Segundo Parcial ADMINISTRACION GENERAL

SEGUNDO PARCIAL ADMINISTRACION GENERAL
Planeamiento
Prospectiva es un intento por anticipar el conocimiento futuro. La acción prospectiva consiste
en establecer un sistema de previsión, es decir tratar de evaluar la mayor cantidad de
escenarios posibles a los cuales debía asociarse con una cierta probabilidad de ocurrencia. Esto
se realiza mediante tres esquemas.
Esquemas de predicción
El hombre ha recurrido a tres esquemas de predicción:
Esquemas mágicos: los que han utilizado los adivinos, los profetas y se han basado en las
consecuencias supuestas de la magia.
Esquemas intuitivos: basados en las experiencias y supuestos no formulados, en la intuición de

cada uno.
Esquemas racionales: derivan de una cierta secuencia mental consiente (causas y efectos).
Tipología prospectiva
Intentar entender la rapidez con la que se ocasionan los acontecimientos para poder vencer
dificultades y enfrentar el proceso prospectivo. Para el hombre primitivo esto era a través de la
experiencia (hechos ya conocidos). Esto tiene un contenido mágico que explica porque la
adivinación constituye la primera aproximación a la prospectiva.
El segundo estudio coincide con la elaboración de cadenas causales simples a partir de la ley
evolutiva, pero la ley evolutiva tiene la tentación de proyectar el pasado por medio de la
extrapolación de algunas variables históricas. Resolver este problema implica elevar la
jerarquía
prospectiva pasando de las cadenas a las redes de causalidad.
Las estructuras prospectivas deben tener una concepción fenomenológica global del instante,
del objeto, del suceso y del proceso. En otras palabras, se debe entender como un sistema
complejo en la que se relacionan estructuras y funciones.
Flexibilidad de los planes

Actualmente ya no se puede utilizar la acción de prospectiva para la elaboración de planes
rígidos como se hacía tiempo atrás.
Toda previsión tiene por objeto la descripción imaginada de una situación futura a la que se
llega a partir de una situación estática inicial, pero los pasos a acceder a ella son susceptibles a
las modificaciones que los cambios en las múltiples variables que lo sustentan pueden
provocar.
Para comprender las distintas formas que adoptan los cambios se presenta la tipología de las
variaciones:
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Variación lineal: puede percibirse aislando una parte de un cierto sistema o modifico una
variable para proceder a estudiarla. Con una cierta particularidad.
Variación periódica: aparece como combinación de variables que suelen suceder con cierta
periodicidad.
Variación logística: se presenta como parte de una variación periódica y superior.
Variación exponencial: netamente refleja procesos de tipo explosivo.
Variación aleatoria: es generada por una perturbación no esperada de las variables que
conforman un determinado fenómeno. (Por ej.: la pandemia)
La planificación prospectiva
La planificación prospectiva consta de (2):
 Ubicarse en una situación futura deseada por medio de un acto de anticipación.

 Reflexionar desde esa situación futura deseada hacia el presente para detectar los
cambios a realizar, para lograr ese futuro.
La prospectiva como actitud

 La prospectiva no intenta adivinar el futuro, sino construirlo.
 No pronostica, sino que reflexiona acerca del futuro para intentar su construcción.
 No solo es posible, sino que lo es en mayor grado que otras metodologías.
Metodología prospectiva logia

La metodología prospectiva consta de:
Actitud prospectiva
Que desea lograrse en el futuro y cuál es la interacción entre las variables que lo conforman y
caracterizan.
Reflexión prospectiva
Consiste en la exégesis del presente desde una perspectiva futura, identificando los problemas, los
factores críticos, etc.
Programación prospectiva
Referida a la estructuración organizada de la acción en el tiempo con el objetivo de lograr los fines
perseguidos. Implica la aproximación a los problemas desde el estado final a la inicial, por medio del
pensamiento regresivo.
Factor ignorado
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Racionalidad del ser es limitada por lo que puede existir el factor ignorado. El cual es una de las
situaciones que habitualmente rodean a la aparición de un fenómeno nuevo y que no es
percibido con facilidad.
PETER DRUCKER
Según Peter Drucker planificar es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes.
Además, afirma que NO podemos pronosticar con certeza. Por otro lado, Drucker aclara que
no habla de decisiones futuras, sino que a pesar de que las decisiones se toman en el presente
afectan nuestro futuro.
Clasificación de planeamiento según Drucker
Planeamiento estratégico (Largo plazo): El término estrategia deriva de la palabra griega

“strategos” y su significado es jefe del ejército, general, líder. El concepto derivó hacia “la
acción de planear la destrucción del enemigo por el efectivo uso de los recursos”
El planeamiento estratégico se ocupa de analizar las oportunidades y amenazas que se
presentan en el entorno para confrontarlas con las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa.
Dichas fortalezas y debilidades derivan de los recursos y dos tipos de tecnología:
 Tecnología de procesos: transformar materias primas y materiales en productos.
 Tecnología de gestión: capacidad de administrar los recursos para obtener los

productos o servicios en forma eficiente.
Planeamiento táctico (Mediano plazo): comprende los programas de acción que establecen
metas intermedias, adecuando en tiempo y espacio los medios para su logro. Posee horizonte
de planeamiento a mediano plazo.
Planeamiento operativo (Corto plazo): consiste en la selección de procedimientos más

convenientes para la efectiva aplicación de un plan de acción.
1) En primer lugar la acción de planificar comienza con un análisis de la posición actual

sobre
los recursos que tiene la organización, que acciones se pueden implementar para
reforzarlos y que fuerzas van a representar nuestra competencia.
2) En segundo lugar se realiza un análisis de los escenarios futuros tratando de

identificar los posibles contextos en los que deberá actuar la organización.
3) En tercer lugar se establece la brecha de gestión o planeamiento que está

compuesta por dos ejes, los objetivos mesurados y el tiempo. Esta brecha de gestión va
a establecer, la diferencia entre la proyección inercial, que son las constantes actuales
de política y procedimientos de la organización, y la proyección planeada. Por lo tanto,
La diferencia entre la proyección inercial y la planeada se denomina brecha de
planeamiento.
Horizonte de planeamiento y de alcance

El horizonte de planeamiento es el alcance en el tiempo de las decisiones presentes. La unidad
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temporal debe ser propia de cada empresa y va a depender de su ciclo de gestión, que es el
tiempo promedio para comprar los recursos, transformarlos, venderlos, cobrarlos y volver a
comprarlos.
Por otro lado, el horizonte de alcance son las actividades de una organización alcanzadas por
el plan.
RUSSELL ACKOFF
Los medios son los recursos que se utilizan para obtener una meta. Las metas son los fines que
podemos alcanzar dentro del período de la planificación.
Los objetivos son los fines que no podemos esperar alcanzar dentro del período planificado,
pero si en un período posterior.
Los ideales son aquellos fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que
debemos avanzar durante el período de planeamiento y después de finalizado el mismo.
Clasificación de planeamiento según Ackoff

Planeamiento operativo: consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
establecidas o impuestas por una autoridad superior. Habitualmente comprende cortos plazos.
(Se relaciona con los inactivistas)
Planeamiento táctico: parte de la elección de medios y metas para perseguir objetivos dados o
aceptados por convenio. Habitualmente comprende el mediano plazo. (Se relaciona con los
reactivistas)
Planeamiento estratégico: consiste en seleccionar medios, metas y objetivos, en tanto que los
ideales, son impuestos por un nivel superior. Habitualmente comprende el largo plazo. (Se
relaciona con los proactivistas)
Planeamiento normativo: requiere de la selección de medios, metas, objetivos e ideales. No

tienen un horizonte temporal definido. (Se relaciona con los interactivistas)
Tipología de la planificación
El reactivismo: Los reactivistas son individuos que no están conformes con el estado actual de
las cosas, sino que añoran el pasado. Perciben a la tecnología como la fuente de sus
problemas. Ante un problema, buscan la causa para reprimirla o suprimirla, pero no buscan el
error para
solucionarlo. Sus formas organizativas son antiguas, autoritarias y paternalistas. Trabajan con
estructuras piramidales clásicas. La metodología de tratamiento de problemas no es
sistemática.
Se encuentran familiarizados con sus actividades, pero sus productos son desplazados de los
mercados porque no están actualizados con la tecnología. Se encuentran cómodos con el
Planeamiento Táctico.
El inactivismo: Los inactivistas se sienten conformes con el estado actual de las cosas.
Reaccionan a los problemas (cuando se manifiesta una crisis) para solucionarlos y de esta
forma no sufrir cambios y volver al equilibrio anterior, sin profundizar en el problema o la
causa. No les molesta la burocracia o el papeleo. No valoran la creatividad. No valoran la
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creatividad. Son conservadores, se limitan a hacer lo que les indique el superior, para de estar
eximidos de errores o problemas. Todo esto tiende a que las organizaciones se estanquen y
mueran lentamente. Se encuentran cómodos con el planeamiento operativo.
El Preactivismo: los preactivistas confían en que el futuro es mejor, pero para alcanzarlo hay
que
acelerar los cambios. Tienen buena predisposición a las modificaciones. Además, son
tecnócratas y confían más en el experimento que en la experiencia. Su esquema de
planificación se basa en
predecir el futuro y prepararse para afrontarlo. El proceso de planificación debe realizarse de
"arriba hacia abajo" comenzando con una planificación del futuro y luego los altos ejecutivos
formulan una lista de objetivos y estrategias. Después, estos lineamientos son transferidos al
nivel inferior, los cuales ven los objetivos para evaluar a futuro las actividades y luego repiten
el mismo proceso. Se encuentran cómodos con el planeamiento estratégico.
El Interactivismo: Los interactivistas no intentan el retorno al pasado, la prolongación por

tiempo
indefinido de la situación actual, ni la aceleración del futuro. Piensan que el futuro está
influenciado por el contexto, sujeto a creación. Su concepción de la ciencia está relacionada a
la
búsqueda de averiguar cuando ocurrió un hecho similar, y el arte lo identifican como la
búsqueda
de diferencias entre cosas aparentemente iguales. Se encuentran cómodos con el
planeamiento
normativo.
JAMES MC KINSEY
James Mc Kinsey enuncio 4 fases de evolución del planeamiento:
Planeamiento financiero (1950): Surge por los aportes de Sloan sobre la herramienta de
Administración por objetivos. En esta fase se determinan los presupuestos anuales. Se busca
ordenar y prever recursos financieros en el tiempo, con la finalidad de evitar sorpresas que
pudieran acabar con lo planificado y afectar la liquidez de la organización.
Planeamiento por extrapolación de tendencias (1945-1970): Surge a partir de los aportes de

