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Caso real empresas metalmecánicas llaneras

APLICACIÓN PRACTICA DE HERRMIENTA DE NIVEL DE MADUREZ


ORGANIZACIONAL SEGÚN ISO 9004 2009, METODO DE ANALISIS DE MODO
EFECTO FALLA AMEF,

Docente: Ing. Msc Jefferson Herrera

ASPECTOS GENERALES PARA LOS CASOS PRACTICOS

Recomendaciones

 El plazo máximo de entrega del análisis es el sabado 24 de agosto 2019 a las 16:30h haciendo la exposición de
los resultados obtenidos del analisis el mismo dia. Este informe será enviado al correo
jefferson.herrera@unimeta.edu.co. Se penalizará con 0.5 por cada día de retraso al grupo que entregue luego
de la fecha máxima de entrega.

 La probabilidad de que dos grupos escojan las mismas situaciones y lleguen a las mismas conclusiones es muy
baja, por lo que no se aceptará por ningún motivo este tipo de escenarios.

El grupo de estudiantes escogerá el analisis de caso practico a realizar de entre las siguientes opciones:

1. Análisis de un (1) proceso detectado como de riesgo bajo la metodologia de gestion de riesgos
AMEF para la empresa Almacen y Taller Rectiamerica
2. Análisis de contexto organizacional bajo DOFA Estrategico para la empresa Indumet Agrotecnicos
SAS
3. Analisis de brechas ISO 9001 2015 para la empresa Almacen y Taller Rectiamerica
4. Analisis de madurez ISO 9004 22009 para la empresa Almacen y Taller Rectiamerica

1ER CASO PRÁCTICO METODOLOGIA AMEF


Objetivo: permitir al estudiante adquirir las competencias teóricas y prácticas de la gestión de la mejora continua
en una organización a través de la aplicación de una metodología de resolución de problemas.

Organización del trabajo a realizar: La idea, si usted decide aceptarla, es de identificar los disfuncionamientos
que representan un riesgo o oportunidad al desempeño normal de la empresa Almacen y Taller Rectiamerica,
proponiendo al final un plan de acción.

De las problemáticas generales identificadas en el manual de calidad, escoja SOLO UNA, evitando al máximo las
problemáticas locales que no permiten optimizar los problemas, y realice el proceso de resolución de
problemáticas bajo la metodología AMEF y presente un plan de acción. Es necesario mostrar evidencia de la
realización completa de los pasos de esta metodología (lluvia de ideas, pareto, ishikawa). Se debe entregar los
diagramas causa – efecto realizados siguiendo el modelo del archivo de Excel con la metodología AMEF para la
situación identificada. Se sugiere utilizar xmind para modelar el diagrama de causa – efecto. Esto se bonificará con
0.3 sobre el 60% de la nota final del modulo.
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2DO CASO PRACTICO ANALISIS DE CONTEXTO DOFA ESTRATEGICO

1. Determine cuáles son las partes interesadas de la empresa Indumet Agrotecnicos SAS. En una matriz,
relacione concretamente las necesidades y expectativas, los requisitos y la información documentada
necesaria para verificar el cumplimiento de estas.
2. Aplique la herramienta de análisis estratégico DOFA con estrategias para determinar las cuestiones internas y
externas de la organización Indumet Agrotecnicos SAS.

3ER CASO PRACTICO ANALISIS DE BRECHAS ISO 9001 2015

Objetivo: permitir al estudiante adquirir las competencias teóricas y prácticas para analizar la empresa Almacen y
Taller Rectiamerica y poder determinar el nivel de cumplimiento frente a los requisitos de la norma, luego de la
visita empresarial realizada.

Organización del trabajo a realizar: la idea, si usted decide aceptarla, es de identificar los aspectos claves de la
organización para dar respuesta a los requisitos estipulados por la norma ISO 9001 2015 de acuerdo a la
herramienta de analisis de brechas. La dinámica consiste en poder dar respuesta a los interrogantes de carácter
transversal que ayudarán a cada grupo a enfocar sus conocimientos de la empresa con una visión crítica y
estratégica. Se buscará obtener la gráfica de brecha del SGC. Esto permitirá concluir sobre la calidad del análisis
realizado.

