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INTRODUCCIÓN

El presente Plan de Negocios busca evaluar la implementación de una juguería,

ubicada en el distrito de El Porvenir. El objetivo principal es plantear, analizar y definir
la idea de negocio, así como evaluar su rentabilidad. El Plan de Negocios describe:
- El capítulo I, describe la importancia del Plan de Negocios. Consiste en una
explicación general de la oportunidad de negocio que es aperturar una juguería en el
distrito de El Porvenir. El cual consta de antecedentes, objetivos, justificación y
limitaciones de la investigación.
- El capítulo II, contiene información sobre el sector de juguerías, así como las
tendencias mundiales y nacionales. Se analiza a la competencia y se obtienen las
oportunidades para este Plan de Negocios.
- El capítulo III, detalla los objetivos del estudio de mercado, así como el cálculo de la
muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos y el método de análisis de
datos que se utilizó para la investigación cualitativa y cuantitativa, a fin de conocer el
grado de aceptación de una juguería en el distrito de El Porvenir.
- El capítulo IV, determina el tamaño del mercado potencial, disponible, efectivo y
objetivo, así como la proyección de ventas en unidades y en soles.
- El capítulo V, concerniente a la factibilidad técnica de la producción de los diversos
jugos y complementos que se ofrecerán en la juguería.
- El capítulo VI, corresponde a los pilares claves del nuevo negocio y se describen los
conceptos de misión, visión y principios. Además de estructurar los cargos y
responsabilidades que deben cumplir los trabajadores dentro de la juguería para
trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las metas propuestas.
- El capítulo VII, define las estrategias de desarrollo de producto y de distribución de la
juguería, con ayuda del análisis del marketing mix. Así como se propone estrategias y
políticas de ventas.

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CAPÍTULO I
GENERALIDADES

1.1. Determinación del Problema u Oportunidad de Negocio

El interés global actualmente se enfoca en la creatividad, la innovación y nuevas
metas, así que la población en general es más exigente y crítica al momento de
elegir un lugar para su recreación, entretenimiento y diversión. También hay una
tendencia por comer más sano que hace que la mayoría de personas no solo se
fijen en los precios, sino que busquen mayores beneficios a la hora de adquirir un
producto y servicio.
La innovación significa llevar una propuesta diferente al mercado y en especial al
cliente. Asimismo, la creación de nuevos restaurantes temáticos se caracteriza por
la variedad de comidas y la ambientación.

El valor agregado de la juguería se encuentra en los siguientes factores: (a) la

marca original, contando con un local ambientado, con cómodas sillas y mesas
donde los clientes podrán disfrutar una experiencia única y una carta con nombres
originales, (b) la opción de personalizar el jugo, es decir que el cliente podrá
escoger de una a tres frutas, dentro de un listado con 14 opciones, la combinación
de su preferencia; (c) consejo nutricional por parte de los colaboradores un
nutricionista. Estos diferenciales permitirán competir adecuadamente con las
juguerías como Frutix, Mundo Light, Fruitland y La Esquina del Jugo, que son las
que se ubican en el distrito de El Porvenir.

1.2 Datos Informativos del Lugar donde se instalará

Av. Pumacahua 1345 – El Porvenir.
Distrito: El Porvenir
Provincia: Trujillo
1.2.1. Datos Poblacionales de la Zona de Intervención
El negocio estará enfocado en prestar servicio a un gran sector integrante
del distrito El Porvenir, en este caso a su centro; que está densamente
poblado. Según datos estadísticos del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI) La Libertad, El Porvenir cuenta con 192,002 habitantes
distribuidos en 55,427 viviendas (Comité de Apoyo a los Censos
Nacionales 2017).

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El sector que abarcará el proyecto, actualmente según datos estimados del

INEI, contiene 20,000 habitantes.

1.3 Justificación del Proyecto

En el desarrollo del presente Plan de Negocios se han aplicado los conceptos
adquiridos a través de los estudios, que ayudaron a tomar las decisiones de forma
correcta para plantear la implementación de una juguería ubicada en el distrito El
Porvenir debido a la demanda existente.
Al no existir en el mercado porvenireño juguería “completa”, las autoras vieron por
conveniente proponer una juguería con una imagen joven y dinámica, buscando
un alto nivel de aceptación. Es por ello que se eligió elaborar este proyecto, donde
los clientes puedan disfrutar cómodamente de un local en compañía de sus
familiares y amigos, donde personalicen sus jugos y reciban consejo nutricional
por parte de los colaboradores o un especialista.

1.4. Objetivos Generales y Específicos

1.4.1 Objetivo general
Desarrollar un Plan de Negocios que permita plantear, analizar y establecer
la factibilidad y viabilidad de desarrollar una juguería en el Distrito de El
Porvenir, 2018.

1.4.2. Objetivos específicos

- Realizar un análisis del entorno interno y externo de la empresa para el
desarrollo del Plan de Negocios.
- Realizar un estudio de mercado para conocer los gustos y preferencias de
los consumidores en ese distrito.
- Elaborar un plan de marketing donde se definan las estrategias de ventas y
un plan de acción.
- Analizar la viabilidad económica del Plan de Negocios

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CAPÍTULO II: ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL SECTOR

2.1. Descripción del Estado Actual de la Industria de Juguerías

Actualmente se observan marcas muy activas en el rubro de juguerías ofreciendo
productos y conceptos interesantes tales como: Frutix, La Gran Fruta, Fruitland,
son algunas de las más destacadas. El crecimiento ofrece espacio para la
aparición de muchas más alternativas, creando nuevos conceptos de juguerías.

En la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (2010), las juguerías son

parte de las actividades de servicio de comidas y bebidas, encontrándose en la
división 56, Clase CIIU: 5630 actividades de servicio de bebidas.

Según el INEI (2017) en su encuesta Mensual de sector Servicio al mes de abril el

rubro bebidas creció en un 3.44%, teniendo en cuenta que en el 2016 el sector de
restaurantes y bebidas creció un 2,94%. Estos números hacen atractivo este
sector que en el pasado se encontraba mayormente en mercados y juguerías de
barrio. Actualmente se encuentran presentes en la mayoría de centros
comerciales.
En el distrito El Porvenir se encuentran juguerías como Frutix, Fruitland, Mundo
Light y La Esquina del Jugo, éstas últimas dirigidas al nivel socioeconómico B y C.

2.2 Segmentación de la industria.

Al no existir una segmentación definida para la industria de las juguerías, se
propone el siguiente análisis según lo observado durante la investigación.
1. Por actividad.
Como se mencionó anteriormente, en la Clasificación Nacional de Actividades
Económicas (2010), las juguerías forman parte de las actividades de servicio de
comidas y bebidas, encontrándose en la división 56, Clase CIIU: 5630 actividades
de servicio de bebidas.

2. Por tipo de juguería.

Las juguerías se dividen en juguería tradicionales y juguerías al paso. Las
juguerías tradicionales, como describe Vigil (2012), en el diario Gestión, están
ubicadas en muchos distritos de Trujillo en las avenidas, cerca de los mercados o
dentro de ellos. La oferta se basa en diversos tipos, ensaladas de frutas y
complementos.

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Las juguerías al paso son locales que por lo general se encuentran dentro de los
centros comerciales y se caracterizan por brindar un servicio rápido debido a que
no hay mesas ni sillas, solo una barra para la atención.
3. Por tamaño de la industria.
Para medir el tamaño de las empresas se analizó la cantidad de trabajadores,
encontrando que las juguerías pueden ser micro empresas, es decir negocios con
un máximo de 10 trabajadores o pequeñas empresas con 100 trabajadores.
Una juguería puede contar con al menos dos personas, una que se encargue de
la caja y otra de la preparación de los jugos como lo hacen las juguerías con
locales pequeños. Según indica la SUNAT (2016), las juguerías más grandes o
franquicias como Frutix cuentan con 11 trabajadores, perteneciendo al grupo de
pequeña empresa, mientras que Fruitland cuenta con tres trabajadores siendo una
microempresa, en el caso de Mundo Light no detalla trabajadores en la Sunat, sin
embargo por la visita y observación al local son tres trabajadores que laboran en
el negocio.

4. Por localización de las juguerías.

Según la localización de las juguerías se puede encontrar que las juguerías al
paso se encuentran generalmente dentro de los Centros Comerciales,
supermercados e instituciones educativas, mientras que las juguerías
tradicionales se encuentran ubicadas en avenidas transitadas y mercados de
barrio.