Sloan. Es una herramienta matemática que realiza pronósticos/proyecciones de tendencias
obtenidas de series históricas, asumiendo que las mismas se mantendrán. (Extraer
conclusiones a partir de datos obtenidos). Está relacionada con la Administración por objetivo.
Planeamiento estratégico (1971): Surge en EEUU cuando se decidió abandonar la

convertibilidad oro del dólar, junto con la crisis del petróleo, generando una etapa de
turbulencias que señalaron el fin de una época de crecimiento de los mercados. Las
organizaciones se veían afectadas por la aceleración de los cambios respecto de la ciencia y la
tecnología que afectaban las direcciones de
las empresas. Se analiza a la organización en su contexto y toma las decisiones correctas
tratando de disminuir la incidencia de las variables para lograr el resultado previsto. (Tomar las
decisiones adecuadas teniendo en cuenta a la organización y su entorno).
Administración estratégica: sistematización y extensión de los beneficios del planeamiento
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estratégico para una implementación evolutiva posterior. Es la suma del planeamiento,

desarrollo y control estratégico. Constituye una sistematización y extensión interna de los
beneficios de la anterior y nos lleva a una implantación evolutiva posterior.
- Planeamiento Estratégico: análisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente en

la construcción del futuro, a través de percibir situaciones presentes que contribuyen a dar
forma al futuro y en la elaboración de alternativas que disminuyan la brecha entre el
estado futuro deseado y la situación inercial.
- Desarrollo Estratégico: definición de objetivos a cumplir y recursos a disponer que

posibilitan la estructura organizativa. Producir un cambio supone nuevos roles, misiones,
dependencias jerárquicas y niveles de responsabilidad.
- Control Estratégico: evaluación periódica de los resultados que se alcanzan en la

implementación de la estrategia. Este no refiere los desvíos a lo planificado inicialmente,
sino que realimenta el proceso generando el reinicio.
MICHAEL PORTER
Porter ha elaborado un modelo que se basa en el análisis de las fuerzas competitivas,

considerando el poder de negociación de los proveedores, el de los compradores, las amenazas
de productos sustitutivos, la rivalidad entablada por la competencia, y las amenazas de nuevas
entradas, en una visión prospectiva de los mismos.
Trabaja los conceptos de barreras de entrada y salida de un determinado mercado. Las

barreras de entrada incluyen la diferenciación de productos, las economías de escala, los
canales de distribución a los que la empresa tiene acceso, las necesidades de capital para
encarar la transformación, etc. (son factores de protección contra la competencia potencial).
Mientras que las barreras de salida, en cambio, impiden a la organización salir del negocio con
facilidad. Un ejemplo de estas barreras son los costos fijos de iniciación, el conocimiento
generado sobre un negocio, y las maquinarias que se utilizan en él.
El modelo, que agrega la legislación y la política reedita, a nivel macro, un intento de esquema
de división internacional del trabajo.
Kaoru Ishikawa y el management japonés (1970)
El modelo de gestión Japonés fue presentado por Peter Drucker, remarcando la intensa dosis
de
participación que empleaban en la etapa de la toma de decisiones, para las que actúan con
lentitud, pero en la medida que el personal que participo de la decisión haya tenido
oportunidad de plantear y clasificar sus dudas, llevara a cabo su tarea con mayor entusiasmo y
realizara un mejor trabajo.
Parte de la idea de que el control total de calidad ha actuado como punto de partida de otras
técnicas de mayor trascendencia, y ese tema dio lugar a otros desarrollos posteriores.
El fenómeno del management es el mejor ejemplo de cómo obtener la productividad total.
Matrices
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Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Dio a conocer un modelo de análisis, que, relacionando niveles de participación en el mercado
con el crecimiento del mismo, consideraba a los distintos productos de la empresa como
negocios de un portafolio. El esquema consiste en una matriz de 2x2 en la cual se clasifican los
productos en 4 categorías según dos variables o ejes.
Variables:
 Participación relativa en el Mercado (horizontal): Va a indicar la posición competitiva de

los productos sustentada en la curva de la experiencia, este parámetro es un indicador de
la posición competitiva del negocio. Sirve para tomar decisiones sobre los distintos
enfoques dirigidos
 Tasa de crecimiento del mercado (vertical): Es usada como variable para medir el
atractivo del mercado. La elección de esta variable se sustenta en una herramienta
tradicional, llamada el ciclo de vida del producto. Su cálculo se efectúa considerando el
volumen de ventas total del mercado en los últimos 2 años. Si se trabaja con valores
monetarios los mismos deben estar expresados en moneda constante (lleva todo a una
misma moneda). La mecánica de cálculo implica restar a las ventas de un periodo las
correspondientes al año anterior, y la diferencia obtenida dividirla por el segundo
concepto, esto es por el año base.
Categorías de productos (4):
1) Producto interrogante: Tienen participación baja en mercados con rápido crecimiento,

corresponde oportunidades que se presentan a la empresa pero cuyo desarrollo es incierto.
Se debe invertir en estos productos sin esperar rápidos retornos, ya que por ser productos
nuevos no es factible tener una visión clara acerca de su desarrollo futuro. La decisión de
invertir o no en ellos es de gran importancia, ya que las opciones son: invertir en un
producto que nunca será generador de fondos o retirar un producto del mercado que
hubiera podido ser un suceso comercial. Para tomar esta decisión es necesario evaluar las
fortalezas propias y de la competencia. Y en base a ello determinaremos la probabilidad de
que exista el logro de un liderazgo, es decir que pase de interrogante a estrella. (puede
salir del negocio o transformarse en estrella).
2) Producto estrella: tienen alta participación relativa en el mercado con importante

crecimiento. Operan en industrias de alto crecimiento con una elevada cuota de mercado,
crecen con rapidez en cuanto al volumen de ventas, pero necesitan fuertes inversiones
para financiar este crecimiento. Con el tiempo pueden transformarse en vaca lechera y ya
no invierten.
Para determinar la estrategia a seguir deberá hacerse un análisis de fortalezas y
debilidades, así como también de posibles sustitutos de la categoría de producto, dado que
no todos los productos estrella llegan a constituirse en vacas lecheras.
3) Producto vaca lechera: son líderes en mercados con baja tasa de crecimiento.
Esta etapa constituye el objetivo final de un producto que se encuentre en la etapa de
producto estrella, ya que la generación de fondos es alta debido al importante volumen de
ventas determinado por la posición de liderazgo. Los requerimientos de fondos serán bajos
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dado que la tasa de crecimiento del mercado es baja, lo que provoca que el flujo de fondos
sea fuertemente positivo. Esta es la etapa en la cual hay que obtener rentabilidad del
producto, por lo que no debe reinvertirse en él todos los fondos que genera. (Mayor
generador de dinero).
4) Producto perro: presentan una baja tasa de participación relativa en mercados de baja
tasa de crecimiento.
El volumen de fondos generados por estos productos es bajo, pero como la tasa de
crecimiento del mercado también lo es, no requieren importantes inversiones.
Tiene baja cuota en el mercado en comparación con los competidores, y operan en
mercados de crecimiento lento, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan
rendimientos bajos o bien pérdidas.
Ventajas y limitaciones de la matriz BCG:
Ventajas:
 Es fácil de realizar
 Ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios
 Es un buen punto de partida ´para un análisis posterior más exhaustivo
Limitaciones:
 Solo muestra cuatro cuadrantes de productos.
Matriz BCG ampliada
Es una matriz de 3x2 que se agregan dos productos:

1) Producto subperro: tiene una tasa de crecimiento del mercado negativa, y su
participación relativa en el mercado también es negativa. El mercado se está
retrotrayendo y está en desventaja con la competencia. La inversión es nula. Se
recomienda abandono o baja inversión.
2) Producto balde: La tasa de crecimiento del mercado es negativa. Tiene una
participación relativa en el mercado alta en relación con la competencia. . Se recomienda
abandono o baja inversión. La rentabilidad es decreciente.
Matriz de Mc Kinsey
Fue desarrollada por la consultora Mc Kinsey a raíz de una solicitud de la General Electric que
encontraba incompletas las variables de clasificación que utilizaba (fue una pantalla de
negocios para la misma).
Es una matriz de 3x3. Busca posicionar los negocios de acuerdo a dos ejes. Uno de sus ejes
mide la fortaleza del negocio y el otro el atractivo de la industria. Se trata de un método
posterior y más avanzado que la BCG.
Se mide la atracción del sector y el posicionamiento del mercado. Toma el marco pestel y las 5
fuerzas de Porter.
Los productos y sus mercados podrán tener una posición alta, media o baja en lo que respecta
a los ejes.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA:
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Se determina a través de la evaluación de los siguientes factores o variables:

 Tamaño del mercado
 Crecimiento del mercado
 Estacionalidad
 Mercados cíclicos
 Clientes cautivos
 Tipo de competidores
 Grado de concentración
 Productos sustitutos
 Grado y tipo de integración
 Rentabilidad
 Contribución marginal
 Efecto palanca
 Barreras de entrada
 Barreras de salida
 Utilización de la capacidad instalada
 Leyes y regulaciones gubernamentales
 Factores humanos
 Participación
 Crecimiento
 Posicionamiento
 Vulnerabilidad
 Propio nivel de integración
 Barreras de salida propias
 Flexibilidad/Recursos
 Vinculaciones/Contactos
 Posición tecnológica
 Servicio/Calidad
¿Para qué sirve esta matriz?
En virtud del posicionamiento del producto en la matriz, de acuerdo con su nivel de fortaleza y
al grado de atractivo de la industria se recomiendan las siguientes estrategias:
 Invertir y crecer
 Crecimiento selectivo
 Selectividad
 Cosecha o desinversión
Estrategias
Estrategia
James Brian Quinn define la estrategia como "el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, y a la vez, establece una secuencia coherente de
acciones a realizar".
Se componen de tres elementos esenciales:

1) Las metas u objetivos que deban alcanzarse. Establecen qué es lo que se va a lograr y
cuándo serán alcanzados los objetivos.
2) Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción.
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3) Los programas que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido. Son
en definitiva los verdaderos cursos de acción.
Decisiones estratégicas
Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la
luz de los cambios predecibles e impredecibles que puedan ocurrir en los ámbitos de su interés
o competencia.
Estrategia corporativa
Según Kenneth Andrews, la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que
determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo, dicho patrón produce las
principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira
una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser
y,
también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta
aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades. La decisión estratégica debe
ser efectiva durante largos períodos.
La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el

comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. Puede ser dividida en dos
actividades claramente diferenciadas: el diseño y la implementación. La implementación
incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se
desarrolla la organización.
Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante.
¿Estrategia o planeamiento?
R. S. Bolan
Ha escrito que el planeamiento denota pensamiento futuro, y de hecho, toda actividad para ser
llevada a cabo requiere aunque sea un mínimo de planificación previa, aun cuando sea
realizada de manera informal.
Weick
Sostiene que el planeamiento implica el control del futuro, no sólo pensando en él, sino
actuando
sobre él.
Ackoff
Ha escrito que el planeamiento es el diseño de un futuro deseado, y la forma efectiva de
alcanzarlo, poniendo el acento sobre los objetivos y las estrategias. Y agrega que el
planeamiento
es necesario cuando el estado futuro que deseamos involucra un conjunto de decisiones
interdependientes, y que la complejidad del mismo radica precisamente en esa interrelación
mencionada.
Normann
Ha planteado que la elección de una estrategia y la formulación de una política constituyen un
proceso decisorio: en primer término son definidos los objetivos, en segundo lugar se analizan
las posibles alternativas, y por último, se selecciona entre ellas, en algunos casos, luego de
realizar algunos ajustes en los objetivos originales.
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Mintzberg
Sostiene que es un procedimiento formalizado con el objetivo de producir un resultado
articulado, con la forma de un sistema integrado de decisiones. Y que por su poder de
formalización, el planeamiento se convierte en el medio para crear y operacionalizar la
estrategia, lo que ha motivado la tendencia de utilizar ambos términos en forma casi indistinta.
Este autor define a la estrategia como un plan, una guía o curso de acción hacia el futuro. Pero,
dice, también es un patrón, esto es un comportamiento consistente en el tiempo. De cualquier
forma, sostiene que no se planea la estrategia, sino las consecuencias deseadas de la misma, y
que el planeamiento operacionaliza la estrategia.
Mintzberg sostiene que las organizaciones deben planear para:
Coordinar sus actividades: sostiene, el proceso explícito de formulación de estrategias ayuda a

que las políticas y las acciones de los distintos departamentos funcionales se dirijan a la
obtención de un conjunto común de objetivos.
La articulación de planes proporciona el mecanismo que promueve la coordinación entre las

distintas partes de la organización.
Considerar el futuro: el proceso estratégico ayuda a entender el sentido de las decisiones

