Informe Final Capstone Axintus 2016

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS GEOLÓGICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Modelo de Negocios para

Axinntus
Memoria para optar al grado de Licenciado en Ciencias de la
Ingeniería y al Título de Ingeniero Civil Industrial
Cristóbal Correa Meléndez

Hugo Raúl Leiva Prado
Marcia Andrea Sanhueza Castro
Nombre Profesor Guía Universidad:

Andrea Sandino Pizarro
Nombre Profesor Guía Empresa:

Cristian Schuwirth Montero
Antofagasta, Chile
18-12-2015
INDICE GENERAL
Indice de Tablas................................................................................................................v
Indice de Figuras..............................................................................................................vi
Nomenclatura.................................................................................................................. vii
Glosario.......................................................................................................................... viii
Resumen..........................................................................................................................ix
I. Introducción................................................................................................................1
1.1 Descripción de la Empresa..................................................................................1
1.2 Descripción del Problema u Oportunidad............................................................3
1.3 Justificación del Proyecto....................................................................................4
1.4 Objetivos..............................................................................................................5
1.4.1 Objetivo General...........................................................................................5
1.4.2 Objetivos Específicos....................................................................................5
1.5 Beneficios Potenciales.........................................................................................6
1.6 Metodología de Trabajo.......................................................................................7
1.7 Resultados Esperados.........................................................................................9
1.8 Plan de Trabajo................................................................................................. 10
1.9 Limitaciones y Supuestos..................................................................................11
II. Marco Teórico.......................................................................................................... 12
2.1 Modelo Canvas..................................................................................................12
2.2 Análisis del Entorno...........................................................................................12
2.3 Análisis de la Empresa......................................................................................13
2.4 Análisis de la Industria y Competencia..............................................................14
2.5 Análisis del Servicio...........................................................................................14
2.6 Investigación de Mercado..................................................................................15
2.7 Plan de Marketing..............................................................................................17
2.7.1 Mercado Meta.............................................................................................18
2.7.2 Marketing Estratégico.................................................................................19
2.7.3 Marketing Táctico........................................................................................21
2.8 Plan de Recursos Humanos..............................................................................23
2.9 Plan Operacional...............................................................................................24
2.10 Estimación Económica...................................................................................24
III. Análisis Estratégico del Negocio...........................................................................25
3.1 Modelo Canvas..................................................................................................25
3.2 Análisis del Entorno...........................................................................................29
3.2.1 Velocidad de Cambio del Entorno...............................................................29
3.2.2 Análisis PEST............................................................................................. 29
3.3 Análisis de la Empresa......................................................................................34
3.3.1 Análisis VRIO..............................................................................................35
3.3.2 Análisis de la Cadena de Valor...................................................................36
3.4 Análisis de la Industria y Competencia..............................................................38
3.4.1 Análisis del Ciclo de Vida de la Industria....................................................38
3.4.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter......................................................39
3.5 Análisis del Servicio...........................................................................................45
3.5.1 Análisis del Ciclo de Vida............................................................................45
3.5.2 Análisis de Ciclo de Vida del Servicio versus Posición Competitiva...........46
IV. Investigación de Mercado.....................................................................................47
4.1 Aspectos Generales.......................................................................................... 47
4.2 Demanda...........................................................................................................47
4.2.1 Industria Minera.......................................................................................... 52
4.2.2 Proveedores de la Minería..........................................................................53
4.2.3 Plantas de Producción................................................................................54
4.2.4 Centrales Termoeléctricas..........................................................................54
4.3 Entrevistas.........................................................................................................55
4.4 Oferta.................................................................................................................59
4.4.1 Análisis Competitivo....................................................................................62
4.4.2 Otros servicios prestados por la competencia............................................64
4.4.3 Análisis de la Competencia.........................................................................65
4.5 Mercado Objetivo...............................................................................................68
V. Plan de Marketing.................................................................................................69
5.1 Análisis de la Situación......................................................................................69
5.1.1 Análisis FODA.............................................................................................69
5.2 Análisis del Mercado..........................................................................................72
5.2.1 Mercado Meta.............................................................................................73
5.3 Marketing Estratégico........................................................................................74
5.3.1 Misión, Visión y Objetivos...........................................................................74
5.3.2 Estrategia Genérica....................................................................................76
5.3.3 Estrategia de Posicionamiento....................................................................77
5.4 Marketing Táctico.............................................................................................. 77
5.4.1 Servicios......................................................................................................78
5.4.2 Promoción...................................................................................................82
5.4.3 Precio..........................................................................................................95
5.4.4 Lugar (o distribución)..................................................................................98
5.4.5 Entorno físico............................................................................................101
5.4.6 Personal....................................................................................................101
5.4.7 Procesos...................................................................................................103
5.4.8 Productividad y Calidad............................................................................104
5.5 Presupuesto de Marketing...............................................................................104
5.6 Evaluación de resultados.................................................................................105
VI. Plan de Recursos Humanos...............................................................................107
5.7 Estructura Organizacional...............................................................................107
5.7.1 Organigrama.............................................................................................107
5.7.2 Descripción de Cargos..............................................................................111
5.8 Remuneración................................................................................................. 113
5.9 Reclutamiento, Selección y Contratación........................................................116
5.10 Beneficios.....................................................................................................117
5.11 Capacitaciones.............................................................................................118
5.12 Subrogancia................................................................................................. 119
VII. Plan Operacional................................................................................................ 120
5.13 Administración y Control de Gestión............................................................120
5.14 Mantenimiento Preventivo y Correctivo........................................................120
5.15 Contratos......................................................................................................123
5.16 Procesos Administrativos.............................................................................123
5.17 Protocolo de Actualización y/o Generación de Procedimientos...................124
VIII. Estimaciones Económicas..................................................................................127
6.1 Modelo Matemático.........................................................................................127
6.2 Herramientas Utilizadas...................................................................................129
6.3 Estimación de Ventas......................................................................................130
6.3.1 Manejo de Graneles: Carbón....................................................................130
6.3.2 Mantenimiento y Reparación de Correas Transportadoras......................133
6.3.3 Limpieza Industrial....................................................................................136
IX. Conclusiones y Recomendaciones.....................................................................137
Bibliografía....................................................................................................................141
Anexo A: Curriculum Profesor Guia..............................................................................143
Anexo B: Competencia Directa en Sub-Rubro Mantención y Reparación Industrial....144
Anexo C: Competencia Directa en Sub-Rubro Transporte...........................................145
Anexo D: Competencia Indirecta en Sub-Rubro Mantención y Reparación Industrial..146
Anexo E: Competencia Indirecta en Sub-Rubro Transporte.........................................147
Anexo F: Resumen Competencia Directa Axinntus......................................................148
Anexo G: Lienzo Lean Canvas Servicio Mantenimiento de Correas Transportadoras. 149
Anexo H: Lienzo Lean Canvas Servicio Limpieza Industrial.........................................150
Anexo I: Prototipo Publicidad Exterior Axinntus............................................................151
Anexo J: Descripción de Cargos Axinntus....................................................................152
Anexo K: Estructura de Remuneraciones Sugerida.....................................................157
Anexo L: Procedimiento de Búsqueda y Selección......................................................158
Anexo M: Procedimiento de Contratación....................................................................160
Anexo N: Procedimiento de Contratación de Extranjeros.............................................161
Anexo Ñ: Procedimientos Área de Administración y Control........................................165
Anexo O: Procedimientos Área de Mantenimiento.......................................................166
Anexo P: Procedimientos Faena Contrato E-CL..........................................................173
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resultado esperado de objetivo específico 1.....................................................9

