lOMoARcPSD|9200274

Resumen 2do parcial Unid 10 a 17, Narváez

Administracion General (Universidad Nacional de La Matanza)

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)
 lOMoARcPSD|9200274

CAPÍTULO 10: El Planeamiento.

Definición de Prospectiva: La acción prospectiva consiste en establecer un sistema de previsión.

Significa la definición de escenarios posibles que deberían asociarse con una cierta probabilidad de
ocurrencia. Las predicciones tienen una serie de relaciones que muchas veces no advertimos, y
contribuyen a formar las relaciones el sistema de valores, las experiencias de vida, la cultura, etc, ya
que influyen en la forma en que percibimos y comprendemos fenómenos. Un factor de distorsión del
proceso perceptivo es el carácter instantáneo del mismo, ya que es habitual mantener una visión
estática de procesos dinámicos.

La flexibilidad de los planes: Toda previsión tiene por objeto la descripción imaginada de una
situación futura a la que se llega a partir de una situación estática inicial, los pasos para acceder a
aquélla son susceptibles de las modificaciones que los cambios en las múltiples variables que las
sustentan pueden provocar, ya que no existen relaciones lineales y deterministas de causa a efecto
sino un conjunto de interrelaciones de diverso grado de complejidad.
Tipología de las variaciones:
1. Variación lineal: Puede percibirse aislando una parte de un sistema para proceder a
estudiarla.
2. Variación periódica: Es la combinación de variables que cambian con una cierta
periocidad.
3. Variación logística: Es una aprte de una variación de orden periódico y superior.
4. Variación exponencial: Refleja procesos de tipo explosivo.
5. Variación aleatoria: Es generada por una perturbación no esperada en las variables
que conforman un fenómeno.
Como dice Charles Francois “la diferencia entre el proceso estable y la explosión es que el primero
es la forma de evolución de un sistema coherente, mientras que el segundo es la expresión de una
inestabilidad fundamental, antinómica con respecto al mantenimiento de la coherencia sistemática”.

Planificación prospectiva: Consiste en:

1. Ubicarse en una situación futura deseada, por medio de un acto de anticipación.
2. Reflexionar desde esa situación futura deseada hacia el presente para detectar los
cambios a realizar necesarios para lograr ese futuro. Debemos entender los cambios
relacionados con la cultura de la organización, los rrhh, la tecnología, los sistemas, el
management, etc.
La metodología prospectiva consta de:
- Actitud prospectiva: Qué desea lograrse del futuro.
- Reflexión prospectiva: Vista del presente desde una perspectiva futura.
- Programación prospectiva: Estructuración organizada de la acción en el tiempo con el
objeto de lograr los fines perseguidos.

El planeamiento.

Características y tipos de planeamiento

Peter Drucker dice que “planificar es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes. El
planeamiento no es un manojo de técnicas, ni un pronóstico, sino que es necesario porque no
podemos pronosticar con certeza”. Drucker sólo habla de decisiones presentes y aclara que asumir
riesgos es la esencia de la actividad económica.
Clasificación del planeamiento
1. Planeamiento Normativo: Se ubica fuera de la organización porque los encargados
de definirlo son los dueños y los socios de la organización. Este planeamiento es a
muy largo plazo o indefinido. Del mismo obtengo la misión y los objetivos principales de
la organización.
2. Planeamiento Estratégico: Depende del normativo, por lo tanto nunca va a poder
contradecirlo. Es definido por los gerentes del nivel superior de la organización y es a

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

mediano – largo plazo. En esta etapa del planeamiento se hace el análisis interno y
externo de la organización.
Análisis interno: Evaluar fortalezas y debilidades.
Análisis externo: Evaluar oportunidades y amenazas del contexto.
Ambos análisis se realizan a través de la evaluación de la matriz FODA.
Consiste en la determinación de los planes de acción de las diferentes unidades de
conducción. Se refiere al aprovechamiento de las oportunidades que presenta el
entorno, cómo conquistar y lograr expandir mercados, hallazgo de nuevos usos para
productos existentes, innovaciones que dan ventajas económicas tales como desarrollo
de nuevos productos o mejoras técnicas que cubran nuevas necesidades, mejoras en
la productividad, introducción de nuevos equipos y el desarrollo de la protección para
retardar la ventaja de la competencia.
3. Planeamiento Táctico: Es llevado a cabo por los gerentes del nivel medio de la
organización, depende del estratégico y por lo tanto no podrá contradecirlo, así como
tampoco al normativo. Es un planeamiento a mediano – corto plazo y de él obtengo los
programas de acción para los distintos sectores de la empresa.
4. Planeamiento Operativo: Es llevado a cabo por las unidades ejecutivas de la
organización, depende del táctico y no contradecirá a ninguno de los tres anteriores
niveles del planeamiento. Es un plan a corto plazo o a actual y de él obtengo los
resultados. Consiste en la selección de los procedimientos que mejor convengan para
la efectiva aplicación del plan de acción.

Tipología de la planficación:

 REACTIVISMO: Son individuos que no se manifiestan conformes con el orden actual de

cosas, sino que añoran la forma en que alguna vez estuvieron (el pasado). Deshacer los
cambios relevantes para volver a la situación anterior. Identifican a la tecnología como la
fuente principal de sus desventuras y ante un problema buscan la causa, la reprime para que
el problema no este más. Sus formas organizativas son antiguas, autoritarias y paternalistas.
Trabajan con estructuras piramidales clásicas, su metodología de tratamiento de
problemas es no sistemática. Dada su concepción, tienen el problema que sus productos
quedan obsoletos frente a los de la competencia. Se identifican con la parte táctica del
planeamiento.

 INACTIVISMO: Se sienten conformes con el estado actual de las cosas. Reaccionan ante
los problemas cuando la crisis es manifiesta. Se manifiestan activos cuando se trata de evitar
que se hagan cosas que produzcan modificaciones. La burocracia y el papeleo no les causa
desagrado, no valoran la creatividad y su conservadurismo hace que las organizaciones que
dirigen mueran lentamente. Se identifican en la parte operativa del planeamiento.

 PREACTIVISMO: No buscan regresar al pasado o mantenerse en el presente. Confían en un

futuro mejor y para alcanzarlo buscan acelerar el cambio, intentando aprovechar las
oportunidades que depare. Atribuyen el cambio a la evolución tecnológica, pero ven con
buena predisposición las modificaciones. Para esta corriente el proceso de planificación debe
realizarse de “arriba hacia abajo”. Cambio constante. Se identifican con la parte estratégica
del planeamiento.

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

 INTERACTIVISMO: Se diferencian de los anteriores por no intentar el retorno al pasado, la

prolongación de tiempo indefinido de situación actual, ni la aceleración del futuro. Piensan
que el futuro puede ser influido por lo que uno y los demás hacen. Se adaptan
racionalmente a lo que hay en el entorno, avalúan de lo que tienen lo que sirve, buscan
determinar qué tiene una situación problemática en común con otras enfrentadas
anteriormente. Se identifican con la parte normativa del planeamiento.