Presentes.
Ser racionales: sostiene, el pensamiento estratégico raramente ocurre en forma espontánea
Controlar: la acción de planificar proporciona el elemento básico contra el cual comparar el

ejecutado: el presupuesto.
Estrategias en relación a la táctica

Estrategia:
 Abarca a la organización como una totalidad
 Es el medio para alcanzar objetivos organizacionales
 Se orienta a largo plazo
 Se decide en la alta dirección
Táctica:
 Se refiere a cada dpto. o unidad de la organización
 Es un medio para alcanzar objetivos departamentales
 Se orienta a mediano y largo plazo
 Se determina en cada dpto. o unidad de la organización.
Estrategias deliberadas, emergentes, y reales

Estrategias Deliberadas: son aquellas que se intenta llevarla cabo en el marco de la
organización pero sufren adecuaciones en función de los cambios que operan en el contexto.
Estrategias emergentes: son aquellas que se definen a partir del entrelazado de variables que
se producen con el correr del tiempo sin que necesariamente hayamos intervenido en su
diseño.
Estrategias reales: surgen de ambas estrategias (deliberadas y emergentes), son aquellas que
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llevamos a cabo o implementamos a través de los programas.
El modelo de Ansoff
Este específicamente orientado hacia el crecimiento y la expansión. Se basa en la
determinación inicial de los objetivos, la definición de las diferencias entre la situación actual y
los objetivos planificados, determinación posterior de varios cursos de acción alternativos, para
luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su "capacidad" para disminuir esa distancia.
(Toma el análisis F.O.D.A).
Busca identificar 4 componentes de la estrategia

 El efecto sinérgico (distintas actitudes que tiene la organización a la hora de determinar
sus objetivos)
 Ámbito, producto y mercado.
 Cambios que planean ese ámbito
 Ventajas competitivas
Jerarquías de planeamiento
Objetivos
Finalidades que la organización persigue; algunos autores sostienen que la tarea es inherente a
la alta dirección, otros sostienen que, por la necesidad de implementación, el personal debe ser
involucrado en la implementación de los mismos.
Presupuestos
Serie de objetivos con costos asociados definidos. Cuando las elecciones son adecuadamente
coordinadas para perseguir los objetivos definidos, el presupuesto puede ser denominado plan.
Estrategias
La jerarquía de la estrategia va desde la estrategia corporativa a la de negocios y la funcional,
y suele generar cambios imprevistos y no planeados a partir de lo que llamamos estrategias
emergentes.
Programas
Las estrategias deben convertirse en programas para poder ser operacionalizadas.
Los objetivos en la estrategia

Son las finalidades que la organización persigue. El alcanzarlos pone a la organización en la
necesidad imperiosa de realizar un proceso de sucesión o multiplicación de fines.
La forma en la que se determinan los objetivos fue cambiando a lo largo del tiempo por
diferentes motivos, entre ellos:
 La atomización de acciones
 La complejidad de los negocios
 La necesidad de los accionistas de canalizar su capacidad de ahorro
 Los objetivos de la organización
 Cambios en el contexto
Hay diferentes corrientes de opinión al respecto a los objetivos. Algunos autores consideran la
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utilidad como único objetivo de la empresa, y otros que creen que los beneficios son solo uno
más de los objetivos que llevan a la supervivencia, el desarrollo la eficiencia o la contribución a
objetivos sociales.
Hayek
Se manifiesta contrario a cualquier actividad de participación en algún tipo de contribución
social., basados en que la organización y su dirección no están capacitadas para este tipo de
actividades, y devendría un incremento de poder generado en la empresa por el manejo de
ciertas decisiones en el ´´ámbito de las organizaciones a las cuales apoya económicamente.
Milton Friedman
Sostiene lo mismo que Hayek.
John Argenti
Sostiene lo mismo, pero plantea que el objetivo único, la obtención de los accionistas del
beneficio, se encuentra restringido por el cumplimiento de objetivos sociales a los que el autor
denomina limitaciones.
Ansoff
Los objetivos deben ser incorporados al proceso estratégico sin olvidar la flexibilidad,
abarcando proveedores de insumos, mercado y financiación. Es clave tener en cuenta el
OPORTUNISMO.
La administración estratégica, a partir del control estratégico provoca la retroalimentación
permanente del proceso planificador. Inversiones de rápido retorno.
Galbraith
Considera que la empresa moderna está manejada por la Tecnoestructura, esto es el grupo
de profesionales que se encarga de su gestión, e incluye entre los objetivos, la supervivencia
de la organización y el crecimiento de la misma.
¿Cuál es el principal objetivo de la organización?

El principal objetivo para la organización es obtener rentabilidad (plano estratégico).
La rentabilidad es el excedente luego de haber invertido un determinado capital.
¿Quién es el estratega?
El estratega es el gerente profesional y el empresario.
Mintzberg sostiene que "cualquier persona, sin importar su posición o rango, que en la
organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un
estratega”
En el lado opuesto se encuentra Ansoff, que cree que la estrategia es un tema reservado a un
grupo de personas integrantes de la cúpula de la organización y sus auxiliares más directos.
Los Valores Y La Estrategia
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Estrategia y efectividad
Henry Mintzberg ha escrito que la estrategia es para la organización lo que la personalidad es
para el individuo.
Según el autor, el individuo, adopta estrategias basándose en su personalidad, y lo hace

apoyado su cultura, en sus valores, sus creencias.
Los valores son a la organización lo que la personalidad al individuo. Los valores proporcionan
una "personalidad" a la organización y se los considera como una estrategia motivadora, es
decir, si los objetivos organizacionales coinciden con los personales, son menos los incentivos
necesarios para motivar a los participantes.
División de las funciones según Mintzberg

Henry Mintzberg Divide la tarea directiva en un conjunto de tareas y/o funciones. Las distintas
funciones son:
 Funciones interpersonales: representa el carácter propio del directivo. Lo va a considerar
como ser cabeza visible o guía, es líder, y actúa como enlace.
 Funciones informativas: capta información, la distribuye y es interlocutor de la

información.
 Funciones decisorias: Son manejar conflictos, asignar recursos, negociar y resolver

problemas.
Este tipo de clasificaciones carece de un importante defecto: en general los administradores

efectivos lo son por incrementar la productividad de sus organizaciones, y ese aumento se
correlaciona con la adecuada utilización que el ejecutivo hace de sus capacidades.
Es importante destacar que los ejecutivos más productivos tenían como elemento común la
efectividad, variando casi siempre los medios empleados para obtenerla.
Los objetivos y la estrategia

En los últimos años ha habido cambios que repercutieron en los objetivos perseguidos por las
organizaciones e incluso en la forma de determinarlos. Uno de los puntos inevitables es la
pérdida de poder que han sufrido los accionistas a manos de los gerentes profesionales
(conflicto de intereses).
Cyert y March han escrito que "las organizaciones no tienen objetivos, sólo los hombres los
poseen".
La conformación de los grupos de poder que participan de la determinación de los objetivos

hace que se generen luchas entre los accionistas y los gerentes profesionales que luchan por
imponer sus propios objetivos.
Los fines últimos

Son aquellos fines que creemos inalcanzables, pero en pos de los cuales pensamos que
podemos avanzar. Esos fines son los que dan sustento a los planes para el futuro.
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Son esos fines y esos valores los que proporcionan a los estrategas las premisas éticas que
deberán respetar para que la estrategia y la planificación no sean meros ejercicios
intelectuales sin contenido práctico.
Para obtener éxito en la implementación de una estrategia es importante la comunicación de

la
misma, que se comparta internalice y acepte la escala de valores sobre la cual se edifica. El
capital humano es indispensable para la organización, lo que hace indispensable ver como los
valores de estos incidirán en la relación individuo-organización.
La "vieja" teoría del equilibrio

La teoría del equilibrio propuesta por Herbert Simón buscaba alinear los objetivos personales y
objetivos organizacionales.
Motivación y jerarquía de necesidades

Abraham Maslow analizó las necesidades humanas en forma de una jerarquía, que va del nivel
más bajo al más alto, concluyendo que cuando se satisface un conjunto de necesidades, ese
tipo de necesidad deja de actuar como un motivador.
 Necesidades fisiológicas: aquellas que es imprescindible satisfacer para conservar la vida.
 Necesidades de seguridad: tiene relación con la conservación de la vida, la propiedad, el

alimento, el abrigo, etcétera.
 Necesidades de pertenencia o aceptación: el hombre es un ser gregario, que necesita ser

aceptado por otros.
 Necesidades de estima: satisfecha la necesidad de pertenencia, el individuo comienza a

sentir la necesidad de estima, no sólo de los demás, sino inclusive la autoestima.
 Necesidad de autorrealización: la necesidad de desarrollar todo nuestro potencial y

alcanzar finalidades trascendentes.
Valores en la estrategia
Las organizaciones con altos niveles de productividad, se traduce en incremento de la
remuneración (no solamente monetaria). Motivan a los empleados a través de los valores
organizacionales.
Categorización de trabajadores Según Reich
 Analistas simbólicos: individuos que realizan su tarea empleando una elevada dosis de
abstracción, elaborando estrategias, diseñando productos, etc.
 Trabajadores en servicios personales: son aquellos que proveen a la comunidad este tipo
de servicios profesionales. (por ejemplo un ingeniero)
 Trabajadores rutinarios: situados dentro de las industrias tradicionales, con elevadas dosis
de especialización y escasa ductilidad. Son perfeccionistas y trabajan a través de la
tecnología.
15
¿Todos planificamos?
Todos en la organización deben desarrollar actividades de planificación. Pero dicha tarea
requiere condiciones personales que no todos poseen.
Los valores organizacionales como elementos motivadores

Aquello que los profesionales y ejecutivos de las organizaciones más avanzadas requieren
como
elemento motivador no pasa necesariamente por ser los responsables de la planificación de sus
acciones, sino porque dicha planificación se encuentre enmarcada en valores organizacionales
que puedan compartir.
Estrategias genéricas de Michael Porter (La u)

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en
costos, diferenciación y enfoque. A través de ellas una empresa puede hacer frente a las cinco
fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva
sostenible
que le permita superar a las firmas rivales.
Toda la industria:
En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir
costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de
gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor
participación de mercado.
En la estrategia de diferenciación la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que

sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por
tenerlos.
Solo un segmento:
Con una estrategia de enfoque (segmentación o especialización) la empresa se concentra en
satisfacer segmentos bien definidos, de población, de productos o geográficos.
Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la ventaja general en su sector,
mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un mercado objetivo.
Fuerzas competitivas de Michael Porter (la x)

