INFORME PSICOSOCIA

Universidad Rovira i Virgili

Práctica 1: Liderazgo Innovador

Aldara Ardanaz Montero

Dr. Joan Boada

2022-2023
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

INDICE

1.- PESTEL DE LA ORGANIZACIÓN......................................................................................................

2.- DAFO APLICADO A LA ORGANIZACIÓN.........................................................................................
3.- TEXTOS CIENTIFICOS....................................................................................................................
4.- MAPA MENTAL DE TEXTO CIENTIFICO.......................................................................................
5.- MARCO TEORICO........................................................................................................................
5.1. Marco teórico adaptado a la presente práctica............................................................14
6. OBJETIVOS:..................................................................................................................................
7.- MÉTODO....................................................................................................................................
7.1-Participantes..................................................................................................................16
7.2.-Instrumentos................................................................................................................16
7.3.-Procedimiento..............................................................................................................16
7.4.-Análisis de datos...........................................................................................................16
8.- RESULTADOS CUALITATIVOS: ENTREVISTA................................................................................
8.1- Esquema de la entrevista..............................................................................................17
8.2.- Mapa Mental de la Entrevista / Post-entrevista..........................................................22
8.3.- Elementos de Comunicación No Verbales del entrevistado aparecidos durante la
entrevista.............................................................................................................................23
9.- RESULTADOS CUANTIATIVOS: ESCALAS.....................................................................................
10.- CONCLUSIONES........................................................................................................................
10.1.- Parciales de la entrevista...........................................................................................31
10.2.- Parciales de los gráficos.............................................................................................32
10.3.- De comparación entre los entrevistados...................................................................33
10.4.- Generales...................................................................................................................34
11.-INTERVENCIONES......................................................................................................................
12.- PRESUPUESTO..........................................................................................................................
13.- BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................
15.- APRENDIZAJES Y DESAPRENDIZAJES QUE HAS REALIZADO EN LA PRÁCTICA...........................
16.- ANEXOS....................................................................................................................................

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1.- PESTEL DE LA ORGANIZACIÓN.
Persona.-1
Factores PESTEL
1.-POLÍTICOS (Gobiernos,
políticas gubernamentales,
indicaciones CEE, etc.)
2.-ECONÓMICOS (Inflación,
impuestos, crisis financieras,
etc.)
3.-SOCIALES (Opiniones de los
trabajadores, sindicatos y
consumidores, imagen y
reputación corporativa, hábitos
y tendencias, etc.)
4.-TECNOLÓGICOS
(Digitalización, TIC,
infraestructuras, etc.)
5.-ECOLÓGICOS (Cultura del
reciclaje, políticas
medioambientales, procesos
productivos, etc.)
6.-LEGALES (Seguridad laboral,
riesgos laborales, marco
jurídico, etc.)
Psicología Social
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Explicación de la Empresa dónde trabaja el
empleado/a
Mentalia salud colabora con la gran mayoría de los
servicios de psiquiatría públicos y privados españoles.
Esto implica que las políticas gubernamentales de salud de
los distintos gobiernos pueden incidir en la política de la
empresa ya que es una entidad privada.
La situación económica del país repercute en la demanda
de servicios de salud mental, pero también dificulta el que
la población se lo pueda costear.
El grado de concienciación de la población en materia de
salud mental influye en la demanda de estos servicios. Se
estima que 1 de cada 4 persona tendrá un problema de
salud mental a lo largo de su vida. Las patologías más
comunes en la población española son la ansiedad y la
depresión. La pandemia de la COVID-19 incremento de
manera considerable la demanda de estos servicios, pero
también conciencio a la población de la importancia del
tratamiento y diagnóstico de estas problemáticas.
Los avances en la digitalización y en las TICS, puede
proporcionar una mejora en los servicios de salud mental.
gracias a la posibilidad que ofrece a los psicólogos de
tratar a los pacientes vía telemática.
Mentalia es la impulsora de las políticas de Calidad,
Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales que
constituye el marco fundamental de la compañía. Este
compromiso se materializa mediante una certificación
anual.
Se dispone de un plan de Prevención de Riesgos
Laborales acorde con la legislación vigente.
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Persona.-2
Factores PESTEL
1.-POLÍTICOS (Gobiernos,
políticas gubernamentales,
indicaciones CEE, etc.)
2.-ECONÓMICOS (Inflación,
impuestos, crisis financieras,
etc.)
3.-SOCIALES (Opiniones de los
trabajadores, sindicatos y
consumidores, imagen y
reputación corporativa, hábitos
y tendencias, etc.)
4.-TECNOLÓGICOS
(Digitalización, TIC,
infraestructuras, etc.)
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Explicación de la Empresa dónde trabaja el
empleado/a
Gobiernos: La FLC (Fundación laboral de la
construcción) está gobernada a través de los sindicatos
UGT y CCOO y la patronal empresarial.
Políticas gubernamentales: En función de las políticas
gubernamentales a nivel nacional o de cada provincia se
ven afectados los permisos de construcción. Actualmente
la Comunidad Foral de Navarra está ofreciendo medidas
para favorecer la construcción. En este caso se está
favoreciendo la concesión de permisos para la vivienda.
Tasas de intereses: La situación actual con el aumento del
EURIBOR está afectando a la subida de materiales,
hipotecas etc., por lo que no se ve favorecida la empresa
en este ámbito
Inflación: Como consecuencia de la guerra entre Ucrania
y Rusia estamos padeciendo a nivel nacional un
incremento de los costes de todos los productos y
materias. Y junto a ello el bajo incremento en los salarios
repercute en la estabilidad económica empresarial y
familiar.
La FLC es una fundación sin ánimo de lucro cuya
finalidad es formar principalmente en términos de
prevención a trabajadores de la construcción. Esto ha
conllevado a que el trabajador tenga una opinión optima
de la FLC. Ya que ha ayudado a evitar muchos accidentes
laborales. A pesar de que hay que seguir trabajando para
reducir esta problemática.
Tanto los sindicatos como la patronal están volcados en
las políticas de la FLC.
Los cambios demográficos, como el envejecimiento de la
población influyen negativamente en la generación de
nuevos proyectos para la construcción.
En la FLC están en pleno cambio digital a nivel nacional
ya que se están implantando nuevas tecnologías con la
finalidad de mejorar la comunicación entre distintas
aplicaciones con el fin de mejorar el rendimiento tanto
personal como el de cada centro provincial.
Además, la FLC está en colaboración con distintos
organismos a través de proyectos internacionales, como
fondos FEDER, de cara a mejorar las técnicas y
procedimientos para la construcción generando nuevos
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programas tipo BIM.

5.-ECOLÓGICOS (Cultura del La FLC a través de proyectos nacionales e internacionales

reciclaje, políticas está volcada en la cultura del reciclaje con el fin de
medioambientales, procesos reducir la cantidad de escombro y desechos que se
produce en la construcción. Como el proyecto
productivos, etc.) RCdiGREEN (proyecto europeo de fondos Sigefa)

6.-LEGALES (Seguridad laboral, La FLC es el mayor referente es seguridad y riesgos

riesgos laborales, marco laborales en la construcción. Por ello se imparten
jurídico, etc.) infinidad de cursos en todo el territorio nacional para los
trabajadores de la construcción. Y son un referente en esta
materia para las empresas constructoras.

2.- DAFO APLICADO A LA ORGANIZACIÓN.

Persona.-1

Factores DAFO Explicación de la Empresa dónde trabaja el

empleado/a

1.-DEBILIDADES (Internas) Limitación de recursos tanto financiamiento como

personal.

2.-AMENAZAS (Externas) Dependencia de proveedores externos.

Estigmatización de la salud mental.
Competencia creciente.

3.-FORTALEZAS (Internas) Es considerado un centro de referencia en el tratamiento

de trastornos de salud mental.
Personal altamente cualificado.

4.-OPORTUNIDADES (Externas) Aumento de la conciencia sobre salud mental.

Implantación de nuevas tecnologías relacionadas con la
salud mental.

Persona.-2

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Factores DAFO Explicación de la Empresa dónde trabaja el

empleado/a

1.-DEBILIDADES (Internas) Posible debilidad ante las fluctuaciones económicas

derivadas de las políticas gubernamentales.
Escasez de mano de obra cualificada.
Riesgos de Seguridad y Responsabilidad.

2.-AMENAZAS (Externas) La reducción en las cuotas que las empresas abonan a la

FLC Y que se destinan a la formación y seguridad puede
reducir los recursos disponibles de la FLC.