Los tipos de planeamiento:

- Medios: recursos que se utilizan para obtener metas,
- Metas: Son los fines que podemos alcanzar dentro del período de la planificación.
- Objetivos: Son los fines que no podemos esperar alcanzar dentro del período planificado,
pero sí en un período posterior.
- Ideales: Son aquellos fines inalcanzables pero hacia los cuales pensamos que debemos
avanzar, durante el período del planeamiento y después de finalizado el mismo.
Desarrollo del planeamiento:
Según MC Kinsey las fases de evolución del planeamiento son 4:
1) Planeamiento financiero: comenzó en la década del 20 pero se dio en la del 50. Se
caracteriza por la propensión a la implantación de presupuestos anuales. Se buscaba
ordenar y prever el recurso financiero en el tiempo, con la finalidad de evitar sorpresas
que pudieran afectar la liquidez de la empresa.
2) Pronóstico por extrapolación de tendencias : Años 60. Tiene que haber variables
parecidas El planeamiento basado en el pronóstico, tomaba como base información
histórica utilizada a través de fórmulas estadísticas para obtener tendencias. Esa
tendencia sirve para definir el futuro de la organización.
3) Planeamiento estratégico: Años 70, cuando se abandona el cambio de convertibilidad
oro del dólar. Establecen objetivos y metas del largo plazo. Se expresa a través del
análisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente. Consiste en la
determinación de los planes de acción de las diferentes unidades de conducción. Se
refiere al aprovechamiento de las oportunidades que presenta el entorno.
Aparece como consecuencia de crisis mundiales, cuando las empresas empezaron a
tener problemas por la reducción de ventas. Entonces, comenzaron a planificar a
teniendo en cuenta nuevas variables para elevar sus ventas. Era un nuevo método que
duró hasta los años ’80 y que buscaba generar planes para elevar las ventas.
4) La administración estratégica: Años 80 hasta la actualidad. Constituye una
sistematización y extensión interna de los beneficios de la anterior y nos lleva a una
implantación evolutiva posterior. El planeamiento involucra a toda la organización y se
planifica a toda la empresa a través del método prospectivo, donde se van a desarrollar
escenarios futuros que involucren a los distintos sectores de la empresa. Es la suma de
planeamiento estratégico, desarrollo estratégico y control estratégico.
- El planeamiento estratégico se expresa a través del análisis de escenarios futuros
desde la perspectiva presente.
- El desarrollo estratégico implica darle a la organización todos los elementos
necesarios para poder cumplir con sus planes.
- El control estratégico parte de la evaluación periódica de los resultados que se
alcanzan en la implementación de la estrategia trazada. Ellos implican que se
realice una evaluación comparativa a través de indicadores que se relacionen con
los niveles de responsabilidad de las áreas controladas. El control estratégico
realimenta el proceso generando el reinicio de la actividad planificadora.

MATRICES
Sirven para graficar situaciones, simplificando el escenario al proporcionar la relación entre dos o
tres variables, facilitando la comprensión de los problemas a los que se enfrentan las empresas.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

Es utilizada para analizar mezclas de los productos que conforman la cartera de una empresa
aunque también se usan para evaluar unidades estratégicas de negocios. El logro del desarrollo
equilibrado de una empresa requiere una cartera de productos, que le permita tener productos
rentables para absorber los gastos involucrados con nuevos lanzamientos que serán los productos
rentables en el futuro.
Todos los productos tienen un ciclo de vida en el mercado. Esta matriz sirve para saber qué producto
rinde más, cuál sacar del mercado, con qué producto sostengo la inversión de otro producto.
El esquema consiste en una matriz de 2 x 2, en la cual se clasifican los productos en cuatro
categorías según dos variables:
1. Tasa de crecimiento del mercado: Es usada como variable para medir el atractivo de los
mercados. La elección de esta variable se sustenta en el ciclo de vida del producto.
2. Participación relativa en el mercado: Indica la posición competitiva de los productos
Las categorías de productos que se determinan son 4:

ESTRELLA INTERROGANTE
S
VACA PERRO
LECHERA

1) Productos interrogantes: Aquellos que tiene participación baja en mercados con rápido
crecimiento. Corresponden a oportunidades que se presentan a la empresa, pero cuyo desarrollo es
incierto. Debe invertirse en ellos sin esperar rápidos retornos, ya que por ser productos nuevos no es
factible tener una visión clara acerca de su desarrollo futuro. Son negocios que generan pequeñas
sumas de dinero, que se deben reinvertir para mantener y hacer crecer el negocio.
2) Productos estrella: Tienen una alta participación relativa en mercados con importante crecimiento.
Crecen con rapidez en cuanto a su volumen de ventas, dado que el mercado al que pertenecen así
lo hace pero necesitan fuertes inversiones para financiar este crecimiento. La posición de liderazgo
genera ingresos importantes, por lo cual el flujo de fondos tiende a ser neutro con eventuales
desviaciones en más o en menos. Tiende a ser neutro porque requiere gran inversión para
mantenerse. Se busca que se convierta en vaca lechera.
3) Productos vaca lechera: Son líderes en mercados con baja tasa de crecimiento. Es la etapa en la
cual hay que obtener rentabilidad del producto, por lo que no debe reinvertirse en él todos los fondos
que genera, tampoco hay que eliminar totalmente la reinversión. Es la base de apoyo de toda
empresa en términos de recursos. Hay que restringir y minimizar inversiones sin destruir al producto
en términos de mercado. No requieren gran inversión.
4) Producto perro: Presentan una baja tasa de participación relativa en mercados de baja tasa de
crecimiento. El volumen de fondos generados por estos productos es bajo, pero como la tasa de
crecimiento también lo es, no requieren inversiones importantes. La inversión no tiene que superar la
ganancia, pues en ese caso se estarán generando pérdidas. Son candidatos al desecho.

Matriz Mc Kinsey: Consiste en una matriz de 3 x 3. Uno de los ejes mide la fortaleza del negocio y
el otro mide el atractivo de la industria. Los productos y sus mercados podrán tener una posición
alta, media o baja en lo que respecta a estos ejes. De acuerdo con su nivel de fortaleza y al grado de
atractivo de la industria se recomiendan las siguientes estrategias:
 Invertir y crecer
 Crecimiento selectivo
 Selectividad
 Cosecha o desinversión
Esta matriz determina si es conveniente avanzar, mantenerse o salir del mercado a través del
siguiente gráfico:

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

Avanzar: Seguir invirtiendo para crecer en el negocio.

Mantenerse: Esperar para ver lo que pasa en el mercado, qué pasa con las variables que afectan a
los ejes.
Cosechar y desinvertir: Retirarse del negocio, sacar todo lo que se pueda, desinvierto, empiezo a
vender todo lo que tengo

Atractivo de la industria: El atractivo de una industria se determina a través de la evaluación de los

siguientes factores y variables:
 Tamaño del mercado.
 Crecimiento del mercado.
 Estacionalidad.
 Mercados cíclicos
 Clientes cautivos.
 Tipo de competidores.
 Grado de concentración.
 Productos sustitutos.
 Grado y tipo de integración
 Rentabilidad.
 Contribución marginal.
 Efecto palanca.
 Barreras de entrada.
 Barreras de salida.
 Utilización de la capacidad instalada.
 Leyes y regulaciones gubernamentales.
 Factores humanos.
Posicionamiento del producto: Se determina a través de los siguientes factores y variables:
 Participación.
 Crecimiento.
 Clientes cautivos.
 Posicionamiento.
 Vulnerabilidad.
 Propio nivel de integración.
 Rentabilidad.
 Barreras de salida propias.
 Flexibilidad/Recursos.
 Vinculaciones/Contactos.
 Posición tecnológica.
 Servicio/Calidad.