4TO CASO PRACTICO ISO 9004 2009


Objetivo: permitir al estudiante adquirir las competencias teóricas y prácticas para analizar una empresa
certificada ISO 9001 y poder determinar el nivel de madurez del sistema de gestión de calidad de acuerdo a los
lineamientos de la norma ISO 9004 2009.

Organización del trabajo a realizar: deberán organizarse grupos de 4 a 5 personas donde deben dividirse roles
profesionales de acuerdo a la descripción de los procesos realizados en la empresa. La idea, si usted decide
aceptarla, es de identificar los aspectos claves de la organización para dar respuesta a los requisitos estipulados
por la norma ISO 9004 2009. La dinámica consiste en asumir el rol y poder dar respuesta a los interrogantes de
carácter transversal que ayudarán a cada grupo a enfocar sus conocimientos de la empresa con una visión crítica
y estratégica. Se buscará obtener la gráfica de madurez del SGC que será comparada con la real realizada por el
docente. Esto permitirá concluir sobre la calidad del análisis realizado. Aplique solo el analisis de madurez ISO
9004 2009 estrategico para hallar el nivel de la empresa Almacen y Taller Rectiamerica.

Cada grupo podrá pedir máximo 4 documentos adicionales a los entregados por el docente, que busque
complementar el conocimiento de la empresa para responder al análisis de madurez. Piensen muy bien los
documentos antes de pedirlos porque estos no podrán ser compartidos entre grupos.

Cargos y responsabilidades por procesos


 Gerente: Revisión gerencial y gestión estratégica
 Responsable mejora continua: mejora continua (gestión de la calidad y SG-SST)
 Responsable gestión logística: compras y mensajería
 Director operativo: producción
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Características de la empresa caso de estudio Almacen y Taller Rectiamerica

Almacen y Taller Rectiamerica es una empresa metalmecánica especializada en la prestación del servicio de
rectificación de motores de combustión interna de uso automotriz certificada bajo el estándar de calidad ISO
9001 2015, nació con la visión de ser una organización que cumpliera con todas las expectativas de los clientes del
transporte terrestre y fluvial en los Llanos Orientales. Con objetivos trazados a corto y mediano plazo y una férrea
disciplina financiera en la adquisición de máquinas, equipos y herramientas, asimilamos y nos adaptamos a los
cambios del mercado para cubrir la totalidad de operaciones del servicio de rectificación de motores de
automóviles y de maquinaria pesada y así alcanzar las metas de largo plazo que ubican la organización en el
liderazgo del sector.

Somos una empresa familiar que, de la conjunción entre la técnica, la disciplina administrativa y el esfuerzo
constante ha ido construyendo la herencia, ampliando el horizonte profesional para sus colaboradores y
aportando valor para sus clientes y su entorno social. Han adoptado la opción de construir cultura de la calidad
ganando flexibilidad y capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad globalizada y
propiciando espacios para la innovación y la creatividad. La alta dirección considera que su capital más importante
es el talento humano, por lo tanto está comprometida en velar por su seguridad y salud teniendo como prioridad
el cumplimiento de la normatividad nacional vigente a través de la identificación, evaluación y gestión de peligros,
condiciones y actos inseguros en sus instalaciones, apoyándose en el desarrollo de actividades de prevención y
control de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales para un ambiente de trabajo sano y
seguro. Dado que para el desarrollo de los servicios de rectificación y mantenimiento preventivo y correctivo de
vehículos se generan desechos perjudiciales para el entorno, la alta dirección se compromete a velar por el
adecuado tratamiento de los residuos implementando acciones que minimicen el impacto medio ambiental a
través de soluciones durables y rentables para la organización.