3.-FORTALEZAS (Internas) La FLC tiene una amplia experiencia en formación de

PRL (Prevención de Riesgos Laborales). Con una gran
variedad de cursos para particulares y empresas.
Posee amplias colaboraciones con las empresas e
instituciones impartiendo cursos a medida. Ya que tiene
una amplia adaptación y flexibilidad para con la empresa.
Y es reconocida a nivel nacional.

4.-OPORTUNIDADES (Externas) Los cambios normativos en formación en PRL podría

crear oportunidades para la FLC.
La realidad virtual podría ayudar a fomentar la formación
en PRL Y seguridad.

3.- TEXTOS CIENTIFICOS.

ARTICULO 1:

Effects of Leadership Behavior on Knowledge Management and

Organization Innovation in Medicine and Health Sciences

ABSTRACT
It is wondered how traditional medical industry responds to the information era with new
knowledge economy. In fact, medical industry is a knowledge-intensive and humanoriented
service industry. The interaction among professional staff at various working systems in
hospitals, patients visiting hospitals daily, and the upstream and downstream suppliers for
medical activities forms an extremely useful knowledge database. Although the application of
information technology is not the whole definition of knowledge management, the entire
medical industry, based on other traditional factors, is not ranked on the top for the
utilization of modern information technology, compared to other industries. For this reason,

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establishing a special knowledge management environment with the knowledge-intensive

and human-oriented characteristics of medical industry is a worthy goal. Aiming at primary
hospitals in Shanghai, the management level, physicians, and employees are distributed 360
copies of questionnaire. Total 288 valid copies are retrieved, with the retrieval rate 80%. The
research results summarize the positive relations between 1.leadership behavior and
knowledge management, 2.knowledge management and organization innovation, and
3.leadership behavior and organization innovation. Finally, suggestions are proposed,
expecting to have leaders in medical industry guide the organization to become a self-
learning organism and, meanwhile, practice knowledge management in the organization to
digitalize the generation, storage, and expansion process of knowledge within the
organization.

INTRODUCTION
Following the prosperity of society and economy in China, the citizens have gradually
stressed on medical quality and healthcare ideas to intangibly enlarge the demands for the
quality and quantity of medical service. Moreover, medical industry is approaching the
characteristics of organizations to facilitate the emergence of various types of medical
institutions and result in infinitive competition pressure in medical markets. It becomes an
urgent issue to enhance the medical quality with the knowledge in medical industry to
further create long-term competitive advantages. Medical industry is a knowledge-intensive
and manpower-intensive service industry. Among the intangible assets, “human quality” is
essential. Under the changeable environment, the formulation of strategies is rather difficult
and leaders have to clearly know the development direction of the industry in the future and
the needs of consumers as well as constantly review and update current strategic objectives.
The vitality of an enterprise is maintained by corporate culture that powerful corporate
culture would help the enterprise pass the frustration and challenge in the development
process and turn crises into opportunities. A leader therefore has to formulate flexible
overall corporate strategies, guide the organization to become a self-learning organism, and,
meanwhile, practice knowledge management in the organization to digitalize the knowledge
generation, storage, and expansion process in the organization and form the powerful
corporate culture, aiming to practice the strategies and achieve the high-performance
objective. Effective management has to be combined with organizational strategies and
knowledge management as well as consider leaders’ behaviors and attitudes. Merely when a
leader integrates knowledge management into the strategies and share and communicate
with employees about the strategic objectives and management advantages of the
organization to form the corporate culture and environment which could accept changes at
any time would various plans be practiced and preset objectives be achieved. Leadership is
the clear vision to internalize value into members and to create the environment for
achieving tasks. Since the environment is changing, an organization, according to the
problems encountered in the business management, would constantly propose new
solutions. It is therefore critical for a leader to move one’s heart, encourage the employees
climbing over high peaks, and create the self-development and problem-solving
environment.

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Tang, H. (2017). Effects of leadership behavior on knowledge management and

organization innovation in medicine and health sciences. Eurasia Journal of
Mathematics Science and Technology Education, 13(8), 5425–5433.
https://doi.org/10.12973/eurasia.2017.00840a

ARTICULO 2:

Determinants of Innovation Capability: An Exploratory Study of

Inclusive Leadership and Work Engagement
ABSTRACT
Purpose: The purpose of this paper is to explore how innovation capability can be enhanced
by inclusive leadership. In particular, the focus is on identifying the key drivers of work
engagement and the role of leadership in boosting the innovation capability.

Methodology/Approach: This research has a qualitative exploratory nature. The exploratory

fieldwork is based on an in-depth interview with the CEO, field observations and on the
analysis of relevant corporate sources.

Findings: The research provides further confirmation of the link between inclusive
leadership, work engagement and innovation capability. Specifically, authentic
communication and leadership traits such as trust, courage, humility, empathy and gratitude
are considered to be among the most important enablers of an inclusive environment that
leads to business success.

Research Limitation/Implication: This study contributes to a better understanding of how

companies could enhance innovation capabilities by leveraging the power of inclusion. The
subjective business evidence coming from only one company constitute the main limitations
of the present study.

Originality/Value of paper: This paper contributed to leadership and innovation literature.

The results of this work provide a thorough understanding of the mechanisms for improving
work engagement and, consequently, innovation capability. By grounding our research in
both theory and empirical evidence, we provide valuable insight for both academia and
practice.

INTRODUCTION
With the global acceptance of health measures against the spread of the coronavirus
pandemic, two important factors have occurred that will have a significant impact on the
business operations of companies in the future. The first is the global economic crisis, which
has exposed all the weaknesses of existing business models, because the economy was not
prepared for such challenges, there have been mass layoffs and the collapse of many
companies. The second is a new geopolitical reality that will dictate further global economic
relations and the way companies operate within them.

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Indeed, the main driver of change in the next decade will be the business ecosystem (Lyman,
Ref and Wright, 2018). This is an economic community supported by a foundation of shared
organizations and individuals, i.e., organisms of business whose goal is to create a healthy,
loose community of companies and organizations that can continuously evolve to survive
rapid and disruptive market changes (Moore, 1993). In a world of increasingly specialized
organizations, a single organization usually lacks the internal resources to develop and
implement innovations. Therefore, organizations must rely on input from a variety of internal
and external stakeholders to create value across the ecosystem (Talmar et al., 2020).

On the other hand, new digital technologies such as nanoelectronics, quantum computing,
high-performance telecommunications networks and artificial intelligence pose an additional
challenge. These herald the 5th Industrial Revolution and in themselves require the
introduction of different and new ways of running modern organizations. In this context, the
new approach envisages collaboration between people and technology, with the aim of mass
customization of products and services to the user. This means that the employee will leave
the manufacturing process to the machines and technologies, while he himself will be much
more involved in the planning and design process. This increases the individual's field of
activity, which consequently increases the employee’s scope of work and responsibility
(Doyle-Kent and Kopacek, 2020). Moreover, from the findings of the studies conducted
earlier, it could be ascertained that leadership plays an important role in meeting the
challenges of modern industrialization (Turisova et al., 2020).

Vladić, N., Maletič, D., & Maletič, M. (2021). Determinants of innovation capability: An
exploratory study of inclusive leadership and work engagement. Quality Innovation
Prosperity, 25(2), 130–152. https://doi.org/10.12776/qip.v25i2.1596

ARTICULO 3:

The Influence of Innovation and Transformational. Leadership

on Organizational Performance

ABSTRACT
This paper presents the findings of a study which examined the relationship between
innovation, transformational leadership and organizational performance. Further, the study
determined the influence of innovation and transformational leadership on organizational
performance. Finally the study examined the most important factor that influences
organizational performance. Data in the study was collected from a sample of 150
managerial staff in Malaysian logistics companies. The obtained data were analyzed using
SPSS Version18. The study found that transformational leadership and innovation were
related to organizational performance. Both transformational leadership and innovation
were found to be the significant influence to organizational performance. This shows that

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transformational leadership and innovation have significantly enhanced the organizational

performance in Malaysian logistics companies. This study also revealed that charisma aspect
of transformational leadership and product or service in innovation emerged as the most
important factors that influence performance of organization. Findings, implications and
recommendations for future research from this study are discussed.