Tabla 4: Preguntas a considerar por recursos................................................................13
Tabla 5: Evolución Incremento del Impuesto 1era categoría..........................................31
Tabla 6: Índice de producción Industrial, dividida en categorías....................................32
Tabla 7: Análisis PEST del mercado de industria en Chile y Antofagasta......................34
Tabla 8: Análisis VRIO de Axinntus................................................................................35
Tabla 9: Modelo Cinco Fuerzas de Porter para Axinntus...............................................45
Tabla 10: Nomenclatura Industrias Región Antofagasta.................................................49
Tabla 11: Resumen Clientes Potenciales de Axinntus...................................................51
Tabla 12: Operación principales yacimientos mineros de la II Región...........................52
Tabla 13: Contrataciones mayores de Codelco en el área de servicios.........................53
Tabla 14: Rubros pertenecientes a la clase “Servicios Generales”................................60
Tabla 15: Sub-rubros del rubro “Mantención y Reparación industrial”............................61
Tabla 16: Sub-rubros del rubro “Transportes”................................................................62
Tabla 17: Factores Internos del FODA Axinntus............................................................70
Tabla 18: Factores Externos del FODA Axinntus...........................................................71
Tabla 19: Clasificación de Factores FODA Axinntus......................................................71
Tabla 20: Detalle Mercado Meta.....................................................................................73
Tabla 21: Enumeración de Servicios..............................................................................79
Tabla 22: Detalle Costos Página Web............................................................................84
Tabla 23: Costo Anual de Propuesta en Publicidad de Axinntus....................................95
Tabla 24: Estimación de costos de implementación del Plan de Marketing.................105
Tabla 25: Remuneraciones acorde Mercado................................................................113
Tabla 26: Comparación de Costos Fijos.......................................................................115
Tabla 27: Ponderaciones a las Variables.....................................................................122
Tabla 28: Protocolo de Control de Procedimientos......................................................126
Tabla 29: Faenas Termoeléctricas consideradas en la estimación..............................130
Tabla 30: Clientes Potenciales Estimación de Ventas: Mantenimiento Correas..........134
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estructura del Modelo Canvas.........................................................................12

Figura 2: Diagrama Cadena de Valor.............................................................................13
Figura 3: Ciclo de Vida de las Industrias........................................................................14
Figura 4: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter..........................................................14
Figura 5: Lienzo de Modelo Lean Canvas......................................................................21
Figura 6: Criticidad de los módulos de Canvas según Axinntus.....................................28
Figura 7: Tasa de desocupación (%) Total Nacional y Regiones...................................33
Figura 8: Cadena de Valor de Axinntus..........................................................................38
Figura 9: Centrales y Proyectos Termoeléctricos en Mejillones.....................................41
Figura 10: Centrales Termoeléctricas en Tocopilla........................................................42
Figura 11: Ubicación de Clientes Potenciales Axinntus en Región de Antofagasta.......48
Figura 12: Ubicación de Clientes Potenciales Axinntus en Comuna de Antofagasta.....50
Figura 13: Gráficos porcentaje nivel de competencias por rubros..................................64
Figura 14: Años de Experiencia de las Empresas registradas en Servicios Generales. 65
Figura 15: Nivel de Certificación de las Empresas registradas en Servicios Generales.66
Figura 16: Empresas con respaldo de Holding, registradas en Servicios Generales.....66
Figura 17: Empresas con Páginas Webs, registradas en Servicios Generales..............67
Figura 18: Estrategias Genéricas de Porter....................................................................77
Figura 19: Mapa de Servicios: Influencia en Operación VS Volumen de la Oferta.........80
Figura 20: Mapa de Servicios: Experiencia de Axinntus VS Influencia en la Operación 81
Figura 21: Lienzo Lean Canvas Servicio Manejo de Graneles - Carbón........................82
Figura 22: Ubicación y lectura del soporte publicitario Salida Norte Afta.......................92
Figura 23: Salida Norte de Antofagasta..........................................................................92
Figura 24: Ubicación y lectura del soporte publicitario Entrada Oriente Afta..................93
Figura 25: Entrada Oriente de Antofagasta....................................................................94
Figura 26: Trípode de la fijación de precios....................................................................96
Figura 27: Vista 1 Simulación Arquitectura Nuevas Instalaciones..................................99
Figura 28: Vista 2 Simulación Arquitectura Nuevas Instalaciones................................100
Figura 29: Vista 3 Simulación Arquitectura Nuevas Instalaciones................................100
Figura 30: Salarios para Directores de Ventas y Comercialización en Chile................102
Figura 31: Salarios Técnico en Redes y Sistemas de Computadores en Chile............102
Figura 32: Organigrama de Axinntus............................................................................108
Figura 33: Organigrama Contrato E-CL Mejillones.......................................................109
Figura 34: Organigrama Contrato Aes Gener...............................................................110
Figura 35: Estructura Propuesta para Organigrama Axinntus......................................111
Figura 36: Evolución de Remuneraciones según Contratos adquiridos.......................114
Figura 37: Flujo de Mantención Preventiva Programada..............................................121
Figura 38: Flujo de Mantención Correctiva...................................................................121
Figura 39: Criticidad de Procedimientos del área de Mantenimiento............................122
Figura 40: Diagrama de Flujo de Protocolo de Control de Documentos.......................125
Figura 41: Manejo de Canchas de Carbón: Ventas Año 2016......................................131
Figura 42: Proyección 2016 Toneladas de Carbón a manejar......................................132
Figura 43: Manejo de Canchas de Carbón: Ventas Años 2016 – 2019........................133
Figura 44: Simulación Cantidad de Contratos Adjudicados Mantenimiento Correas....135
Figura 45: Mantenimiento Correas Transportadoras: Ventas Año 2019.......................136
Figura 46: Lienzo Lean Canvas Modelo de Negocios Axinntus....................................138
NOMENCLATURA
COCHILCO
Comisión Chilena del Cobre
:
CODELCO: Corporación Nacional del Cobre de Chile
DL: Decreto de Ley
EGA: Índice Electricidad, Gas y Agua
FMI: Fondo Monetario Internacional
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
I+D: Investigación más Desarrollo
IC: Igualdad Competitiva
INACER: Indicador de Actividad Económica Regional
INACESA: Industrial Nacional de Cementos S.A.
INE: Instituto Nacional de Estadística
IPI: Índice de Producción Industrial
KPI Key Performance Indicator (Indicadores Claves de Rendimiento)
Minsal: Ministerio de Salud de Chile
PEST: Político, Económico, Social, Tecnológico
PIB: Producto Interno Bruto
pp: Puntos porcentuales
PVC: Posible Ventaja Competitiva
PVU Propuesta de Valor Única
SING: Sistema Interconectado Norte Grande
VCS: Ventaja Competitiva Sostenible
VRIO: Valioso, Raro, Imitable, Organización
GLOSARIO
Central Termoeléctrica: Instalación que utiliza energía liberada en forma de calor,