La organización cuenta con 15 empleados distribuidos así:

1. Gerente
2. Responsable mejora continua
3. Responsable gestión logística
4. Director operativo
5. Responsable industrial y TIC
6. Auxiliar comercial
7. Auxiliar Financiera
8. Operarios:
 Rectificador de bloques: rectifica los bloques y las bielas.
 Rectificador de cigüeñales: Rectifica los cigüeñales, ensambla los pistones y hace el circulo de bancada del
motor.
 Rectificador de superficies: rectifica la superficie del bloque y de la culata.
 Auxiliar de diagnóstico / comprobación: realiza el control de calidad de los servicios y cuando tienen tiempo
ayudan en el diagnóstico.
 Lavador de motores: dos personas que realizan el lavado de las piezas del motor.
 Tornero soldador:
 Rectificador de culatas: realiza la rectificación de la culata.
 Mensajero

La misión de la empresa es rectificar motores de combustión interna y de realizar el mantenimiento preventivo y


correctivo de vehículos para la industria, la agricultura y el transporte asegurando la rentabilidad de la empresa y
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la de sus clientes. Su visión contempla que para el año 2018 Rectiamerica será la mejor alternativa en
rectificación de motores y en el mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos diésel y gasolina del mercado
automotriz, industrial y agrícola de la región oriental del país, ofreciendo valor a partir de la aplicación de la
tecnología de la información y la comunicación, la logística del servicio y de liderazgo en la gestión de la
información técnica para nuestros clientes. La empresa dispone del personal técnicamente capacitado y
certificado por el SENA, de los instrumentos de medición adecuados y de la maquinaria, herramientas y equipos.

Funcionamiento por procesos

El proceso de tratamiento de una orden no es estándar puesto que cada una es diferente a las demás. En primer
lugar, el cliente se comunica con los auxiliares comerciales de la empresa para que sus bienes sean recogidos.
Ahora bien, se ha reflejado oportuna reacción de mensajería para recoger los motores ya que existe un control de
mensajería y pudiendo saber dónde están los mensajeros y en que vehículo se fueron. Estos vehículos tienen una
hoja de mantenimiento actualizada ya que existen normas claras que obliguen a los trabajadores a reportar los
problemas de los vehículos, pero existen muchos danos que se reportan cuando el tratamiento es correctivo.

La responsable de gestión logística realiza la asignación de la orden de transporte en función de la recepción de la


llamada del cliente por ella misma, por los auxiliares comerciales o por el director operativo. La gestión logística
contempla la identificación del cliente donde deben dirigirse, a qué horas se van y llegan los mensajeros con el
motor, con el objetivo de calcular el lead time logístico a través del sistema SISATR. La dotación de los mensajeros
(y en general de los trabajadores) no es la mejor pues si bien tienen indumentarias donde se hace visible los
logotipos de las certificaciones de la empresa, el desgaste es muy rápido y se hace muy notorio.

Los mensajeros cuando traen las partes, las entregan al responsable mejora continua o al responsable industrial
en la zona de diagnóstico, sin embargo, existen ocasiones en que la capacidad de recepción de motores colapsa
por la gran cantidad de piezas de cada motor. Además, existe evidencia para identificar si el mensajero trajo todas
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las piezas del cliente o si por el contrario perdió alguna durante su recorrido hasta la empresa, ya que es muy
frecuente que se tenga una correcta disposición de llevar las piezas con la debida precaución que estas exigen, y
de un inventario firmado por el cliente. Los motores al estar sucios, requieren de una limpieza rápida preliminar
con papel el cual es depositado en contenedores de residuos peligrosos, al igual que los cartones engrasados
utilizados para proteger los bienes del cliente en los vehículos de mensajería. Cuando los motores son medianos y
grandes, son descargados con ayuda de un wincher eléctrico en diagnóstico. Sin embargo, cuando estos son
pequeños, son movilizados manualmente y dejados en la zona.

Frecuentemente, el cliente les indica a los mensajeros los servicios que quiere le pueden ir adelantando al motor
antes de suministrar los repuestos o aquellas cosas que NO quiere que le hagan, los cuales diligencian el formato
de requisitos del cliente que hacen firmar y a la llegada a la empresa, transmiten la información verbalmente a la
responsable mejora continua o al responsable industrial, donde pocas veces se olvidan de transmitirla. Cuando el
cliente le pregunta el tiempo estimado de entrega del motor, los mensajeros siempre afirman que debe llamarse
a la empresa para esto, pese a que el responsable de mejora continua en sus reuniones ha sugerido que se
informe que el tiempo de entrega empieza desde el momento en que se llevan a la empresa TODOS los
repuestos. Sumado a eso, el director operativo tiene un gran problema pues muchos clientes luego de realizarse
el diagnóstico y el transporte del motor, desisten de realizar algún servicio aun cuando la empresa ha incurrido en
gastos de transporte.