INTRODUCTION
Innovation and leadership are topics of interests among scholars and practitioners that play
significant impact towards competitive advantage and organizational performance [1] and
[2]. Scholars have been highlighting questions whether innovation and leadership foster
superior performance and whether past performance is driven by innovation and leadership.
Thus unravelling the link of innovation, leadership and organizational performance has
compelled scholars to conduct further research in this area. Several studies have reported
the linear relationship between innovation and organizational performance but the results
remain inconclusive. Some studies indicated positive relationship [3], negative [4] and no
significant relationship [5] between innovation and organizational performance.
Organizations are also vulnerable to various factors [1]. This implies that innovation is not the
only factor that influences organizational performance. Internal and external factors are
sources of competitive advantage that lead to organizational performance [1]. In recent
years, researchers have called attention to the importance of organizational resources such
as leadership capabilities for organizational performance. However the effects of certain
leadership style on organizational performance have not well studied [6]. [7] Suggested
further research need to be carried to examine the relationship of leadership styles on
organizational performance. This is because it is widely accepted that leadership style and its
different dimensions can drive organization destinies [8]. Based on the above articulations
and less critical literature exploring on the relationship of innovation, leadership.

Among the most popular and frequently raised question by scholars in organization’s
strategic management is firm’s difference performance and to achieve superior
organizational performance [9]. Superior performance refers to sustained performance, in
this context refers to superior performance of market share for example in terms of
employee performance, customer satisfaction and financial performance such as return of
investment and shareholder wealth creation. There are several paradigms for clarifying
superior performance of an organization [10]. One of the paradigms is through the
application of Resource Based View (RBV) theory. RBV suggests that organizations are
fundamentally idiosyncratic, and over time accumulate unique combinations of resources
and skills which allow them to garner rents on the basis of “distinctive competence”

Samad, S. (2012). The influence of innovation and transformational leadership on

organizational performance. Procedia, Social and Behavioral Sciences, 57, 486–493.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.1215

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ARTICULO 4:

The Impact of Sustainability and Leadership on the Innovation.

Management of Michelin-Starred Chefs
ABSTRACT
This study considers relationships among leadership styles and skills (sustainability
leadership, innovation leadership and sustainable innovation) as drivers of sustainable
innovation capability in the Michelin-starred restaurant context. The study used semi-
structured qualitative interviews with a sample of nine chefs in Germany. The purpose was to
examine the impact of sustainability and leadership on the innovation management of
Michelin-starred chefs and to determine crucial aspects impacting haute cuisine innovations.
Following earlier research, the findings indicate that a holistic view of sustainability is held by
high-end chefs in this sector with considerations for the four main pillars (environmental,
social, economic, cultural). Leadership style was seen as key to innovation management in
the haute cuisine context. However, the interviews revealed that the issue of environmental
sustainability was perceived to be of lessor significance when considering innovations in
haute cuisine, due to customer expectations and insufficient legislation or government
incentives. The external factors of market demand, involvement by a variety of stakeholders,
and guest values/needs were viewed as key determinants of innovation type, success and
directions. The internal factors of fitting with the business vision, brand loyalty of consumers,
and employee skills and engagement were identified as key drivers of innovation decisions
and success.

Keywords: restaurants; innovation; sustainability; leadership; Michelin-starred chefs

INTRODUCTION

Sustainability is progressively becoming a highly critical issue in the business world. Society
has developed a heightened sensitivity to global social and environmental concerns [1],
causing companies to increasingly incorporate social and environmental goals into their
corporate strategies, management practices [2,3] and daily operations [1]. The hospitality
industry is equally affected by this global trend as consumers are increasingly conscious of
issues related to the origin of food, sustainable agriculture, food waste, and labor rights
compliance along the whole supply chain [1].

Given the current dynamic business world, companies search for various ways to achieve a
competitive advantage [4]. Effective leadership is an essential driver of organizational
competitiveness [5], steering the organization and its employees towards improved market
performance [6]. It serves as an important strategic resource [7] and influences operational
processes, innovation capabilities and the development of employees, and also ensures
organizational learning and quality output [8]. In the service sector, the impact of leadership
is equally indisputable [8,9]; in the restaurant industry, leadership skills are highly relevant
for delivering high-quality services and fostering innovation [6] and serves as a substantial
source to gain a competitive advantage [10–12]. Globalization, ever-increasing competition,
technological advances, the shortening of product life cycles, changing market needs and

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constrained resources are just a few contributors to the growing pressure on businesses to
innovate [4]. The restaurant industry is particularly affected in its competitive climate, where
innovations tend to be imitated at a faster rate than in the industrial sector [13].

Despite the rising importance of sustainability, leadership, and innovation [5,14–19], as well
as the impact of the culinary innovations of Michelin-starred chefs on the entire restaurant
industry [20], these issues applied in the restaurant context have yet to be fully understood
in scientific literature [21]. Additionally, no studies have been conducted that investigate the
relationship and interdependence between the three topics, especially with regard to the
hospitality industry. Thus, the purpose of this article is to address the aforementioned
literature gap by examining the impact of sustainability and leadership on the innovation
management of Michelin-starred chefs. This study’s contribution includes the development
of a theoretical framework that illustrates the interconnection of the three constructs, as
well as internal and external factors influencing the model; thus, it provides a holistic
overview. Additionally, the study contributes to this gap using qualitative methods to
interview Michelin-starred chefs to provide rich understandings of practice in the highend
hospitality industry.

Mrusek, N., Ottenbacher, M. C., & Harrington, R. J. (2021). The impact of

sustainability and leadership on the innovation management of Michelin-starred chefs.
Sustainability, 14(1), 330. https://doi.org/10.3390/su14010330

ARTICULO 5:

Leadership and innovation capability development in strategic

alliances
ABSTRACT
Purpose – The purpose of this paper is to examine whether heterogeneity in alliance
capability development can be attributed to the use of certain intra-firm leadership
behaviors. The author suggests that transformational leadership behaviors have a stronger
influence on the development of innovation (dynamic) capabilities of a strategic alliance than
on the development of operational (substantive) capabilities, and that transactional
leadership behaviors mainly preserve operational capabilities.

Design/methodology/approach – The author used in-depth expert interviews and a

questionnaire survey comprising 369 strategic business alliances to develop and test the
theoretical framework. Findings – The data confirm the positive relationship between
transformational leadership and the development of innovation and operational capabilities.
Yet, transactional leadership behaviors are not only associated with operational capability
development, but notably contribute to the development of innovation capabilities.

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Research limitations/implications – While the study focusses on leadership, there are many
more factors that impact on the strategic ability of alliances to deliver innovation outcomes.
Other limitations are the multiple levels of analysis in the theoretical model, newly developed
measurement scales and that responses for the empirical study only come from one partner
of the alliance. Practical implications – The study suggests advantages of exercising the full
range of leadership behaviors when seeking innovation alliance outcomes.

Originality/value – This research contributes to the strategic management, innovation,

leadership, and alliances literature by providing new and empirical validation of the
effectiveness of particular leadership behaviors in collaborative settings.
Keywords Leadership, Dynamic capabilities, Strategic alliances, Innovation capabilities
Paper type Research paper

INTRODUCTION
Many organizations form alliances to combine and develop know-hows with external
partners and create competitive advantages. While overall alliance activity and related
alliance-dependent revenue has been growing extensively (Park and Zhou, 2005; Schreiner et
al., 2009) their outcome has not always been satisfactory (Wittmann, 2007). Firms differ a lot
in their ability to achieve benefits from entering alliances (Heimeriks and Duysters, 2007).
Previous studies have suggested that the factors that enhance alliance success include the
partners’ ability to match resources and align cultures, decision-making processes, and
systems in the alliance team (Kale et al., 2000); their ability to create trusting relationships
(Zeng and Chen, 2003) and to manage conflict (Doz and Hamel, 1998); the ability to handle
rivalry and managerial complexity (Sampson, 2005) and set up distinct processes and
governance mechanisms to manage numerous alliance relationships at once (Heimeriks and
Duysters, 2007). In studying antecedents of alliance success, one stream of research has
underscored the alignment between partners’ characteristics whereas another has
concentrated on relational mechanisms (Lavie et al., 2012). We contribute to the latter and
focus on the role
and influence of the leadership behavior within the alliance as a distinct relational
mechanism and determinant of joint capability development and alliance success.
Following the strategic management and capabilities literature, capabilities can be of two
types: operational (substantive) and innovation (dynamic) capabilities.