5. Por beneficios ofrecidos.

Como indica Lambin et al. (2009) para poder realizar la segmentación por
beneficios se requiere conocer los atributos que buscan los consumidores y el
precio que están dispuestos a pagar para obtenerlos.
Las juguerías se dividen según la calidad de sus productos, el servicio que
brindan y el precio.
Según indica Stakeeff (2009) en la agencia de noticias Andina, en las juguerías
tradicionales un vaso de jugo cuesta aproximadamente cinco soles, mientras que
en una juguería al paso cuesta S/. 3.00 soles aproximadamente.
Cabe resaltar que en el mercado trujillano también existen juguerías tradicionales
que cuentan con locales más ostentosos y con una variada carta de productos
donde el precio promedio de un vaso de jugo puede llegar a ser de S/. 8 soles.

2.3. Empresas que la conforman.

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Actualmente no existe disponible un estudio que evidencie la cantidad de

juguerías en El Porvenir; sin embargo como se mencionó en el acápite de
descripción del estado actual de la industria de juguerías, según el INEI (2017),
los restaurantes y bebidas registraron un crecimiento de 3.44% en el mes de
mayo, debido a una mayor demanda. Por lo tanto se puede tomar en cuenta este
aumento para las juguerías.

2.4 Tendencias de la Industria de Juguerías

El crecimiento del rubro de restaurantes y bebidas, donde se encuentran las
juguerías fue de 3.44% a abril del 2017, según la Encuesta Mensual de Comercios
y Restaurantes del INEI (2017). Se puede apreciar que el mercado de jugos se
mantiene con una tendencia creciente, existiendo una mayor demanda por parte
de los consumidores de bebidas naturales y nutricionales.
Por el lado de la oferta, se aprecia que las juguerías se han expandido
fuertemente en todo Trujillo, captando un público que busca el consumo de jugos
de fruta en su estado más natural y fresco.
Como indica la operadora CBJ (2016), operadora de bebidas de Pepsico y AJE, el
Perú es un mercado particular en bebidas, con un fuerte consumo de gaseosas y
ya se está generando la preocupación por una vida sana, que lo lleva a preferir
bebidas que se perciben como más saludables, puesto que se considera que
entre un 70% y 80% de las bebidas que se consumen en el Perú son producidas
dentro del hogar, principalmente los jugos de frutas.

2.5. Análisis Estructural del Sector

Para analizar el entorno competitivo se utilizó el modelo de las Cinco Fuerzas,
desarrolladas por el ingeniero, economista y profesor Michael Porter. Estas
fuerzas afectan la capacidad de una empresa para competir en un mercado
específico, siendo determinantes para conocer la rentabilidad potencial del
negocio.
2.5.1. Amenaza de nuevos entrantes.
Se evaluó los siguientes obstáculos que pueden dificultar la entrada de
nuevas juguerías al mercado.
1. economías de escala.
Las cadenas de juguerías como San Agustín, Disfruta, La Gran Fruta
obtienen una mayor ventaja, debido a su estructura organizacional,
rentabilidad, control y reconocimiento de marca en el mercado nacional. En
este sentido se considera una barrera de entrada alta, pues obliga a la

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juguería a producir a gran escala, sin embargo este desarrollo se debe

presentar en la etapa de crecimiento de la juguería.
2. costos por el cambio.
- referido a los proveedores.
En Trujillo existe una gran cantidad de mercados donde se puede adquirir
frutas frescas al por mayor. El acceso a los insumos es fácil, para las
nuevas empresas que ingresan a competir en el sector de juguerías. Por lo
cual, no existen costos elevados por cambiar de proveedor, se considera
una barrera de entrada baja.

- referido a los clientes.

Debido a la intensa competencia existente en el sector servicio, Barroso y
Picón (2004) consideran que conseguir la lealtad de los clientes y evitar su
pérdida, constituye la principal fuente de ventaja competitiva. Entre los
objetivos del Plan de Negocios es captar nuevos clientes, generar
recompra y vez fidelizarlos con estrategias y acciones efectivas.

3. requisitos de capital.
Como indica Malena Martínez, Gerente General de La Gran Fruta, en una
entrevista realizada para el diario El Comercio por Dongo (2011), la
inversión inicial para una juguería es aproximadamente de US$ 40.000
dólares y si es franquicia puede ir entre US$ 80.000 a US$ 100.000
dólares. Es importante considerar este factor, para que los nuevos
ingresantes definan entre usar un capital propio o un capital financiado a
través de una entidad bancaria.
En lo que respecta a los locales, estos son por lo general pequeños, de
unos 40m2 aproximadamente, espacio para que entren unas 3 ó 4 mesas
y una barra.

4. acceso a canales de distribución.

Las juguerías cuentan con un canal de distribución simple, es decir, del
fabricante de jugos al consumidor final. Por ello, el canal de distribución
representa una barrera de entrada media. El reto principal es encontrar la
mejor ubicación para instalar el negocio, donde se encuentre el mercado
objetivo.

5. Diferenciación del producto.

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Las juguerías existentes en el mercado porvenireño ofrecen un servicio y

producto muy parecido, todas se caracterizan por vender jugos elaborados
de fruta fresca o pulpa de fruta envasada. En el caso de la juguería que
recién ingresará al mercado, contará con atributos que la diferencien, como
la opción de personalizar su jugo eligiendo entre una y tres frutas a libre
elección para la combinación del jugo, además de contar con un consejo
nutricional ya sea por parte de los colaboradores o de un especialista y
disfrutar de un ambiente cómodo y temático propuesto, de manera de
competir con las actuales juguerías. Estos elementos se consideran
barreras bajas, puesto que la juguería contará con marcados atributos
diferenciales.

2.5.2 Poder de negociación de los proveedores.

A fin de desarrollar una gestión de compras eficiente, antes de iniciar un
nuevo negocio, se debe tener en cuenta la importancia de los proveedores
en las juguerías. Las variables más significativas de esta fuerza son:
1. concentración de proveedores.
El nivel de concentración de los proveedores es una barrera baja, debido a
que existen un gran número de empresas ofreciendo básicamente el
mismo producto, los cuales se localizan en diversos mercados mayoristas
como: El Mercado Mayorista, El Mercado La Hermelinda y Makro. Es
decir, existe una amplia variedad de proveedores de fruta y todos con un
rango de precios similares, sin embargo, lo más importante es evaluar la
calidad de los productos y asegurar un continuo abastecimiento.

2. costos por cambio de proveedor.

Las empresas de juguerías no asumen costos por cambiar de proveedor.
La fuerza negociadora es baja, pues la empresa se aseguraría en todo
momento, del abastecimiento de sus principales insumos al contar con
variedad de proveedores.

3. disponibilidad de insumos sustitutos.

Entre los insumos sustitutos que reemplazan a los jugos de fruta, son
utilizadas las pulpas de fruta. Para la preparación de los jugos se utilizan
las pulpas de frutas envasadas al vacío. Las ventajas son varias, el fácil
manejo en la preparación del jugo, inexistencia de merma y costos de
producción estandarizados.

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En el mercado trujillano se encuentran disponibles en supermercados

como Makro, pulpa de frutas congeladas, las cuales serán usadas en
nuestra juguería en casos de emergencia o escasez o puesto que los jugos
serán elaborados con fruta del día.
Aunque los proveedores definen los precios de venta de las frutas, tienen
un bajo nivel de negociación, debido a que existen muchos ofertantes que
venden frutas de calidad y al mismo precio.

2.5.3. Poder de negociación de los compradores.

Para analizar la fuerza negociadora de los clientes se consideraron los
siguientes puntos:
1. concentración de clientes.
De acuerdo al estudio de investigadores de Tufts University de Estados
Unidos, publicado en el diario Gestión (2015), el Perú se encuentra entre
los países que más consume bebidas azucaradas y jugos de frutas a nivel
mundial.
Como indica Monge (2007), por el lado del perfil del cliente existe una gran
concentración de éstos, ya que gran parte de los jóvenes tienen un perfil
de consumo de alimentos basados en los siguientes criterios: sencillez,
rapidez y comodidad en la preparación de alimentos. Por lo tanto, de
acuerdo a lo mencionado anteriormente se puede inferir que la
concentración de clientes es alta.

