaciones del servicio de rectificación de motores de automóviles y de
maquinaria pesada y así alcanzar las metas de largo plazo que ubican la organización en el liderazgo del sector.
ALMACEN Y TALLER RECTIAMERICA es una empresa familiar que, de la conjunción entre la técnica, la disciplina
administrativa y el esfuerzo constante ha ido construyendo la herencia, ampliando el horizonte profesional para
sus colaboradores y aportando valor para sus clientes y su entorno social. Han adoptado la opción de construir
cultura de la calidad ganando flexibilidad y capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad
globalizada y propiciando espacios para la innovación y la creatividad. La alta dirección considera que su capital
más importante es el talento humano, por lo tanto está comprometida en velar por su seguridad y salud
teniendo como prioridad el cumplimiento de la normatividad nacional vigente a través de la identificación,
evaluación y gestión de peligros, condiciones y actos inseguros en sus instalaciones, apoyándose en el desarrollo
de actividades de prevención y control de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales para un
ambiente de trabajo sano y seguro. Dado que para el desarrollo de los servicios de rectificación y mantenimiento
preventivo y correctivo de vehículos se generan desechos perjudiciales para el entorno, la alta dirección se
compromete a velar por el adecuado tratamiento de los residuos implementando acciones que minimicen el
impacto medio ambiental a través de soluciones durables y rentables para la organización.

La organización cuenta con 16 empleados distribuidos así:

1. Gerente
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2. Responsable mejora continua (calidad – SGSST)
3. Responsable gestión logística (Compras – mensajería y transporte)
4. Director operativo
5. Responsable industrial
6. Auxiliar comercial
7. Auxiliar Financiero
Operarios:
9. Rectificador de bloques: rectifica los bloques y las bielas.
10. Rectificador de cigüeñales: Rectifica los cigüeñales, y hace el círculo de bancada del motor.
11. Rectificador de superficies: rectifica la superficie del bloque y de la culata, ensambla y desensambla los
pistones, hace pruebas hidrostáticas
12. Comprobador - diagnosticador: realiza el control de calidad de los servicios y da apoyo en el diagnóstico.
13. Lavador de motores: realiza el lavado de las piezas del motor.
14. Tornero soldador: realiza procesos metalmecánicos de soldadura, prensa, torno y fresadora.
15. Rectificador de culatas: realiza la rectificación de la culata.
16. Mensajero

La misión de la empresa es rectificar motores de combustión interna y de realizar el mantenimiento preventivo y

correctivo de vehículos para la industria, la agricultura y el transporte publico e intermunicipal asegurando la
rentabilidad de la empresa y la de sus clientes. Su visión contempla que para el año 2022 será la mejor alternativa
en rectificación de motores y de mantenimiento preventivo y correctivo del mercado automotriz y agrícola de la
región oriental del país, ofreciendo valor a partir de la aplicación de la tecnología de la información y la
comunicación, la logística del servicio y de liderazgo en la gestión de la información técnica para sus clientes,
estableciendo conductas medioambientales responsables y con la convicción de mantener un ambiente de
trabajo sano. Dentro de sus clientes están empresas reconocidas como concesionarios y empresas de transporte
logístico, al igual que mecánicos con y sin estudios que los certifiquen con las competencias requeridas para hacer
el mantenimiento y reparación de los vehículos. La empresa dispone del personal técnicamente capacitado y
certificado por el SENA, de los instrumentos de medición adecuados y de la maquinaria, herramientas y equipos.