Si el cliente trae directamente sus bienes se realiza un inventario físico de las piezas, que son ingresados
directamente en el sistema de información de la empresa. A la fecha, se observan gran cantidad de piezas en la
bodega de almacenamiento de motores donde se hace difícil el almacenamiento por el peso y talla de las piezas.
Esta situación se debe en gran parte a la falta de gestión de los auxiliares comerciales en negociar con el cliente la
realización de los servicios metalmecánicos, pues en muchas ocasiones es necesario esperar más de un mes en
recibir los repuestos requeridos para arreglar el motor. El responsable de mejora continua ha alertado en varias
oportunidades a la alta gerencia sobre la necesidad de adecuar la bodega ya que se han detectado varios
incidentes. Sin embargo, se ha reducido drásticamente problemas de confusión de las piezas al momento de
alistar las piezas para entregarlas.

Una vez los bienes han sido ingresados en la empresa, sea traídos por los mensajeros o por el mismo cliente, el
auxiliar de diagnóstico realiza el diagnóstico del motor. Sin embargo, cuando tiene muchas ordenes, el
responsable mejora continua o al responsable industrial hace llamado de los rectificadores de motores para que
cada uno haga el diagnóstico de su pieza. Pero se han observado muchas demoras en la realización del
diagnóstico no solamente por la complejidad del mismo, sino por no seguir todos los criterios que el informe
técnico de diagnóstico indica. Como el motor llega muy sucio, los rectificadores hacen un rápido aseo de las
piezas a medir, evitando el deterioramiento de los instrumentos de medición (micrómetros de exteriores, torques,
calibradores vernier, comparadores de caratula) por acumulación de grasas, aceites y combustibles. El auxiliar de
diagnóstico y los rectificadores utilizan una lista de chequeo para no omitir mediciones de piezas a realizar,
evitando confiar en el uso de la memoria para recordar los criterios que se deben revisar, pero son muy confiados
y es difícil que los usen completamente.

Cuando ya ha sido diagnosticado el motor, el auxiliar de diagnóstico transmite al responsable mejora continua o al
responsable industrial el reporte técnico para que esta la ingrese al sistema y el auxiliar financiero pueda llamar al
cliente para cotizar los servicios. Mientras el cliente autoriza los servicios, las piezas siempre son identificadas y
dejadas en los casillero disponibles que encuentren en la bodega, y le hacen un campo al cigüeñal y a los bloques
dentro de la misma. Estos casilleros tienen una tabla borrable para ahí colocar el número de la orden, pero se ha
detectado que no siempre es utilizado, por lo que en ocasiones los mensajeros deben pasar un tiempo tratando
de encontrar las piezas que luego van a ser entregadas, ya que cuando se desarma el motor, quedan una gran
cantidad de tornillos, tuercas y piezas que no son requeridas por los rectificadores pero que el cliente si las
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necesita para poder armar de nuevo el motor. Los lavadores identifican los bienes del cliente con un marcador
industrial evitando que se borre la identificación en el tiempo de permanencia en la bodega. Como muchos
clientes nunca autorizan ni reclaman sus piezas, hay motores que llevan más de 3 años acumulando espacio en la
bodega.

Como se dijo anteriormente, el diagnostico va permitir generar las operaciones a cotizar al cliente para realizar el
servicio correspondiente. El auxiliar financiero es el responsable de contactar al cliente para informarle los precios
de los servicios y su autorización para iniciar el proceso de maquinado. Igualmente es su deber recordarle al
cliente que el tiempo de entrega comienza desde el momento en que los servicios han sido autorizados y los
repuestos han sido entregados, pero en muchas ocasiones se le recuerda esto al cliente y existen innumerables
quejas porque ellos consideran que se demoran mucho en entregar los motores listos aun cuando no han traído
todos los repuestos, o los traen y pretenden que se lo tengan listo lo más pronto posible sin tener en cuenta que
hay más motores en espera. Sin embargo, el director operativo y el responsable mejora continua o al responsable
industrial planifican la producción diaria con fechas pactadas con una prioridad ligada a cada orden según el
orden de entrega de TODOS los repuestos, pues se conocen cuáles son los motores que deben entregarse en el
trascurso del día. La planificación ha evitado en gran medida un ambiente laboral tenso pues el estrés en años
anteriores se apoderaba de los trabajadores al no poder cumplir con las fechas pactadas de entrega, teniendo en
muchas ocasiones que intervenir el comité de convivencia para evitar acoso laboral.