normalmente mediante la combustión de combustibles fósiles como petróleo, gas
natural o carbón. Este calor es empleado por un ciclo termodinámico convencional para
mover un alternador y producir energía eléctrica.
Ceniza y Escoria: Es uno de los residuos producidos por las centrales térmicas que
utilizan mineral fósil como combustible, para la producción de energía eléctrica.
Compuesto por sustancias inorgánicas no combustibles, como sales minerales. Parte
queda como residuo en forma de polvo depositado en el lugar donde se ha quemado el
combustible y parte puede ser expulsada al aire como parte del humo.
Combustibles: Es cualquier material capaz de liberar energía cuando se oxida de
forma violenta con desprendimiento de calor.
Core Competence: Conjunto de actividades realizadas por una empresa para ingresar
a los diferentes mercados. Hace referencia al “know how” de ella.
Correa (cinta) Transportadora: Sistema de transporte continuo formado básicamente
por una banda continua que se mueve entre dos tambores.
Decreto Ley: Actividad legislativa de los gobiernos en períodos de anormalidad
constitucional, consistente en una norma que dicta el Ejecutivo sobre materias propias
de una Ley, sin que en ellos intervenga el Poder Legislativo.
Feeders: Equipos utilizado para alimentar de material a las correas transportadoras.
Fumarola: Mezcla de gases y vapores que surgen desde las parvas de carbón,
producto de aumento de temperatura y/o combustión de éste.
Resolución Exenta: Acto administrativo dictada por el jefe de un servicio público que
tiene carácter de general, obligatorio y permanente, y se refiere al ámbito de
competencia del servicio.
RESUMEN
Axinntus es una empresa dedicada a la prestación de servicios industriales ubicada en

la región de Antofagasta, que opera desde el año 2011. Esta empresa pertenece al
holding Ultramar, y se enfoca en servicios como la operación de graneles, manejo de
carga, mantenimiento y aseo industrial, entre otros.
En la actualidad, trabajan con solo dos clientes, E-CL y AES Gener, donde están
encargados del acopio y compactación del carbón que utilizan en el proceso de
generación de las centrales termoeléctricas, ubicadas en Mejillones, así como también
de la limpieza y mantención de las correas transportadoras.
Desde sus inicios, la compañía no cuenta con una estrategia comercial definida, que la
empresa utilice para analizar sus negocios de manera estratégica, y tampoco se ha
preocupado, en el último tiempo, de expandir el portafolio de clientes, lo que le
permitiría adquirir mayor participación en el rubro o aumentar la rentabilidad de su
operación.
El proyecto desarrollado, consiste en la elaboración de un Modelo de Negocios, el cual
consiste en una herramienta que la empresa puede utilizar para planificar y proyectar su
operación, y así analizar las capacidades y limitantes que tiene la empresa de cara a un
proceso de exploración y penetración.
El objetivo general del proyecto es contribuir a la planificación interna de la empresa,
que le permita identificar los mercados en expansión y las oportunidades de
crecimiento, para lo cual inicialmente se debió entender la gestión de Axinntus a nivel
operacional, organizacional, comercial y financiero.
La propuesta metodológica para este proyecto, utilizando como referencia la estructura
estudiada por los autores Friend y Zehle, considera en la primera etapa del Modelo de
Negocios la elaboración de un análisis estratégico del negocio, así como también la
investigación y definición del mercado meta, y el diseño de planes que abordan
diferentes temas los cuales entregan herramientas que permitirán aprovechar las
oportunidades de crecimiento y posicionar la empresa en la industria de la región.
Luego de efectuar el análisis de la actualidad de la empresa y de su entorno, se llevó a
cabo la investigación del mercado, de los clientes y proveedores, la cual finalizó con la
selección del segmento objetivo compuesto por empresas pertenecientes a 3 industrias
presentes en la región: Centrales Termoeléctricas, Proveedores de la Minería y Plantas
de Producción.
Durante el Plan de Marketing elaborado, además de sugerir algunas definiciones como
la misión y la visión de Axinntus, se determinaron los servicios que se incluyeron en el
modelo de negocio, y para los cuales se definieron ciertas estrategias de promoción y
publicidad que buscan posicionar la marca de la empresa en el rubro.
Para concluir con el proyecto, a través de una simulación de Monte Carlo se realizó una
estimación de las ventas de los servicios elegidos, en donde para los contratos de
Mantenimiento de Correas Transportadoras se proyecta que los ingresos durante el año
2016 fluctuarían los $3.000 millones de pesos. Por otro lado, se estima que el volumen
de carbón que se manipulará durante el próximo año será mayor a los 4 millones de
toneladas, lo que representa un aumento de un 40% comparado con la actualidad.
I. INTRODUCCIÓN
I.1 Descripción de la Empresa
Servicio Industrial Ltda., conocida también por su nombre de fantasía Axinntus, es una
empresa perteneciente al rubro de servicios industriales que nace ante la necesidad de
responder a la demanda que exige la concentración industrial que hay en la Región de
Antofagasta.
La empresa perteneciente al holding Ultramar, en un intento por marcar una diferencia
con Ultraport, que se dedica a la administración de terminales portuarios, se constituyó
legalmente como una organización aparte en el año 2011, y desde entonces se han
enfocado en prestar servicios como operación de graneles de carbón, manejo de carga,
mantenimiento y aseo industrial, entre otros, aun cuando en la actualidad trabajan con
solo dos clientes, E-CL y AES Gener, donde están encargados del acopio y
compactación del carbón que utilizan en el proceso de generación de las centrales
termoeléctricas ubicadas en Mejillones, así como también de la limpieza y mantención
de las correas transportadoras.
Adicionalmente, el contrato con E-CL contempla el manejo de desechos de cenizas
producidas posterior a la generación eléctrica, los cuales son llevados a vertederos que
Axinntus está a cargo de construir y manejar.
La empresa cuenta con oficinas separadas por las faenas de trabajo en la comuna de
Mejillones, así como también una oficina administrativa en la ciudad de Antofagasta.
El modelo de negocios actual que Axinntus sigue, consiste en presentarse al mercado
como un socio estratégico en quien sus clientes pueden confiar para la ejecución de
servicios industriales, preocupados por seguir los más altos estándares de calidad, y
con un destacado manejo técnico del riesgo ambiental. Por lo mismo, y debido a que
los servicios que Axinntus ofrece al mercado son fundamentales para los procesos
claves de la operación de sus clientes, es que el modelo de negocio de la empresa se
podría definir como uno de “Valor agregado”, en donde buscan que sus clientes estén
dispuestos a pagar un precio mayor para delegar la responsabilidad de algún proceso
importante y del cual su funcionamiento no puede verse interrumpido, operando de
manera eficiente y segura.
La cartera de clientes a los que Axinntus les ha prestado servicios es amplia, ya sea
desde importantes compañías mineras como Minera Escondida o Minera Centinela
hasta empresas productoras como SQM y Noracid, ofreciendo diversos servicios como
limpieza industrial utilizando camiones de alto vacío, por ejemplo. Sin embargo, en la
actualidad dicha cartera se ha reducido ya que la empresa no ha postulado a nuevas
licitaciones por servicios, debido a que están enfocados en lograr la renovación de los
contratos actuales.
En el presente, operación de Axinntus en la segunda región se sostiene debido a sus