Funcionamiento por procesos de la rectificación de motores de combustión interna

Ilustración 1 Sistema de producción ATR

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1. ORDEN DE ENTRADA EN CLIENTE

El proceso de tratamiento de una orden no es estándar puesto que cada una es diferente a las demás. En primer
lugar, el cliente se comunica con los auxiliares comerciales de la empresa para que sus bienes sean recogidos.
Ahora bien, se ha reflejado oportuna reacción de mensajería para recoger los motores ya que existe un control de
mensajería y pudiendo saber dónde están los mensajeros y en que vehículo se fueron. Estos vehículos tienen una
hoja de mantenimiento actualizada ya que existen normas claras que obliguen a los trabajadores a reportar los
problemas de los vehículos, pero existen muchos daños que se reportan cuando el tratamiento es correctivo.
La responsable de gestión logística realiza la asignación de la orden de transporte en función de la recepción de la
llamada del cliente por ella misma, por los auxiliares comerciales o por el director operativo. La gestión logística
contempla la identificación del cliente donde deben dirigirse, a qué horas se van y llegan los mensajeros con el
motor, con el objetivo de calcular el lead time logístico a través del sistema. La dotación de los mensajeros (y en
general de los trabajadores) no es la mejor pues si bien tienen indumentarias donde se hace visible los logotipos
de las certificaciones de la empresa, estás datan de periodos superiores a los estipulados por ley donde el
desgaste ya es notorio.

2. ORDEN DE ENTRADA EN ATR (Almacen y Taller Rectiamerica)

Los mensajeros cuando traen las partes, las entregan al responsable mejora continua en la zona de diagnóstico,
sin embargo, existen ocasiones en que la capacidad de recepción de motores colapsa por la gran cantidad de
piezas de cada motor. Existe evidencia para identificar si el mensajero trajo todas las piezas del cliente o si por el
contrario perdió alguna durante su recorrido hasta la empresa, ya que es muy frecuente que se tenga una
correcta disposición de llevarlas piezas con la debida precaución que estas exigen, y de un inventario firmado por
el cliente. Los motores al estar sucios, requieren de una limpieza rápida preliminar con toallas reutilizadas, las
cuales son depositados en canecas de residuos peligrosos, al igual que los cartones engrasados utilizados para
proteger los bienes del cliente en los vehículos de mensajería. Cuando los motores son medianos y grandes, son
descargados con ayuda de un wincher eléctrico en diagnóstico. Sin embargo, cuando estos son pequeños, son
movilizados manualmente y dejados en la zona. El lavador de motores está constantemente expuesto a agentes
químicos como gasolina, ACPM, detergentes biodegradables y grasas. Pese a contar con toda la indumentaria
(botas de caucho de seguridad, peto, faja, guantes, tapa oídos, gafas, protector respiratorio químico, camisa
manga larga).
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Ilustración 2 Orden de entrada en SISATR

Frecuentemente, el cliente les indica a los mensajeros los servicios que quiere le pueden ir adelantando al motor
antes de suministrar los repuestos o aquellas cosas que NO quiere que le hagan, los cuales diligencian el formato
de requisitos del cliente que hacen firmar y a la llegada a la empresa, transmiten la información verbalmente al
responsable mejora continua, donde pocas veces se olvidan de transmitirla. Cuando el cliente le pregunta el
tiempo estimado de entrega del motor, los mensajeros siempre afirman que debe llamarse a la empresa para
esto, pese a que el responsable de mejora continua en sus reuniones ha sugerido que se informe que el tiempo
de entrega empieza desde el momento en que se llevan a la empresa TODOS los repuestos. Sumado a eso, el
director operativo tiene un gran problema pues muchos clientes luego de realizarse el diagnóstico y el transporte
del motor (en especial el servicio publico), desisten de realizar algún servicio aun cuando la empresa ha incurrido
en gastos de transporte.

Si el cliente trae directamente sus bienes se realiza un inventario físico de las piezas. A la fecha, se observan gran
cantidad de piezas en la bodega de almacenamiento de motores donde se hace difícil el almacenamiento por el
peso y talla de las piezas. Esta situación se debe en gran parte a la dificultad de gestión de los auxiliares
comerciales en negociar con el cliente la realización de los servicios metalmecánicos, pues en muchas ocasiones
es necesario esperar más de un mes en recibir los repuestos requeridos para arreglar el motor. Se ha reducido
drásticamente problemas de confusión de las piezas al momento de alistar las piezas para entregarlas, en gran
parte a que se hace un correcto inventario, marcación de piezas, toma de fotografías y gestión de casilleros de
almacenamiento.