Solo cuando el cliente ha autorizado la realización del servicio, el auxiliar financiero autoriza a través del sistema
SISATR los servicios que deben ser prestados por el proceso de producción. Ante imprevistos de producción, el
responsable mejora continua o al responsable industrial es la responsable de informar al auxiliar financiero de los
nuevos requisitos a ser cumplidos para prestar un servicio de calidad, conforme las normas técnicas de los
fabricantes de motores por las cuales la empresa se rige. En este caso, el auxiliar financiero es el responsable de
contactar nuevamente al cliente para generar su aprobación financiera. Los servicios imprevistos aprobados por
el cliente serán ingresados a la cotización a través del sistema. Es necesario siempre autorizar los servicios a
prestar por producción, donde la trazabilidad juega un papel indispensable al poder tener la evidencia de lo que
se le realizo al motor. El auxiliar financiero informa al responsable mejora continua o al responsable industrial de
la autorización del cliente para realizar los servicios y poder asignar operarios a cada servicio.

La orden de servicio está estrictamente ligada a los servicios autorizados por el cliente. Esta orden de servicio se
hace a través del SISATR donde los operarios a través de su usuario podrán tener acceso a los servicios que deben
desarrollar para que estos las diligencien. Sin embargo, se ha detectado en varias oportunidades que se colocan
fechas inexactas de realización lo que para algunas garantías se ha vuelto un dolor de cabeza al no tener datos
exactos de la realización de los servicios su totalidad con las medidas en las que estaba la pieza, en que debía
quedar y el estándar o patrón. Esto ocasiona una fuerte carga laboral de la auxiliar operativa que ha ocasionado
una constante disputa con los rectificadores.

Con el fin de optimizar el flujo de producción, los operarios son los responsables de suministrar las piezas a sus
respectivos puestos de trabajo, en base a la coordinación del responsable mejora continua o al responsable
industrial, cuando estas pueden ser maquinadas inmediatamente después del lavado o cuando se encuentran en
la zona de producto en proceso. Así pues, cada rectificador es el responsable de sacar las piezas del cliente que
van a trabajar según lo que se haya considerado en la reunión de planificación del día en curso.

La auxiliar comercial debe entregar los repuestos a los rectificadores según los servicios que vayan a ser realizados
a través de un formato de entrega de repuestos. Las operaciones de la orden de servicio están divididas en cuatro
grandes conjuntos: bloques, cigüeñales, culatas y metalmecánica. La información obtenida en el diagnóstico es
recapitulada en el SISATR en la orden de servicio, con el fin de que el rectificador realice un segundo control a las
mediciones y proceda a realizar la operación. Aun cuando el responsable de mejora continua ha manifestado que
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ningún servicio está autorizado a realizarse sin que este acompañado de una identificación correspondiente a una
orden de servicio autorizada, en ocasiones los rectificadores toman las piezas sin identificar ni se preocupan por
ver que estas estén con el número correcto, lo que ha ocasionado en algunas ocasiones que se hagan servicios a
motores equivocadamente pues en un día puede haber hasta 3 motores de una misma referencia. Esta
información debe ser controlada periódicamente por el responsable mejora continua o al responsable industrial.