Schweitzer, J. (2014). Leadership and innovation capability development in strategic

alliances. Leadership & Organization Development Journal, 35(5), 442–469.
https://doi.org/10.1108/lodj-01-12-0001

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4.- MAPA MENTAL DE TEXTO CIENTIFICO

(Consta una copia en grande en el anexo)

5.- MARCO TEORICO.

5.1. Marco teórico adaptado a la presente práctica.

El liderazgo innovador es un enfoque de liderazgo que se centra en fomentar la creatividad,
la generación de ideas y la implementación de cambios disruptivos en una organización. En
un entorno empresarial altamente competitivo y en constante cambio, la innovación se ha
convertido en un impulsor clave del éxito y la ventaja competitiva. El liderazgo innovador
busca impulsar la cultura de la innovación, inspirar a los miembros del equipo a pensar de
manera creativa y desafiar el statu quo, y promover la implementación de nuevas ideas y
soluciones.
Un líder innovador se caracteriza por tener una visión estratégica clara del futuro y la
capacidad de comunicarla de manera efectiva a su equipo. Esta visión estratégica implica
comprender las tendencias del mercado, anticipar los cambios y guiar a la organización hacia
nuevas oportunidades y áreas de crecimiento. Además, un líder innovador debe ser tolerante
al riesgo y estar dispuesto a asumir riesgos calculados en busca de oportunidades de mejora
y desarrollo. Es importante que el líder fomente un ambiente en el que el fracaso se vea
como una oportunidad de aprendizaje y mejora, promoviendo la experimentación y la toma
de decisiones audaces.

La capacidad de adaptación al cambio es otro aspecto crucial del liderazgo innovador. El líder
debe ser flexible y adaptable, dispuesto a desafiar las prácticas establecidas y promover la
adopción de nuevas formas de trabajo en la organización. Además, el líder innovador debe
fomentar una mentalidad de aprendizaje y adaptación continua para mantenerse actualizado
en un entorno empresarial en constante evolución.

El pensamiento creativo es esencial en el liderazgo innovador. El líder debe ser capaz de

generar ideas originales y fomentar la creatividad en su equipo. Esto implica estar abierto a
escuchar diferentes perspectivas, fomentar la colaboración y el intercambio de ideas, y crear
un entorno propicio para la generación de ideas innovadoras. El líder debe actuar como un
facilitador y un mentor, apoyando y guiando a los miembros del equipo en su búsqueda de la
innovación.

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El empoderamiento es otro aspecto clave del liderazgo innovador. El líder debe empoderar a
su equipo, brindándoles autonomía y responsabilidad. Debe fomentar un entorno en el que
los empleados se sientan motivados y capacitados para proponer nuevas ideas y llevarlas a
cabo. El líder debe actuar como un catalizador, proporcionando recursos y apoyo para la
implementación de ideas innovadoras.

Para fomentar el liderazgo innovador, es fundamental crear una cultura de innovación en

toda la organización. El líder innovador debe establecer una cultura en la que la innovación
sea valorada y recompensada. Esto implica fomentar la experimentación y el aprendizaje
continuo, así como proporcionar recursos y apoyo para la implementación de ideas
innovadoras. Además, se debe promover la diversidad y la inclusión, ya que la diversidad de
ideas y perspectivas es fundamental para la innovación. El líder debe fomentar un entorno
inclusivo en el que se valoren y respeten las diferentes opiniones y se promueva la
colaboración entre personas con experiencias y habilidades diversas

6. OBJETIVOS:

1. Saber diseñar una entrevista psicosocial centrada en evaluar el liderazgo innovador y

realizar el análisis de las escalas administradas para extraer la información relevante.
2. Mejorar mi capacidad para realizar entrevistas.
3. Conseguir soltura a la hora de realizar las entrevistas y no ceñirme exclusivamente al
guion.
4. Mejorar mi comunicación tanto verbal como no verbal durante la entrevista.
5. Incrementar mis conocimientos acerca del liderazgo innovador.
6. Aprender a juntar metodología cualitativa y cuantitativa para poder llegar a
conclusiones fiables.
7. Reflexionar sobre las diferencias entre los dos participantes, teniendo en cuenta su
situación laboral y personal.
8. Aprender a identificar debilidades y fortalezas: Identificar los recursos personales,
habilidades y fortalezas del individuo que puedan ayudarle a enfrentar los desafíos y
promover su bienestar psicosocial.

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7.- MÉTODO

7.1-Participantes
Persona 1 (G.M): Mujer de 63 años residente en Pamplona. Desde hace 5 años se encuentra
trabajando de lunes a viernes a jornada completa en la lavandería para la empresa Mentalia.
Está casada y su situación económica es estable. Hace dos meses le concedieron la
Incapacidad laboral Temporal.

Persona 2 (M.A): Hombre de 62 años residente en Pamplona. Realizó la carrera de

empresariales y lleva 40 años trabajando como contable. Desde hace 8 años, se encuentra
trabajando de lunes a viernes a jornada completa en la Fundación Laboral de la Construcción
como jefe de contabilidad. Está casado y su situación económica es estable.

7.2.-Instrumentos
 Ordenador para realizar las preguntas de la entrevista, buscar fragmentos de los textos
científicos, el marco teórico y el resto de los apartados del informe.
 Teléfono móvil para registrar ambas entrevistas con la APP de notas de voz.
 Los instrumentos requeridos para esta práctica han sido ofrecidos por el profesor de la
asignatura: Dr. Joan Boada.

7.3.-Procedimiento
Para realizar este trabajo, en primera instancia se han realizado las preguntas sobre el
liderazgo innovador. Se hizo la búsqueda de personas pertinente y posteriormente se han
hecho las entrevistas a los participantes, mostrando su conformidad con dicho trabajo.
Después, comenzaremos a realizar el informe de la entrevista psicosocial siguiendo los
puntos del documento de la práctica 1 facilitada por el profesor.

7.4.-Análisis de datos
Se ha requerido del Microsoft Excel para la realización de los gráficos que se mostrarán a
continuación y las escalas y evaluación facilitados por el Dr. Joan Boada.

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2022-2023

8.- RESULTADOS CUALITATIVOS: ENTREVISTA.

8.1- Esquema de la entrevista

Persona-1 Persona-2

Aspectos Entrevista: Comentarios Comentarios

Conceptuales Pregunta/s
relacionada
s

TRAYECTORIA 1,2 Trabaja en una Trabaja en una fundación en el

LABORAL Y lavandería de un departamento de administración
SISTUACIÓN centro psico y es el responsable del
LABORAL geriátrico. Trabajo departamento. Siempre ha
ACTUAL en el bingo durante trabajado en el departamento de
10 años y después administración, anteriormente
trabajo en limpieza trabajó en un grupo de empresas
de institutos y en donde también era el
oficinas responsable de administración y
tenía a cargo en el departamento
en torno a diez personas.

LIDERAZGO 3,4,5 “No se si han “Sí, sí que han cambiado los

INNOVADOR cambiado, algo sí, jefes de hoy en día no tienen
VS pero tampoco nada que ver con lo jefes de
LIDERAZGO mucho”. hace veinte o treinta años atrás”.
TRADICIONAL
“Ahora se tienen en “Hoy en día van más a trabajar
cuenta otras en conjunto, en equipo, en
perspectivas que liderar los equipos,
nates no se tenían anteriormente eran más
con respecto a los jerárquicos, en el sentido de lo
trabajadores y el que es una pirámide”
trabajo”.
“Servían las opiniones, pero
“En donde trabajo muy escuetamente. Hoy en día
yo no es que se existen muchas reuniones en los
busque mucho el trabajos ya sean semanales, cada
desarrollo de los 15 días con la idea de plasmar
trabajadores” cada departamento, cada
responsable sus ideas, sus
No te dan
inquietudes, sus problemas”.
oportunidad de subir
de puesto ni tienes “Actualmente los jefes delegan
promociones ni y que cada departamento, cada
nada” responsable, sean responsables
de su gestión de su trabajo en el
día a día”
“Se fomenta trabajar en equipo
y delegar en estos equipos”.