Ilustración 3 Mapa de procesos ATR

3. DIAGNOSTICO

Una vez los bienes han sido ingresados en la empresa, sea traídos por los mensajeros o por el mismo cliente, el
responsable de mejora continua realiza el diagnóstico del motor a traves del apoyo de los rectificadores o el
auxiliar de comprobación. Como el motor llega muy sucio, los rectificadores hacen un correcto aseo de las piezas
a medir, evitando el deterioro de los instrumentos de medición (micrómetros de exteriores, torques, calibradores
vernier, comparadores de caratula) por acumulación de grasas, aceites y combustibles. El responsable de mejora
continua y los rectificadores utilizan una lista de chequeo para no omitir mediciones de piezas a realizar, evitando
confiar en el uso de la memoria para recordar los criterios que se deben revisar. Al desensamblar las piezas, el
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auxiliar de comprobación rara vez utiliza gafas de protección, porque según él, nunca le ha sucedido nada y no lo
considera necesario.

Ilustración 4 Informe técnico de diagnóstico en SISATR

Cuando ya ha sido diagnosticado el motor, el responsable de mejora continua transmite el diagnostico a través
del SISATR donde el auxiliar financiero puede llamar al cliente para cotizar los servicios. Mientras el cliente
autoriza los servicios, las piezas siempre son identificadas y dejadas en el casillero disponibles que encuentren en
la bodega, y le hacen un campo al cigüeñal y a los bloques dentro de la misma. Estos casilleros tienen una tabla
borrable para ahí colocar el número de la orden. Los lavadores identifican los bienes del cliente con un marcador
industrial de golpe evitando que se borre la identificación en el tiempo de permanencia en la bodega. Como
muchos clientes nunca autorizan ni reclaman sus piezas, hay motores que llevan más de 3 años acumulando
espacio en la bodega.

4. COTIZACIÓN

Como se dijo anteriormente, el diagnostico va permitir generar las operaciones a cotizar al cliente para realizar el
servicio correspondiente. El auxiliar financiero es el responsable de contactar al cliente para informarle los precios
de los servicios y su autorización para iniciar el proceso de maquinado. Igualmente es su deber recordarle al
cliente que el tiempo de entrega comienza desde el momento en que los servicios han sido autorizados y los
repuestos han sido entregados, pero en muchas ocasiones NO se le recuerda esto al cliente y existen
innumerables quejas porque ellos consideran que se demoran mucho en entregar los motores listos aun cuando
no han traído todos los repuestos, o los traen y pretenden que se lo tengan listo lo más pronto posible sin tener
en cuenta que hay más motores en espera.

La planificación ha evitado en gran medida un ambiente laboral tenso pues el estrés en años anteriores se
apoderaba de los trabajadores al no poder cumplir con las fechas pactadas de entrega, teniendo en muchas
ocasiones que intervenir el comité de convivencia para evitar acoso laboral.
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Ilustración 5 Cotización de servicios diagnosticados

Solo cuando el cliente ha autorizado la realización del servicio, el auxiliar financiero autoriza a través del sistema
los servicios que deben ser prestados por el proceso de producción. Ante imprevistos de producción (luego de
hacer un lavado profundo de las piezas en alrededor de 4 horas), el Responsable mejora continua informa al
auxiliar financiero de los nuevos requisitos a ser cumplidos para prestar un servicio de calidad, conforme las
normas técnicas de los fabricantes de motores por las cuales la empresa se rige. En este caso, el auxiliar financiero
es el responsable de contactar nuevamente al cliente para generar su aprobación financiera. Los servicios
imprevistos aprobados por el cliente serán ingresados a la cotización a través del sistema. Es necesario siempre
autorizar los servicios a prestar por producción, donde la trazabilidad juega un papel indispensable al poder tener
la evidencia de lo que se le realizó al motor. El auxiliar financiero informa al Responsable mejora continua de la
autorización del cliente para realizar los servicios y poder asignar operarios a cada servicio.