Cruz de porter: Analiza las fuerzas competitivas de un determinado sector industrial. Según
Porter se encuentran cinco fuerzas competitivas en todo sector:
1. Competidores potenciales: Son todas aquellas empresas que hoy en día no compiten
conmigo en el mercado, pero que en un futuro no muy lejano podrían llegar a hacerlo.
Tiene que ver con cambios tecnológicos, cambios geográficos.
2. Proveedores: Son considerados otra fuerza competitiva dado que según su poder
negociador pueden ofrecernos productos de menor calidad a mayor precio (o servicios). Y
si ese poder negociador es muy alto, tal vez se deban aceptar las condiciones. Por
ejemplo, cuando tengo un único proveedor.

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

3. Competidores en el sector: Son aquellas empresas que comercializan productos o

servicios iguales que el mio y con los que me peleo en el mercado por los consumidores o
clientes.
4. Clientes: Según su poder negociador, pueden exigirnos productos o servicios de mayor
calidad a menor precio, y si ese poder negociador es muy alto tengo que aceptar las
condiciones. Por ejemplo, cuando los clientes son importantes o se trabaja con un solo
cliente.
5. Competidores sustitutos: Está compuesto por todas aquellas empresas que sin
comercializar productos o servicios similares al mio, pueden satisfacer la misma
necesidad.
Al analizar las fuerzas competitivas se obtiene la rentabilidad del sector.

Matriz genérica de Porter: Porter define tres estrategias genéricas. Una vez elegida la misma,
se debe tener en cuenta para todas las decisiones de la organización:

Posición bajo costo Exclusividad

Líder en Líder en
costos diferenciación

Enfoque o
alta segmentación

1. Liderazgo en costos: Colocar en el mercado en forma masiva productos de tipo

estándar a precio bajo. El costo de la producción es bajo así como también el margen
de ganancias.
2. Liderazgo en diferenciación: Consiste en colocar en el mercado productos o servicios
que sean percibidos como distintos por el consumidor y por ello el cliente esté
dispuesto a pagar una suma mayor por esos productos. Los atributos que hacen que el
cliente pague más son: marcas, calidad, garantía, empaque, tecnología, servicio de
post venta. Esta estrategia no deja de lado el costo, pero no es tan importante como en
la anterior.
3. Enfoque o alta segmentación: La estrategia de enfoque consiste en utilizar una de las
estrategias anteriores, pero sólo la implemento en una parte del mercado:

Matriz FODA: Sirve para la formulación de estrategias. El FODA es un marco conceptual para un
análisis conceptual que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades que son externas
con las debilidades y fortalezas que son internas. Su combinación de tales factores determina lo que
es la matriz FODA. Puede requerir distintas decisiones estratégicas. El punto de partida deben ser
las amenazas (crisis, problemas, incertidumbres, etc) que provienen del exterior de la organización.

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

Factore 1 FORTALEZAS 2 DEBILIDADES

s
Internos
Factores Externos
3 OPORTUNIDADES 5 Combinación 6 Combinación

4 AMENAZAS 8 Combinación
7 Combinación

1. Fortalezas: Son cualidades administrativas, operativas, financieras, de comercialización, de

investigación y desarrollo e ingeniería.
2. Debilidades: Debilidades de todas las áreas de fortaleza.
3. Oportunidades: Condiciones económicas (presentes y futuras), cambios políticos y sociales,
nuevos productos, servicios y tecnología.
4. Amenazas: Escasez de energía, competencia y áreas similares a la del cuadro de
oportunidades.
5. Combinación: En el cuadro de fortalezas y oportunidades. Potencialmente, la estrategia más
exitosa que se sirve de las fortalezas de la organización (internas) para aprovechar las
oportunidades (externas).
6. Combinación: Entre debilidades y oportunidades. Ejemplo: Estrategia de desarrollo para
superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades.
7. Combinación: Entre fortalezas y amenazas. Uso de fortalezas para enfrentar o evitar
amenazas.
8. Combinación: Ejemplo: Atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación (se fundió).

Análisis Externo
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Análisis FO FA
Interno

Debilidades DO DA

Estrategia: De este conjunto surge la estrategia general para toda la empresa.

CAPÍTULO 11: La Estrategia.

Estrategia:
James Brian Quinn define la estrategia como “el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y a la vez, establece una secuencia coherente de acciones a realizar”.
Y agrega “Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados
los objetivos. Las políticas son reglas que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción, y los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general
de una empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que
puedan ocurrir en los ámbitos de su interés o competencia”. Las estrategias se componen de tres
elementos esenciales:
1. Las metas u objetivos que deban alcanzarse.
2. Las políticas que guiarán o limitarán la acción.
3. Las programas que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.

Para Kenneth Andrews, la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos, propósitos o metas; dicho patrón produce las principales políticas y planes para
lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

organización económica y humana que es o pretender ser y, precisa la naturaleza de las

contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados,
clientes y las comunidades. La decisión estratégica debe ser efectiva durante largos períodos, e
incide las actividades de la organización porque compromete sus recursos.
La estrategia corporativa puede ser dividida en dos actividades:
1. El diseño: Incluye una alta dosis de abstracción.
2. La implementación: Incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el medio
ambiente en que se desarrolla la organización. Es influenciada por los valores personales de
los principales ejecutivos. La estrategia debe sopesar la influencia que tienen los valores de
su clientela, e incluso los de la comunidad en la que se encuentra ubicada la empresa. La
implantación de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza
administrativa.

¿Estrategia o planeamiento?
 R.S. Bolan ha escrito que el planeamiento denota pensamiento futuro y toda actividad para
ser llevada a cabo requiere aunque sea un mínimo de planificación previa.
 Drucker habla de encontrar sentido futuro a las decisiones presentes, aun cuando se
refieran y modifiquen y determinen aspectos del futuro.
 Weick sostiene que el planeamiento implica el control del futuro, no sólo pensando en él,
sino actuando sobre él.
 Ackoff dice que el planeamiento es el diseño de un futuro deseado, y la forma efectiva de
alcanzarlo, poniendo acento sobre los objetivos y las estrategias. Agrega que el
planeamiento es necesario cuando el estado futuro que deseamos involucra decisiones
interdependientes, y la complejidad radica en esa interrelación.
 Normann ha planteado que la elección de una estrategia y la formulación de una política
constituyen un proceso decisorio: son definidos los objetivos, se analizan las posibles
alternativas y se selecciona entre ellas.
 Mintzberg sostiene que es un procedimiento formalizado con el objetivo de producir un
resultado articulado, con la forma de un sistema integrado de decisiones. Por su poder de
formalización, el planeamiento se convierte en el medio para crear y operacionalizar la
estrategia. La estrategia es un plan, una guía, un curso de acción hacia el futuro. No se
plantea la estrategia, sino las consecuencias deseadas de la misma. Las organizaciones
deben planear para:
1. Coordinar sus actividades: la formulación de estrategias ayuda a que las políticas y
las acciones de los distintos departamentos se dirijan a la obtención de un común
de objetivos.
2. Promueve la coordinación entre las distintas partes de la organización.
3. Considerar el futuro: El proceso estratégico ayuda a entender las decisiones
presentes y obliga a considerar de manera formal lo indeseable, el control de
aquello que puede ser controlable, y las posibilidades de ejercer el oportunismo.
4. Ser racionales: El pensamiento estratégico raramente ocurre en forma espontánea.
5. Controlar: la acción de planificar proporciona el presupuesto contra el cual se puede
comparar lo ejecutado.