En vista a que la orden de servicio está dividida en bloques, cigüeñales, culatas y metalmecánica, las operaciones
son realizadas independientemente y conforme a las restricciones de dependencia y de disponibilidad de los
operarios. La distribución de las órdenes de servicio a realizar es la responsabilidad del responsable mejora
continua o al responsable industrial. Es necesario que ella coordine el lavado de las piezas según la planificación
de la distribución de las órdenes. Para maquinar las piezas es necesario un lavado inicial, razón por la cual es
necesario contar con las 3.2 horas estándar de lavado de las piezas. Los lavadores comunican la terminación de un
servicio, siendo posible conocer con exactitud, a través del SISATR, cuándo fue empezado y cuando terminado
cada uno de los servicios de lavado. Sin embargo, la información no se consigna en el tablero de lavado por lo que
el control en esta sección se ha vuelto una prioridad para el jefe de producción desde hace algunos meses. La
zona de lavado ha sido reformada en varias oportunidades con maquinaria que utiliza detergentes biodegradables
y posee un separador de hidrocarburos evitado que los vertimientos de grasas, aceites y los mismos detergentes
se vayan directamente al desagüe de aguas lluvias. El responsable de mejora continua ha alertado e incluso ha
llegado a proponer acciones para mitigar los potenciales vertimientos, pero la alta dirección ha preferido asumir
el riesgo de una potencial multa. Igualmente, los lavadores manifiestan constantemente que las altas
temperaturas y los vapores de los detergentes biodegradables, les incomodan para trabajar, por lo que la alta
dirección aprobó la entrega más frecuente de tapabocas y un ventilador.

Cuando los rectificadores terminan los servicios, diligencian a través del SISATR la orden de servicio, permitiendo
la trazabilidad para cada orden del tiempo de los servicios realizados y las medidas en que finalmente quedaron
las piezas.

Ahora bien, si las operaciones de producción presentan retrasos, pero las piezas han culminado el de lavado, los
lavadores procederán a almacenar las piezas lavadas y secadas en la bodega previa coordinación del responsable
mejora continua o al responsable industrial. Cuando los subprocesos de producción requieran de la compra de
materiales externamente, el responsable mejora continua o al responsable industrial transmite su necesidad
verbalmente a la responsable de gestión logística para dar aviso a los mensajeros de realizar la compra de
acuerdo a la requisición generada a través del SISATR. Si los subprocesos de producción requieren de repuestos o
materiales que la empresa disponga en su inventario, el responsable mejora continua o al responsable industrial
comunicara verbalmente a la responsable de gestión logística sus necesidades, la cual descarga los materiales del
inventario en el SISATR y hace entrega del recurso necesario. La responsable de gestión logística inspecciona
adecuadamente los materiales que ingresan al stock de la empresa, evaluando a una frecuencia determinada los
proveedores según las exigencias de la norma ISO 9001, haciendo la trazabilidad de los materiales entregados. Las
cajas de cartón en las cuales se reciben los repuestos, son almacenadas y reutilizadas para embalar o motores o
para apoyo en el cuidado de los bienes del cliente.

La identificación y el correcto almacenamiento de los servicios en proceso y no conformes son indispensables


para el buen funcionamiento de la producción. Para tal efecto, el responsable mejora continua o al responsable
industrial, en colaboración con los operarios, verifica continuamente la información de cada uno de los servicios
realizados de las órdenes cuando los formatos de órdenes de servicio son diligenciados a tiempo.
Los bienes del cliente que son declarados como no conformes, son pintados de rojo siendo almacenados en un
anaquel de bienes no conformes con la etiqueta de porque fueron declarados como no conformes, evitando se
confundidos con los bienes que pueden ser arreglados. Además de llevar un historial de causas de bienes no
conformes en mejora continua.
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El auxiliar de diagnóstico / comprobación es el responsable de reunir las partes consignadas en la orden de


servicio para poder ensamblarlas y empacarlas, y así generar la liberación del servicio. Este realiza la verificación
de los servicios realizados a los bienes del cliente, pero como no todos los rectificadores entregan oportunamente
la orden de servicio diligenciada, el comprobador no siempre tiene una visión amplia de los servicios que fueron
realizados para poder verificarlos, implicando que este solo realice una inspección de lo que tiene disponible para
revisar. Esta verificación se hace a través de criterios técnicos especializados donde se mide la tolerancia entre
cada una de las piezas, buscando que se cumplan las especificaciones técnicas del fabricante. Cuando este
considera que un servicio no fue correctamente realizado con respecto a las especificaciones técnicas, lo devuelve
al rectificador para reprocesarlo dejando la evidencia de que el reproceso se haya realizado, evitando así que los
clientes reciban trabajos mal realizados que se transforman en garantías efectivas. Cuando se encuentran no
conformidades de servicio, el auxiliar de comprobación se comunica con el director operativo o el responsable
mejora continua o al responsable industrial, para realizar el reprocesamiento al cual dé lugar la solución de la no
conformidad. Una marca en rojo en la pieza indicara que es no conforme a los requisitos de la orden de servicio.
Actualmente para evitar que los rectificadores no sean responsables con su trabajo y su posterior medición, el
gerente ha ordenado imponer descuentos a los trabajadores para pagar los danos ocasionados por confianza o
por simple negligencia, teniendo en cuenta que la empresa ha invertido una fuerte suma de dinero en capacitar el
personal.