La ventaja competitiva de los negocios es la caracterización particular de las estrategias que
tiene una empresa o un sector para incrementar su participación en el mercado aun cuando
haya muchos competidores.
Michael Porter ha planteado cinco fuerzas competitivas que se deben considerar al momento
de realizar un análisis sectorial. Esas fuerzas son:
A. Entradas potenciales
En la medida en que los negocios puedan ser copiados o imitados fácilmente, serán más
vulnerables al ataque de nuevos inversionistas.
B. Poder de negociación de los compradores

Son los clientes quienes frenan el aumento de los precios demandando productos o servicios
16
diferenciados o de mayor calidad y en general influyen en los comerciantes a través de sus

gustos y preferencias.
Brindar al cliente un mejor servicio es uno de los aspectos más importantes, porque de ello
depende grandemente que las empresas se mantengan competitivas en el mercado.
C. Productos o servicios sustitutos

Los productos o servicios sustitutos son aquellos que pueden desplazar a otros, sin ser
exactamente iguales pero que ofrecen al consumidor un uso equivalente para satisfacer sus
necesidades.
D. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores compiten entre sí para lograr mejores condiciones de venta con sus clientes,
tales como precios, servicios y calidad. De esta manera, las políticas de venta y crédito de los
proveedores inciden de manera directa dentro del marco de la competitividad de los negocios.
E. Rivalidad entre las empresas existentes

La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posicionamiento en el mercado. Las tácticas usadas más
comúnmente son: Competencia en precios, guerra publicitaria, introducción de nuevos
productos, incrementos en el servicio a los clientes o a la garantía de los productos que les
ofrecen.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende básicamente de tres indicadores:
 Nivel o grado de concentración. Se da cuando existen pocas empresas en el sector y una de

ellas lidera en el mercado.
 Tasa de crecimiento de la industria. A mayor tasa de crecimiento de una industria, menor es

la intensidad de la rivalidad en la misma.
 Inexistencia de costos para cambiar de proveedor. Cuando la diferenciación de los productos

es poca y los clientes no tienen lealtad a una marca o a un proveedor, es el precio que
determina la compra; por otro lado, cuando los productos o servicios son especializados y los
requerimientos del comprador impliquen altos estándares de calidad, la intensidad entre los
proveedores directos será mayor
Matriz F.O.D.A
La matriz F.O.D.A está conformada por los factores internos y los factores externos de la
organización.
Los factores o ambiente externo incluyen las oportunidades y amenazas. Esta evaluación gira
en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos,
legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe analizarse en función de los
avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para
analizar la situación competitiva de la empresa.
Los factores o ambiente interno deben analizarse respecto de sus recursos y de sus fortalezas y
debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
comercializacióny productos y servicios. Otros factores importantes para la formulación de
estrategias y de obligada evaluación son: los recursos humanos y financieros, así como la
17
imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y

control y las relaciones con los clientes.
Se deben combinar entre si el ambiente interno y el externo para la formulación de diferentes

estrategias.
Estrategia Y Estructura
Áreas funcionales de la empresa
Hay tres funciones principales que necesitan las organizaciones para trabajar ellas son las
áreas de Recursos Humanos, Comercialización y Producción.
Conceptos generales de recursos humanos

Un sector muy importante es el que involucra al personal (mal llamado Recursos Humanos).
Aquí debemos analizar diversos procesos:
A) Planificación de personal, que implica

 Reclutamiento
 Selección
 Contratación
 Capacitación, entrenamiento y desarrollo
 Evaluación
 Promoción
 Despido
B) Remuneración del empleado y administración de beneficios.
C) Gestión del rendimiento o performance laboral
D) Relaciones laborales
Todos los procesos son fundamentales para la estabilidad y el éxito de las estrategias sobre el
personal de todos los niveles de la organización y ningún proceso individual puede funcionar de
forma aislada; tiene que existir un alto nivel de conformidad y cohesión entre ellos.
Conceptos generales de producción

Todo ente cumple con la función de producción, podrá ser productos y/o servicios. La
producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir la mayor
diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la transformación de
recursos en productos finales o no.
La función de producción operativa tiene como objeto las operaciones físicas que se deben
adelantar para transformar las materias primas en productos o para la realización de un
servicio.
Incluye:
1. Servicio
2. Producto
3. Tiempo de producción:
- Tiempo de espera
- Tiempo de preparación
- Tiempo de operación
- Tiempo de transferencia
18
4. Capacidad productiva
5. Proceso de flujo continuo
- Procesos continuos
- Procesos en serie
6. Procesos de flujo en lotes
7. Procesos de flujo alternado
8. Procesos de flujo intermitente
9. Procesos sin flujo
ASPECTOS QUE DEBEMOS TENER EN CUENTA AL ESTRUCTURAR NUESTRO SISTEMA DE

PRODUCCION:
 Programación de la Producción
 Fabricación
 Seguimiento
 Control de Calidad
 Entrega de Productos terminados
 Servicios inherentes a la función producción
Conceptos generales de comercialización
Desde la antigüedad hasta nuestros días, la comercialización ha ido evolucionando, por ello es
necesario tener en cuenta los siguientes enfoques o paradigmas expuestos por Kotler:
 Enfoque producto
 Enfoque organizacional
 Enfoque funcional
 Enfoque decisional
 Enfoque de intercambio
LA ESTRUCTURA DE ESTE SISTEMA PODRA CONTENER O NO A LAS SIGUIENTES UNIDADES O

COMPONENTES:
a) Información sobre las necesidades del mercado: Estudio del mercado y de su demanda.
b) Adquisición y almacenamiento de productos: Relación de intercambio con el sistema de

producción.
c) Promoción comercial y publicidad: Función de creación y de mantenimiento de la

demanda.
d) Distribución: Conjunto de tareas de mantenimiento, transporte y entrega física de los

productos a los mayoristas o a los detallistas. Anteriormente fue definida como logística
externa.
e) Fijación de precios: Política de precios y de descuentos según los intermediarios y agentes

intervinientes en el proceso de comercialización.
f) Ventas: Función tradicional o básica en la que se soporta toda la <fuerza= del sistema, a la
que llamaremos <fuerza de ventas= (conjunto de personal y técnicas aplicadas).
19
g) Servicios posventa: Conjunto de acciones de ayuda, de asistencia y de información al

cliente para fidelizar su relación futura.
ASPECTOS DE LA FUNCION DE COMERCIALIZACION:
 Análisis del entorno del sistema de comercialización.

 Formulación de decisiones y estrategias de comercialización.
 Planificación, organización y control de la actividad comercial.
El management del siglo XXI y las estructuras de redes

Un mundo nuevo, con gente que tiene nuevas necesidades, requiere instituciones organizadas
de forma diferente, y sobre todo, requiere la comprensión de las condiciones que deben reunir
las nuevas soluciones, para que puedan ser realmente efectivas.
Hay tres habilidades diferentes que permiten que una empresa actual sea competitiva:
A. Capacidad para resolver los problemas que se presentan por producir bienes únicos. En
tanto años atrás se trabajaba con prototipos que salían de los laboratorios completamente
armados o pasaban de la mesa de diseño a la planta de producción en gran escala, los
especialistas de hoy están comprometidos con la búsqueda permanente de nuevas
soluciones a todo tipo de problemas.
B. Habilidades para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades, y la mejor

forma de satisfacerlas.
C. Capacidad para vincular la tarea de los encargados de identificar las oportunidades y

los
que tienen a su cargo resolver los problemas.
Las organizaciones NETWORKS

La vieja estructura de la gran firma jerárquica ha cedido paso, en lo que se refiere a las
empresas de mayor nivel de productividad y competitividad, a las <networks= (redes) que
mantienen interconexiones laterales y horizontales dentro de la empresa, e inclusive entre
distintas instituciones.
Esta circunstancia ha acentuado el interés por los nuevos tipos organizacionales no sólo de
pequeñas empresas, sino de grandes instituciones que intentan redefinir sus estructuras para
poder competir y sobrevivir.
Adicionalmente, los avances en lo que hace a tecnología de información, han hecho que
surgieran nuevos acuerdos más flexibles y desagregados, y nuevas formas de establecer lazos
con las firmas con las que se venía operando.
Características
 Flexibilidad y adaptabilidad: Las redes son especialmente aptas para manejar situaciones
que requieren flexibilidad y adaptabilidad, ya que permiten construir un conjunto de
conexiones internas y externas para cada proyecto en particular.
20
 Descentralización: El tipo organizacional de la red se caracteriza por ser esencialmente

flexible, por tener descentralizados el planeamiento y el control, y las relaciones internas
básicamente laterales.
 Dinámicas: Son estructurales dinámicas, que van cambiando y se van adaptando a la

realidad y al contexto. Son aptas para ambientes complejos, cambiantes y turbulentos.
 Interacción vertical y horizontal: Esta interacción se da a través de la verticalidad de las

jerarquías y las especializaciones horizontales.
Spider’s web organizations

Dentro de las condiciones necesarias para operar en el mundo altamente competitivo de hoy,
el
diseño organizaciones conocido como red, o más específicamente tela de araña, proporciona
soluciones cuando lo que se requiere son nodos de operaciones de servicios altamente
dispersos o cuando quienes tienen contacto con el cliente deben interactuar frecuentemente
entre sí.
Este tipo de organización trabaja minimizando el nivel de autoridad formal, con escasos
parámetros de diseño que las estructuras tradicionales.
La descentralización es llevada en este tipo de configuración a su máxima expresión, ya que los

distintos nodos integrantes operan con un alto grado de independencia en los casos en que no
es imprescindible compartir información con los demás nodos.
En los nodos están contenidos los conocimientos acumulados que permiten a la institución ser
competitiva, y trabajan la mayor parte del tiempo sin interacciones basadas en la autoridad
formal.
Es ideal para actividades de investigación, pero además para tareas relacionadas con la
comercialización, distribución, etc. Apta para trabajar en proyectos de innovación. (Ideal para
las actividades delictivas como el narcotráfico).
Organización Invertida
Es una estructura común para el sector de servicios.
En ella, para el consumidor, la principal persona de la institución es la persona de contacto,

hasta el punto de que, para algunas compañías, no se trabaja sobre la idea de organización
chata o aplanada, sino inclusive de organización invertida.
La “Starburst”
La “Starburst” (destellos), organización que a partir de una institución madre genera
desprendimientos que son “expulsados”, y funcionan como nuevas organizaciones,
aprovechando oportunidades que proporciona el mercado.
La estrategia es viable en tanto sea factible que el organismo central sostenga y supervise las
operaciones de pequeña escala que realizan las empresas <desprendidas= del núcleo central.
21
Las organizaciones en “Clusters”