Estrategias emergentes
Es habitual que las estrategias sufran modificaciones en función de los cambios que se operan en el
contexto. Podríamos diferenciar las estrategias que deliberadamente diseñamos de las que
efectivamente llevamos a cabo, y podemos hablar de una tercera categoría, las estrategias
emergentes, que se definen a partir del entrelazado de variables que se produce con el correr del
tiempo. En conjunto con las estrategias deliberadas conforman la estrategia realmente llevada a
cabo.
El modelo de Ansoff
El modelo planteado por Harry Igor Ansoff está específicamente orientado hacia el crecimiento y la
expansión. Se basa en la determinación inicial de los objetivos, la definición de las diferencias entre
la situación actual y los objetivos planificados, determinación posterior de varios cursos de acción
alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su “capacidad” para disminuir

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

esa distancia. Se debe decidir si diversificar o no la firma, luego de obtener la sinergia que supone la
acción cooperativa común, luego la construcción de los perfiles de capacidad, para después
construir portfolios de producto de mercado.
La jerarquía del planeamiento.
 Objetivos: La tarea corresponde a la alta dirección y por su necesidad de implementación el
personal debe ser involucrado, ya que los objetivos últimos de la organización deben ser
aceptables para quien lo implementa y debe ser capaz de percibir una relación directa entre
las estrategias adoptadas y la obtención de dichas metas.
 Presupuestos: Mintzberg sostiene que “un presupuesto puede ser caracterizado como una
serie de objetivos con costos asociados definidos. Los presupuestos se transforman en un
mecanismo para elegir entre alternativas diversas. Cuando las elecciones son
adecuadamente coordinadas para perseguir los objetivos definidos, el presupuesto puede ser
denominado plan”.
 Estrategias: La jerarquía de estrategia va desde la estrategia corporativa a la de negocios y
la funcional, y suele generar cambios imprevistos a partir de las estrategias emergentes.
 Programas: Las estrategias deben convertirse en programas para poder ser
operacionalizadas.

Los objetivos:
Son las finalidades que la organización persigue y conforman su razón de ser. El alcanzarlos pone a
la organización en la necesidad de realizar un proceso de sucesión de fines para que su existencia
continúe teniendo sentido, más allá de la continuación de sus actividades operativas. La forma en
que se determinan los objetivos de las organizaciones ha variado con el transcurso del tiempo a raíz
de cambios operados en el contexto en que desarrollan sus actividades. Algunos de esos cambios
son:
 La determinación de objetivos y políticas antes era realizada por un reducido grupo de
accionistas mayoritarios. Actualmente, la posesión de acciones se ha atomizado generando
mayor discusión y negociación entre distintos grupos, con la consecuencia de la aparición de
objetivos que responden a diversos intereses.
 La mayor complejidad de los negocios actuales y la necesidad de los accionistas de canalizar
su capacidad de ahorro ha generado a un accionista pendiente de la rentabilidad de su
inversión.
 Ambos motivos provocaron la pérdida de la capacidad negociadora de los accionistas en
beneficio de gerentes profesionales.
 En la actualidad se deben considerar los intereses de grupos internos y externos, tales como
el cuidado de la ecología y la responsabilidad de las organizaciones por la vida de sus
empleados.
Finalmente, existen diversas corrientes de opinión sobre los objetivos que debe cumplir una
organización. Hay autores que consideran a la utilidad como el único objetivo de la empresa y
aquellos que piensan que los beneficios son sólo uno más de los objetivos de una larga lista en la
que la supervivencia, el desarrollo, la eficiencia o la contribución a objetivos sociales se encuentran a
la cabeza.

Capítulo 12: Los valores y la estrategia.

Estrategia y efectividad
Henry Mintzberg ha escrito que la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para
el individuo. Sin embargo, es más preciso decir que los valores son a la organización lo que la
personalidad al individuo.
Ante la pregunta de quién debe ser el estratega, existen dos posturas:
 Mintzberg, entre otros, sostiene que “cualquier persona, sin importar su posición, que en la
organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un
estratega”.
 En la posición opuesta se encuentran autores como Ansoff quienes creen que la estrategia es un
tema reservado a un grupo de personas integrantes de la cúpula de la organización y sus
auxiliares más directos.

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

Henry Mintzberg realiza una descripción del trabajo directivo, basándose en las actividades
desarrolladas por un conjunto de ejecutivos. Las distintas funciones son las de ser cabeza o guía,
liderar, actuar como enlace, captar información, distribuirla, ser interlocutor de sus subordinados,
actuar como emprendedor, manejar conflictos, asignar recursos y ser un negociador. Este conjunto
de funciones integran un todo, lo cual no significa que todos los administradores les asignen a cada
una importancia equivalente. Los administradores efectivos incrementan la productividad de sus
organizaciones y para ello, deben hacer uso de sus capacidades.

Los fines últimos

Son los que dan sustento a los planes para el futuro, porque se basan en valores construidos en el
devenir del pasado, son parte de la historia y la cultura de la organización. Para obtener el éxito en la
implementación de una estrategia, es fundamental la comunicación adecuada de la misma y que la
gente la comparta, la internalice, acepte la escala de valores sobre la cual se edifica, para que su
aplicación sea un éxito.
Desde hace unos años se viene perfilando una corriente en la Administración que prioriza los valores
dentro la organización, entre ellos se encuentran las emociones, el amor, la diversión. Estas
alusiones cobran sentido porque las organizaciones constituyen un ámbito en que las personas
desarrollan sus propias emociones. El capital humano es vital para poder hacer competitiva una
organización y se deben tener en cuenta las expectativas, creencias, valores e ideales de los
integrantes.

La vieja teoría del equilibrio

Herbert Simon ha escrito que la clave de la participación de los individuos estriba en que están
dispuestos a aceptar su condición de miembros de la organización cuando su actividad dentro de
ella contribuya, directa o indirectamente, a sus propios fines personales. La participación es directa
si las finalidades de la organización tienen para el individuo un valor personal directo. Por el
contrario, es indirecta si la organización ofrece recompensas personales, monetarias o no, al
individuo en pago de su disposición de aportar su actividad a la organización. El equilibrio se
alcanzará cuando la organización pueda proporcionar a sus integrantes suficientes incentivos para
lograr ampliar su área de aceptación, alineando sus objetivos personales con los organizacionales.
Para clarificar el esquema, es necesario referenciar la teoría de la motivación de Maslow, quien
analizó las necesidades humanas en forma de una jerarquía, concluyendo que cuando se satisface
un conjunto de necesidades, ese tipo de necesidad deja de actuar como motivador. La escala es:
 Necesidades fisiológicas: Aquellas que se deben satisfacer para conservar la vida.
 Necesidades de seguridad: tiene relación con la conservación de la vida, propiedad, abrigo.
 Necesidades de pertenencia/aceptación: El hombre necesita ser aceptado por otros.
 Necesidades de estima: El individuo siente la necesidad de estima y de autoestima.
 Necesidad de autorrealización: La necesidad de desarrollar todo el potencial y alcanzar
finalidades trascendentes.
A medida que los individuos escalan posiciones dentro de la organización, sus necesidades
fisiológicas y de seguridad decrecen, incrementándose las relacionadas con la autorrealización.