dos clientes, y el volumen de ventas total relacionado se aproxima a los 3.000 millones
de pesos de facturación al año.
1
2
La empresa se compone de alrededor de 150 trabajadores divididos en las áreas de

administración, mantenimiento y de ambas faenas, cuenta con una inversión de 1.500
millones de pesos destinada en equipos móviles como cargadores frontales, bulldozer y
otras maquinarias pesadas, y maneja una bodega de inventario avaluada en 300
millones de pesos que le permite dar abasto a las necesidades que las áreas de
mantenimiento u operación de las faenas puedan presentar.
I.2 Descripción del Problema u Oportunidad
El presente de la operación de Axinntus en la Región de Antofagasta depende

completamente de los contratos que mantienen con E-CL y Aes Gener, ya que, como
se explicó anteriormente, la empresa no se ha dedicado a descubrir nuevos mercados
ni a expandir su cartera de clientes.
En el año 2013, Axinntus entró al mercado de las operaciones spot, las que consisten
en ofrecer servicios industriales específicos de corta duración (menos de un año). Sin
embargo, pese a que con esto la empresa se hizo más conocida en la industria, la
situación no fue planificada ni aprovechada de manera correcta por parte de la
empresa, lo que conllevó a un decaimiento de su salud financiera.
Desde entonces, se ha hecho primordial definir en forma clara la estrategia comercial,

operacional y financiera de la empresa, buscando un posicionamiento dentro de la
industria que le permite mirar nuevos mercados y expandir su portafolio de servicios y
clientes. Por lo mismo, la situación actual de la empresa es un tanto arriesgada, pues
están preocupados y enfocados en renovar los contratos que mantienen con sus dos
clientes, sin embargo esto genera incertidumbre dentro de la empresa, ya que no tienen
certeza sobre cuál será el futuro de Axinntus, una vez renovados, o no, los contratos.
Por lo tanto, se hace necesario y urgente la definición de un Modelo de Negocios sólido,

que le permita tener un panorama completo respecto de cuál es el estado actual, y la
proyección, del mercado de servicios industriales en la Región de Antofagasta,
determinar quiénes son los principales clientes y competidores dentro de éste, y cuál es
la disposición y la capacidad que tiene Axinntus para posicionarse en el mercado, de
acuerdo a las estrategias que puedan elaborar y que les permitan planificar y expandir
su operación en el mediano plazo.
3
I.3 Justificación del Proyecto
Como ya se mencionó anteriormente, el funcionamiento actual de Axinntus se sustenta

bajo la operación de sus dos contratos, por lo que dado el escenario económico actual
de Chile, caracterizado por un crecimiento desacelerado, sumada a la gran
competencia que existe en el rubro de los servicios industriales en la región y a los
riesgos que conlleva la prestación de estos servicios, en donde algún inconveniente
puede llevar al mandante a terminar el contrato sin aviso, resulta necesario que la
empresa se preocupe de visualizar su futuro a mediano y largo plazo, pues en caso de
que ocurra alguna situación que la lleve a perder uno, o ambos, de sus contratos
actuales, el impacto económico que significaría dicho suceso sería crítico para la
operación de Axinntus, y la empresa no cuenta con algún plan de respaldo que le
permita disminuir, o equilibrar, las pérdidas que acarrearía.
Un elaborado Modelo de Negocios que le permita identificar y proyectar la propuesta de

valor del trabajo de Axinntus, ayudaría a la empresa a alejar la incertidumbre que hay
en el presente, y a disminuir la inestabilidad, derivada en las posibles pérdidas que
deberían asumir, en caso de que la empresa perdiera uno de sus contratos. Además, el
proyecto cooperará con la definición de nuevos mercados meta a los cuales Axinntus
podría penetrar, con el objetivo de adquirir mayor participación en el rubro y de
aumentar la rentabilidad de sus operaciones.
4
I.4 Objetivos
I.4.1 Objetivo General
El objetivo general del proyecto es contribuir a la planificación interna de la empresa,
que le permita identificar su posición en los mercados actuales, además de
oportunidades de crecimiento y expansión, mediante la elaboración de un Modelo de
Negocio.
I.4.2 Objetivos Específicos

Para lograr el objetivo general descrito anteriormente, se deberán cumplir lo siguiente:
 Entender el estado actual de la gestión de Axinntus, sus capacidades y

limitantes, a nivel organizacional, operacional, comercial y financiero.
 Identificar los mercados actuales y posibles nuevas oportunidades de negocio en

el rubro de servicios industriales relacionados a la empresa en la Región de
Antofagasta.
 Proyectar planes estratégicos que le permitan a la compañía programar su

operación, así como también definir una propuesta de valor para el modelo de
negocio, que le permita aprovechar sus ventajas competitivas.
5
I.5 Beneficios Potenciales
La elaboración de un Modelo de Negocios permite identificar problemas y