CONOCIMIENT 9 “No sé lo que es, “Es liderazgo que está abierto

pág. 17
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

OSS SOBRE EL pero me imagino que a nuevas ideas, ya que ser líder
LIDERAZGO pueda ser pues que es un proceso constante de
INNOVADOR metas en tu empresa nuevas ideas, abierto a su
cosas nuevas, que te equipo, un liderazgo que nunca
ayuden a mejorar los tiene miedo al fracaso, al
puestos de trabajo, contrario, los fracasos son
ayudar al personal bienvenidos para saber y para
supongo que irá por tener nuevas ideas y para tirar
ahí” adelante. ”

LIDERAZGO 6, 10, “Es amable, a veces “Es el típico líder que gestiona
EN SU 15,16,17 demasiado estricto todo a través de los
EMPRESA Y no atiende muchas responsables de cada
OPINION veces a razones le departamento y a par estos
PERSONAL das tu opinión y no responsables de cada
SOBRE EL hace demasiado departamento delegan y
LIDERAZGO caso” gestionan absolutamente todo
con la gente que tienen a su
“Pues saber
cargo”
mandar, saber
escuchar, que si te “Tolerancia al riesgo, sin temor
dan opiniones saber en la toma de decisiones, y
debatir y ayudar a la como he dicho no tener miedo
gente. al fracaso”.
“Si sabe adaptarse, “Es una persona muy abierta,
cuando quiere sabe es una persona que delega
hacerlo bien” mucho y por supuesto luego
solicita resultados, pero nunca
te señala en el momento que
“No, si que intenta hay un fracaso. Lo que hace es
mejorar y todo lo apoyar al equipo y transmitir
que puede ayudar” una visión de equipo para
absolutamente todo el
personal”.
“SÍ, como he dicho antes es un
jefe muy innovador, innovador
en el sentido de que le gusta
mucho la innovación”.

FLEXIBILIDAD 22 “Para nada porque es “Si que la fomenta, pero creo

Y una empresa que, si que esto sería un tema de
CONCILIACIO pides un día de discusión, hemos tenido
N DE LA VIDA permiso para ir al reuniones de conciliación para
PERSONAL médico, con tu llegar a un consenso entre todos
CON LA familia, con tus hijos y realmente lo que sea planteado
LABORAL lo tienes que ahí es que cada uno mira su
justificar, pedir con posición personal”
tiempo, cuando son
“A nivel nacional si hay unas
cosas que no puedes
medidas de conciliación”.
pedir con tiempo”.
“A medidas para teletrabajar un
“No te dejan tener un
día a la semana”.
horario que te
permita llevar una “Es difícil llegar a un consenso

pág. 18
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

vida normal”. entre todos”

“No te dejan pedirte “Se podría mejorar la
una hora dos horas conciliación”.
para ir a la Seguridad
Social”

SATISFACCION 20, 24,25 Si, sí que me “Pues no, hoy en día ya no. En
LABORAL gustaría cambiar de principio me ha gustado siempre
puesto de trabajo el departamento de
porque al final administración, ya no tanto por
donde estoy en un el tema contable si no el tema de
trabajo que lleva gestión”
mucho cansancio y
“La gestión en sí, lleva mucho
yo ya tengo 63 años
estrés en el sentido de que los
y la verdad que si yo
días se te hacen cortos, llegan
pudiese trabajar en
los fines de semana y se me
otro sitio donde
quedan colgadas muchas cosas.
estuviese más
Se que me traigo trabajo a casa,
tranquila, que no
pero con la idea de finalizar los
tuviera que hacer
temas y sacar conclusiones”.
tanto esfuerzo con
los brazos con todo, “Ya me quedan muy pocos años
pues si que me para jubilarme y aunque sé que
cambiaría, pero con estoy estresado en el día a día es
mi edad cambiar de un trabajo que siempre me ha
puesto de trabajo es gustado”.
difícil” “Totalmente positivo, somos un
“Soy muy exigente centro de Navarra y Navarra en
con el trabajo y si comparación con el resto de
me tengo que provincias o autonomías somos
enfadar cuando las muy pequeños, pero siempre
cosas no se hacen hemos sido muy innovadores”.
bien me enfado” “Somos un punto de referencia a
“Mi puesto no está la hora de hacer auditorías”.
valorado es una
empresa que paga
muy poco a los
empleados, tenemos
uno sueldos de mil
euros la mayoría”
“Te meten todo el
trabajo que puedan
porque yo he pedido
que me pongan
ayudas mil veces y
no me hacen caso”
“Son desagradecidos
con el trabajo que
hacemos”
“No te dan
permisos”.

pág. 19
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

En general, no
invierten dinero en
maquinaría ni
material necesario
para facilitar el
trabajo de la
lavandería ni
cumplen la
normativa de
prevención de
riesgos laborales.

AMBICION, 21 “En mi puesto donde “Yo podría aspirar a lo que es

VISION DE yo estoy no se puede la gerencia”.
FUTURO Y subir a otro
“De cara al resto de
POSIBILIDAD peldaño”
compañeros sí que tienen
DE
“No puedes pasar a opciones, en función de los años
CRECIMIENTO
ser jefa de han ido subiendo de categoría”
DENTRO
lavandería o
En definitiva, esta empresa
supervisora, porque
permite ascender de puesto de
ya hay una
trabajo, ya no solo dependiendo
supervisora”
de la antigüedad, sino que
también se tiene en cuenta la
valía, la implicación con la
empresa, el saber solucionar
problemas, liderar y llevarte
bien con todo el mundo. Las
habilidades personales permiten
ascender de puesto de trabajo y
no solo la antigüedad.

RELACIONES 7,8 “Es muy buena me “Estupenda, yo tengo una

INTERPERSON llevo bien con todo buena relación con todo el
ALES CON EL el mundo” mundo, no sé si es por mi
RESTO DE talante de positividad o porque,
“En mi empresa se
TRABAJADOR pero si que tengo buena
tiene que trabajar en
ES relación soy exigente, pero a la
equipo según en que
par soy comprensivo cuando
puesto estés, donde
existen errores”.
estoy yo estoy sola”.
“Se han hecho cursos de
formación absolutamente para
todo el mundo en el tema de
trabajo en equipo, de
liderazgo”.

VALORACION 23 “Yo me doy un diez” “Yo estoy muy satisfecho con

INTERNA mi rendimiento”.
“Mi jefa me lo ha
reconocido más de “Yo sé que están satisfechos”.
una vez, soy la única
“Se puede mejorar, por supuesto
que sabe llevar la
siempre se puede, mejorar”.
lavandería”

pág. 20
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

“Me doy un diez,

porque sé que me lo
merezco”

VALORACION 13, 14,18 “No directamente “No es que se reconozcan

EXTERNA Y no, no ayudan a económicamente se reconocen a
CAPACIDAD nadie, ni te valoran, nivel de equipo y por supuesto
DE DECISION Y ni te mejoran ni que se felicitan las cosas”.
PARTICIPACIO hacen nada”.
N DENTRO DE
“Hay veces que, si
LA EMPRESA “Si, totalmente como he dicho
hay veces que no,
antes se hacen reuniones cada
hay veces que he
semana, quincenalmente con los
comentado cosas a
responsables de cada
mi jefa y me ha
departamento y ahí se exponen
hecho caso y otras le
absolutamente todo el mundo es
he pedido cosas que
libre de hablar”
realmente para mi
puesto de trabajo yo
pienso que me
harían falta y me ha
dicho si, si y luego
ha sido no”
“No te deja siempre
tiene que ser ella la
voz cantante,
entonces no te deja
tomar liderazgo en
ningún sentido”

INNOVACIÓN, 11, 12,19 “Las fortaleces son “Trabajamos con proyectos

AMENAZAS Y que es buen jefe, europeos Interreg Poctefa y con
DEBILIDADES pero el problema ello lo que intentamos es buscar
DE LA que tiene es que no estrategias a todo los niveles ya
EMPRESA Y DE escucha” sea a nivel de reciclaje, a nivel
LA DIRECCION de innovación etc.,.”
“Desde que estoy
DE LA
ahí no han cambiado “Sí, totalmente porque nosotros
EMPRESA
mucho las cosas en somos una fundación, la
el sentido de fundación laboral de la
innovación” construcción. A nivel
económico no tenemos
“Si, si que tiene
absolutamente ningún problema
recursos es una
ya que se alimenta de las cuotas
empresa grande y
que pagan todas las empresas
tiene recursos lo que
constructoras”
pasa es que no se si
realmente lo hace” “A la par estamos metidos en
muchos programas de
innovación, ya sean a nivel
nacional o a nivel Europeo".

pág. 21
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

8.2.- Mapa Mental de la Entrevista / Post-entrevista.

(Consta una copia en grande en el anexo)

8.3.- Elementos de Comunicación No Verbales del entrevistado aparecidos

durante la entrevista.
Persona-1 (Mujer) Persona-2 (Hombre)

Ámbitos Conductas Conductas

Ojos Miraba al suelo o a los lados para Mirada directa y atenta, no evita el
evitar el contacto visual. contacto visual.