Los valores de la estrategia

Las organizaciones de los países más desarrollados generan altos niveles de productividad, con lo
cual pueden remunerar satisfactoriamente a su personal, muy por encima de la cobertura de las
necesidades fisiológicas y de seguridad. Se presenta la categorización de trabajadores según Robert
Reich, quien divide a los trabajadores de EEUU en tres categorías según la tarea realizada:
a) Analistas simbólicos: Individuos que trabajan con mucha abstracción, elaborando estrategias
y diseñando productos.
b) Trabajadores en servicios personales: Proveen a la comunidad de servicios profesionales.
c) Trabajadores rutinarios: Situados en industrias, muy especializados y sin ductilidad.
Existen diferencias en los niveles de ingreso y de vida de los tres sectores que se acentúan cada
día. Las empresas más exitosas realizan sus tareas con dosis crecientes de productividad, con
reducciones en los costos de mano de obra rutinaria, con crecientes niveles de capacitación y
achatamientos importantes en las pirámides organizacionales. La nueva tendencia que pone al
hombre en el centro del sistema comienza en empresas altamente productivas. Esto sucede

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

porque en este tipo de organizaciones, con todos los adelantos tecnológicos, se pueden advertir
los rendimientos marginales decrecientes porque poseen instrumentos de medición para
detectarlos. Estas organizaciones encabezan los movimientos para vencer fugas de
productividad, contando con la capacidad de sus integrantes. El esquema motivacional de ese
tipo de personal se relaciona con su autorrealización. Estas empresas deben estar atentas al
diseño de su esquema de valores organizacionales para que los mismos sean compartidos por
todos sus integrantes, ya sean los profesionales que desempeñan tareas en la organización, los
clientes o la comunidad en general.

CAPÍTULO 13: LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA.

El modelo de Mintzberg
Mecanismos coordinadores: Mintzberg propone cinco mecanismos coordinadores de su
esquema:
1. Ajuste Mutuo: Es definido como la coordinación del trabajo a partir de la comunicación
informal. El control del trabajo descansa en manos de quien lo ejecuta. Es un mecanismo
que se encuentra en las organizaciones más simples o en alguna parte de la organización.
El éxito que tendrá este mecanismo depende de la capacidad de los empleados para
adaptarse al mismo.
2. Supervisión directa: Este mecanismo logra la coordinación cuando una persona toma la
responsabilidad por el trabajo de otra u otras. Es decir que habrá una persona responsable
por el trabajo, quien además emitirá órdenes y otras personas deberán cumplirlas.
3. Estandarización de procesos: A medida que los contenidos del trabajo están especificados,
vamos abandonando un mayor nivel de supervisión directa y logrando a través de la
estandarización de procesos la posibilidad de lograr control a través de la norma. Para
definir las normas, interviene el analista de la tecnoestructura quien le comunica al
operario qué tareas debe cumplir y cómo.
4. Estandarización por productos: La estandarización de productos existe cuando el resultado
del trabajo está especificado. Se define un objetivo a lograr, y se deja en manos del
responsable todo lo atinente al manejo de los restantes mecanismos coordinadores.
5. Estandarización de destreza: El trabajador adquiere los conocimientos necesarios para
hacerse responsable de la realización de una tarea habitualmente fuera de la
organización, lo que hace que las estandarizaciones de productos y procesos de cualquier
organización que utiliza este mecanismo de coordinación esté influido por el
entrenamiento profesional que recibió previamente. Por ejemplo, las universidades que
emitirán títulos habilitantes.
Tanto por la estandarización de productos y de destreza se obtienen los mismos
resultados.

PARÁMETROS DE DISEÑO:
Diseñar la estructura de una organización supone la consideración de una serie de parámetros, que
en el modelo de Mintzberg aparecen agrupados en cuatro:

1. Diseño de puestos: Se tendrán en cuenta los parámetros que necesito para establecer un
puesto en la organización:
a. Especialización del cargo: Se puede hacer en dos dimensiones:
- Horizontal: Da sustento a la división del trabajo. Dividir una tarea compleja en una
serie de actividades muy simples permite entrenar personas para que alcancen un
alto nivel de eficiencia en la realización de una de esas tareas más sencillas. Son
tareas diferentes entre sí, pero de igual jerarquía.
- Vertical: Hace referencia a la separación entre quien desempeña el trabajo de
aquél que lo controla o administra. Es la descomposición de las tareas por nivel
decisorio o de control.
b. Formalización del comportamiento: Formalizar el comportamiento significa la
estandarización de los procesos de trabajo de la organización. Mintzberg la define
como la proscripción de la libertad a los miembros de la organización. Son las

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

herramientas que posee la empresa para limitar las conductas, los comportamientos
de las personas que trabajan, a través de reglamentos y normas. Además constituye la
base en que se apoya cualquier sistema de aseguramiento de la calidad en productos
y procesos.
c. Capacitación y adoctrinamiento: La capacitación es una acción destinada a
proporcionar al personal de una organización conocimientos y destrezas necesarios
para llevar a cabo su tarea. El adoctrinamiento tiende a proporcionar normas, valores,
que le brindará una guía para el desempeño de sus tareas. Es un mecanismo de gran
utilidad para personas que desempeñan sus tareas a gran distancia, con escasa
supervisión ya que a través de éste los empleados harán propios los objetivos de la
organización.
2. Diseño de la superestructura: Se pueden encontrar los parámetros a tener en cuenta para
definir áreas de la organización:
a. Agrupamiento de la unidad: Son las bases a tener en cuenta para dividir la
organización en sectores. Es similar a la departamentalización, pero Mintzberg tiene
otras bases: Por conocimiento y destreza (en hospitales); Por proceso y trabajo
(producción, marketing y finanzas); Por productos; Por clientes (mayoristas y
minoristas); Por zona geográfica.
b. Dimensión de la unidad: Hace referencia al tamaño que tendrá el sector. Va a
depender del mecanismo de coordinación que sobresale en ese sector. En el caso que
se destaque el ajuste mutuo o la supervisión directa la unidad suele ser pequeña.
Cuando recaemos en la estandarización de los procesos la dimensión tiende a ser
más grande.
3. Diseño de enlaces laterales: Aquí se encuentran parámetros utilizados para coordinar entre
distintos sectores:
a. Sistemas de planeamiento y control: Evaluación de cómo con los planes de la
organización se puede encontrar la armonía entre distintas áreas, de manera que a
medida que se va ejecutando el plan las distintas tareas de los diferentes sectores
tengan relación. Dentro de esto tiene gran importancia el control, principalmente el de
desempeño que se encargará de hacer el seguimiento de los planes. Es importante
para lograr la coordinación entre las distintas áreas.
b. Dispositivos de enlace: Son posiciones que se colocan a lo largo de la estructura de
la organización para lograr la coordinación entre dos o más áreas. Esta posición se
coloca cuando la estandarización no sirve; la característica de estas posiciones es la
comunicación informal. Sobresale como mecanismo de coordinación el ajuste mutuo y
existen cuatro dispositivos de enlace posible que son:
- Gerentes integradores: Son gerentes con autoridad formal que regulan el trabajo
de dos áreas. Interviene como mediador entre estos sectores. Sus principales
herramientas son persuasión y negociación.
- Posición de enlace: Dejando de lado los canales verticales de comunicación, se
coloca una persona entre dos sectores del mismo nivel jerárquico que va a
interrelacionar y actuar como nexo entre las dos áreas. El poder de esta posición de
enlace nace del conocimiento y las capacidades que tiene la persona ubicada en
ese lugar.
- Fuerzas de tareas: La formación de un grupo con personas que trabajan en
distintas áreas de la organización y se reúnen para cumplir con una tarea en
particular. Cumplida la misma, el grupo se deshace.
- Comisión permanente: Es similar a la fuerza de tareas, pero busca un interés
común para la organización y la misma no se deshace, manteniendo el grupo de
personas en el tiempo.
- Estructura matricial: Es un grupo de personas que tienen capacidades y
conocimientos específicos que se reúnen para cumplir con determinados proyectos.
Los especialistas que forman el grupo van a depender del proyecto que se lleve a
cabo. Realizado el proyecto, la estructura se desarma.
4. Diseño de sistema toma de decisiones:

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

a. Descentralización vertical: Es la delegación de autoridad para la cadena de

autoridad formal que tiene la organización. Es decir, de la cumbre estratégica a la línea
media y al núcleo operativo.
b. Descentralización horizontal: Es la delegación de autoridad de gerentes o no
gerentes. Es decir, de la cumbre estratégica, a la tecnoestructura o staff de apoyo.

Las cinco partes de la organización

Mintzberg desarrolló un logotipo dentro del cual incluye todos los posibles sectores de una
organización, independientemente de su tamaño y complejidad:
- Cumbre estratégica: Agrupa a las personas que tienen responsabilidad general y estratégica en
la organización. Se puede incluir a la dirección y gerencial general y en algunos casos, aquellas
gerencias que participen de las decisiones del nivel estratégico. En la cumbre estratégica el
trabajo es muy poco repetitivo, muy poco habitual. Son los encargados de tomar las decisiones
más importantes de la organización y de formular la estrategia.
- Línea media: Incluye a los gerentes, los jefes, los supervisores, hasta el menor nivel de
encargados con mando de personal. No todas las organizaciones tienen línea media.
- Núcleo operativo: Involucra a todos los integrantes de la organización que realizan el trabajo
básico relacionado con la producción de bienes o servicios. Son considerados el corazón de la
organización.
- Tecnoestructura: Son los sectores que realizan las tareas de asesoramiento. Encontramos a los
analistas de la organización, quienes se encargan de estandarizar procesos y el trabajo del resto
de los integrantes de la organización. La función principal de la tecnoestructura es adaptar a la
organización a los cambios sociales y tecnológicos que propone el contexto.
- Staff de apoyo: Son aquellos sectores que sin estar involucrados en el desarrollo de tareas
vinculadas en forma directa con la producción de bienes y servicios a que se dedica la empresa,
contribuyen a apoyar la misma. Principalmente, apoyarán al trabajo que se realiza en el núcleo
operativo para facilitarlo. Ejemplo, mantenimiento y servicios generales.

Configuraciones estructurales: Surgen cinco configuraciones estructurales básicas, dentro de las

cuales Mintzberg piensa que puede incluirse cualquier clase de organización existente.

ESTRUCTURA SIMPLE
En las organizaciones que pueden incluirse en esta categoría el mecanismo coordinador
predominante es la supervisión directa y el sector predominante es núcleo estratégico. No tiene staff
de apoyo y la línea media es reducida. Se trata de empresas pequeñas, la primera etapa de
incipientes empresas, o algunas que por sus características son más eficientes organizadas de esta
manera. La división del trabajo es poco clara, se mueven en un contexto simple, dinámico. En este
tipo de estructura la estandarización casi no existe, no hay planificación y todo pasa por la cumbre
estratégica. Los empleados del núcleo operativo se manejan de manera informal.

BUROCRACIA MECÁNICA
Es una estructura completa, tiene todas sus partes bien desarrolladas. El mecanismo coordinador
predominante es la estandarización de procesos de trabajo y el sector más importante es la
tecnoestructura. Normalmente son empresas grandes, antiguas, que se mueven en un ambiente
simple, estable, tiene una descentralización horizontal limitada, el poder pasa por la tecnoestructura.
Altamente formalizada, donde tenemos una clara división del trabajo y abundan las tareas simples y
repetitivas. Es por eso que los empleados requieren una mínima capacitación y una mínima
destreza. Abundan los reglamentos y las normas.

BUROCRACIA PROFESIONAL
La estandarización de destreza y el núcleo operativo son el mecanismo coordinador y el sector
predominante en esta configuración que, es utilizada para organizar estudios profesionales,
entidades educativas y destinadas a la salud. El trabajo que realiza el núcleo operativo es de alto
nivel profesional. El nivel de estandarización se basa en la formación que han recibido sus
integrantes fuera de la organización en que se desempeñan. Suelen tener mayor subordinación a
sus normas profesionales que a los objetivos organizacionales. Sin embargo, estos últimos suelen

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

ser coincidentes con las normas profesionales. Alto grado de descentralización. La tecnoestructura
es pequeña, cumpliendo únicamente la función de sistema informático o de comunicación. Hay
importantes sectores de staff de apoyo que sirven de asistencia a los profesionales que trabajan en
el núcleo operativo. Se desarrolla en ambientes complejos pero estables.

FORMA DIVISIONAL
El principal mecanismo coordinador es la estandarización de productos, o de servicios, el sector
predominante es la línea media. Es una organización integrada por unidades casi autónomas y que
están unidas por una estructura administrativa central. La parte más importante es la línea media y el
mecanismo de coordinación que sobresale es la estandarización de las producciones. Se mueven en
ambientes simples y estables. La descentralización es limitada en forma vertical. Para definir cada
una de estas divisiones se utiliza la base del mercado. Cada división en sí misma se asemeja en su
estructura a una burocracia mecánica. Corresponde a organizaciones antiguas y grandes.

ADHOCRACIA
En la adhocracia el mecanismo coordinador predominante es el ajuste mutuo y la parte
predominante es el staff de apoyo en la burocracia administrativa y el núcleo operativo en la
operativa. La adhocracia es la única configuración capaz de generar un nivel sofisticado de
innovación. Es una de las estructuras más complejas dado que reúne expertos de distintas
disciplinas para trabajar en proyectos bien diferenciados. Es una estructura altamente orgánica,
donde abundan los dispositivos de enlace, se desarolla en ambientes complejos y dinámicos.
Existen dos tipos de adhocracia:
1. Operativa: Innova y resuelve problemas para los clientes.
2. Administrativa: Innova en nombre propio, para uno mismo. Ejemplo: NASA

El management del siglo XXI y las estructuras de redes.