oportunidades que potencialmente pueden ser de interés para la empresa. Es una
herramienta que permite ver oportunidades de inversión y crecimiento, ya que facilitará
la toma de decisiones al tener conocimiento de los mercados a los cuales se quiera
entrar y penetrar en los mercados en los que Axinntus ya está presente.
Dentro de los beneficios concretos, dicha herramienta permite identificar los problemas
actuales que tiene la empresa, ya que en una primera instancia se debe recopilar la
información interna de la empresa, lo cual identifica las fortalezas y los problemas con
los que se está funcionando actualmente.
El modelo también entregará instrumentos que permitirán definir estrategias claves para
salir al mercado. Si una empresa no tiene claridad en las estrategias que sigue para
realizar el trabajo, se dificulta la captación de nuevos clientes y los planes de marketing
relacionados a la empresa. Así como también permite ver las opciones de estrategia
para salir al mercado, y además entrega orientación para evitar errores que se hayan
cometido anteriormente.
Se espera que dicho modelo sea útil para que se logre definir la situación actual de la
empresa y sus planes de crecimiento, adquiriendo un conocimiento detallado de su
posición actual en el mercado, sacando el mejor provecho a sus decisiones de inversión
y financiamiento, así como también minimizando los riesgos de pérdida.
Al tener los planes y objetivos claros a seguir en los próximos 5 años, se pretende
lograr un ambiente corporativo seguro y estable para los colaboradores de la empresa,
mejorando el clima laboral y disminuyendo la incertidumbre.
Finalmente, dado que un Modelo de Negocios tiene un impacto en todas las unidades
de la empresa, sus beneficios se verán reflejados dependiendo de qué tan bien sea
implementado, ya que el proceso de ejecución es tan importante como el modelo en sí
mismo.
6
I.6 Metodología de Trabajo
Revisando la literatura dedicada a la elaboración de Modelos de Negocio, se puede

decir que no existen diferentes metodologías para abordar la confección de dicho
trabajo, pero sí existen distintas estructuras que se pueden seguir y que varían según
los autores de los libros dedicados a la materia.
Dentro de los diferentes autores, existe la propuesta del libro de Linda Pinson (2003) la
cual está orientada y se estructura de tal forma de construir un Plan de Negocio para
aquellas empresas que empiezan desde cero, lo cual es una desventaja pues no es el
caso de la realidad de Axinntus.
Algo similar ocurre con la estructura que sugiere Tim Berry (2000), pese a que el
esqueleto que él propone, es más completo comparado con el de Linda Pinson, pues
también incluye temas relacionados con el análisis financiero o de implementación, los
que la primera autora no considera.
Sin embargo, para la elaboración del Modelo de Negocio de Axinntus, se decidió usar
como referencia el libro de Friend y Zehle (2008), ya que la estructura que aquí se
recomienda es considerada más ad hoc de cara a los intereses de la empresa, además
que es más íntegra, ya que alude a todos los temas que cualquier organización, ya sea
una que está empezando desde cero, o no, debe preocuparse, como por ejemplo a
nivel comercial, organizacional y estratégico.
El Modelo de Negocio, según lo describe el autor recientemente mencionado, es un

documento donde se plasma la idea de negocio que se pretende emprender, abarcando
desde la definición hasta la puesta en marcha, y para el cual el escritor entrega también
mayor flexibilidad en su estructura principal para aquellos casos donde la empresa no
está recién empezando.
El esqueleto que propone dicho autor considera: introducción, estudio de mercado, plan
de marketing, plan de operación, organización y recursos humanos, plan económico-
financiero. Dado que Axinntus es una empresa que se encuentra en su etapa de
crecimiento, la estructura del proyecto se ajustará a la real necesidad de la empresa,
dando énfasis al estudio de los factores internos y externos, además de planes de
marketing y financiero, mientras que el resto del plan será abarcado de forma general.
Con el propósito de lograr los objetivos descritos en el punto 4 del presente informe, se
describe a continuación la metodología de trabajo a desarrollar:
 Análisis Estratégico del Negocio: En esta sección se analizarán los factores

internos y externos de la empresa por medio del Modelo de las cinco fuerzas de
Porter, Análisis PEST, Análisis VRIO y Cadena de Valor, el cual sirve para
alcanzar la maximización de los recursos y así superar a la competencia, según
lo describe Friend y Zehle (2008).
 Investigación del Mercado: Se llevará a cabo el análisis del mercado actual de

los competidores, proveedores y clientes. Por otro lado, se examinarán tanto la
8
demanda como la oferta de la industria; así como también las tasas de

crecimiento del mercado con el fin de poder pronosticar la demanda.
 Plan de Marketing: Contempla la revisión de la visión, misión y objetivos de la

empresa, así como también realizar un análisis FODA y formular un plan de
marketing, que conlleva el estudio de diferentes variables relevantes como lo son
las 7 P’s.
 Plan Operacional: Considera la definición de las actividades fundamentales

para la entrega de los servicios y la identificación de los actores requeridos para
proveer los mismos, junto con realizar el levantamiento de los procesos
existentes en la empresa y la actualización y/o generación de aquellos que lo
requieran.
 Plan de Recursos Humanos: Este apartado tiene por objetivo examinar el

personal y los perfiles de cargos existentes, proponiendo un organigrama que se
adecúe al tamaño de la empresa. Asimismo, el plan incluye analizar las
condiciones laborales actuales: remuneraciones, turnos, beneficios,
capacitaciones y protocolo de contratación. Esto con el fin de desarrollar,
gestionar y ejecutar de forma idónea los servicios prestado por parte del personal
de Axinntus.
 Plan Financiero: Este punto considera estudiar, según lo acordado con la

empresa, estimaciones de ingresos y costos para las proyecciones de mercado
de mayor relevancia para Axinntus, utilizando valores acorde a la oferta actual
que existe en las distintas áreas de la industria.
 Modelo Canvas: Este modelo es considerado una herramienta estratégica

empresarial y de gestión, el cual mediante la elaboración de 9 pilares
fundamentales, organizados en un lienzo, permite hacer un mapa completo del
modelo de negocio en una sola imagen.
La unión de todas estas herramientas permitirá formular un modelo de negocios sólido

para Axinntus, que podrá ser utilizado para aprovechar nuevas oportunidades de
negocios, y así fomentar y sustentar un crecimiento progresivo de la empresa, y
alcanzar un posicionamiento dentro del mercado industrial de la región.
I.7 Resultados Esperados
En las siguientes tablas, se mostraran los resultados esperados según los objetivos
específicos descritos en el punto 4 de este informe identificado los posibles clientes:
Tabla 1: Resultado esperado de objetivo específico 1
Elemento Detalle
Objetivo Entender el estado actual de la gestión de Axinntus, sus capacidades

Específico 1 y limitantes, a nivel organizacional, operacional, comercial y
financiero.
Resultado Análisis Estratégico del Negocio
Cliente(s) Gerencia General de Axinntus Segunda Región, Jefes de las

diferentes áreas de la empresa.
Fuente: Elaboración Propia
Elemento Detalle
Objetivo Identificar la actualidad y oportunidades del mercado de servicios

Específico 2 industriales relacionados a la empresa en la Región de Antofagasta.
Resultado Estudio de mercado: Oferta y demanda de Servicios Industriales de

la Segunda Región

Elemento Detalle
Objetivo Analizar planes estratégicos que le permitan a la compañía

Específico 3 proyectar su operación durante los próximos 5 años.
Resultado Plan Financiero y Plan de Marketing