2. diferenciación.
Según la investigación de mercados desarrollada para el Plan de
Negocios, los clientes escogen la juguería de su preferencia según la
calidad de los jugos, la variedad del producto, el tiempo de atención y la
infraestructura.
La ventaja de la juguería, sobre la competencia de las juguerías al paso y
juguerías tradicionales, es ofrecer una experiencia diferente con una
ambientación única con la opción de personalizar el jugo de frutas de su
preferencia y consejo nutricional, a pesar de ello el poder de diferenciación
es una barrera media.

3. costos de cambio para el consumidor.

En las juguerías no existe cobro por ingreso, se cobra por consumo. Por
ello, se considera una barrera baja, puesto que no genera al cliente ningún

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gasto por cambiar de juguería, salvo el precio del producto que puede
variar según el establecimiento donde lo consuma.

4. integración hacia atrás.

Según artículo de la revista La Vida Lúcida (2016), es aconsejable que los
jugos sin azúcar sean preparados en casa y se beban inmediatamente
luego de su elaboración para aprovechar todos sus beneficios.
Según algunos focus group realizados para un Plan de Negocios, un grupo
de participantes refirieron que preparan jugos en casa, en lugar de tomarlo
en juguerías, las razones indicadas fueron: costos, higiene y seguridad, lo
cual indicaría una amenaza alta para la juguería temática.

2.5.4. Amenaza de productos sustitutos.

En cuanto a los productos que reemplazan a las juguerías, se puede
encontrar los siguientes factores:
1. disponibilidad de sustitutos.
En la actualidad no se encuentran muchas juguerías con características
similares, dentro de la zona geográfica a la cual está dirigido el presente
Plan de Negocios.
Según Quispe (2015), especialista en Nutrición Pública y Alimentación
Saludable, recomienda cambiar el consumo de estos productos por
infusiones y jugos, puesto que los mencionados, cuentan con aditivos
como colorantes y saborizantes artificiales, así como alto contenido de
azúcar y agua carbonatada. Los productos sustitutos establecen una
barrera alta, debido a que existen un gran número de sustitutos con
menores precios.

2. precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto.

Las juguerías tienen una amenaza de productos sustitutos alto, pues existe
una gran cantidad de establecimientos que ofrecen jugos artificiales,
gaseosas, agua, infusiones entre otros a precios menores.
La oferta de los productos sustitutos, pueden afectar la demanda del Plan
de Negocios, ya que la población es sensible a los precios, la cual, según
sea su calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un límite al
precio que se pueda cobrar, antes de que los consumidores opten por un
producto sustituto.

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2.6 Rivalidad entre competidores existentes.

Se analizó los siguientes factores, para tener mayor conocimiento de los
competidores existentes:
1. concentración.
El segmento de juguerías en El Porvenir según lo observado durante el presente
Plan de Negocios, se encuentra fragmentado en juguerías tradicionales y
juguerías al paso. Las juguerías al paso son locales que se encuentran dentro de
los centros de abastos y principales calles como por ejemplo: Fruta a tu gusto,
entre otros y se caracterizan por brindar un servicio rápido, solo una barra para la
atención. Las juguerías tradicionales, cuentan con locales más ostentosos y con
una variada carta de productos. Por lo tanto, se puede determinar que existe una
alta concentración de negocios en este rubro.

2. costos fijos.
Los costos fijos pueden ser:
- de almacenamiento.
Se indica que los stocks de almacenamiento en las juguerías son bajos debido a
que la fruta es perecible y debe comprarse a diario. Sin embargo, se indica que la
fruta congelada tiene una perecibilidad de un máximo de tres meses. Para los
demás insumos solo es necesario tener un stock mínimo y de seguimiento e ir
controlándolo para tener una correcta reposición.

- otros costos.
Se consideran dentro de ellos los costos de alquiler, pagos de servicios y pagos
de sueldos que toda empresa debe pagar independientemente del volumen de
ventas. Con respecto a los costos fijos se determinan como una barrera media,
debido a la perecibilidad y otros gastos que se incurren en la empresa.

3. crecimiento de la demanda.
Se ha apostado por las franquicias, aunque el sector de juguerías está en
crecimiento, aun no es agresivo, por lo cual representa una baja amenaza, para la
puesta de un nuevo establecimiento.

Se puede concluir que debido a que se obtuvo un mayor puntaje en este análisis,
las barreras de entrada son suficientemente bajas, es decir, fáciles para permitir el
ingreso del negocio en el rubro de juguerías.

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2.7 Análisis de la Competencia

Las juguerías son un servicio que ya existen en el mercado limeño, sin embargo la
juguería cuenta con valores diferenciales, la capacitación a los colaboradores por
parte del nutricionista, el consejo de éstos hacia los clientes para la elección
óptima de su jugo, la personalización del jugo de su preferencia, solicitando su
propia combinación dentro de un listado de frutas, además de un ambiente
cómodo, agradable y diferente en su diseño e infraestructura.
Estos diferenciales serán puntos fuertes para competir con las juguerías y otros
establecimientos que venden jugos ubicados en el distrito El Porvenir.
2.7.1 Competidores.
1. competencia directa.
Se consideró como competencia directa a los establecimientos que venden
un producto igual al de la juguería, es decir jugos de frutas y que se
encuentren ubicados desde la Av. Pumacahua hasta los alrededores del
mercado.
- Frutix.
Inició sus actividades en el 2009, con el formato de juguería, "al paso".
Actualmente cuenta con 1 local en El Porvenir. Posee una variada y surtida
carta compuesta de jugos clásicos, batidos con leche y mix de frutas. Frutix
cuenta con su propia planta de procesamiento donde se inicia la selección
de las frutas, su posterior envasado al vacío (pulpa de fruta) para luego ser
enviadas a las tiendas y éstas realicen el licuado en el momento de la
preparación del jugo y posterior entrega al cliente. De esta manera, su
diferenciación es ofrecer jugos estándar de una manera rápida y práctica.

- Fruitland
Fundada en 2009, cuyo negocio se basa en la tendencia de consumir
productos naturales. Fruitland quiere decir en castellano “tierra de la fruta”
el cual alude al lugar donde precisamente la fruta se transforma en el mejor
jugo de todos.

- Mundo Light
Es una fuente de soda ubicada en la cuadra 2 de la Av. Pumacachua su
público objetivo son los trabajadores de la zona. Inició sus actividades en
el año 2000 cuando la dueña abrió un pequeño puesto de venta de jugos
en su casa, con apenas una licuadora. Hoy en día, cuenta con un local y

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 13

con una carta de jugos de fruta, helados, ensalada de frutas, yogurts y

sándwiches.

- La Esquina del Jugo

Inició sus actividades comerciales en el año 2014. Cuenta con un local
situado en la avenida Pumacahua Cuadra 6 y su horario de atención es de
7.30 am a 11.30 am y de 5.30 pm a 10.pm. La juguería es al paso, solo
cuenta con una barra de atención y un panel donde detalla la lista de jugos
de frutas disponibles.

2. competencia indirecta.
Se consideró como competencia indirecta a los establecimientos que
venden productos sustitutos a los jugos de fruta, entre ellos se encuentra el
rubro de cafeterías, heladerías, entre otros restaurantes que se ubican en
la Av. Pumacahua.

Se puede hacer notar que la juguería Frutix cuenta con una participación
de mercado de un 32%, seguido de otros establecimientos con un 21%,
como fuentes de soda o cafeterías que venden jugos de fruta.

2.8 Análisis del Contexto Actual y Esperado

Para analizar los factores que afectan al macro entorno, se utilizó el método
PESTE, que agrupa la información del mercado, según lo Político, Económico,
Social y Tecnológico.
2.8.1. Análisis político.
Según Ferrero (2015), en las últimas dos décadas, el Perú ha tenido una
estabilidad democrática y económica, que ha permitido que se expandan
los horizontes comerciales, a través de 17 Tratados de Libre Comercio. El
último de ellos con Honduras, firmado el 29 de mayo de 2015.
Los factores políticos que pueden afectar al proyecto, son las medidas
macroeconómicas que se tomarán desde el próximo año. La
desaceleración que ocurre a escala global, como la caída de los precios de
las materias primas y el enfriamiento de la economía china, es un
poderoso factor adverso para el desempeño económico del país. Sin
embargo, el nuevo gobierno establece dentro de sus propuestas, dar un
estímulo fiscal, impulsar la reforma tributaria y aumentar la formalidad con
beneficios regulatorios y fiscales.