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Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

Boca Relajada, no mostraba ninguna Relajada y en ocasiones mostraba una

emoción concreta. sonrisa.

Manos Sobre las piernas. En movimiento la mayoría del tiempo

para hacer uso de la gesticulación.

Brazos Relajados o en movimiento para Relajados o en movimiento para

gesticular. gesticular.

Tono de Tono de voz lento y tranquilo. Tono de voz seguro y confiado. La

voz entonación es firme sin titubeos
excesivos.
Piernas Piernas cruzadas la mayor parte del Piernas cruzadas en una posición más
tiempo. relajada.

Pies Pies quietos. Pies inquietos.

Vestido Mas informal, pantalones vaqueros, Formal, camisa y pantalones. Lleva la

camiseta básica de tirantes y
zapatillas de estar por casa.
Etc… Actitud alegre y entusiasta. Postura
corporal recta y relajada. buen uso de
la comunicación no verbal.
ropa que ha utilizado para ir al trabajo.
Habla más pausada. Tono de voz
monótono.

9.- RESULTADOS CUANTIATIVOS: ESCALAS.

pág. 23
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

PARTE 3: CULTURA ORGANIZACIONAL

Participante 1 Participante 2
100% 93.33%
90.00%
86.67%
83.33%
80.00%
75% 70.00% 70.00%
60.67%

50%

25%

0%
Clan Ad Hoc Mercado Jerarquia

PARTE 4: RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Participante 1 Participante 2
100%
92.50% 92.50%
85.00%
82.50%
80.00%
77.50%
75%

50%

25%

0%
Conducta Cognitivo Afectivo

pág. 24
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

PARTE 5: DESEMPEÑO LABORAL

Participante 1 Participante 2
100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
100% 95.24%

85.71%

75%

50%

25%

0%
Desempeño de tarea Conductas de ciudadanía organizacional Desempeño creativo

PARTE 6: MANAGEMENT INNOVATION

Participante 1 Participante 2
100.00%
100% 89.29% 89.29% 92.86%
82.14% 85.71%
78.57%
67.86% 71.43% 67.86%
75%
50%
25%
0%

pág. 25
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

PARTE 7: TRIADIC ORGANIZATIONAL REPUTATION

Participante 1 Participante 2
100% 95.24%

85.71% 85.71%

76.19%
75% 71.43% 71.43%

50%

25%

0%
Eficacia de productos y ser- Ética socia Prominencia en el mercado
vicios

PARTE 8: LIDERAZGO SOSTENIBLE

Participante 1 Participante 2
100.00% 100.00% 100.00%
100% 95.00% 95.00%
90.00% 90.00%
85.00%

75%

50%

25%

0%
Liderazgo ético Liderazgo sostenible Liderazgo consciente Liderazgo de servicio

pág. 26
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

PARTE 9: PERFECCIONISMO
Participante 1 Participante 2
100%
92.86% 92.86%

75%

50%
39.29%
32.14%

25%

0%
Altos Estándares Propios Discrepancia Personal

PARTE 10: LIDERARZGO COMPASIVO

Participante 1 Participante 2
100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
100% 95.00%

85.00% 85.00% 85.00%

75%

50%

25%

0%
Asistir EntendeR Empatizar Ayudar

pág. 27
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

PARTE 11: SERVANT LEADERSHIP

Participante 1 Participante 2
100% 93.88%

80.61%
75%

50%

25%

0%
Liderazgo Sirviente

PARTE 12: TECHNOESTRES 1

Participante 1 Participante 2
100%

76.00%
75%

50%

32.00%
28.00% 28.00%
25%

0%
Tecno-precursores Tecno-inhibidores

pág. 28
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

PARTE 13: TECHNOESTRES 2

Participante 1 Participante 2
100%

75%

50%

28.57% 28.57%
25.00%
25% 21.43%
14.29% 14.29% 14.29% 14.29%

0%
Manifestación de Manifestación de Manifestación de Manifestación de
Escepticismo Fatiga Ansiedad Ineficacia

PARTE 14: HAPPINESS EN EL TRABAJO

Participante 1 Participante 2
100%

80.00%
75%

50% 47.50%

25%

0%
Happiness

pág. 29
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

PARTE 15: EMPOWERING LEADERSHIP

Participante 1 Participante 2
100%

75%
68.57%

50% 48.57%

25%

0%
Liderazgo Empoderador

PARTE 16: AUTOEFICACIA LABORAL

Participante 1 Participante 2
100.00%
100% 95.00%

75%

50%

25%

0%
Autoeficacia laboral

pág. 30
Aldara Ardanaz
10.- CONCLUSIONES.
10.1.- Parciales de la entrevista
PERSONA 1 (G.M)
1. La Sra. Montero considera que la
actitud de los jefes y altos cargo hacía
sus subordinados no han cambiado
tanto en los últimos años.
2. La Sr. Montero asegura que en su
empresa no le permite conciliar la vida
laboral y la personal.
3. La Sra. Montero hace una valoración
interna muy favorable sobre su
rendimiento laboral.
4. La Sra. Montero afirma que en su
empresa no se llevan a cabo medidas
innovadoras.
5. La Sra. Montero declara que en su
empresa no se escuchan ni las
opiniones ni las sugerencias de los
trabajadores.
6. La Sra. Montero ha declarado que en su
empresa se evidencia una falta de
compromiso con las medidas de
prevención de riesgos laborales.
7. La entrevistada considera que hay un
ambiente positivo y amigable entre los
trabajadores de la empresa.
8. La entrevistada considera que su jefa
tiene las competencias necesarias para
liderar la empresa, pero no se implica
lo suficiente.
9. La Sra. Montero, confirma que en su
puesto de trabajo no hay oportunidades
para crecer profesionalmente.
Psicología Social
2022-2023
PERSONA 2. (M.A)
1. El Sr. Ardanaz, considera que ha
cambiado mucho la visión del
liderazgo en los últimos años. Afirma
que años atrás, el estilo de liderazgo
predominante era el autoritario y que
en la actualidad se opta más por un
estilo democrático.
2. El Sr. Ardanaz, considera que el clima
laboral es muy positivo.
3. El Sr. Ardanaz, valora de su jefe que
es una persona muy abierta y que sabe
delegar.
4. El Sr. Ardanaz, asegura que su jefe es
muy innovador y que en su empresa se
llevan a cabo multitud de medida
innovadoras.
5. El entrevistado afirma que en su
empresa se tiene total libertad de
expresión a través de la celebración de
reuniones quincenales.
6. En la empresa del Sr.Ardanaz se
reconocen las iniciativas innovadoras.
7. El Sr. Ardanaz percibe que su empresa
reconoce su desempeño y rendimiento
laboral.
8. La empresa del entrevistado está muy
concienciada con la importancia de la
conciliación de la vida laboral y
personal, pero admite que complicado
llegar a un acuerdo entre todos los
trabajadores para conseguir dicho
objetivo.
pág. 31
Aldara Ardanaz
10. La entrevistada considera que en la
empresa los salarios son excesivamente
bajos en relación con el esfuerzo y
rendimiento requerido.
11. A la Sra. Montero se ha replanteado
muchas veces dejar la empresa. Pero
considera que a su edad es difícil
encontrar empleo.
10.2.- Parciales de los gráficos
PERSONA 1 (G.M)
1. La empresa de la Sra. Montero está
más orientada hacia el mercado.
2. En cuanto a la parte 4, la
responsabilidad social corporativa de la
empresa recae más sobre el ámbito
afectivo.
3. En la parte 7, Reputación: Triadic
Organizational Reputation, la
puntuación ha sido muy alta en los 3
factores. Esto significa que la
reputación de su empresa es debido a la
eficacia de productos y servicios, la
ética social y la prominencia de
mercado.
4. En cuanto a la escala 9, puntúa muy
por encima de la media en el factor
Altos Estándares Propios y puntúa por
debajo de la media en el facto
Discrepancia Personal.
5. En la parte 16 que trata sobre la
autoeficacia laboral ha obtenido una
Psicología Social
2022-2023
9. El entrevistado considera que su
empresa brinda oportunidades de
ascenso y desarrollo profesional en
sus empleados.
10. El entrevistado hace una valoración
muy positiva de su rendimiento
laboral.
11. El entrevistado hace un balance
positivo de su empresa, del puesto que
ocupa y de la forma de organización
de esta.
PERSONA 2. (M.A)
1. La empresa del Sr. Ardanaz está más
orientada a la propia jerarquía.
2. En cuanto a la parte 4, la
responsabilidad social corporativa de
la empresa recae más sobre el ámbito
afectivo.
3. En la parte 7, Reputación: Triadic
Organizational Reputation, la
puntuación ha sido muy alta en los 3
factores. Esto significa que la
reputación de su empresa es debido a
la eficacia de productos y servicios, la
ética social y la prominencia de
mercado.
4. En cuanto a la escala 9, puntúa muy
por encima de la media en el factor
Altos Estándares Propios y puntúa por
debajo de la media en el facto
Discrepancia Personal.
5. En la parte 16 que trata sobre la
pág. 32
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

puntuación del 100%, esto significa autoeficacia laboral ha obtenido una

que el entrevistado posee grandes
capacidades personales para identificar
las oportunidades que se tiene
alrededor e interpretar los obstáculos
que se perciben.
puntuación del 95%, esto significa
que el entrevistado posee grandes
capacidades personales para
identificar las oportunidades que se
tiene alrededor e interpretar los
obstáculos que se perciben.