9
I.8 Plan de Trabajo
10
I.9 Limitaciones y Supuestos
 La distancia entre las faenas y la oficina administrativa en Antofagasta, dificulta

flujo de información cuando no se hacen visitas a terreno en Mejillones.
 Hay disponibilidad restringida de los trabajadores de la compañía, debido a la

alta carga laboral y a la prioridad que existe en la renovación de los contratos
actuales que vencen al término del año.
 La investigación de la demanda, propia del estudio de mercado, será a través de

fuentes de información secundarias, debido al tiempo limitado y a las fuentes
disponibles.
 Por solicitud de la empresa, las estimaciones económicas que están

contempladas dentro del modelo de negocio para Axinntus, serán desarrolladas
a nivel de perfil, con menor profundidad y según lo acordado a la necesidad real
del estudio.
 En caso de evaluaciones económicas en dólares, su precio en pesos chilenos

variará según el cambio de la divisa.
11
II. MARCO TEÓRICO
Este apartado busca entregar los fundamentos teóricos en que se sustentará la

elaboración del Modelo de Negocio para la empresa Axinntus.
I.10 Modelo Canvas
Según lo describe los autores Osterwalder y Pigneur (2010); Canvas es “un modelo de
negocio que describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta
valor”.
La estructura del modelo consta de 9 bloques, como se muestra a continuación en la
figura Nº1:
Figura 1: Estructura del Modelo Canvas
Fuente: Osterwalder y Pigneur; Generación de modelos de negocios.
I.11 Análisis del Entorno
Según David (2003), el estudio del entorno “se centra en la caracterización y evaluación
de las tendencias que están más allá del control de la empresa”.
Análisis PEST
El análisis PEST es una herramienta utilizada para comprender los factores que afectan
al incremento o disminución de la empresa, siendo medidos por los aspectos Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos.
 Político-legales: factor constituido por el impacto de todo cambio político o
legislativo que pueda afectar nuestro negocio. Estos pueden ser por ejemplo:
normas de protección, legislación tributaria, etc.
 Económicos: el segundo elemento compromete las decisiones de política pública
que tienen implicaciones económicas.
12
 Socio-culturales: el tercer aspecto se orienta en las fuerzas que actúan dentro de
la sociedad y que perjudican las actitudes, interés y opiniones de la gente e
influyen en sus decisiones de contratar.
 Tecnológicos: el último es una fuerza impulsora del negocio, mejora la calidad y
reduce los tiempos. Los factores tecnológicos pueden disminuir las barreras de
entradas.1
I.12 Análisis de la Empresa
Análisis VRIO
Según Graham y Zeleh (2008), el análisis identifica los recursos tangibles e intangibles
de la empresa y se relaciona con su potencial competitivo considerando las
características de valiosos, raro, imitable y propio de la organización.
En la tabla Nº4, se establecen las preguntas a considerar para ver si la empresa cuenta
con recursos con las características VRIO.
Tabla 4: Preguntas a considerar por recursos
Valor Rareza Imitable Organización
¿Cuenta la
¿Qué recurso ¿Qué recurso
¿Qué recurso lo empresa con una
otorga valor a la tenemos que la
poseen pocas organización para el
posición competitiva competencia no
empresas? uso de esos
de la empresa tiene?
recursos?
Fuente: Elaboración propia

Análisis de la Cadena de Valor
Según Kotler y Keller (2012), el análisis de la cadena es una herramienta que crea valor
al cliente mediante la optimización de la asignación de recursos, por medio de la
vinculación entre las distintas actividades que son partes de la cadena.
En la figura Nº2, se mostrará el diagrama de cadena de valor de Porter.
Figura 2: Diagrama Cadena de Valor
Fuente: Graham y Zehle, Como diseñar un plan de negocios; 2008;44
1
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
13
I.13 Análisis de la Industria y Competencia
Análisis del Ciclo de Vida de la Industria
A continuación en la figura Nº3, se muestra el ciclo de vida que siguen los mercados,
respecto al volumen de sus ventas y el tiempo, según lo explica Kotler y Keller (2012)
en su libro “Dirección de Marketing”.
Figura 3: Ciclo de Vida de las Industrias
Fuente: Kotler, P. y Keller K., Dirección de Marketing, Pearson Educación (2012)
Modelo de las Cinco Fuerza de Porter
El modelo es un método de análisis que sirve para formular las estrategias que una
empresa necesita para posicionarse en el mercado. Según Porter, la competitividad de
una industria se mide como el conjunto de cinco fuerzas que interactúan entre ellas.
En la figura Nº4 se muestra el modelo propuesto por el autor estadounidense.
Figura 4: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Porter, M. E., Harvard Business Review 57, nº2; http://www.hbs.edu/faculty/product/10692

(March–April 1979): 137–145.
I.14 Análisis del Servicio

Graham y Zehle (2008) expresan que es importante entender la etapa en que se
encuentra la industria o mercado y comprender la etapa de vida del servicio, ganando
14
perspectiva de la posición estratégica de la empresa. Para ello, se estudiará la curva de
experiencia y las economías de escalas y análisis de la etapa del ciclo de vida del
servicio.
Análisis del ciclo de vida del servicio
Muchos servicio siguen un patrón de crecimiento en forma de S, como se mostró en la
curva de la industria; donde comienzan en la introducción, crecimiento, madurez y hasta
declive del servicio.
En cada una de las etapas existen variables a medir; como las ventas, los costos, los
competidores, el objetivo de marketing, el servicio, los precios, la promoción, el lugar, el
flujo de caja, la rentabilidad y el riesgo.
Ciclo de vida del Servicio y Posición Competitiva
Los autores ya nombrado aclararan los puntos a considerar para la estrategia que se
lleve a cabo para la empresa. Para esto, se tomará como variable el ciclo de vida de la
industria – embrionario, crecimiento, madurez y envejecimiento - versus la posición
competitiva, que pueden ser: dominante, fuerte, favorable, sostenible y débil.
I.15 Investigación de Mercado
Por definición, esta es la herramienta que conecta al consumidor, al cliente, y al público
con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir
oportunidades y los problemas del marketing, para generar, perfeccionar y evaluar las
acciones de marketing y para monitorear el desempeño del marketing y mejorar su
comprensión como un proceso.
La investigación de mercados especifica la información que se requiere para analizar
ciertos temas, diseña las técnicas para recabar la información, dirige y aplica el proceso
de recopilación de datos, analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus
implicaciones.
Una de las necesidades claves en el proceso de planificación de negocios, es conocer
el mercado al cual se quiere llegar, es por este motivo que la investigación de mercado,
que ha de ser llevada a cabo, busca entregar respuesta a las inquietudes directas que
tiene la empresa, ya que el estudio intenta aportar información que refleje el escenario
actual del mercado al que Axinntus intenta penetrar.
La investigación incluye identificación, análisis, difusión y uso de la información que se

recopile. Cada una de estas faces es importante e indispensable. Se debe identificar o
definir el problema, u oportunidad, de investigación de mercados, y luego se determina
la información que se requiere investigar
Dado el contexto en el que se encuentra el trabajo realizado, según los tipos de
investigación de mercado, se optó por realizar una investigación exploratoria, en donde
se trabaja con datos de primera fuente para logar un análisis cualitativo. La información
a obtener en este proceso de análisis del mercado, responde a las inquietudes directas
de la empresa, por lo tanto constituye a un análisis cualitativo.
Las preguntas dirigidas a los encuestados son de carácter emocional, de conformidad
con su situación actual de servicios y sobre que esperan de ellos en el futuro, por lo
tanto las conclusiones obtenidas nos dan indicio de cómo se comporta el mercado y de
lo que se debe, y no, hacer.
15
Se considera que el proceso de investigación de mercados consta de seis pasos. Cada
uno de éstos se analiza con mayor detalle en los capítulos siguientes, por lo que a
continuación se tratarán brevemente.
Paso 1: Definición del problema