Hay tres habilidades diferentes que permiten que una empresa actual sea competitiva:
 Capacidad para resolver problemas generados por producir bienes únicos.
 Habilidades para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades, y la mejor forma
de satisfacerlas.
 Capacidad para vincular la tarea de los encargados de identificar las oportunidades y los
que tienen a su cargo resolver los problemas.
Para reunir dichas habilidades, se utilizan estructuras organizacionales que permitan aprovechar
capacidades de tan diversa índole.

Networks
La vieja estructura de la gran firma jerárquica ha cedido paso a redes que mantienen
interconexiones laterales y horizontales dentro de la empresa, e inclusive entre distintas
instituciones. Los avances en la tecnología de información han hecho que surgieran nuevos
acuerdos más flexibles y desagregados, y nuevas formas de establecer lazos con las firmas con las
que se venía operando. Las redes son aptas para manejar situaciones que requieren flexibilidad y
adaptabilidad y se amoldan a cada situación, especialmente a ambientes complejos, cambiantes y
turbulentos. Se caracterizan por tener descentralizados el planeamiento y el control, y poseer
relaciones internas laterales. Los miembros se encuentran con un alto grado de integración, ya que
las posiciones formales y las divisiones funcionales no constituyen una barrera, estableciéndose
sólidas relaciones interpersonales entre distintos grupos y en el interior de los mismos.

Spider’s web organizations

El diseño organizacional conocido como tela de araña, proporciona soluciones cuando lo que se
requiere son nodos de operaciones de servicio altamente dispersos o cuando quienes mantienen
contacto con el cliente deben interactuar frecuentemente entre sí. Se trabaja minimizando el nivel de
autoridad formal, con escaso grado de conexión con los parámetros de diseño pertenecientes a las
estructuras tradicionales. La descentralización es llevada a su máxima expresión ya que los distintos
nodos operan con independencia y no es imprescindible compartir información con los demás nodos.
En los nodos están contenidos los conocimientos que permiten a la institución ser competitiva y

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

trabajan sin interacciones basadas en la autoridad formal. Sin embargo, cuando la autoridad es
necesaria se da a través de comités especiales o fuerzas de tareas.
La telaraña puede aplicarse en sectores y es ideal para actividades de investigación, y tareas
relacionadas con comercialización, distribución, etc. Es apta para trabajar con innovación y supone
romper con patrones preestablecidos, ya que la autoridad reposa en quien tiene mayor grado de
conocimiento e información.

Organización invertida
Para el consumidor, la principal persona de la institución es la persona de contacto, es por eso que
para algunas compañías se trabaja sobre la idea de organización invertida. La adoptan las empresas
de servicio, donde lo más importante es el cliente.

Starbust
Es una organización que a partir de una institución madre genera desprendimientos que son
expulsados y funcionan como nuevas organizaciones, aprovechando las oportunidades que
proporciona el mercado. El organismo central supervisa y sostiene las operaciones de pequeña
escala que realizan las empresas desprendidas del núcleo central. Las nuevas compañías
mantendrán una estructura similar a la de la empresa madre, y las mismas pueden a su vez crear
nuevas compañías para aprovechar oportunidades del contexto. Es la característica de las grandes
corporaciones.

Organización clusters
Es una organización totalmente descentralizada, donde se encuentran grupos de personas
trabajando en alguna especialidad o conocimiento y ese conocimiento no va a ser compartido
cuando la organización tenga que resolver problemas o proyectos específicos.

Capítulo 14: El control

El sistema de control
El proceso de control nace del proceso de planificación, ya que del mismo se extraen los estándares
contra los cuales realizar la comparación de valores reales, de forma que dicha medición
comparativa constituya una base sólida para definir las correcciones que realimenten el proceso de
planificación. Los puntos de referencia pueden proporcionar información acerca de distintos tipos de
aspectos, a saber:
 Aspectos económicos: relacionados con la rentabilidad de operaciones, inversiones, etc.
 Aspectos financieros: relacionados con la disponibilidad de valores líquidos que se poseen.
 Aspectos productivos: la cantidad de insumos utilizados, gastos indirectos, utilización de la
capacidad productiva, etc.
Para que el control sea efectivo se debe realizar el de tipo estratégico ya que la retroalimentación
permite enriquecer y potenciar la actividad planificadora.

Características de los controles.

Según Peter Drucker:
1. Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales, ya que las mediciones en las
organizaciones se realizan sobre acciones llevadas a cabo por personas que tienen su
propia percepción subjetiva de los hechos observados.
2. Los controles deben centrarse en los resultados, ya que éstos permiten que la
organización cumpla con sus metas y objetivos.
3. Los controles deben referirse a hechos mensurables, pero también a sucesos no
medibles, lo cual complica la tarea de quienes diseñan el sistema de control.

Especificaciones del control:

Los controles deben satisfacer:
- Economía: El costo del control no debe superar el beneficio que produce y la información que
proporciona un control efectivo no necesariamente debe ser abundante.
- Significatividad: Un número pequeño de controles de trascendencia aseguran control efectivo.

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

- Congruencia: Descubrir cuándo una aproximación es suficiente y cuándo no.

- Oportunidad: Determinados sucesos deben ser controlados en tiempo real, aunque en algunos
casos significa no tener en cuenta las tres especificaciones anteriores
- Sencillez: Los controles deben ser inteligibles para quienes los llevan a cabo y para quienes son
controlados, para que su implementación y uso sean exitosos. Deben ser simples.
- Operatividad: La acción debe ser su eje. El control se debe ejecutar.

El proceso de control.
El proceso de control consta de tres etapas:
1. Establecimiento de estándares: Es la medida base que se tendrá para evaluar los
resultados. Quedan establecidos en los planes de la organización.
2. Medición de desempeño: Compara el estándar establecido con el resultado. Se evalúa si
hay diferencias, correcciones.
3. Corrección de las variaciones: Se van a ajustar los procesos para que los resultados reales
coincidan o ser acerquen al estándar establecido.

Los estándares son criterios a considerar en relación con el desempeño y su medición es el punto a
partir del cual comienzan las correcciones de los desvíos. Los estándares a utilizar pueden ser:
- Estándares físicos: Se refieren a la producción, mano de obra, insumos directos e indirectos, etc.
- Estándares de costos: Son mediciones monetarias que se refieren al sistema productivo.
- Estándares de capital: Referidos a la aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos.
- Estándares de ingresos: Son medidas financieras que surgen de asignar valor monetario a las
unidades vendidas.
- Estándares que representan puntos de control estratégicos.

Control estratégico: Es el control de la estrategia que tiene una organización. Es el más importante
dado que la estrategia es el curso de acción que lleva al cumplimiento de los objetivos, por lo tanto el
control permite realimentar el planeamiento de la organización.