Las organizaciones en “clusters” (racimos) son concentraciones de empresas e instituciones
interconectadas en un campo particular para competencia (tecnologías, turismo, agrícolas,
logística, etc.). Surgen cuando el nivel de descentralización, habitualmente en organizaciones
divisionales, deja de ser efectivo.
A diferencia de las Adhocracias, estas organizaciones se conforman alrededor de tareas

relativamente permanentes, aun cuando los clusters de tareas se arman y rearman para
resolver problemas específicos, incluyendo el traslado de especialistas de un cluster a otro. (Ej.:
grupo clarín).
Análisis comparativo con otro tipo de redes

Estructura industrial japonesa
El análisis comparativo con redes, y aún más, la búsqueda de antecedentes sobre el tema nos
lleva inexorablemente al análisis de la estructura industrial japonesa, ya que en ella, y
particularmente en su nivel de competitividad, podemos encontrar el comienzo de la
explicación del porqué las estructuras del tipo de las referenciadas están teniendo éxito en la
actualidad.
Todo esto, teniendo en cuenta que lo que estamos planteando es una analogía, pero no una
identidad, y básicamente que los motivos por el cual los orientales y los occidentales llegan a
estructuras de esquemas semejantes son diferentes.
En tanto los japoneses han partido de su cultura para adaptar a la misma los avances
organizativos occidentales, asegurando con ello el éxito que han obtenido en los desarrollos
emprendidos (programas de calidad total, just in time, etc.), en Occidente hemos llegado a la
consideración de las estructuras de redes como consecuencia de la ineficiencia de las
estructuras organizativas tradicionales para encarar los desafíos que la actualidad propone.
Control
Proceso de control
El proceso de control nace del proceso de planificación, ya que de la acción de planificación se
extraen los estándares contra los cuales realizar la comparación de los valores reales de tal
forma que la medición comparativa constituye la base para definir las correcciones que
realimentan el proceso de planificación.
Los aspectos sobre los que se proporciona información:

 Aspectos Económicos: se relaciona con la rentabilidad que operaciones proporcionan
sobre relaciones patrimoniales, en inversiones que se realicen rotación de inventarios.
 Aspectos Financieros: Se relaciona con la disponibilidad y utilización de valores líquidos

que posee o espera disponer.
22
 Aspectos Productivos: Cantidad de insumos utilizados, materiales, mano de obra, horas

maquinas etc.
Para que la actividad de control sea efectiva, es necesario rescatar el concepto de control
estratégico.
Diseño de sistema de control

Para lograr un control efectivo se debe tener en cuenta las características de la organización,
las circunstancias por las que pasa y el contexto en el cual está inmerso.
Deben tener en cuenta el marco regulatorio y legal que condiciona a la organización. Además
de considerar las metas, objetivos, tecnología, recursos humanos disponibles y cultura
organizacional.
En los sistemas estables el proceso de control puede ser fijo o estandarizado.
En los sistemas orgánicos los controles deben ser flexibles y dinámicos.
Características de los Controles

Peter Drucker dice que los controles deben tener tres características principales, para
responder a una serie de especificaciones.
En lo que se refiere a las características, ellas son:

1. Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales (esto es porque las acciones son
llevadas a cabo por personas y cada una tienen su propia percepción subjetiva de los
hechos). Narváez no está de acuerdo con esta afirmación, considera que las organizaciones
deben concentrarse en definir muy claramente sus valores y metas, y los controles.
2. Los controles deben centrarse en los resultados (estos permiten que se cumplan con las
metas y objetivos). Narváez coincide con Drucker.
3. Los controles deben referirse a hechos mensurables (significa que sean medibles, los
hechos no medibles complican la tarea del que los diseña).
En lo que hace a las especificaciones, los controles deben satisfacer:

1. Economía: el costo del control no puede superar el beneficio que el mismo produce.
2. Significatividad: un número pequeño de controles de Trascendencia puede asegurar un

control efectivo, en tanto que una profusión de datos Sobre multitud de sucesos de escasa
importancia real no proporcionan garantía de efectividad.
3. Congruencia: parte fundamental de la tarea gerencial es descubrir cuándo una

aproximación es suficiente, y cuándo se requiere mayor grado de precisión.
4. Oportunidad: Determinados sucesos deben ser controlados en tiempo real, pero en otros
casos, controlar en tiempo real significaría no tener en cuenta las tres especificaciones
anteriores.
5. Sencillez: es indispensable que los controles sean fáciles de realizar e interpretar para
23
aquellos que los realizan como para los que los analizan.
6. Operatividad: la acción debe ser su eje. El control total de calidad ha incorporado la idea
de que la calidad no se logra por el control ejercido, sino que se "construye", debiendo
combinarse el proceso con el control para, de ese modo, cumplir con todas las
especificaciones enunciadas.
Proceso de control
El proceso de control consta de tres pasos:
 Establecimiento de estándares
 Medición de desempeño
 Corrección de las variaciones.
Establecimiento de estándares
Los planes deben ser considerados como referencias para el diseño de controles.
Los estándares son criterios a considerar en relación con el desempeño y su medición es el

punto a partir del cual comienzan las correcciones de los desvíos.
Los estándares a utilizar pueden ser:
Estándares físicos: son mediciones no monetarias que habitualmente se refieren a aspectos

relacionados con la producción, la mano de obra, los insumos directos e indirectos, etc.
Estándares de costos: son mediciones monetarias que se refieren al sistema productivo.
Estándares de capital: referidos a la aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos

(por ejemplo: el rendimiento sobre la inversión efectuada).
Estándares de ingresos: son medidas financieras que surgen de asignar valor monetario a las
unidades vendidas.
Estándares que representan puntos de control estratégicos: definir formas de control para
evitar controles intermedios.
Eficacia en los controles

El éxito del diseño del proceso de control dependerá del grado de concordancia que guarda con
los objetivos, los planes que la organización persigue, ya que los controles deben adaptarse
incluso a la personalidad de algún ejecutivo cuya acción sea gravitante para la empresa o a las
preferencias en la forma de interpretar la información que los distintos individuos tienen.
También debe considerarse el tipo de organización, su característica, su tamaño, la actividad a
la que se dedica.
Otro elemento es el grado de flexibilidad que los controles deben tener ante los cambios en los
planes y el presupuesto con el que cuenta para tener utilidad.
El sistema presupuestario como herramienta de planeamiento y

control
24
Los presupuestos se transforman en mecanismos idóneos para elegir entre alternativas.

El sistema presupuestario pone a la dirección en la disyuntiva de decidir entre objetivos,
políticas y procedimientos adecuados. Esto permite dar viso de realidad a situaciones
correspondientes a escenarios futuros, haciendo posible reaccionar ante determinadas
situaciones para poder lograr lo previsto.
Evolución del control

A lo largo del tiempo y en función a la evolución de la administración, el control también sufrió
adaptación.
“La evolución de la administración se puede explicar a partir de la búsqueda en las distintas

etapas de la eficacia, eficiencia y efectividad”.
En la etapa de la Revolución Industrial, el control estaba relacionado con la cantidad de

unidades producidas, sin atender la relación de costos. Es decir que el control apuntaba a
verificar la eficacia del proceso productivo.
Con la aparición de los Clásicos, las relaciones humanas, los neoclásicos y los estructuralistas,
el
control desplaza su atención hacia la eficiencia de los procesos y el manejo de la mano de obra
respectivamente.
Las características más definidas del control están relacionadas con los objetivos que persigue
respondiendo a la efectividad de los mismos.
Control estratégico
El control es la comprobación del cumplimiento de los objetivos y el análisis de los desvíos en el
plano operativo, táctico y estratégico, incluyendo los procesos decisorios.
 Control Estratégico: evaluación de la estrategia y el desarrollo estratégico

 Control Táctico: análisis de programas y presupuestos.
 Control Operativo: relacionado con la ejecución.
El control se encuentra vinculado con el sistema de información, siendo este un elemento

básico. El control puede dividirse teniendo en cuenta su orientación interna o externa.
Gobierno Corporativo
El concepto de gobierno corporativo se refiere al conjunto de principios y normas que regulan
el
diseño integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de las empresas (Accionistas,
Directorio o Consejo de Administración, Consejeros Ejecutivos, Altos Directivos y Alta
Administración).
Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos e instrumentos para proteger los intereses
de la empresa y los accionistas, monitorear la creación de valor y uso eficiente de los recursos
brindando una transparencia en cuanto a información.
25
Involucra un gran debate respecto de la estructura apropiada de gestión y control de las

empresas, incluye también las reglas que regularán las relaciones de poder entre los distintos
eslabones de la cadena de gobierno corporativo como así también de todas las partes
interesadas del entorno mercado.
El Gobierno Corporativo determina a quién sirve la organización y cómo se identifican los

propósitos.
Hoy en día es tan importante el Gobierno Corporativo como un desempeño financiero eficiente.
Como Nace el Gobierno Corporativo

El concepto apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados como consecuencia
de la necesidad que tenían los accionistas minoritarios de una empresa de conocer el estado
que guardaba su inversión.Esto hizo que los accionistas mayoritarios de un negocio y sus
administradores, iniciaran un proceso de apertura de la información, al mismo tiempo de
profesionalización y transparencia en el manejo del mismo.
¿Quién determina los Propósitos?

Todas las partes interesadas tienen expectativas respecto de las empresas y es el Gobierno
Corporativo quien determina los propósitos (a quién sirve la organización) fijando los objetivos
y los medios de lograr. El Gobierno Corporativo comunica los propósitos a través de esbozar los
valores, misión y objetivos.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

(OCDE)
Es una entidad internacional que reúne a treinta y cuatro países comprometidos con las
economías de mercado y con sistemas políticos democráticos, que en su conjunto representan
el 80% del PIB mundial. Tiene su origen en la Organización Europea de Cooperación Económica
(OECE).
Su finalidad es lograr la coordinación de las principales políticas de los Estados miembro en lo

referente a la economía y a los asuntos sociales, con el objeto de entender cuáles son los
factores que conducen al cambio económico, social y ambiental, la OCDE mide la productividad
y los flujos globales del comercio e inversión, analiza y compara datos para realizar pronósticos
y tendencias, fija estándares internacionales dentro de un amplio rango de temas de políticas
públicas y ofrece un foro para que los gobiernos puedan trabajar conjuntamente a fin de
compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes.
Principios de la OCDE:
 Proteger los derechos de accionistas.
 Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas, incluyendo a los

minoritario y a los extranjeros.
 Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de
los daños por la violación de sus derechos.
26
 Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación

activa entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y
logro de empresas financieras sustentables.
 Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de
la empresa, incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su
administración.
 Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección

por el consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de Administración con
sus accionistas.
Las cinco reglas de oro de las mejores prácticas de Gobierno

Corporativo
Ética: una base claramente íntegra para el negocio.
Alinear los objetivos de negocio: metas apropiadas, a través de la creación de un modelo

adecuado de toma de decisiones de las partes interesadas.
Gestión estratégica: un proceso de estrategia eficaz que incorpore el valor de los grupos de
interés, avance hacia los objetivos planteados y minimice los riesgos detectados.
Organización: una entidad apropiadamente estructurada para realizar un buen gobierno

corporativo.
Presentación de informes: sistemas de presentación de reportes estructurados para

proporcionar transparencia y rendición de cuentas.
Cadena completa de gobierno corporativo

Una cadena completa de Gobierno Corporativo estará integrada de la siguiente manera:
Beneficiarios u accionistas, Fondos de inversión, Agentes de inversión, Consejo de
Administración o Directorio, Consejeros Ejecutivos, Altos Directivos y Directores. En una
sociedad anónima familiar el Gobierno corporativo estará conformado por una cadena mucho
más simple.
Es importante conocer como está conformada la cadena de Gobierno Corporativo ya que:
 Es probable que surjan conflictos de interés entre grupos de la cadena de gobierno.