5. ORDEN DE SERVICIO

La orden de servicio está estrictamente ligada a los servicios autorizados por el cliente. Esta orden de servicio se
hace a través del sistema donde los operarios a través de su usuario podrán tener acceso a los servicios que
deben desarrollar para que estos las diligencien. Con el fin de optimizar el flujo de producción, los operarios son
los responsables de suministrar las piezas a sus respectivos puestos de trabajo, en base a la coordinación del
Responsable mejora continua, cuando estas pueden ser maquinadas inmediatamente después del lavado o
cuando se encuentran en la zona de producto en proceso. Así pues, cada rectificador es el responsable de sacar
las piezas del cliente que van a trabajar según lo que se haya considerado en la reunión de planificación del día en
curso.

El problema, es que algunos rectificadores no organizan la bodega luego de haber tenido que mover algunas
piezas para sacar la que necesitaban, creando un mal ambiente de trabajo y potenciales IT-AT.
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Ilustración 6 Asignación de servicios a operarios

La auxiliar comercial debe entregar los repuestos a los rectificadores según los servicios que vayan a ser realizados
a través de un formato de entrega de repuestos. Las operaciones de la orden de servicio están divididas en cuatro
grandes conjuntos: bloques, cigüeñales, culatas y metalmecánica. La información obtenida en el diagnóstico es
recapitulada en el sistema en la orden de servicio, con el fin de que el rectificador realice un segundo control a las
mediciones y proceda a realizar la operación. Aún cuando el responsable de mejora continua ha manifestado que
ningún servicio está autorizado a realizarse sin que este acompañado de una identificación correspondiente a una
orden de servicio autorizada, en ocasiones los rectificadores toman las piezas sin identificar ni se preocupan por
ver que estas estén con el número correcto, lo que ha ocasionado en algunas ocasiones que se hagan servicios a
motores equivocadamente pues en un día puede haber hasta 3 motores de una misma referencia. Esta
información debe ser controlada periódicamente por el Responsable mejora continua.

En vista a que la orden de servicio está dividida en bloques, cigüeñales, culatas y metalmecánica, las operaciones
son realizadas independientemente y conforme a las restricciones de dependencia y de disponibilidad de los
operarios. La distribución de las órdenes de servicio a realizar es la responsabilidad del Responsable mejora
continua. Es necesario que coordine el lavado de las piezas según la planificación de la distribución de las órdenes.
Para maquinar las piezas es necesario un lavado inicial, razón por la cual se debe contar con las 3.5 horas estándar
de lavado de las piezas. El lavador comunica la terminación de un servicio, siendo posible conocer con exactitud, a
través del SISATR (sistema de información de la empresa), cuándo fue empezado y cuando terminado cada uno de
los servicios de lavado. El lavador manifiesta constantemente que las altas temperaturas y los vapores de los
detergentes biodegradables, les incomodan para trabajar, por lo que la alta dirección aprobó la entrega de un
protector respiratorio y un ventilador.
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Ilustración 7 Planificación diaria de producción

La zona de lavado ha sido reformada en varias oportunidades con maquinaria que utiliza detergentes
biodegradables y posee un separador de hidrocarburos evitado que los vertimientos de grasas, aceites y los
mismos detergentes se vayan directamente al desagüe de aguas lluvias. El responsable industrial gestiona la
disposición de los lodos cada dos meses, los cuales se extraen, se les aplica cal para un pronto secado y
neutralización de la acidez, se mezclan con cartón picado y se transportan en lonas a la finca del gerente para
hacer abono.