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Por otro lado, las Municipalidades tienen autonomía política, administrativa

y económica, lo que conlleva a que tengan la capacidad de emitir
ordenanzas. La Municipalidad del distrito El Porvenir, siguiendo sus
propios lineamientos otorga licencias de funcionamiento para diversos
locales comerciales, lo cual facilita y permite la puesta en marcha de la
juguería.
Para abrir una juguería se deben cumplir con ciertas normas de actividad
en el sector, así como de sanidad. El primero de ellos es el Reglamento de
Restaurantes, según el Decreto Supremo Nº 025-2004-MINCETUR,
establece las disposiciones para la categorización, calificación,
funcionamiento y supervisión de los mismos. La otra es la Norma Sanitaria
para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios afines según la
Resolución Ministerial Nº 363-2005/Minsa, que es la autoridad encargada
de fiscalizar el buen manejo e higiene de los alimentos.

Las medidas que se dispongan para regular este rubro gastronómico

afectan también a negocios como juguerías, sandwicherías, cafeterías y
otros que manipulen alimentos y bebidas. Dentro de este contexto político,
las oportunidades a tener en cuenta son la reforma tributaria, las bajas
tasas impositivas, el aliento al consumo; el aumento de la formalidad
ofreciendo a las pequeñas y medianas empresas beneficios regulatorios y
fiscales. Dentro de las debilidades, la recaudación del Producto Bruto
Interno en un escenario negativo , que podría traer como consecuencia la
reducción de la evasión tributaria, la informalización laboral y el aumento
de las tasas impositivas

Un impacto positivo para el Plan de Negocios, es que al contar con un

reglamento Municipal para la obtención de Licencias y las bajas tasas
impositivas reducen la informalidad de futuros competidores en el rubro de
juguerías. Asimismo se cumplirá con la Norma Sanitaria para el
Funcionamiento de Restaurantes y Servicios para evitar sanciones o
multas por cada inspección realizada.

2.8.2. Análisis económico.

Los factores económicos tienen una importancia fundamental, pues
determinan el crecimiento de una nación, afectando la capacidad de

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cualquier negocio para que sea rentable. Reporte del BCR (2016) indica que
la inflación se ha mantenido con una tendencia baja, producto de una
reversión de alzas en precios de alimentos que fueron afectados por el
Fenómeno El Niño, así como del fortalecimiento de la moneda nacional en
0,6 % en los primeros ocho meses del año. La tasa de inflación ha pasado
de 4,4% en diciembre de 2016 a 2,9% en agosto de 2017.

2.8.3. Análisis social.

La zona del Porvenir Centro es la zona más tradicional y la más
densamente poblada, en la cual encuentra mayor presencia de los niveles
socioeconómicos B y C con un 76.30%. Según APEGA (2013), del total del
gasto en alimentos que realizaron los peruanos en el 2014 el 33,2% se
realiza fuera del hogar. Este comportamiento evidencia que en la
actualidad comer fuera del hogar se ha convertido en un hecho cotidiano
para la población e incluso es una de las actividades preferidas que hacen
en su tiempo libre.

2.8.4 Análisis tecnológico.

Es evidente que el surgimiento de los celulares inteligentes, los
Smartphone, han ayudado al crecimiento del internet. Según una encuesta
Ipsos Apoyo publicada en el RPP (2015), 7 de cada 10 peruanos
consideran que el celular es una herramienta vital para su trabajo y vida
cotidiana, en especial en el segmento de personas de 15 a 39 años. Hoy
en día, es poco común encontrar a alguien que no use la tecnología para
comunicarse o entretenerse. Por este motivo, como oportunidad se debe
tener en cuenta que las empresas que quieran sobrevivir en esta era digital
tienen que tener presencia en línea, para interactuar con su público. Puede
ser a través de una página web o una red social, que es la última tendencia
para comunicarse y crear una imagen de marca. Como amenaza se
encuentra la insatisfacción del consumidor, la cual se puede masificar
rápidamente por el uso de redes sociales.

2.8.5 Análisis ecológico.

En el Perú, como lo establece el Compendio de la Legislación Ambiental
Peruana elaborado por Ministerio del Ambiente (2005), la Dirección
General de Salud Ambiental –DIGESA, se encarga de fiscalizar el
cumplimiento inmediato o gradual de las disposiciones de ley y sus normas

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reglamentarias, a todas las empresas que generan residuos sólidos, como

es el caso de restaurantes o establecimientos a fines como las juguería.
En el rubro gastronómico, existen muchos establecimientos que tienen
procesos establecidos para el procesamiento y eliminación de
desperdicios. Como oportunidad de la juguería temática, se puede apoyar
con buenas prácticas al medio ambiente, utilizando envases
biodegradables y reciclaje de contenedores de basura. Se podría generar
una amenaza futura si DIGESA establece el uso de materiales de vidrio lo
cual generaría mayores costos e incremento en los precios.
Como impacto positivo, la responsabilidad social se utilizará como
herramientas del Plan de Negocios para ganar buena reputación, fortalecer
la marca y minimizar los riesgos de la mala publicidad.

2.9 Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Personal con experiencia  Empresa nueva
 Calidad y precios accesibles  Retraso en la adquisición de materia prima
 Maquinaria propia  Limitaciones en el capital
 Misión y objetivos bien definido
 Local propio
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Crecimiento de la demanda  Aparición de competidores en la zona
 Falta de competencia de calidad  La competencia puede mejorar la calidad
 Posibilidad de financiamiento del producto
 Lanzamiento de nuevos productos  Restricciones gubernamentales

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Figura 1. Organigrama de la empresa

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2: Diagrama de flujo del Proceso Productivo de la empresa

Fuente: Elaboración Propia.

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Figura 3. Planta local de Juguería

Fuente: Elaboración propia

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CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO

Se identificaron los hábitos de consumo, la asistencia a establecimientos de los

consumidores de jugos de fruta y la aceptación ante una nueva juguería, a fin de
determinar el grado de rentabilidad que tendrá el proyecto.
3.1. Descripción del Servicio
El servicio ofrecido es una juguería, donde los clientes personalicen sus jugos, es
decir, elijan sus propias combinaciones de frutas dentro de un listado de 14 frutas,
así como contar con el consejo de los colaboradores o un especialista en nutrición
para la óptima elección del jugo.

3.2. Selección del Segmento de Mercado

El mercado seleccionado está compuesto por personas que viven, trabajan o
estudian en el distrito El Porvenir de 20 a 44 años y que son de NSE B y C. Se
eligió a este segmento debido a los siguientes factores:
- Debido a la cantidad de centros educativos y establecimientos comerciales en el
distrito de El Porvenir, existe una significativa cantidad de personas jóvenes y de
mediana edad que transitan por el lugar.
- Para la segmentación del mercado se consideró a personas de 20 a 44 años,
según las edades quinquenales referidas en las proyecciones de población en el
INEI (2015), dado que en este rango de edades se concentra el mayor crecimiento
de la Población Económicamente Activa. Asimismo INEI (2015) indica que hubo
un crecimiento de un 1.7% en el rango de 25 a 44 años.
- Las personas de este segmento de edad son menos resistentes al cambio y
probar nuevas ideas de negocio.
- Los jóvenes y personas de mediana edad se preocupan por tener una
alimentación saludable y prefieren consumir jugo de frutas. Según el estudio de
Opinión Pública sobre nutrición y hábitos de alimentación saludable de Datum
Internacional (2013), los peruanos entre 18 y 24 años se preocupan por seguir
una dieta saludable en un 31% y los de 25 a 44 años en un 41%. La preocupación
por seguir una dieta sana es algo mayor entre las mujeres (43% vs 37% entre los
hombres) y en los NSE A y B la preocupación es de un 63% a diferencia de un C
con un 41%.
Según indica APEIM (2014), el distrito de El Porvenir alberga un 76.30% de
población de nivel socio económico B y C de Trujillo.