 Una cuestión importante es la relativa a las responsabilidades de los directivos respecto
a
los accionistas.
 La responsabilidad ante las partes interesadas tiene a todas luces una importante
influencia sobre los procesos mediante los que se desarrollan las estrategias.
 El modelo del principal agente o eslabón se aplica a la forma en que se estructuran los
objetivos, presupuestos y retribuciones.
El Consejo de Administración
27
El Consejo de Administración o Directorio dirige la marcha de una empresa, supervisando y

guiando la actuación de la dirección. Sus componentes son nombrados o ratificados por la
asamblea general de accionistas. Los miembros del consejo son los consejeros, que pueden
distribuirse entre ellos los cargos de presidente, vicepresidente, secretario y consejero
delegado.
Este término también se utiliza para designar al órgano de administración de las S.A que ejerce
las funciones de dirección, mando, representación y gestión de las mismas. Está compuesto por
varios miembros o consejeros, que deben ser más de dos personas y que son nombrados por la
Asamblea General de accionistas, de modo que uno de ellos ostenta la condición de presidente.
Tiene dos grandes decisiones que pueden influir en la estrategia de la

organización:
La dirección estratégica puede delegarse por completo a la dirección y el consejo recibirá y

autorizará los planes y decisiones o el Consejo puede colaborar con la dirección en el proceso
de dirección estratégica.
Función del gobierno corporativo

El Gobierno Corporativo describe a quien tiene que servir la organización y cómo se deben de
tomar las decisiones sobre los propósitos y prioridades de la misma. La cadena de gobierno que
representa a todos aquellos grupos que tienen influencia sobre los propósitos de la
organización por su participación ya sea en la propiedad o dirección, tiene importancia por dos
razones:
 Necesidad de separar la propiedad y el control directivo y la nueva tendencia a que las
organizaciones tengan una responsabilidad más visible.
 Responder no sólo a los propietarios y directivos sino a todas las partes involucradas
incluyendo la comunidad.
El control corporativo
El Control Corporativo se relaciona con el tipo de propiedad que tienen las empresas. Las
diferentes estructuras de negocios establecen por ley el tipo y forma de control, S.R.L, S.A,
sociedades en comanditas simples y por acciones. Como así también la Auditoría Interna en su
parte establece que la función de la misma ayuda a una organización a cumplir sus objetivos
aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los
procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.
Administración Actual
Conceptos Generales – Tendencias
1) Disminución del ritmo de desarrollo económico: este proceso comenzó a partir de cambios
en la oferta y demanda de algunos mercados generados por la saturación de los mismos y un
ritmo más lento en el crecimiento de la productividad por falta de adecuación de la estructura
de management e industrial a las nuevas condiciones de la economía.
2) Aversión al riesgo: Una menor inclinación a la asunción de riesgos, que está provocando que
prevalezcan negocios que ofrecen retornos rápidos, lo que perfila un estilo de desarrollo cada
vez menos basado en las industrias tradicionales.
28
3) Competencia más dura dentro de los mercados mundiales: es un proceso que se está
verificando, ya que algunos mercados que se segmentaban en base al poder adquisitivo, han
comenzado a hacerlo de acuerdo con el "estilo de vida". Hay topes mínimos y máximos en los
consumos que no se correlacionan con los ingresos. El liderazgo ya no se basa en el control
financiero o en las ventajas tradicionales de costo, sino en el manejo de la capacidad
intelectual.
4) Cambios en las estructuras de las empresas competidoras: Las empresas multinacionales

que aún subsisten están en proceso de transformarse en transnacionales o globales.
Las empresas multinacionales se caracterizan por:
 Venden en varios mercados internacionales, pero el de origen continúa siendo el

más importante.
 Cada mercado nacional (país en el que venden) es tratado con estrategias
distintas.
 Las principales decisiones son centralizadas.
 Aprovechan las barreras existentes para crear ventajas competitivas.
 La producción es realizada preferentemente en el país de origen.
 Se centralizan las actividades de investigación y desarrollo en el país de origen.
 Los accionistas son predominantemente residentes en el país de origen.
 Las acciones cotizan sólo en el mercado de capitales del país de origen.
Las empresas globales se caracterizan por:
 Vender más fuera que dentro del país de origen, siendo este último no prioritario
en la estrategia de la empresa.
 Utilizan una única estrategia, ya que asumen al mundo como un gran mercado.
 Descentralizan las decisiones a nivel local.
 No piensan en las barreras como factor generador de ventajas competitivas.
 Producen donde les es más conveniente.
 La investigación y el desarrollo se descentralizan.
 Los accionistas están esparcidos por el mundo.
 Cotizan en varios mercados accionarios.
Las transnacionales están a mitad de camino entre las anteriores, ya que conservan
centralizadas las funciones para las cuales son mayores las economías de escala y
descentralizan las que son más cercanas a los requerimientos de los mercados locales. Algunas
de sus más grandes empresas multinacionales vienen, en los últimos años, incrementando su
participación en los mercados mundiales.
Las empresas europeas han desarrollado originalmente una visión global de la oportunidad.
Akio Morita ha dicho al respecto que se debe pensar globalmente, pero actuar localmente. En
realidad, la estrategia japonesa ha consistido en globalizar pocos y bien seleccionados
productos y adaptarse a las exigencias de los mercados nacionales en el resto de los artículos.
Para mantener una posición de liderazgo en un país desarrollado, una empresa debe ser capaz
29
de investigar, desarrollar, dirigir y fabricar en cualquier parte del mundo desarrollado y

exportar desde cualquier país a otro.
5) Aparición de nuevas tensiones en los mercados de algunas materias primas estratégicas:

La última invasión a Irak y el aumento de los commodities llevaron el precio del petróleo por
encima de los 100 dólares por barril, pero las economías industrializadas, a pesar de haber
sufrido recesión, demostraron ser menos vulnerables respecto de años anteriores.
6) Mayor interdependencia de las economías: Ha habido un mayor crecimiento del comercio

internacional que de la producción mundial, ya que el incremento de las economías
industrializadas depende cada vez más del aumento que obtenga en la participación en la
demanda internacional.
Esta interdependencia se refiere no sólo al comercio en sí, sino también a los movimientos de
capital, trabajo y tecnología. Esta interdependencia está originando una intensificación de la
división internacional del trabajo. (Implementación de aranceles).
7) Incremento del endeudamiento de algunos países: El aumento del déficit generará

dificultades crecientes a varios países para continuar financiándose con crédito externo, lo cual
provocará en el mediano o largo plazo una limitación de las importaciones con claras
consecuencias para el comercio internacional. Robert Reich opina que el endeudamiento
externo es positivo en tanto se utilice en generar niveles de rendimientos marginales superiores
a su costo financiero marginal.
8) Modificaciones de los niveles relativos de la competitividad por fluctuaciones del tipo de

cambio: Estos problemas afectarán fundamentalmente a las empresas cuyos productos tienen
un mayor nivel de elasticidad precio ya que aumentarán su vulnerabilidad y la volatilidad de
sus rendimientos.
Las modificaciones en los tipos de cambio pueden provocar crisis en cualquier economía. La
consecuencia natural es el deterioro de las posiciones competitivas de las empresas por
reducción de la rentabilidad y de la propensión a la inversión.
La Integración como estrategia

Integración económica es el término usado para describir los distintos aspectos mediante los
cuales las economías son integradas, también se conoce como el modelo por medio del cual los
países pretenden beneficiarse mutuamente a través de la eliminación progresiva de barreras al
comercio.
El proceso de análisis de la situación mundial nos lleva a la necesidad de iniciar en nuestro país
un proceso de integración, ya que los efectos de la globalización de la economía sólo pueden
balancearse a partir de la participación en un bloque económico.
Aspectos positivos:
 Más Industrialización y economías de escala
 Menos conflictos entre los países limítrofes
 Mayor poder de negociación conjunta
 Fortalecimiento de las democracias
Aspectos negativos:
30
 Heterogeneidad de las estructuras económicas

 Situaciones fronterizas o subregionales conflictivas
 Crisis cíclicas de Deuda interna y externa
 Resistencia a entes supranacionales de integración
La Globalización
La globalización es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos económico,
político, tecnológico, social y cultural, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez más
interconectado. En ese sentido, se dice que este proceso ha hecho del mundo una aldea global.
Ventajas:
 La mejora de la calidad de los productos, la reducción de costos, mano de obra barata,
producción concentrada, reducciones impositivas en países que desean incentivar la
producción, etc.
 Los productos pasan a ser reconocidos por los clientes en cualquier parte del mundo.
 El comercio exterior de muchos países se vio beneficiado.
 La calidad del trabajo ha mejorado en países pobres, donde la población ha
comenzado a trabajar para empresas multinacionales.
 La comunicación y el conocimiento se han esparcido ampliamente.
 La financiación exterior ha sido amparada por la globalización.
 Ha beneficiado e impulsado notoriamente la investigación, y la difusión de nuevas
tecnologías, tratamientos y medicación en el área de salud.
 Normalización de los productos.
 La habilidad en la gestión administrativa.
 Impacto de las estrategias competitivas globales.
Desventajas:
 Desigual distribución de la riqueza.
 Desigualdad de poderes entre países capitalistas más poderosos y países en vías de
desarrollo.
 La repercusión global de crisis financieras locales.
 La destrucción del medio ambiente.
Cambios en el contexto
Existen grandes grupos de amenazas que pueden presentar al esquema Global y a la
integración necesaria como algo imposible, o al menos, impráctico o perjudicial. (Ej.:
Pandemia, cambio climático, etc.)
Tenemos que buscar las alternativas necesarias para alcanzar un nivel de integración que
beneficie a todos los socios, apalanque su crecimiento y logre la sinergia necesaria entre sus
factores productivos.
Técnicas
31
Calidad total
Surge a partir de que los japoneses.
El concepto de calidad total abarca desde el inicio del desarrollo de un producto y atraviesa
todo el proceso productivo, pero a la vez, tiene en cuenta a todas las áreas de una
organización.
En esta metodología se encuentran los Círculos de Control de Calidad, en los que los
trabajadores se capacitaban en pequeños grupos, extendiendo así las nociones de calidad
hacia todo el personal de las organizaciones, y no solo a ingenieros y especialistas. El trabajo
en grupo impulsaba el voluntarismo y el desarrollo personal. El éxito progresivo y gradual de
los grupos impulsó el desarrollo del concepto de Calidad Total.
Los círculos de calidad tienen un esquema que consta de varios pasos, el cual se implementa
para resolución de problemas por parte de los mismos.
Esquema de los círculos de calidad:
1) Se selecciona un tema a trabajar y se fijan objetivos.