10.3.- De comparación entre los entrevistados

Comparación: Persona-1 y Persona-2

1. La persona 1 sostiene la opinión de que la actitud de los jefes no ha experimentado un

cambio significativo en los últimos años. Por el contrario, el entrevistado 2 sostiene la
creencia de que ha habido una evolución en el estilo de liderazgo. Anteriormente,
prevalecía un enfoque autoritario, mientras que en la actualidad se observa un enfoque
más democrático.
2. La persona 1 considera que en su empresa no se llevan acabo iniciativas innovadoras.
El entrevistado 2 considera que su líder es muy innovador y que es partidario de
asumir los riesgos que suponen la toma de iniciativas innovadoras.
3. La persona 1 considera que la empresa no facilita la conciliación de la vida personal
con la laboral. La persona 2 cree que su empresa está en constante búsqueda de
mejoras en las medidas de conciliación.
4. La empresa de la entrevistada 1 no cumple con la normativa de prevención de riesgos
laborales. Mientras que la empresa del entrevistado 2 es una fundación sin ánimo de
lucro cuya finalidad es formar en términos de prevención a trabajadores de la
construcción.
5. Ambos entrevistados están muy satisfechos con la relación que mantienen con los
demás trabajadores. Sin embargo, la entrevistada 1 considera que la relación de los
empleados con la dirección de la empresa no es tan positiva.
6. Tanto la entrevistada 1 como la entrevistada 2 coinciden en que su empresa está
altamente satisfecha con su rendimiento laboral. Sin embargo, la entrevistada 1
expresa la percepción de que este rendimiento no se refleja ni en su remuneración
salarial ni en el reconocimiento que la empresa le otorga.

7. La entrevistada 1, considera que su empresa no ofrece oportunidades de crecimiento

profesional. Mientras que el entrevistado 2 considera que la empresa si que fomenta el
crecimiento profesional y que este crecimiento no se consigue solo por antigüedad si
no que también se tiene en cuenta las cualidades y rendimiento profesional.
8. La entrevistada 1 no está satisfecha en su empleo actual, pero se mantiene en el debido

pág. 33
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

a la falta de alternativas laborales viables debido a su edad y a la falta de formación

académica. El entrevistado 2 siempre ha trabajado en el mismo puesto de trabajo y
afirma que no se ve trabajando en otra cosa.

10.4.- Generales

Generales
1. Ambos entrevistados hacen un balance positivo de su rendimiento laboral y
destacan que sus jefes valoran su desempeño.
2. Ambos trabajadores destacan la buena relación con el resto de empleados y están de
acuerdo en que las relaciones interpersonales positivas en el trabajo tienen
repercusiones positivas en el rendimiento laboral.
3. Ambos trabajadores consideran que los jefes deben ser empáticos, innovadores,
capaces de comunicarse de manera clara y efectiva, escuchando activamente las
ideas y preocupaciones de los empleados. Como podemos ver solo el jefe del
entrevistado dos se acerca a esta descripción.
4. Ambos trabajadores destacan la importancia que tiene en la empresa la prevención
de riesgos laborales y la conciliación de la vida laboral con la personal. Sin
embargo, la entrevistada 1 considera que su empresa tiene que mejorar en estos dos
aspectos.
5. En resumen, podemos ver dos estilos de liderazgo completamente diferentes en las
empresas de ambos entrevistados. La jefa de la entrevistada 1, es más autoritaria, no
tiene en cuenta las sugerencias de sus empleados y no se valora la aportación de
iniciativas innovadoras por parte de los empleados. El jefe del entrevistado 2 es más
democrático, busca constantemente la innovación en la empresa, ya que relaciona la
innovación con un mayor rendimiento en la empresa. Por lo que está dispuesto a
asumir los riesgos que suponen la toma de iniciativas innovadoras. Es un líder que
delega mucho en los responsables de departamento y que valora la propuesta de
iniciativas innovadoras por parte de los empleados. Es un líder que busca
constantemente conocer la opinión de sus empleados mediante la realización de
reuniones quincenales. Ambas empresas cuentan con un alto poder adquisitivo y
prestigio a nivel nacional. Sin embargo, solo el entrevistado 2 considera que su

empresa emplea dicho capital en adoptar iniciativas innovadoras que buscan entre
otras cosas mejorar el rendimiento laboral, mejorar el uso de las TICS y facilitar un
entorno de trabajo más cómodo y seguro para sus empleados.

pág. 34
Aldara Ardanaz Psicología Social
2022-2023

11.-INTERVENCIONES
11.1.-Persona-1
Persona-1

Nivel/Tipo Comodidad DIAGNÓSTICO Y INTERVENCIÓN

(Prevención) Vs EVALUACIÓN ¿Qué propongo?
En Crisis
Organizacional En crisis. Existe una mala Al ser una empresa a
relación entre los nivel nacional y con
trabajadores y los una dirección
altos cargos centralizada, seria
conveniente tener
una persona de
mediación entre
dirección y
trabajadores con el
fin de mejorar la
comunicación y
relaciones entre
ambos promoviendo
formación e
implicación del
personal incluyendo
más visitas de los
altos directivos.

Grupal/Equipo En crisis. A nivel grupal, se Se recomienda

(Departamento) observa una implantar mandos
carencia significativa intermedios con el
de solidaridad y fin de mejorar la
colaboración entre relación
los miembros del interdepartamental
equipo. Se percibe a través de
una notable reuniones
ausencia de quincenales con la
cohesión grupal, la dirección para
interacción y el mejorar las
sentimiento de relaciones entre
pertenencia entre todos.
los miembros del
equipo es
prácticamente nula.

Personal En crisis Se muestra Sería recomendable

descontenta en este que la persona
ámbito tanto por el entrevistada
trabajo como por la contacte con sus
relación entre los compañeros de
compañeros ya que trabajo para

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las disputas entre comentar con los

los trabajadores son altos cargos de la
constantes. empres el
Considera que el descontento general
salario percibido no de los trabajadores y
corresponde con la sugerir que aspectos
gran carga de de la empresa se
trabajo a la que podrían mejorar
tiene que hacer para que el clima
frente. Las laboral mejore, ya
exigencias de la que una visión más
empresa le impiden positiva de los
una buena trabajadores hacia la
conciliación entre empresa
vida familiar y correlaciona
laboral. positivamente con
un aumento de
productividad en el
trabajo.
Si persiste esta
Situación y no son
escuchadas las
propuestas de los
trabajadores se
recomendaría la
búsqueda activa de
empleo para mejorar
su autoestima y
lograr así la
autorrealización
laboral.

11.2.-Persona-2

Persona-2

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Nivel/Tipo Comodidad DIAGNÓSTICO Y INTERVENCIÓN

(Prevención) Vs EVALUACIÓN ¿Qué propongo?
En Crisis
Organizacional En comodidad Existe una buena Para mantener esta
relación entre buena relación entre
trabajadores y los los trabajadores y
diferentes los
departamentos y jefes, considero
altos cargos. Los necesario realizar
jefes de la empresa una reunión anual
siempre tienen en de cada responsable
cuenta la opinión de con cada persona de
los trabajadores, es su equipo, con el fin
más, les alientan de mejorar la
mediante los comunicación entre
buzones de ambos y como
sugerencias a consecuencia del
compartir sus equipo. Esta reunión
sugerencias, ideas y denominada
quejas para mejorar “Evaluación del
el clima despeño” donde se
organizacional. analizan los puntos
fuertes y puntos de
mejora de cada
trabajador. No es
una reunión para
llamar la atención de
nada sino con la
finalidad de mejora.