6. CUMPLIDOS (diligenciamiento de medidas en las que se dejo la pieza, hora de inicio y terminacion del
servicio)

Para mover cargas pesadas en la planta, los rectificadores utilizan un puente grúa con wincher eléctrico para
desplazarlo, ayudado de carros de transporte. Cuando los rectificadores terminan los servicios, diligencian a
través del sistema la orden de servicio, permitiendo la trazabilidad para cada orden del tiempo de los servicios
realizados y las medidas en que finalmente quedaron las piezas. Se ha tenido dificultades con el rectificador de
culatas pues aspersa gasolina para lavar las superficies de las culatas, una vez estas han sido terminadas, lo que ha
ocasionado en muchas oportunidades atmosferas completas del carburante. Igualmente, realiza el desarme de la
culata utilizando una herramienta de presión pero no utiliza gafas de protección. Pese a haberle indicado el factor
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de riesgo, lo sigue haciendo según el bajo su responsabilidad. La alta dirección conoce de la problemática pero no
se ha gestionado ninguna acción para revertir esa situación.

Ilustración 8 Cumplidos de servicios de rectificación

Ahora bien, si las operaciones de producción presentan retrasos, pero las piezas han culminado el de lavado, los
lavadores procederán a almacenar las piezas lavadas y secadas en la bodega previa coordinación del Responsable
mejora continua. Cuando los subprocesos de producción requieran de la compra de materiales externamente, el
Responsable mejora continua transmite su necesidad verbalmente a la responsable de gestión logística para dar
aviso al mensajero de realizar la compra de acuerdo a la requisición generada a través del SISATR. Si los
subprocesos de producción requieren de repuestos o materiales que la empresa disponga en su inventario, el
Responsable mejora continua comunica verbalmente a la responsable de gestión logística sus necesidades, la cual
descarga los materiales del inventario en el SISATR y hace entrega del recurso necesario. La responsable de
gestión logística inspecciona adecuadamente los materiales que ingresan al stock de la empresa, evaluando a una
frecuencia determinada los proveedores según las exigencias de la norma ISO 9001, haciendo la trazabilidad de
los materiales entregados. Las cajas de cartón en las cuales se reciben los repuestos, son almacenadas y
reutilizadas para embalar o motores o para apoyo en el cuidado de los bienes del cliente.

La identificación y el correcto almacenamiento de los servicios en proceso y no conformes son indispensables

para el buen funcionamiento de la producción. Para tal efecto, el Responsable mejora continua, en colaboración
con los operarios, verifica continuamente la información de cada uno de los servicios realizados de las órdenes.
Los bienes del cliente que son declarados como no conformes, son pintados de rojo siendo almacenados en un
anaquel de bienes no conformes, evitando se confundidos con los bienes que pueden ser arreglados. Además de
llevar un historial de causas de bienes no conformes en el SISATR.
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El auxiliar de comprobación es el responsable de reunir las partes consignadas en la orden de servicio para poder
ensamblarlas y empacarlas, y así generar la liberación del servicio. Este realiza la verificación de los servicios
realizados a los bienes del cliente. Esta verificación se hace a través de criterios técnicos especializados donde se
mide la tolerancia entre cada una de las piezas, buscando que se cumplan las especificaciones técnicas del
fabricante. Cuando este considera que un servicio no fue correctamente realizado con respecto a las
especificaciones técnicas, lo devuelve al rectificador para reprocesarlo dejando la evidencia de que el reproceso
se haya realizado, evitando así que los clientes reciban trabajos mal realizados que se transforman en garantías
efectivas. Cuando se encuentran no conformidades de servicio, el auxiliar de comprobación se comunica con el
director operativo o el Responsable mejora continua, para realizar el reprocesamiento al cual dé lugar la solución
de la no conformidad. El auxiliar de comprobación, ha manifestado en varias ocasiones dolor en cuello y en
hombros al tener que adoptar posiciones incomodas durante su jornada de trabajo, además de fuerte calor
producto de estar muy cerca de una lavadora de motores que funciona a 70°C aproximadamente.