2) Luego se debaten los motivos por los cuáles ese tema fue elegido.
3) Lo siguiente es analizar la situación actual y evaluar las causas.
4) Posteriormente se identifican las alternativas para corregir esta situación y se
implementan, tras lo cual se evalúan los resultados.
5) Se estandarizan las acciones para prevenir la ocurrencia nuevamente de dichos errores o
desperfectos.
6) Finalmente se reflexiona acerca de dicha situación y los problemas que quedan por
resolver y se planifican las futuras acciones del grupo.
El concepto de Calidad Total tiene características básicas que son la base de esta herramienta:
la aplicación del concepto de Calidad Total en toda la organización, la capacitación en Calidad,
los Círculos de Control de Calidad, las auditorías de Calidad, la aplicación de herramientas
estadísticas y la difusión a nivel nacional del Control de Calidad.
La educación en Control de Calidad debe hacerse a todos los miembros de una empresa. (Es
primordial que las organizaciones realicen capacitación constante a su personal).
La Calidad Total tiene que ver con la implementación de un sistema que logre efectivamente
combinar los esfuerzos de una organización para desarrollar productos de calidad,
manteniendo y mejorando dicha calidad, integrando a los miembros de distintas áreas de la
empresa, de manera que los bienes y servicios producidos sean cada vez más asimilables a la
satisfacción total del cliente, lo cual incluye también el aspecto económico.
Todos deben aplicar y promover la Calidad Total, y para lograrlo, se debe capacitar a cada
división de una organización de forma especial.
A la vez que se fomenta el Control de Calidad, en paralelo, se impulsa el control de costos; el

control del volumen de producción, de ventas y de inventarios; y el control de tiempos y plazos
de entrega (es así porque son variables dependientes).
Las empresas que aplican esta herramienta de Calidad Total tienen, por lo general, los
siguientes
32
objetivos:
 Mejorar el estado de la compañía.

 Integrar la participación de todos los recursos humanos de la organización,
implementando un sistema en el que todos se sientan motivados a cooperar.
 Garantizar la Calidad de sus productos y de la empresa en general, y así ganar mayor

confianza de sus clientes.
 Alcanzar altos estándares de Calidad, crear nuevos productos, incentivar la creatividad y

la innovación tecnológica.
 Implementar un sistema administrativo que maximice los ingresos, soporte los períodos
de poco crecimiento y ayude a enfrentar cualquier dificultad.
 Respetar el planeta, la humanidad y los recursos humanos.
 Utilizar adecuadamente las herramientas de Control de Calidad, sobre todo las

herramientas estadísticas. Las herramientas estadísticas son:
 Diagramas de Causa-Efecto
 Planillas de Inspección
 Gráficos de Control
 Diagramas de Flujo
 Histogramas
 Gráficos de Pareto
 Diagramas de Dispersión
En definitiva, incorporar los conceptos de la Calidad Total contribuye a los aumentar los
beneficios tanto de la organización en general, como de los recursos humanos y de los clientes,
satisfaciendo sus cambiantes necesidades.
Just in time
Es una herramienta muy eficaz cuyo objeto es producir mejoras en el sistema de gestión de la
producción.
Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También

conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de materia
prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales
El concepto primordial del método es el poder mantener una constante circulación en la

cadena de producción, adaptable en todo momento a los cambios de demanda.
Su meta esencial es producir estrictamente lo justo y necesario en cada etapa del proceso
productivo, respetando ajustadamente no sólo la cantidad, sino también los tiempos de
producción. Como consecuencia, disminuyen las reservas y la cantidad de personal requerido
en la producción, reduciéndose así los costos e incrementando la productividad.
Este sistema de producción, originalmente nacido en la Toyota de Japón, tiene como uno de
sus
ejes principales la eliminación de los productos en stock, pero a su vez el otro de sus pilares es
el respeto por la calidad del trabajo de los operarios de la empresa. Se basa en el concepto de
33
producir en función de las necesidades del consumidor.
Cada proceso debe ser analizado con agudeza para poder determinar con exactitud la cantidad
de elementos que puede producir, en qué tiempo y con qué cantidad de materias primas,
reduciendo a su mínima expresión la posibilidad de imprevistos.
Poder fabricar un producto en el tiempo exacto y en la cantidad necesaria, es la clave de la

ejecución correcta de esta herramienta de gestión de la producción.
Este sistema proporciona también otros beneficios además de la reducción de costos por la
desaparición de los almacenes, como ser: el aseguramiento de la calidad, la valoración de los
recursos humanos, y la adaptabilidad a las variaciones de la demanda.
El proceso de compras es una variable primordial del Just in Time, ya que se deben concertar
acuerdos con los proveedores y la comunicación con ellos debe ser ágil. Las características
principales de la relación con los proveedores en este sistema son, la entrega de lotes por lo
general pequeños, programados, en plazos pequeños y de calidad confiable.
El sistema Toyota se apoya en los siguientes conceptos:
 La flexibilidad en los recursos
 La minimización de las variaciones de la demanda
 La producción en lotes pequeños
 La distribución celular en la planta
 Un alto grado de detección de defectos de producción
 La conformación de una red de proveedores confiables
 La producción en sentido inverso
 La configuración ágil de maquinarias
 Un sistema de fichas denominado Kanban (tarjetas en las que los operarios describen
datos relevantes de lo que necesita el sistema productivo). Es una metodología muy
simple
que ayuda a disminuir niveles de inventario y a mantener controlada la información de lo
producido en cada proceso.
El concepto global implica producir solamente los elementos necesarios en el tiempo justo.
Reingeniería
En este sistema se trata de volver al inicio y recrear los procesos de la empresa desde cero,
pero
con la experiencia actual, para erigir una empresa superior. Se trata de re-escribir las reglas.
La reingeniería se focaliza en los procesos de la empresa.
Este análisis, realizado en profundidad, es altamente probable que permita detectar aspectos
34
obsoletos o erróneos que no se habían tenido en cuenta y que se deben quitar de raíz.
Esta metodología se puede dividir en cuatro etapas:
1) Etapa de diagnóstico: la organización analiza cuál es su posicionamiento actual, hacia

dónde quiere ir, qué aspectos positivos y negativos posee, qué se puede mejorar. Al
finalizar esta fase deben quedar claros los objetivos, estrategias y posibilidades de mejora
que tiene la empresa.
2) Elaboración del plan de acción y sus posibles resultados: Se debe observar cuál es la
mejor manera de efectivizar el cambio, qué consecuencias puede producir y cómo
ejecutarlo mientras la empresa sigue su marcha. Se debe medir en la forma más concreta
posible cuáles serían los costos y los beneficios de la implementación del cambio.
3) Análisis operativo: Se designa el personal para cada función, se detallan los recursos
que se aplicarán en la implementación, se redacta un presupuesto detallado y se fijan
metas concretas.
4) Ejecución de lo planificado: tras lo cual el cambio queda implementado y la

organización comienza a operar sobre el mismo. Seguidamente se deben sacar
conclusiones acerca de los resultados de esta implementación, analizar posibles mejoras y
sintetizar la experiencia adquirida en este proceso.
Esta metodología la aplican no solo empresas que se encuentran en condiciones desfavorables,

sino organizaciones que observan complicaciones futuras y desean estar preparadas para
enfrentarlas, o bien empresas que quieren evolucionar.
Las empresas que aplican reingeniería son propensas a:
 Desarrollar grandes cambios en la cultura de la organización, orientando la misma de un

modelo proteccionista hacia uno productivo.
 Dejar que los trabajadores sean más libres para tomar cierto tipo de decisiones.
 Eliminar el trabajo en serie y unificar, en un solo proceso, otros más específicos.
 Equilibrar la centralización y la descentralización de actividades.
 Someter los procesos a menor cantidad de controles.
 No ejecutar los procesos sobre los cuáles se ha aplicado reingeniería en forma

forzosamente secuencial.
 Recurrir a personal polivalente, que pueda realizar varias tareas que incluso tengan cierto
grado de complejidad.
 Requerir mayor capacitación del personal.
 Modificar el enfoque con el que se concede la remuneración al personal y los criterios para
otorgar ascensos.
 Dejar de lado el foco en la estructura departamental (y orientarlo a los procesos), y
35
"achicar" las estructuras organizacionales en general, volviéndolas más planas.
 Desarrollar las capacidades de liderazgo de los gerentes.
Hay dos aspectos en los que es necesario hacer hincapié: El primero es la correcta utilización de
la tecnología puede brindar grandes beneficios al proceso de rediseño. El segundo es el
enfoque en los procesos.
La reingeniería puede aplicarse a procesos de todo tipo.
Empowerment
Es el proceso mediante el cual un administrador delega en sus subordinados el derecho de
tomar decisiones en ciertas áreas o temas.
El empowerment es una manera de optimizar los recursos humanos de una organización para
lograr mejorar las actividades que realiza el personal y el trabajo en equipo.
Con la aplicación de este sistema las relaciones de trabajo mejoran sustancialmente, la
participación y el compromiso de los recursos humanos se incrementan notablemente y el
clima organizacional se renueva, optimizando los beneficios.
Para lograr este cambio y la implementación de la filosofía del empowerment en una

organización, hay que analizar tres factores clave y la manera en que se relacionan: la
estructura organizacional, la forma en que se toman las decisiones y los recursos humanos.
El cliente es el eje central, donde todos los recursos humanos tengan responsabilidades, poder
de decisión y libertad para accionar dentro de parámetros bien establecidos. El personal
jerárquico pasa a tener más que ver con la coordinación.
Es importante realizar un análisis en función de un diagnóstico que contribuya a saber cómo

está el personal de la empresa, qué aspectos hay que mejorar y cuáles son las fortalezas de la
cultura organizacional.
Etapas de transformación:
1) Etapa inicial: Se parte de una estabilidad inicial, dentro del ámbito en el que el
personal se mueve habitualmente. Los seres humanos que conforman la organización se
encuentran en una posición de cierta comodidad que otorga lo conocido.
2) Resistencia al cambio: queda en evidencia el miedo y se producen situaciones de

stress. Lo importante en esta etapa es que el gerente, en su rol de líder, debe marcar que
se está yendo por buen camino a pesar del malestar que pueda sentirse, y saber
contener a su gente.
3) Fase final: la fase en donde todo se acomoda.
En el proceso de cambio para la incorporación del empowerment a una organización, hay que
tener en cuenta algunas cuestiones básicas:
 Tener en claro los objetivos que se quieren alcanzar y el camino para lograrlos.
 La comunicación es mucho más ágil y, conjuntamente, las responsabilidades son
grupales y en todo nivel.
36
 La estructura de la organización debe equilibrarse de manera tal que el acceso a los

niveles jerárquicos sea fluido.
 Debe ponerse especial atención en cuidar y cultivar las relaciones interpersonales.
 Es muy importante tener siempre en cuenta que los rangos adecuados de control y
libertad deben monitorearse constantemente.
 Generar confianza en los recursos humanos hace que aumente la motivación.
 Uno de los términos más escuchados al momento del cambio en la manera de trabajar
en equipo es "sinergia.
Es importante que la gerencia este comprometida con el cambio para que funcione el
Empowerment.
Podríamos decir que concebir el empowerment implica: generar un espacio de confianza,

aprender de los resultados (negativos y positivos) y si son positivos valorar el esfuerzo de
quienes los alcanzaron, fijar metas posibles pero importantes, e involucrar al personal en ellas,
reconocer e incentivar el valor de los aportes de los recursos humanos, a cualquier nivel.
Benchmarking
Es una comparación de la forma en que se desarrollan tareas en una determinada

organización con la manera en que lo hacen las organizaciones mejor posicionadas o más
exitosas, intentando optimizar la calidad de los procesos y productos y, por sobre todo,
incrementar la satisfacción del cliente.
Cabe mencionar que no sólo debe realizar este análisis con las empresas de su mismo sector
industria, sino también en organizaciones que se estén desarrollando en rubros
completamente
diferentes.
La práctica de esta metodología dentro de una empresa trae aparejada internamente una
mejora en la comunicación, y se agiliza el flujo de información de la compañía. Se contribuye
así también a eliminar compartimientos estancos y cualquier tipo de obstáculo en la
colaboración entre sectoresn(comunicación horizontal) y niveles jerárquicos (comunicación
vertical).
Esta metodología permite descubrir oportunidades para mejorar así como también observar
los puntos débiles de la compañía.
Es indispensable tener muy en claro qué es lo que se quiere comparar y cuáles son los pasos a
seguir para desarrollar correctamente un proceso de benchmarking.
Las elecciones clave que debe realizar la dirección al aplicar esta herramienta tienen que ver
con tres factores:
1) Primero: el aspecto a mejorar o corregir.