El primer paso en cualquier proyecto de investigación de mercados es definir el
problema. Al hacerlo, el investigador debe considerar el propósito del estudio, la
información antecedente pertinente, la información que se necesita y la forma en que se
utilizará para la toma de decisiones. La definición del problema supone hablar con
quienes toman las decisiones, entrevistas con los expertos del sector, análisis de los
datos secundarios y, quizás, alguna investigación cualitativa, como las sesiones de
grupo. Una vez que el problema se haya definido de manera precisa, es posible diseñar
y conducir la investigación de manera adecuada.
Paso 2: Desarrollo del enfoque del problema

El desarrollo del enfoque del problema incluye la formulación de un marco de referencia
objetivo o teórico, modelos analíticos, preguntas de investigación e hipótesis, e
identificación de la información que se necesita.
Paso 3: Formulación del diseño de investigación

Un diseño de investigación es un esquema para llevar a cabo un proyecto de
investigación de mercados. Expone con detalle los procedimientos necesarios para
obtener la información requerida, y su propósito es diseñar un estudio que ponga a
prueba las hipótesis de interés, determine las posibles respuestas a las preguntas de
investigación y proporcione la información que se necesita para tomar una decisión. El
diseño también incluye la realización de investigación exploratoria, la definición precisa
de las variables y el diseño de las escalas adecuadas para medirlas. Debe abordarse la
cuestión de cómo deberían obtenerse los datos de los participantes (por ejemplo,
aplicando una encuesta o realizando un experimento). También es necesario diseñar un
cuestionario y un plan de muestreo para seleccionar a los participantes del estudio.
De manera más formal, la elaboración de un diseño de investigación incluye los
siguientes pasos:
 Definición de la información necesaria.
 Análisis de datos secundarios.
 Investigación cualitativa.
 Técnicas para la obtención de datos cuantitativos (encuesta, observación y
experimentación).
 Procedimientos de medición y de escalamiento.
 Diseño de cuestionarios.
 Proceso de muestreo y tamaño de la muestra.
 Plan para el análisis de datos.
Paso 4: Trabajo de campo o recopilación de datos

La recopilación de datos implica contar con personal o un equipo que opere ya sea en
el campo, como en el caso de las encuestas personales, desde una oficina por teléfono
(telefónicas o por computadora), por correo (correo tradicional y encuestas en panel por
16
correo en hogares preseleccionados), o electrónicamente (por correo electrónico o
Internet). La selección, capacitación, supervisión y evaluación adecuadas del equipo de
campo ayuda a minimizar los errores en la recopilación de datos.
Paso 5: Preparación y análisis de datos

La preparación de los datos incluye su revisión, codificación, transcripción y verificación.
Cada cuestionario o forma de observación se revisa y, de ser necesario, se corrige. Se
asignan códigos numéricos o letras para representar cada respuesta a cada pregunta
del cuestionario. Los datos de los cuestionarios se transcriben o se introducen
directamente a la computadora. Los datos se analizan para obtener información
relacionada con los componentes del problema de investigación de mercados y, de esta
forma, brindar información al problema de decisión administrativa.
Paso 6: Elaboración y presentación del informe