Actualmente para evitar que los rectificadores no sean responsables con su trabajo y su posterior medición, el
gerente ha ordenado imponer descuentos a los trabajadores para pagar los daños ocasionados por confianza o
por simple negligencia, teniendo en cuenta que la empresa ha invertido una fuerte suma de dinero en capacitar el
personal.

7. FACTURACION

Una vez la orden de servicio ha sido liberada, se procederá al pago de la orden de servicio. Una vez la orden de
servicio ha sido declarada como conforme por el comprobador, este comunica al Responsable mejora continua
quien comunica al cliente que sus bienes están listos para ser entregados en sus instalaciones o ser recogidos en
las instalaciones de la empresa. Es importante que el auxiliar financiero comunique al cliente el valor total del
servicio prestado. Por orden expresa del gerente, las órdenes de servicio que no han sido pagadas NO pueden ser
entregadas al cliente, a excepción de los créditos otorgados por la empresa. Cuando la orden de servicio ha sido
cancelada por el cliente, el auxiliar financiero procederá a autorizarla entrega del servicio. Cuando el pago va a
realizarse en las instalaciones del cliente, los mensajeros llevan los bienes del cliente junto con el comprobante de
pago para ser entregados solo si esta paga lo acordado con el auxiliar financiero. De lo contrario, el bien NO podrá
ser entregado.

Ilustración 9 Pago de orden de servicio

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8. ENTREGA DE LAS PIEZAS

Estando la entrega autorizada por el auxiliar financiero, si el cliente se encuentra en la empresa, este da aviso a la
responsable de gestión logística para que se proceda a hacer el alistamiento de piezas. Si el cliente requiere el
servicio de transporte de sus bienes, la responsable de gestión logística crea una orden de transporte con el
destino y los mensajeros proceden a hacer el alistamiento de las piezas que se encuentran en puntos
centralizados donde se encuentren las piezas. Pese a una organización determinada en los casilleros, en ocasiones
debe ir preguntando puesto por puesto si hay alguna pieza del cliente, porque el inventario realizado inicialmente
no está completo o fueron piezas que llegaron después del primer inventario y no fueron adjuntadas. El
responsable de mejora continua ha detectado que este problema está generando un retraso de al menos 20
minutos en la hora en la entrega del motor.

Ilustración 10 Gestión de orden de salida de bienes del cliente

ASPECTOS TRANSVERSALES

Gerencialmente, la empresa carece de liderazgo por parte del director operativo y del gerente, quedando en
manos de buena parte del sistema de gestión a cargo del responsable de mejora continua, quien debe multiplicar
sus esfuerzos en la búsqueda de acciones de mejora continua. Sin embargo, las personas saben cuáles son sus
funciones específicas, su contrato es escrito, hay un reglamento interno de trabajo, y los casos en que las
personas trabajan alcoholizadas se han disminuido drásticamente porque la dirección hace llamados de atención
al trabajador de acuerdo al reglamento interno de trabajo. Igualmente existe comité de convivencia donde se
traten temas de convivencia que permiten limar asperezas entre los trabajadores, que afortunadamente han ido
disminuyendo.

Según el responsable de mejora continua, se observa un aumento de la motivación hacia el trabajo existiendo
metas organizacionales claras que permiten a los trabajadores hallar un objetivo personal para su vida laboral.
Según manifiestan los mismos trabajadores, el sistema integrado de gestión funciona porque la alta dirección se
esmera en medir los procesos con indicadores y se hace una revisión gerencial que cada año es socializada.
Mensualmente se hacen reuniones de procesos con los respectivos responsables evidenciando las propuestas
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planteadas y generando acciones ejecutables. Además, la metrología siendo importante para la empresa, se
realizó la inversión para dotar de un laboratorio de metrología a la empresa, en el cual se encuentran los
instrumentos necesarios para calibrar a las condiciones exigidas de humedad relativa, luminosidad y temperatura
que deben estar bajo los parámetros que exige ICONTEC.