Grupal/Equipo En comodidad. Existe buena Pese a la buena

(Departamento) relación y relación seria
cooperación entre aconsejable realizar
los departamentos. reuniones
Hay un gran semanales
sentimiento de o quincenales entre
pertenencia a la dirección y
empresa entre los responsables con el
trabajadores. fin de analizar la
evolución tanto de
la
empresa como las
posibles inquietudes
del personal.
Comunicación que
cada responsable
debería de
comunicar a las
personas que tenga
a su cargo.

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Personal En prevención. Tiene un alto grado El entrevistado está

de implicación en su muy contento con
trabajo, pero su puesto de
con mucho estrés. trabajo. Se siente
Todas las semanas muy realizado y
tiene que hacer valorado. Y la
horas extra relación con sus
trabajando en casa. compañeros y jefes
Sin embargo, estas es muy positiva. Sin
horas extra no le son embargo, la gran
remuneradas. Por lo carga de trabajo le
que no siempre está empezando a
consigue una buena afectar. Ser tan
conciliación de la autoexigente y estar
vida familiar y la tan implicado con la
laboral. organización le
impide en muchas
ocasiones poner
límites cuando le
sobrecargan de
trabajo. Es
importante vigile
estos síntomas de
estrés ya que
pueden llevar a que
padezca el síndrome
de burnout. Se
recomienda que
busque atención
psicológica para que
le ayude a gestionar
el estrés y a saber
poner límites en el
trabajo. También
sería recomendable
que exprese a los
jefes su situación
para encontrar una
posible solución.

12.- PRESUPUESTO

Costes Concepto Cantida Precio unidad Total Euros

s d

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Directos Fase: 1-Preparar 3,5 h 14,50 € 50,75 €

Fase: 2-Ejecutar 20 min 14,50 € 14,50 €

40 min

Fase: 3-Redactar 20 h 14,50 € 290,00 €

4.-Transporte 25 km 0,23 € 5,75 €

Pamplona – Barañain - Pamplona

5.-Dietas 4u 1,30 € 5,20 €

Cafes

6.-Material fungible 8u 0,05 € 0,40 €

Fotocopias para entrevista

Indirectos 7.-Ordenador 25 h 0,18 € 4,50 €

Coste Amortización (CA)

8.-Mòbil . 4h 0,10 € 0,40 €

Coste Amortización (CA)

TOTAL 371,50 €
IVA (21%) 78,20 €
TOTAL + IVA 449,52 €

13.- BIBLIOGRAFIA
Novoa-Palacios, A. (2020, July 8). Liderazgo integral educativo innovador en las escuelas
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LIDERAZGO INNOVADOR QUE IMPULSAN LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN
EN LAS UNIDADES DE EMPRENDIMIENTO DE LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR DEL DEPARTAMENTO DEL ATLÁNTICO. Dictamen
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53.

14.- AUTOVALORACION PERSONAL COMO “QUASI-

PSICOLOGO/A” COMO ENTREVISTADOR/A.

Aspectos Puntos fuertes Puntos de mejora

En la El lenguaje no verbal ha sido Debería intentar estar menos

entrevista, en adecuado ya que he sabido nerviosa, ya que no tengo

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“directo” mantener el contacto visual y experiencia entrevistando a otras

la gesticulación ha sido muy personas y menos teniendo que
natural. grabar dicha entrevista que
Las preguntas de la posteriormente será escuchada y
entrevista están organizadas evaluada. También debería hablar
de manera estructurada. más despacio y vocalizar más, al
Las preguntas están bien ser personas que ya conozco están
formuladas. acostumbradas a la velocidad de
La entrevista permite mi voz, pero una desconocida
recopilar la información puede que no me entienda con
relevante sobre el liderazgo tanta facilidad y esto podría hacer
innovador. que me ponga nerviosa y que
Las preguntas están pierda el hilo de la entrevista.
formuladas para que su Sería conveniente evitar la
compresión sea fácil. muletilla “vale” para pasar a la
siguiente pregunta. En
cuanto a la parte más teórica de la
práctica creo que debería mejorar
mi manejo de las TICs ya que he
tenido problemas tanto para hacer
los gráficos como para hacer los
mapas conceptuales

Cómo Pre- He conseguido a partir de la Como alumna de tercero de

Profesional información adquirida psicología aun me quedan muchos
en el mediante la entrevista hacer conocimientos técnicos en el área
diagnóstico e un diagnóstico de ambos del diagnóstico que debo ampliar.
intervención participantes. Como por
ejemplo en el primer
participante he observado los
primeros síntomas del
Síndrome de burnout.

15.- APRENDIZAJES Y DESAPRENDIZAJES QUE HAS

REALIZADO EN LA PRÁCTICA.
APRENDIZAJES DESAPRENDIZAJES

 He aprendido a realizar una No ha habido desaprendizajes.

entrevista psicosocial. También he
mejorado mi capacidad para
analizar y comparar los resultados

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de los diferentes gráficos y a

analizar y sintetizar los contenidos
de la entrevista y de las escalas.
 He aprendido que es el liderazgo
innovador y la importancia de este
estilo de liderazgo en el ámbito
empresarial
 He sido de capaz de analizar y
sintetizar la información
recopilada durante la entrevista.
 He reflexionado sobre la
importancia de la escucha activa y
de la empatía para la realización de
las entrevistas.
 He ganado confianza en mí misma
como entrevistadora.
 Considero que me he desenvuelto
mejor que en las entrevistas
realizadas para la asignatura de
Psicología Social de primero.

16.- ANEXOS.
1. ¿A qué te dedicas?
2. ¿Has trabajado para otras empresas o te has tenido otro puesto distinto al actual?
3. ¿En tu experiencia personal crees que ha cambiado la actitud de los jefes hacia los
empleados? ¿En que aspectos?
4. ¿Crees que los jefes actuales tienen una mayor apertura a nuevas ideas y enfoques en
comparación con generaciones anteriores?
5. ¿Crees que los jefes en la actualidad buscan un mayor crecimiento y desarrollo
profesional de sus empleados?

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6. ¿Cómo definirías al jefe de tu empresa y su relación con los empleados?

7. ¿Cómo es su relación con el resto de compañeros?
8. ¿En su empresa se fomenta el trabajo en equipo?
9. ¿Sabrías decirme que es el liderazgo innovador? Si la respuesta es no, ¿Qué crees que
puede significar el termino liderazgo innovador y que cualidades son necesarias para
ello
10. ¿Qué cualidades consideras necesarias para ser un buen líder?
11. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que tiene tu jefe como líder?
12. ¿Qué estrategias utiliza su empresa para fomentar la innovación?
13. ¿Se reconocen y recompensan los logros y contribuciones innovadoras dentro de la
empresa?
14. ¿Crees que en tu empresa se tiene en cuenta tus sugerencias y opinión?
15. ¿Consideras que tu jefe se sabe adaptar a los cambios del entorno?
16. ¿Crees que tu jefe busca constantemente formas de mejorar y evolucionar a nivel
empresarial? ¿O por el contrario crees que tu jefe evita tomar riesgos?
17. ¿Consideras que tu jefe sabe gestionar los riesgos asociados con la innovación?
18. ¿Consideras que tu jefe propicia el empoderamiento en sus empleados, mediante la
autonomía, toma de decisiones o asunción de responsabilidades?
19. ¿Crees que tu empresa tiene los recursos necesarios para apoyar iniciativas
innovadoras?
20. ¿Te has replanteado alguna vez cambiar de empresa o de puesto de trabajo?
21. ¿Tiene opción de crecimiento o de ascender de puesto dentro de su sector?

22. ¿Crees que tu empresa fomenta la conciliación entre la vida laboral y personal de sus
empleados?
23. ¿Cómo te evalúas a ti mismo en términos de tu rendimiento laboral?"
24. ¿Podrías compartir conmigo algún aspecto o área en la que consideres que podrías
haber tenido dificultades o cometido errores en el pasado o en la actualidad en tu
trabajo?
25. ¿En general, hace un balance positivo de su empresa, del puesto que ocupa y de la
forma de organización de la misma?

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Th

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