Una vez la orden de servicio ha sido liberada, se procederá al pago de la orden de servicio. Una vez la orden de
servicio ha sido declarada como conforme por el comprobador, este comunica al responsable mejora continua o
al responsable industrial quien es la responsable de comunicar al cliente que sus bienes están listos para ser
entregados en sus instalaciones o ser recogidos en las instalaciones de la empresa. Es importante que el auxiliar
financiero comunique al cliente el valor total del servicio prestado. Por orden expresa del gerente, las órdenes de
servicio que no han sido pagadas NO pueden ser entregadas al cliente, a excepción de los créditos otorgados por
la empresa. Cuando la orden de servicio ha sido cancelada por el cliente, el auxiliar financiero procederá a
autorizar la entrega del servicio. Cuando el pago va a realizarse en las instalaciones del cliente, los mensajeros
llevan los bienes del cliente junto con el comprobante de pago para ser entregados solo si esta paga lo acordado
con el auxiliar financiero. De lo contrario, el bien NO podrá ser entregado.

Estando la entrega autorizada por el auxiliar financiero, si el cliente se encuentra en la empresa, este da aviso a la
responsable de gestión logística para que se proceda a hacer el alistamiento de piezas. Si el cliente requiere el
servicio de transporte de sus bienes, la responsable de gestión logística crea una orden de transporte con el
destino y los mensajeros proceden a hacer el alistamiento de las piezas que se encuentran en puntos
centralizados donde se encuentren las piezas. Pese a una organización determinada, en ocasiones debe ir
preguntando puesto por puesto si hay alguna pieza del cliente, porque el inventario realizado inicialmente no está
completo o fueron piezas que llegaron después del primer inventario y no fueron adjuntadas. El responsable de
mejora continua ha detectado que este problema está generando un retraso de al menos 1 hora en la entrega del
motor, siendo una queja recurrente por parte del cliente.

Gerencialmente, la empresa carece de liderazgo por parte del director operativo y del gerente, quedando en
manos de buena parte del sistema de gestión a cargo del responsable de mejora continua, quien debe multiplicar
sus esfuerzos en la búsqueda de acciones de mejora continua. Sin embargo, las personas saben cuáles son sus
funciones específicas, su contrato es escrito, hay un reglamente interno de trabajo, y los casos en que las
personas trabajan alcoholizadas se han disminuido drásticamente porque la dirección hace llamados de atención
al trabajador de acuerdo al reglamento interno de trabajo. Igualmente existe comité donde se traten temas de
convivencia que permiten limar asperezas entre los trabajadores, que afortunadamente han ido disminuyendo.
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Según el responsable de mejora continua, se observa un aumento de la motivación hacia el trabajo existiendo
metas organizacionales claras que permiten a los trabajadores hallar un objetivo personal para su vida laboral.
Según manifiestan los mismos trabajadores, el sistema integrado de gestión funciona porque la alta dirección se
esmera en medir los procesos con indicadores y se hace una revisión gerencial que en cada cuatrimestre es
socializada. Mensualmente se hacen reuniones gerenciales evidenciando las propuestas planteadas y generando
acciones ejecutables. Además, la metrología siendo importante para la empresa, se realizó la inversión para dotar
de un laboratorio de metrología a la empresa, en el cual se encuentran los instrumentos necesarios para calibrar a
las condiciones exigidas de humedad relativa, luminosidad y temperatura que deben estar bajo los parámetros
que exige el organismo certificador.

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