19
 20

3.3 Grupo objetivo primario

El mercado objetivo primario se define como el grupo específico de clientes que
tienen más probabilidades de compra y que son más atractivos para el negocio,
pues generan la mayor parte de las ventas de una empresa.
El mercado objetivo primario de la juguería temática son hombres y mujeres de 20
a 44 años de edad que residan, estudien, trabajen o estén de visita en el distrito
de San Miguel, que pertenecen a los NSE B y C, que consuman jugos fuera de
casa, en establecimientos como juguerías, cafeterías, supermercados, puestos de
mercado, entre otros. Este público busca satisfacer la necesidad de beber un jugo
refrescante

3.4 Grupo objetivo secundario.

El mercado objetivo secundario es el conjunto de clientes que, a pesar de utilizar
el producto, no deciden la compra. Para este Plan de Negocios, los clientes
secundarios son los consumidores de jugo de fruta que no asisten a un
establecimiento en específico, sino que consumen en casa. Sin embargo, ellos
pueden llegar a ser futuros consumidores primarios. El mercado objetivo
secundario de la juguería temática está compuesto por hombres y mujeres de 20
a 44 años de edad, que residan, estudien, trabajen o se encuentren de visita en el
distrito de El Porvenir, que sean de NSE B o C y consuman jugo de fruta en casa.
Al igual que el grupo objetivo primario, este público busca satisfacer la necesidad
de beber un jugo

3.5 Análisis del proceso de datos de la investigación cuantitativa.

Los siguientes resultados del estudio cuantitativo se obtuvieron en relación a los
objetivos del estudio de mercado.
De las 50 personas encuestadas, 47 personas afirmaron que sí consumieron jugo
de fruta en la última semana y lo hacen con frecuencia, es decir el 96.88%.
Mientras que sólo 3 personas, que representa el 3.12% del total de la muestra no
beben jugo o no lo hacen regularmente. Del mismo modo, la distribución de la
muestra para los grupos objetivos se dio de forma aleatoria, obteniendo que el
72.99% de encuestados pertenece al grupo objetivo primario y el 23.90%
corresponde al grupo objetivo secundario.

20
 21

Tabla 2
Cantidad de Personas Encuestadas Según Grupo Primario y Secundario

Grupo Porcentaje
Personas que asisten a consumir jugo de fruta en un establecimiento 72.99%
Personas que consumen jugo de fruta en casa 23.90%
Personas que no consumen jugo de fruta 3.12%
Total 100.0%

21
 22

CAPÍTULO IV: PROYECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

En el presente capítulo se determinó la proyección de la demanda que tendrá la

juguería, así como el pronóstico de ventas para los próximos cinco años que dura el
Plan de Negocios.
4.1. El Ámbito de la Proyección
La proyección de la demanda está relacionada con los resultados obtenidos del
estudio de mercado, específicamente de las encuestas y de la información de la
competencia. Al ser un negocio nuevo no se pudo contar con datos históricos.

4.2. Selección del Método de Proyección

4.2.1. Mercado potencial.
Para poder calcular el mercado potencial se proyectó la población del distrito El
Porvenir para los próximos 5 años, tomando la tasa de crecimiento media de la
población estimada por el INEI (2009), indicado en su Boletín de Análisis
Demográfico Nº 36.

Tabla 3. Tasa Interanual

Años Tasa de crecimiento media de la población total
2017 1.07%
2018 1.06%
2019 1.04%
2020 1.01%
2021 0.99%
Nota. Tomado de “Boletín de Análisis Demográfico Nº 36,” por el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), 2009. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/Cap03020.xls

22
 23

CAPÍTULO V
ESTUDIO DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

En los capítulos anteriores, hemos identificado nuestro producto: Producción de

jugos naturales, con potencial de ser comprado por un grupo importante de
consumidores. Se ha establecido que si es posible producir el producto y que
tenemos los colaboradores idóneos, pero aún no se ha podido demostrar si su
producción y comercialización le permitirá, tanto al accionista, como al
inversionista recibir una retribución económica a cambio del dinero invertido, es
decir, si el plan resultará económica y financieramente viable.

En el siguiente plan financiero de nuestra empresa se integrarán todos los

planes ya trabajados previamente, establecidos en el plan de negocios, que a
su vez reflejará todo lo avanzado hasta la fecha. Es así que para nuestro plan
económico financiero, por ser un negocio que recién iniciará sus acciones,
comenzará identificando los datos, supuestos y políticas que guiarán las
proyecciones económicas y financieras del nuevo emprendimiento. Ante tal
situación, presentamos nuestro estudio sobre la inversión y el financiamiento
de nuestro negocio.

5.1 Inversión
Inversión: es la colocación de capital en una operación, proyecto o iniciativa
empresarial con el fin de recuperarlo con intereses en caso de que el mismo
genere ganancias. (www.definicionabc.com).

En el presente plan de negocios, especificaremos las inversiones necesarias

para poder cuantificar el proyecto deseado, en términos monetarios. Asimismo,
parte de la información ha sido tomada de algunos capítulos anteriores.
5.1.1 Inversión Fija
En este rubro, se considerara los valores monetarios para la adquisición de
bienes intangibles, así como de los tangibles, lo clasificaremos de la siguiente
manera:

23
 24

5.1.1.1 Activos Intangibles

Son los elementos que no se ven, pero que agregan valor al negocio, y
comprenden los gastos no físicos y pre operativos, que requerimos para iniciar
el negocio. En nuestro caso, son cinco los elementos que hemos considerado
para dar inicio a nuestras operaciones (Tabla 4).

Tabla 4
Activos Intangibles de la Empresa

ACTIVO INTANGIBLE TOTAL S/

Costos constitución de la empresa 2500.00
Gastos Pre operativos 300.00
Capacitación del Personal 250.00
Asesoría del negocio 250.00
Publicidad 500.00
Alquiler del establecimiento (dos meses) (1.000,00) 2000.00
TOTAL ACTIVO INTANGIBLE 5800.00
Fuente: Elaboración propia

El monto total del activo intangible que estamos considerando para dar inicio a
nuestro negocio es la suma de S/. 5,800.00 soles.

5.1.1.2 Activos Tangibles

Son los elementos que se ven, que comprenden los activos fijos. Para nuestro
caso en particular, hemos considerado dos elementos; las maquinarias y
equipos, y los muebles y enseres, como se aprecia en la Tabla 5.

Tabla 5
Activos Tangibles de la Empresa

CANT
EQUIPOS Y MUEBLES . COSTO (S/) SUB TOTAL (S) TOTAL (S/)
Maquinaria y Equipos 9,750.00
Licuadora Oster 4 220.00 880.00
Exprimidor de cítricos 1 30.00 30.00
Refrigerador Exhibidor Mabe 1 2500.00 2500.00
Tostador Oster 1 150.00 150.00
Heladera Mabe 2 1200.00 2400.00
Picadora de hielo 1 100.00 100.00
Pava eléctrica oster 1 150.00 150.00
Cafetera Oster 1 130.00 130.00

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 25

Bowl acero inoxidable 4 30.00 120.00

Caja registradora 1 190.00 190.00
Notebook HP 1 1200.00 1200.00
Equipo de música Sony 1 300.00 300.00
TV Smart 50´LG 1 1600.00 1600.00
Muebles y Enseres 1,860.00
Mesa de trabajo madera 1 240.00 240.00
Set de cuchillos acero inox. 2 80.00 160.00
Mesas Duraplast 4 40.00 160.00
Sillas Duraplast 12 20.00 240.00
Barra/mueble caja madera 1 500.00 500.00
Banquetas altas de fierro 8 30.00 240.00
Escritorio giratorio 1 160.00 160.00
Estante 1.50 x 1.90 1 160.00 160.00
TOTAL ACTIVO TANGIBLE (S/) 11,610.00
Fuente: Elaboración propia

Entonces, para dar inicio a nuestro negocio, se necesitará en activos tangibles la suma
de S/. 11,610.00

5.1.2 Capital de trabajo

Nos referimos a la disponibilidad que contará el negocio para afrontar las múltiples
necesidades ordinarias pre operatorio. Estamos considerando el cálculo del capital de
trabajo para dos meses de operaciones, y así respaldar el negocio en sus inicios.