Capítulo 15: La administración actual

EMPRESAS MULTINACIONALES EMPRESAS GLOBALES

Venden en varios mercados internacionales,
pero el de origen continúa siendo el más
importante.
Cada mercado nacional es tratado con
estrategias distintitas.
Las principales decisiones son centralizadas.
Aprovechan las barreras existentes para crear
ventajas competitivas.
Se centralizan las actividades de investigación y
desarrollo en el país de origen.
La producción es realizada en el país de origen.
Los accionistas son residentes en el país de
origen.
Las acciones cotizan sólo en el mercado de
capitales del país de origen.
Venden más afuera que dentro del país de
origen, siendo este último no prioritario en la
estrategia de la empresa.
Utilizan una única estrategia, ya que asumen al
mundo como un gran mercado.
Descentralizan las decisiones a nivel local.
No piensan en las barreras como factor
generador de ventajas competitivas.
La investigación y desarrollo se descentralizan.
Producen donde les es más conveniente.
Los accionistas están esparcidos por el mundo.
Cotizan en varios mercados accionarios.

Las empresas transnacionales están a mitad de camino entre las anteriores, ya que conservan
centralizadas las funciones para las cuales son mayores las economías de escala y descentralizan
las que son más cercanas a los requerimientos de los mercados locales.

Algunas técnicas en uso en la actualidad.

Calidad total

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

El fenómeno de la calidad total en Japón tuvo como factor preponderante el proceso de

incorporación de la cultura japonesa a la tecnología de calidad, y la calidad a la cultura japonesa.
Eso explica el éxito que tuvo en ese país, y la importancia que a partir de los años setenta tuvo el
fenómeno del management japonés. Ishikawa sostiene que el control total de calidad al estilo
japonés es una revolución conceptual en la gerencia.
La calidad total tiene que ver con la implementación de un sistema que logre efectivamente aunar los
esfuerzos de una organización para desarrollar productos de calidad, manteniendo y mejorando
dicha calidad, integrando a los miembros de distintas áreas de la empresa, de manera que los
bienes y servicios producidos sean cada vez más asimilables a la satisfacción total del cliente, lo
cual incluye también el aspecto económico. Es muy importante que hasta el último empleado de
cada sector se capacite y sea partícipe en el desarrollo de esta metodología. Todos deben aplicar y
promover la Calidad Total, y para lograrlo, se debe capacitar a cada división de una organización de
forma especial. Además, el significado de Calidad Total no abarca sólo al aspecto fabril, sino también
al administrativo. Finalmente, incorporar los conceptos de la Calidad Total contribuye a aumentar los
beneficios tanto de la organización como de los recursos humanos y de los clientes, satisfaciendo
sus cambiantes necesidades.

Just in time
Es una herramienta que se originó en Japón, por cual lo cultural tiene una importancia determinante
en su desarrollo. El sistema just in time es una herramienta muy eficaz cuyo objeto es producir
mejoras en el sistema de gestión de la producción. Entre ellas, la principal es la reducción de costos,
básicamente generada con la reducción del inventario, pero también provoca mayores beneficios,
aumento de la productividad y de la utilidad, y la mejora continua. La meta esencia de este sistema
es producir estrictamente lo justo y necesario en cada etapa del proceso productivo, respetando
ajustadamente no sólo la cantidad, sino también los tiempos de producción. Como consecuencia,
disminuyen las reservas y la cantidad de personal requerido en la producción, reduciendo así los
costos e incrementando la productividad. Un pilar fundamental de este sistema es el respeto por la
calidad de trabajo de los operarios de la empresa. Para que el mismo funcione, se requiere un
profundo enfoque en la calidad, la capacidad del personal, actualizar permanentemente los datos de
la demanda y que las relaciones con los proveedores sean muy estrechas. Proporciona los
siguientes beneficios: aseguramiento de la calidad, valoración de los recursos humanos y
adaptabilidad a las variaciones de la demanda.

Reingeniería
Es habitual que las organizaciones corrijan lo que no funciona del todo bien. En general, los cambios
se dan parcial o incrementalmente, en procesos focalizados, muy puntuales y se mejora
gradualmente. Esto es así en parte por la resistencia a los cambios, y por todos los recursos
implicados en rehacer procesos completos. Los cambios son necesarios en la marcha de las
organizaciones para evolucionar, se trata de volver al inicio y recrear los procesos de la empresa
desde cero, pero con la experiencia actual, para erigir una empresa superior. Re-escribir las reglas,
de eso se trata la reingeniería, la cual se focaliza en los procesos de la empresa y además puede
traer cambios culturales, estructurales o en la tecnología. El análisis producto de este sistema
permite detectar aspectos obsoletos o erróneos que no se habían tenido en cuento y que se deben
quitar de raíz.

Empowerment
El empowerment es el proceso mediante el cual un administrador delega en sus subordinados el
derecho de tomar decisiones en ciertas áreas o temas. Son componentes del proceso la definición
de resultados esperados, la determinación de autoridad y responsabilidad que a cada sector le
corresponderá, el plan de capacitación definido para cada uno de ellos y el establecimiento de
controles que permita corregir los desvíos del plan. El empowerment es una manera de optimizar los
recursos humanos de una organización para que se logren mejorar las actividades que realiza el
personal y el trabajo en equipo. Tiene que ver con la cultura de la organización y su sostén, ya que
una cultura sólida y bien establecida trae beneficios a toda la empresa.

Benchmarking

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)

 lOMoARcPSD|9200274

El benchmarking es una comparación de la forma en que se desarrollan tareas en una determinada

organización con la manera en que lo hacen las organizaciones mejor posicionadas o más exitosas,
intentando optimizar la calidad de los procesos y productos e incrementar la satisfacción del cliente.
No sólo se debe realizar el análisis con las empresas del mismo sector industrial, sino también con
organizaciones que se desarrollen en un rubro completamente diferente.
Otra posibilidad de comparación es con sectores internos de la misma compañía, que contribuirá a
realizar un profundo diagnóstico interno, ya que es probable que se encuentren progresos originados
dentro de un sector que puedan ser imitados en otras áreas de la organización. La práctica de esta
metodología trae aparejada una mejora en la comunicación, y se agiliza el flujo de información de la
compañía. También, se eliminarán comportamientos estancos y obstáculos en la colaboración entre
sectores y niveles jerárquicos. Por último, permite descubrir qué debilidades posee la compañía.

Franchising
La franquicia es un modelo de negocio que impulsa y facilita el crecimiento y la expansión
empresarial. Es un sistema comercial muy utilizado en la actualidad para expandir el área de acción
de una marca. Según la Real Academia Española, una franquicia es una concesión de derechos de
explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgado por una empresa a una o varias
personas en una zona determinada. En definitiva, es una especie de privilegio que se otorga a partir
de un derecho de explotación de una marca reconocida, y el know-how o método de explotación del
franquiciante.

Capítulo 17: La optimización de la productividad total y la ciencia de la administración.

La administración es una ciencia porque en el análisis de la realidad de las organizaciones utiliza

hipótesis y teorías de la misma forma que lo hacen otras ciencias.
La administración es una técnica porque utiliza métodos y procedimientos estandarizados y
reconocidos en todo el ámbito de la materia.
La administración es considerada arte porque en la aplicación de todos los métodos y
conocimientos, el administrador tiene su propia percepción, su propia subjetividad. Entonces analiza
la realidad de las organizaciones desde su punto de vista.

Downloaded by Alee 7U7 (aleel7u7l@gmail.com)