2) Segundo: la empresa o el sector interno con la cual se realizará la comparación. (Lo ideal
sería que la selección fuese de un número importante de empresas, puesto que podría
darse el caso de que rechacen el pedido de realización de esta práctica).
3) Tercero: los recursos humanos más eficientes para realizar este análisis, tanto por su
conocimiento de la metodología, como por su conocimiento del tema a evaluar.
37
En este proceso se recopilada toda la información que se requería de la empresa "asociada".
Luego se hace un análisis profundo de la misma para entender como hace esa empresa para
tener éxito.
Posteriormente se implementa lo aprendido.

El proceso de benchmarking se completa con la implementación de los resultados. Finalmente
deberá considerarse cuál es la mejor forma de medir los resultados obtenidos para valorar la
actuación en función de la mejora continua.
Franchising
La franquicia es un modelo de negocio que impulsa y facilita el crecimiento y la expansión
empresarial. Es una relación jurídica que luego pasa a ser comercial.
Según la Real Academia Española, una franquicia es una "concesión de derechos de

explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o
varias personas en una zona determinada".
Es una especie de privilegio que se otorga a partir de un derecho de explotación de una marca
reconocida y el know-how o método de explotación del franquiciante.
El área de "comidas rápidas", con McDonald´s a la cabeza, es la que caracterizó a las

franquicias en sus primeros años en nuestro país.
En una red de franquicias se opera bajo normas unificadas, generalmente con métodos
preestablecidos por el franquiciante, que tienen que ver con cuestiones operativas, de
instalación de equipamiento, puesta en marcha y manejo general del negocio.
Los actores que intervienen en este proceso son:
1. El franquiciante: es quien posee el producto o servicio, la marca y las habilidades y

aptitudes particulares para poder desarrollar con éxito la empresa.
2. El franquiciado: será parte de la red de expansión del anterior para un marco territorial
determinado y para un período de tiempo específico.
Estos participantes firman un contrato en el cual el franquiciante cede al franquiciado el

derecho a explotar su derecho a vender su producto o servicio a cambio de un canon, y los
límites de dicho derecho. Asimismo, dicho contrato debe contener explícitamente referencias al
método de explotación y la manera en que se capacita al franquiciado sobre el mismo. Dicho
contrato debe dejar en claro derechos de propiedad intelectual u otro tipo de requerimiento
legal, y de qué manera el franquiciante proveerá al franquiciado de los productos o servicios a
comercializar, conviniendo limitaciones, condiciones de calidad y formas de comercialización.
Asimismo, deberá dejar explícito el marco territorial de la franquicia, los requerimientos de la

imagen corporativa, formas de promoción, uso de logotipos, las formas de pago, porcentajes,
plazos y cantidades que tengan que ver con lo acordado entre las partes.
Algunas pautas básicas son que el producto debe ser de un formato o diseño no existente con
anterioridad. Debe tratarse de un producto que haya sido aceptado por el público y
económicamente redituable para ambas partes.
38
Es fundamental que el franquiciado incorpore a su operatoria claramente esa pericia que tiene
que ver con el "saber hacer", comúnmente llamada know-how. Deben existir políticas claras,
procedimientos y requerimientos bien concretos y uniformes, enunciados en el manual de
operaciones.
Un beneficio para el franquiciado podría ser por ejemplo que si se inicia una franquicia ya
cuenta con un marco ya probado en lo referido a diseño y arquitectura, a equipamientos y
sistemas. Lo mismo sucede con el producto, que ya ha sido reconocido por el público.
Una franquicia garantiza también controles estandarizados y altos niveles de calidad. Por otra
parte genera ventajas competitivas -al trabajar con marcas reconocidas-, y minimiza los
riesgos.
Las franquicias se otorgan en lugares estratégicos analizados por los franquiciantes y no se

permite
que dos franquicias compitan entre sí, ya que no se ceden franquicias territorialmente
cercanas.
Las franquicias no son solo internacionales, sino que también pueden ser aplicadas en las
pequeñas empresas de emprendedores.
El proveedor es el franquiciante y pone un monto de rentabilidad.
El franquiciado debe respetar la imagen corporativa, y todas las condiciones que la empresa
imponga.
Características de la franquicia:
 Los niveles de rentabilidad del negocio están estipulados

 Existen manuales de operación
 Se transfiere automáticamente la demanda
 El franquiciado es auditado
 La venta es inmediata, ya que el negocio es conocido
 El único proveedor del nuevo negocio es el Franquiciante
 Para ingresar se paga un <fee= o importe inicial de negocio
 La comunicación es centralizada
Outsourcing (Tercerización)
Se trata de externalizar determinados servicios y subcontratar a un tercero, lo cual le permite

a las empresas enfocarse en sus objetivos estratégicos mientras los expertos atienden a tareas
específicas.
Esta tercerización tiene varias ventajas para una empresa, suponiendo una reducción de costos
significativa, ya que al invertir en un esfuerzo puntual se deja como costo variable algo que
hubiera podido convertirse en costo fijo.
39
Traslada la cultura de costos a otra empresa.

Ciencia de la administración
La Administración es ciencia, ya que intenta comprender y explicar la realidad imperante en
las organizaciones mediante hipótesis y teorías.
Pero también es técnica porque opera sobre la realidad según procedimientos y reglas
normalizados.
El arte, en cambio, resulta de una percepción individual y subjetiva de la realidad. En tanto las
organizaciones son sistemas sociales, el manejo personal de situaciones hace la diferencia en
muchos casos, más allá de las prescripciones de la ciencia o de los procedimientos y reglas de
la
técnica.
Por lo tanto la administración en si no la podemos comparar con el arte, porque el arte resulta
de una percepción individual y subjetiva de la realidad.
El arte NO tiene nada que ver con la administración según Narváez. Porque si no lo llevas a la
ciencia como hizo Taylor, queda en la nada.
La Administración es un sistema de conocimientos metódicamente fundamentados cuyo objeto

de estudio son las organizaciones y su gestión.
En tanto Ciencia Social, la Administración hace uso del método inductivo, pero también utiliza
el método hipotético deductivo.
La administración se puede relacionar con varias ciencias, entre ellas:

 Las formales (matemática, lógica, etc.)
 Las fácticas (Naturales y sociales)
40

Segundo Parcial ADMINISTRACION GENERAL

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El hombre ha recurrido a tres esquemas de predicción:

Esquemas intuitivos: basados en las experiencias y supuestos no formulados, en la intuición de

prospectiva pasando de las cadenas a las redes de causalidad.

Flexibilidad de los planes

Variación logística: se presenta como parte de una variación periódica y superior.

Variación exponencial: netamente refleja procesos de tipo explosivo.

 Ubicarse en una situación futura deseada por medio de un acto de anticipación.

La prospectiva como actitud

Metodología prospectiva logia

Clasificación de planeamiento según Drucker

Planeamiento estratégico (Largo plazo): El término estrategia deriva de la palabra griega

Dichas fortalezas y debilidades derivan de los recursos y dos tipos de tecnología:

 Tecnología de procesos: transformar materias primas y materiales en productos.

 Tecnología de gestión: capacidad de administrar los recursos para obtener los

Planeamiento operativo (Corto plazo): consiste en la selección de procedimientos más

1) En primer lugar la acción de planificar comienza con un análisis de la posición actual

2) En segundo lugar se realiza un análisis de los escenarios futuros tratando de

3) En tercer lugar se establece la brecha de gestión o planeamiento que está

Horizonte de planeamiento y de alcance

Clasificación de planeamiento según Ackoff

Planeamiento normativo: requiere de la selección de medios, metas, objetivos e ideales. No

El Interactivismo: Los interactivistas no intentan el retorno al pasado, la prolongación por

James Mc Kinsey enuncio 4 fases de evolución del planeamiento:

Planeamiento por extrapolación de tendencias (1945-1970): Surge a partir de los aportes de

Planeamiento estratégico (1971): Surge en EEUU cuando se decidió abandonar la

Administración estratégica: sistematización y extensión de los beneficios del planeamiento

estratégico para una implementación evolutiva posterior. Es la suma del planeamiento,

- Planeamiento Estratégico: análisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente en

- Desarrollo Estratégico: definición de objetivos a cumplir y recursos a disponer que

- Control Estratégico: evaluación periódica de los resultados que se alcanzan en la

Porter ha elaborado un modelo que se basa en el análisis de las fuerzas competitivas,

Trabaja los conceptos de barreras de entrada y salida de un determinado mercado. Las

El fenómeno del management es el mejor ejemplo de cómo obtener la productividad total.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

 Participación relativa en el Mercado (horizontal): Va a indicar la posición competitiva de

Categorías de productos (4):

1) Producto interrogante: Tienen participación baja en mercados con rápido crecimiento,

2) Producto estrella: tienen alta participación relativa en el mercado con importante

Ventajas y limitaciones de la matriz BCG:

Matriz BCG ampliada

Es una matriz de 3x2 que se agregan dos productos:

Se determina a través de la evaluación de los siguientes factores o variables:

¿Para qué sirve esta matriz?

Se componen de tres elementos esenciales:

La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el

Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante.

Mintzberg sostiene que las organizaciones deben planear para:

Coordinar sus actividades: sostiene, el proceso explícito de formulación de estrategias ayuda a

La articulación de planes proporciona el mecanismo que promueve la coordinación entre las

Considerar el futuro: el proceso estratégico ayuda a entender el sentido de las decisiones

Ser racionales: sostiene, el pensamiento estratégico raramente ocurre en forma espontánea

Controlar: la acción de planificar proporciona el elemento básico contra el cual comparar el

Estrategias en relación a la táctica

Estrategias deliberadas, emergentes, y reales

llevamos a cabo o implementamos a través de los programas.

Busca identificar 4 componentes de la estrategia

Los objetivos en la estrategia

¿Cuál es el principal objetivo de la organización?

La rentabilidad es el excedente luego de haber invertido un determinado capital.

Los Valores Y La Estrategia

Según el autor, el individuo, adopta estrategias basándose en su personalidad, y lo hace

División de las funciones según Mintzberg