Tabla 6
Capital de trabajo

N° Descripción Total (S/)

1) Efectivo 500.00
2) Requerimientos de Servicios (dos meses) 739.99
Servicios Gasto (S/) Semana Total mes
Consumo de
Luz 25.00 4 100.00
Consumo agua 20.00 4 80.00
Mantenimiento 15.00 4 60.00
Cable e
Internet 20.00 4 80.00
Servicio celular 15.00 3.333 50.00
Total (S/) 370.00
3) Requerimientos de Mano de Obra Directa (dos meses) 6,300.00
Personal Horas Pago x hh.hh 1/2 Vacaciones Total mes
Operario 1 48 21 42.00 1,050.00
Operario 2 48 21 42.00 1,050.00
Operario 3 48 21 42.00 1,050.00

25
 26

Total (S/) 3,150.00

4) Requerimientos de Mano de Obra Indirecta (2 meses) 2,976.00
Personal Horas Pago x hh.hh Total Mes
Supervisor 48 31 1,488.00
Total (S/) 1,488.00
5) Requerimientos de Materiales Directos (materia Prima) (2 meses) 1,422.00
N° Descripción Total (S/)
Frutas y
verduras Cant./Kg Costo (S/) Total mes
Naranja 80 1.00 80.00
Papaya 100 3.50 350.00
Fresa 30 3.50 105.00
Plátano 60 2.00 120.00
Piña 56 1.00 56.00
Total (S) 711.00
6) Requerimientos de Materiales Indirectos (Insumos) dos meses 593.12
Insumos Cant. (Kg) Costo (S/) Total mes
Miel de abejas 3 7.00 21.00
Huevos 4 4.50 18.00
Azúcar 12 2.58 30.96
Sal 1 0.60 0.60
Trigo 4 2.50 10.00
Lehe
condensada 4 5.00 20.00
Leche 48 3.00 144.00
Algarrobina 2 7.00 14.00
Vainilla 2 5.00 10.00
Pecanas 8 3.50 28.00
Total (S/) 296.56
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO (S/) 12,531.11
Fuente: Elaboración propia

En este rubro, capital de trabajo se necesitará la suma de S/. 12,532.00 para iniciar las
operaciones del negocio, teniendo en cuenta que se está calculando con dos meses
de proyección.

Como resumen general de nuestra inversión, presentamos la Tabla 30, que refleja la
síntesis del presupuesto de inversión requerida antes de iniciar nuestras operaciones.

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 27

Tabla 7
Presupuesto de Inversión de la Empresa

Rubros de Total de
Inversiones Inversiones Inversión desagregada Inversiones Parciales Inversiones
Costos constitución de empresas 2500.00
Gastos Pre operativos 300.00
Capacitación del personal 250.00 5800.00
Inversión
Inversión Tangible Asesoría del negocio 250.00
Fija Publicidad 500.00
Alquiler estalecimientos (2 meses) 2000.00
Maquinaria y Equipos 9,750.00
Inversión
Tangible 11,610.00
Muebles y Enseres 1860.00
Caja Banco 500.00
Requerimientos de Servicios (dos meses) 739.99
Requerimientos de Mano de Obra Directa (dos
Capital Capital meses) 6,300.00 12,531.11
Requerimientos de Mano de Obra Indirecta (2
de Trabajo de Trabajo meses) 2,976.00
Requerimientos de Materiales Directos (materia
Prima) (2 meses) 1,422.00
Requerimientos de Materiales Indirectos
(Insumos) dos meses 593.12
Total Inversión Inicial (S/) 29,941.11
Fuente: Elaboración propia

De la Tabla 7, notamos que el total de la inversión inicial, asciende a S/. 29,942.00 de

los cuales, el capital intangible tiene un valor estimado de 5.800,00; el rubro de capital
tangible es de S/. 11.610,00; y finalmente el capital de trabajo asciende a S/.
12,532.00.

5.2 Financiamiento

Financiamiento: conjunto de recursos monetarios y de crédito que se destinarán a una

empresa, actividad, organización o individuo para que los mismos lleven a cabo una
determinada actividad o concreten algún proyecto. (www.definicionabc.com).

Para llevar a cabo una inversión se requieren recursos financieros, por lo que se debe
determinar la mejor mezcla financiera o estructura de capital. Ésta es una decisión
referida al tipo de derechos que se emiten sobre los activos de la empresa; en otras

27
 28

palabras es la relación de capital y deuda que elige una empresa para financiar sus
activos. (Van Horne, 1997:5-6).

Según el Banco Central de Reserva en su informe financiero del año 2016, manifiesta
que el sistema financiero peruano en líneas generales, se mantiene estable. Así lo
demuestra su índice de fortaleza financiera (IFF) 19 de la banca, se mantiene en
condición de “solvencia”. Por otro lado las financieras y las cajas municipales acreditan
una “solvencia moderada” (www.bcrp.gob.pe).

5.2.1 Selección de Financiamiento

El mercado financiero peruano manifiesta una alta concentración, ya que son cuatro
los bancos que concentran 82.27 % de las colocaciones directas por el sistema. Estos
bancos son el Crédito, Continental, Interbank y el Scotiabank Perú. Asimismo, las
Cajas Municipales se han ido posicionando en el mercado financiero como una buena
opción para las Micro empresas. Así lo indicó el presidente de la Federación Peruana
de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC), Pedro Chunga Puescas: El
41.2% de los créditos a MYPE en el sector microfinanzas fueron emitidos por Cajas
Municipales (S/ 8,874 millones), el 31.1% a Mibanco (S/ 6,707 millones), el 21.7% a
Financieras (S/4,665 millones), el 1.8% a Cajas Rurales (S/ 380 millones), el 3.5% a
Edpymes (S/ 750 millones) y 0.8% a la Caja Metropolitana (S/ 167 millones), lo que
totalizan S/ 21,542 millones. (Diario Gestión, 19 abril 2016).

Ello confirma que las Cajas Municipales son la mejor opción para el microempresario
que en muchos casos no puede acceder a préstamos bancarios. Para efectos de
financiar, en parte nuestro negocio recurriremos a Caja Trujillo, la cual nos presenta
una de las mejores opciones de financiamiento.

Hemos elegido la Caja Trujillo por las siguientes razones:

- El posicionamiento alcanzado dentro del Sistema de Cajas Municipales, habiendo

alcanzado la segunda posición en el sistema de Cajas Municipales términos de
volumen de colocaciones.

- Su expansión hacia nuevos mercados a nivel nacional, manteniendo una mayor

presencia en el centro y el oriente del país.

- Sus adecuados mecanismos de gestión del riesgo de crédito en todo el proceso

crediticio, registrando mejor desempeño que el promedio del sistema de Cajas
Municipales.

28
 29

- Su fortalecimiento patrimonial, resultante del compromiso de capitalización de 75%

de las utilidades obtenidas en los últimos años, de acuerdo con lo establecido en los
contratos de créditos subordinados.

- La ampliación de sus canales de servicio al cliente (agencias, canales virtuales y

telefónicos, puntos de atención y agentes corresponsales), acompañado de mejoras
en su soporte financiero. Las categorías de clasificación de riesgo asignadas (rpp.pe ›
Economía).

5.2.2 Estructura Financiera

La inversión inicial de la empresa es S/. 29,942.00 para el financiamiento de activos

fijos, intangible, como tangibles y el respectivo capital de trabajo.

De esta inversión total, los socios de la empresa aportarán el 84.63% del capital a
invertir, es decir la suma de S/. 25.338.50 y la otra cantidad que representa el 15.37 %
del capital, lo financiaremos, realizando un préstamo de la Caja Huancayo, que
asciende a S/. 4.603,50

Tabla 8
Estructura de Inversión de la Empresa

Aporte
Inversión Propio Préstamo Total Porcentaje %
Inversión tangible S/9,770.74 S/1,839.26 S/11,610.00 38.77
Inversión Intangible S/4,881.16 S/918.84 S/5,800.00 19.37
Capital de Trabajo S/10,686.60 S/1,845.40 S/12,532.00 41.85
Total S/25,338.50 S/4,603.50 S/29,942.00 100.00

Porcentaje (%) 84.63 15.37 100.00

Fuente: Elaboración propia

Finalmente, en la Tabla 9 se establece los datos para calcular el préstamo solicitado y

en la Tabla 10 presentaremos específicamente, los volúmenes de intereses,
amortizaciones del volumen del préstamo de Caja Trujillo, quien será la entidad, que
tendrá a bien financiar en parte nuestro proyecto de inversión.

29
 30

Tabla 9
Cuadro de datos para calcular los intereses y amortizaciones del financiamiento

Resumen de
Datos Iniciales Resultados

Suma de
Préstamo 4,603.50 Amortizaciones 4,603.50
Suma de
- 0.00 Intereses 999.68
Suma de
costes y gastos
- 0.00 (ITF) 2.76
Tipo de Inicial En Efectivo

Pagos iniciales 0.00

Pagos por período 0.00

N° de años/cuotas 12 Cuotas
Frecuencia de pago 30 días
Tasa Efectiva anual 0
Días por año 360 días
Fecha de préstamo ´11/12/2018
Fechga primer pago ´11/01/2019

Interés 0.0383 Mensual

Tabla 10
Cuadro de Intereses y amortizaciones del financiamiento
Saldo Interé
N° Fecha Pago Inicial s Cuota Saldo Final
1 11/01/2019 4,603.50 147.55 468.18 4,284.91
2 11/02/2019 4,284.91 132.84 468.18 3,951.43
3 11/03/2019 3,951.43 126.65 468.18 3,611.68
4 11/04/2019 3,611.68 115.76 468.18 3,260.90
5 11/05/2019 3,260.90 101.1 468.18 2,895.29
6 11/06/2019 2,895.29 92.8 468.18 2,521.27
7 11/07/2019 2,521.27 78.17 468.18 2,132.44
8 11/08/2019 2,132.44 68.35 468.18 1,733.68
9 11/09/2019 1,733.68 55.57 468.18 1,321.97
10 11/10/2019 1,321.97 38.21 468.18 892.70
11 11/11/2019 892.70 28.61 468.18 453.71
12 11/12/2019 453.71 14.07 468.18 0.00
Fuente: Elaboración propia

30
 31

CAPÍTULO VI

ESTUDIO DE LOS COSTOS, INGRESOS Y EGRESOS

El presente estudio es de suma relevancia para efectos de nuestro proyecto de

inversión, ya que mediante los resultados económicos y financieros, se podrá saber de
forma cuantitativa si el proyecto es viable y rentable a la vez. Asimismo, a través de
este estudio nos permitirá determinar dos aspectos fundamentales en factibilidad del
negocio a implementar, y estos son:

Determinaremos técnicamente de dónde vendrán los recursos económicos y

financieros para la implementación del negocio.

Determinar cuáles serán los costos y gastos totales del giro del negocio, entre los
costos está el costo de producción, etc. Y en los gastos, ventas, de administración.
Para tal fin procedamos a desarrollar nuestro estudio, con los siguientes presupuestos.

6.1 Presupuesto de los Costos

Los Costos del Proyecto es básicamente el Presupuesto de Costos, es la estimación

de lo que costará producir los jugos naturales, los cuales están integrados por la
materia prima e insumos, mano de obra, costos indirectos de producción y la
depreciación y amortización (Tabla 11).

Tabla 11
Presupuestos de Costos del Proyecto

Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Materia Prima e Insumos 9,938.40 10,483.06 11,060.38 11,672.44 12,321.44
Mano de obra 37,800.00 37,800.00 37,800.00 50,400.00 50,400.00
Costos indirectos de producción 30,226.00 30,625.55 31,038.01 31,643.79 31,093.32
Depreciación y amortización 3,482.00 3,482.00 3,482.00 3,482.00 3,482.00
TOTAL 81,446.40 82,390.61 83,380.39 97,198.23 97,296.76

En la tabla anterior se nota que en el rubro de mano de obra en el año 4 hay un

incremento con respecto al año 3, esto se debe al incremento de un personal más. Las
tablas que presentamos a continuación son el cálculo de cada parte del presupuesto
general de costos. La Materia Prima y los Insumos en nuestra tabla general están
juntos, luego están la mano de obra, los costos indirectos de producción y la

31
 32

depreciación y amortización respectiva. Así lo podemos apreciar en las siguientes

tablas.

Tabla 12
Costos de la Materia Prima (Costo Unitario x Cantidad)

Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Papaya 2,160.00 2,305.58 2,460.97 2,626.84 2,803.88
Piña 552.00 589.20 628.92 671.30 716.55
Fresa 630.00 672.46 717.78 766.16 817.80
Plátano 2,070.00 2,209.51 2,358.43 2,517.39 2,687.05
Naranja 960.00 1,024.70 1,093.77 1,167.48 1,246.17
7,259.8
Total 6,372.00 6,801.45 7 7,749.17 8,271.45

Insumos

Insumos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Insumos en papaya con piña 2,032.85 2,098.51 2,166.29 2,236.26 2,308.50
Insumos en fresa con plátano 1,141.25 1,178.11 1,216.17 1,255.45 1,296.00
Insumos en naranja 392.30 404.97 418.05 431.55 445.49
Total 3,566.40 3,681.59 3,800.51 3,923.26 4,049.99

Mano de Obra
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Operarios 36,288.00 36,288.00 36,288.00 48,384.00 48,384.00
Beneficios sociales 1,512.00 1,512.00 1,512.00 2,016.00 2,016.00
Total 37,800.00 37,800.00 37,800.00 50,400.00 50,400.00

Costos Indirectos de Producción

Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Supervisor 17,856.00 17,856.00 17,856.00 17,856.00 17,856.00
Luz 100.00 103.23 106.56 110.01 113.56
Agua 80.00 82.58 85.25 88.01 90.85
Mantenimiento de Activo Fijo 60.00 61.94 63.94 66.00 68.14
Cable - Internet 80.00 82.58 85.25 88.01 90.85
Celular 50.00 51.62 53.28 55.00 56.78
Alquiler 12,000.00 12,387.60 12,787.72 13,200.76 13,627.15
Total 30,226.00 30,625.55 31,038.01 31,463.79 31,903.32

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 33

6.2 Punto de Equilibrio

El Punto de Equilibrio se establece tanto en unidades como en soles. Es lo mínimo
que se debe producir (unidades) o vender (soles) para cubrir todos los costos de
producción. En esa situación, no se gana ni se pierde, de ahí el nombre “Punto de
Equilibrio”. En este caso, la cantidad mínima que se debe producir es de 20,827 jugos
para cubrir los costos, El equivalente en soles del punto de equilibrio es de S/.
105,971.34 por vender para cubrir los costos. En la Tabla 13 presentamos el punto de
equilibrio en unidades y soles.

Tabla 13
Datos para la gráfica del “Punto de Equilibrio” (solo para el año 1)

Costos Costos
Costos Variables Cantidad Fijos Totales Ingresos
0.00 0 74,626.00 74,626.00 0.00
7,742.27 5,207 74,626.00 82,368.27 26,398.77
15,484.53 10,414 74,626.00 90,110.53 52,797.53
23,226.80 15,621 74,626.00 97,852.80 79,196.30
30,969.06 20,827 74,626.00 105,595.06 105,595.06
38,711.33 26,034 74,626.00 113,337.33 131,993.83
46,453.59 31,241 74,626.00 121,079.59 158,392.59
54,195.86 36,448 74,626.00 128,821.86 184,791.36
Fuente: Elaboración Propia

Luego de haber presentado las Tablas de unidades y soles, pasamos a la figura 1 para
establecer gráficamente el punto de equilibrio.

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Para establecer el gráfico del “Punto de Equilibrio”, presentamos los datos (sólo para
el año uno) en la Tabla 14.

Tabla 14

Costos Costos
Fijos Totales Ingresos
0 74,626.00 74,626.00 0.00
5207 74,626.00 82,368.27 26,398.77
10414 74,626.00 90,110.53 52,797.53
15621 74,626.00 97,852.80 79,196.30
20827 74,626.00 105,595.06 105,595.06
26034 74,626.00 113,337.33 131,993.83
31241 74,626.00 121,079.59 158,392.59
36448 74,626.00 128,821.86 184,791.36

En conclusión, diremos que el punto de equilibrio, en donde no se gana, ni se pierde,

se establecerá en el año uno, aproximadamente en diez meses y 24 días, ya que
como hemos establecido nuestra producción anual será de 23,156 jugos/año, al
dividirlo entre 12 meses nos daría 1930 jugos/mes. Entonces, si mi punto de equilibrio
en cantidades me dice que debo producir 20,827 jugos/año al dividirlo entre 1930
jugos /mes, tendríamos como resultado 10.79

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6.3 Estado de Ganancias y Pérdidas

La definición del estado financiero de ganancias y Pérdidas, nos muestra los

resultados de un año de operaciones, y lo hace en términos contables, a través de los
ingresos totales, los costos y gastos, así como los impuestos a tributar, como las
utilidades del negocio. Así mostramos la siguiente Tabla 15.

Tabla 15
Estado de Ganancias y Pérdidas (En Soles)
Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 117,400.92 125,313.53 133,759.44 142,774.58 152,397.33
Costos -81,230.32 -82,174.53 -83,164.31 -97,890.78 -98,979.32
Depreciación y amortización -3,482.00 -3,482.00 -3,482.00 -3,482.00 -3,482.00
Utilidad bruta 32,688.60 39,657.00 47,113.13 41,401.80 49,936.01

Gastos Adm. -6,600.00 -6,813.18 -7,033.25 -7,260.42 -7,494.93

Gastos de venta -1,507.00 -1,555.68 -1,605.92 -1,657.80 -1,711.34

Utilidad operativa 29,001.60 35,850.91 43,184.10 37,345.87 45,749.08

Otros ingresos
Utilidad antes de int. e imp. 29,001.60 35,850.91 43,184.10 37,345.87 45,749.08
Gastos financieros -806.22 -208.47 - - -

Utilidad antes impuestos 28,195.38 35,642.44 43,184.10 37,345.87 45,749.08

(*) Impuestos 10% -2,704.13 -3,434.56 -4,173.99 -3,683.81 -4,508.43

Utilidad neta 24,337.17 30,911.04 37,565.89 33,154.33 40,575.87

Fuente: Elaboración propia
(*) Aplica Tasa 10% del I.R. por encontrarse en el Régimen MYPE al no superar 15 UIT

Flujo de caja económico

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo flujo de caja 0.00 24,337.17 30,911.04 37,565.89 33,154.33 40,575.87
(+) Depreciación 3,482.00 3,482.00 3,482.00 3,482.00 3,482.00
(-) Inversión -29,941.11
Flujo de caja económico -29,941.11 27,819.17 34,393.04 41,047.89 36,636.33 44,057.87

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CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

A continuación, se presentan tres indicadores que evaluarán de manera decisiva, si

nuestro negocio demostrará rentabilidad y viabilidad. Luego estaremos evaluando el
área económica, la financiera, y los impactos sociales y ambientales. La evaluación es
un instrumento de medición muy necesaria, ya que nos permitirá saber técnicamente
sobre la viabilidad de nuestro negocio. Asimismo, contribuirá y respaldará las
decisiones de los accionistas, como de los inversionistas.

Valor Actual Neto (VAN)

El Valor Actual Neto (VAN), es el mejor método para evaluar proyectos de inversión.
Nos permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja
futuros, originados por una inversión. El método consiste en descontar al momento
actual, todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión
inicial, de tal modo que el valor obtenido es el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto. Si
dicha diferencia es positiva, entonces el proyecto es recomendable.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno (TIR) o también denominado “rendimiento de una
inversión”. Es la tasa de descuento que iguala al Valor Actual de las salidas de
efectivo, con el Valor Actual de los ingresos esperados. En otras palabras, es la tasa
que hace cero el VAN. Además es regla general que si el TIR es superior al costo de
capital, entonces el negocio es aceptado.

Período de Recuperación Inversión (PRI)

El período de recuperación de Inversión se define como el plazo de tiempo que se
requiere para que los flujos de efectivo descontados sean capaces de recuperar el
costo inicial de la inversión.

7.1 Evaluación Económica

La evaluación económica tiene que ver con los siguientes aspectos:
- Identifica resultados sin considerar fuentes de financiamiento.
- Examina si el proyecto de negocios es rentable.
- Cuantifica la inversión y los ingresos sin distinguir las fuentes.
- No se considera la estructura de financiamiento.
- No se registra amortización de capital, ni tampoco se registra pago de intereses.

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Los parámetros de medición para la evaluación económica fueron los índices del VAN
económico y la TIR económica, el periodo de recuperación de la inversión, y la
rentabilidad en función de las ventas.
7.1.1 VAN económico
Para hallar el Valor Actual Neto (VAN) económico, se tomó en cuenta los siguientes
datos:
a. Flujo de caja económico
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo flujo de caja 0.00 24,337.17 30,911.04 37,565.89 33,154.33 40,575.87
(+) Depreciación 3,482.00 3,482.00 3,482.00 3,482.00 3,482.00
(-) Inversión -29,941.11
Flujo de caja económico -29,941.11 27,819.17 34,393.04 41,047.89 36,636.33 44,057.87

b. Tamaño de la inversión: S/ 29,941.11

c. Tasa de descuento esperada: 10% (se toma esta tasa por ser la tasa promedio que
ofrecen los bancos).
d. Beneficio Neto Actualizado (BNA):
BNA = 27,819.17 / (1 + 0.10) + 34,393.04 / (1 + 0.10)2 +… 44,057.87 / (1 + 0.10)5
BNA = 129,055.60

Aplicando la fórmula de VAN:

VAN = BNA – Inversión
VANe = 136,933.62 – 29,941.11
VANe = 106,992.51
Debido a que el VAN económico se muestra mayor que 0, el proyecto se muestra
rentable desde el punto de vista económico, puesto que el proyecto cumple con la tasa
de rentabilidad esperada de 10%, y además ofrece una ganancia adicional de
S/ 106,992.51

7.1.2. TIR económica

Para hallar la Tasa Interna de Retorno (TIR) económica se tomó en cuenta los
siguientes datos:
a. Flujo de caja económico.
b. Tamaño de la inversión: S/ 29,941.11
La TIR sería la tasa que permite un VAN igual a 0, es decir, es la tasa que permite que
el BNA sea igual a la inversión.
Aplicando la fórmula de la TIR:
Inversión = BNA

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29,941.11 = 27,819.17 / (1 + 0.10) + 34,393.04 / (1 + 0.10) 2 +… 44,057.87 / (1 + 0.10)5

i = 0.31
TIRe = 31%
Debido a que la TIR económica, al ser la máxima tasa de descuento que puede tener
un proyecto para que sea rentable, es mayor la que tasa de rentabilidad esperada de
10%, el proyecto se muestra rentable desde el punto de vista económico.

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CONCLUSIONES

En primer lugar, contamos con un proceso productivo claro, objetivo, delimitado, que
nos ahorra tiempo, en maquinarias y personal, es específico, secuencial, y sobre todo
administrable. Además, la empresa contará con buena materia prima, una excelente
maquinaria y una mano de obra eficiente, lo que nos permitirá minimizar los costos y
los gastos y así obtener una mayor rentabilidad.

El aspecto relacionado con la inversión fija, en relación al activo tangible, El cual

cuenta con equipos y máquinas modernas y de última generación, que favorecerá al
proceso productivo, en eficiencia y eficacia.

Un aspecto, esta direccionada a las fuentes de financiamiento, se ha considerado que

el financiamiento propio será de 84.90 % y el préstamo de la Caja Trujillo será del
15.10%, lo que permite rentabilizar el negocio, por tres razones: Por ser una inversión
mesurada, no demanda un alto financiamiento, segunda razón, se reducirá el riesgo
financiero al inicio del negocio; y lo tercero, las amortizaciones e intereses, serán
mínimas, ya que se cubrirán en un corto periodo de tiempo.

Dos aspectos de suma relevancia: El primero, tiene que ver con el punto de equilibrio.
A través de nuestro plan de negocios hemos considerado que la cantidad que se debe
producir será de 20,902 jugos/año y su equivalente en soles es de S/. 105,971.34 de
ventas, para cubrir los costos. Este punto de equilibrio se logrará en el primer año de
gestión del negocio. Este dato es de suma relevancia, ya que así nos daremos cuenta,
en que momento empezamos a generar rentabilidad en el negocio.

Al observar los resultados obtenidos en el capítulo VI, por medio de los indicadores
económicos y financieros: El VAN, económico y financiero; y la TIR económico y
financiero, y además el PRI, se puede concluir que el proyecto es viable y que cumple
con los requisitos para ser rentable y generar ganancias a sus accionistas e
inversionistas.

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BIBLIOGRAFÍA

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Fisher, L. y Espejo J. . (2011). Mercadotecnia. México DF: Mc Graw Hil.
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Van , H. (1007). “Administración Financiera”,. México: 10ma edición.Pearson.

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