Todo el proyecto debe documentarse en un informe escrito donde se presenten las
preguntas de investigación específicas que se identificaron; donde se describan el
enfoque, el diseño de investigación y los procedimientos utilizados para la recopilación
y análisis de datos; y donde se incluyan los resultados y los principales resultados. Los
hallazgos deben presentarse en un formato comprensible que facilite a la
administración su uso en el proceso de toma de decisiones. Además, debe hacerse una
presentación oral para la administración, en la cual se usen tablas, figuras y gráficas
para mejorar su claridad e influencia.
I.16 Plan de Marketing
El plan de marketing es un documento escrito, en el que en una forma estructurada, se
definen los objetivos comerciales a conseguir, en un periodo de tiempo determinado y
se detallan las estrategias, y acciones, que se van a realizar para alcanzarlos en el
plazo previsto. La estructura del presente plan de marketing se detalla a continuación.
Análisis FODA
La evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para
una empresa se conoce como Análisis FODA, y es una manera para analizar el entorno
interno y externo de marketing que definen Kotler, Philip, Keller, Kevin (2012).
El análisis FODA es una herramienta que permitirá conocer la situación actual de la
empresa y tomar decisiones estratégicas para su crecimiento y sustento en el tiempo.
Usando un cuadro comparativo se pueden identificar las características internas
(Fortalezas y Debilidades) y el panorama externo (Amenazas y Oportunidades), para
luego determinar el mejor plan de acción.
Análisis del Entorno Externo
Una unidad de negocios debe analizar las fuerzas del macro entorno que sean clave, y
los factores del micro entorno que afecten de manera significativa su capacidad de
generar ganancias. Además, tendrá que establecer un sistema de inteligencia de
marketing que siga las tendencias y desarrollos importantes, así como cualquier
amenaza u oportunidad relacionadas con ellos.
17
Una empresa podría beneficiarse de las tendencias convergentes del sector, e
introducir productos o servicios híbridos que sean nuevos en el mercado. Hacer el
proceso de compra más cómodo o eficiente. Satisfacer la necesidad de más
información y asesoría. Personalizar un producto o servicio. Introducir una nueva
capacidad. Entregar un producto o servicio con mayor rapidez. Ser capaz de ofrecer un
producto a un precio mucho más bajo.
Análisis del entorno Interno
Una cosa es encontrar oportunidades atractivas, y otra cosa es tener la capacidad de
sacar provecho de ellas. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades
internas.
Las empresas pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades. Está claro que la
empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, y tampoco debería regodearse en
todas sus fortalezas. La gran incógnita es si debe limitarse a cultivar aquellas
oportunidades respecto de las que posee las fortalezas requeridas, o si debe considerar
también las que le exigen encontrar o desarrollar nuevas fortalezas.
I.16.1 Mercado Meta
Existen muchas técnicas estadísticas para encontrar segmentos de mercado. Una vez
que la empresa ha identificado las oportunidades que le ofrecen los segmentos de un
mercado, debe decidir a cuántos y a cuáles dirigirse. Es cada vez más frecuente que
los especialistas en marketing combinen diferentes variables en un esfuerzo por
identificar grupos meta cada vez más pequeños y mejor definidos. Por ejemplo, una
institución bancaria podría identificar un grupo de adultos jubilados acaudalados, para
luego distinguir dentro de ese grupo varios segmentos con base en el monto de sus
ingresos reales, sus activos, sus ahorros y sus preferencias de riesgo. Esto ha llevado a
que algunos investigadores de mercado aboguen por la utilización de un enfoque de
segmentación de mercado basado en necesidades, como se comentó antes.
Criterios de segmentación eficaz
No todos los esquemas de segmentación son útiles. Podríamos dividir a los
compradores de sal de mesa en clientes rubios y mulatos, pero esa característica sin
duda es irrelevante para la compra de sal. Además, si todos los compradores de sal
adquieren la misma cantidad cada mes, creen que toda la sal es igual y pagarían
solamente cierto precio por ese producto, el mercado resulta apenas segmentable
desde el punto de vista del marketing.
Para ser útil, la segmentación de mercado debe calificar favorablemente en cinco
criterios fundamentales:
 Medible: El tamaño, el poder de compra y las características de los segmentos
son susceptibles de medición.
 Sustancial: Los segmentos son grandes y lo suficientemente rentables para
atenderlos. Rara que valga la pena dirigirse a él mediante un programa de
marketing adecuado, un segmento debería ser el grupo homogéneo más grande
posible. Para un fabricante de automóviles no sería rentable, por ejemplo,
desarrollar automóviles para personas que midan menos de metro y medio de
estatura.
 Accesible: Es posible llegar a los segmentos y atenderlos de manera eficaz.
18
 Diferenciable: Los segmentos pueden distinguirse conceptualmente y responden
de manera específica a diferentes elementos y programas del marketing mix. Si
las mujeres casadas y solteras responden de manera similar a una oferta de
perfumes, significa que no constituyen segmentos separados.
 Accionable: Es posible formular programas eficaces para atraer y atender a los
elementos.
Evaluación y Selección de Segmentos de Mercado
Al evaluar diferentes segmentos de mercado, la empresa debe tener en cuenta dos
factores: el atractivo general del segmento, y las metas y recursos de la empresa. ¿Es
lógico invertir en el segmento de acuerdo con las metas de la empresa, sus
competencias y recursos?
Podría darse el caso de que algunos segmentos atractivos a primera vista resulten
incompatibles con las metas de la empresa a largo plazo, o que ésta carezca de una o
más competencias necesarias para ofrecer un valor superior. Los especialistas en
marketing tienen un rango o continúo de niveles posibles de segmentación que puede
guiar sus decisiones en la segmentación de mercados meta.
En un extremo se encuentra un mercado masivo compuesto esencialmente por un solo
segmento, y en el otro los individuos o segmentos de una sola persona. En medio se
encuentran múltiples segmentos y segmentos únicos.
I.16.2 Marketing Estratégico
Marketing Estratégico, según Kotler (1997), es el proceso de gestión de inculcar el
concepto de marketing en el corazón de una organización. Una definición más propia
para el marketing estratégico es: “la correcta identificación de las oportunidades del
mercado como la base para la planeación del marketing y crecimiento del negocio, a
diferencia del marketing que enfatiza las necesidades y deseos del consumidor, el
marketing estratégico enfatiza a los consumidores y a los competidores.
Misión, Visión y Objetivos
La visión, misión y los objetivos son los pilares sobre los cuales las modernas
compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metas y
planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo. El primero de ellos es como se
verá la empresa en el tiempo, mientras el segundo se relaciona con su accionar
presente.
Tal como lo define Fleitman Jack (2000) la visión viene a ser “el camino al cual se dirige
la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
Fleitman (2000) también define que “la misión es el propósito general o razón de ser de
la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface,
qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades;
por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten
impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario
o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y
futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas".
19
Estrategias Genéricas de Posicionamiento
Michael Porter (1997) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:
 El liderazgo general en costos
 La diferenciación
 El enfoque
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores
en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al
implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es donde la empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados.
Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que
muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en
exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un
precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango
de muchos otros factores. La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un
atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de
determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto
singular que incluya los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una
estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al
producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una
estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los
competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación
con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el
enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son
más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y
20
cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de
mercado.
I.16.3 Marketing Táctico
El marketing puede verse de varias maneras. Usted puede considerarlo como un
impulso estratégico y competitivo aplicado por la alta gerencia, como un conjunto de
actividades funcionales desempeñadas por los encargados o como una orientación
impulsada por el cliente para toda la organización. En el libro de Christopher Lovelock y
Jochen Wirtz se trata de integrar los tres enfoques.
Utilizamos el término marketing en su sentido más amplio para incluir a todas las
actividades frente al cliente. El marketing es la única función que actúa para transformar
las utilidades de operación en un negocio. Todas las otras funciones, no importa lo
trascendentales que sean, realmente son centros de costos.
Metodología Lean Canvas
Una variante de la metodología Canvas convencional mencionada anteriormente que
nos permite enfocarnos y definir los servicios de forma específica a cada uno de ellos
como se muestra en la siguiente figura:
Figura 5: Lienzo de Modelo Lean Canvas
Fuente: Ash Maurya, Running Lean (2010)
Las 8 P’s del marketing de servicios

Cuando se desarrollan estrategias para comercializar bienes manufacturados,
generalmente se concentran en cuatro elementos estratégicos básicos: producto,
precio, lugar (o distribución) y promoción (o comunicación). En conjunto se les suele
llamar las 4P’s de la mezcla de marketing. Sin embargo, para captar la naturaleza
distintiva del desempeño de los servicios necesitamos modificar la terminología original,
y en su lugar hablar de elementos del producto, lugar y tiempo, precio y otros costos
para el usuario, y promoción y educación. Por lo tanto, ampliamos la mezcla al añadir
21
cuatro elementos asociados con la entrega del servicio: entorno físico, proceso,
personal y productividad y calidad.
Estos ocho elementos en conjunto, a los que llamamos las “8P’s” del marketing de
servicios, representan los ingredientes necesarios para crear estrategias viables que
cubran de manera redituable las necesidades de los clientes en un mercado
competitivo.
 Elementos del producto/servicio: Los productos de servicio constituyen el
núcleo de la estrategia de marketing de una empresa. Si un producto está mal
diseñado, no creará un valor significativo para los clientes, incluso si las P’s
restantes están bien ejecutadas.
 Lugar y tiempo: La entrega de elementos de servicio a los clientes implica

decisiones sobre dónde y cuándo debe entregarse, así como los canales
empleados. La entrega puede incluir el uso de canales físicos o electrónicos (o
ambos), dependiendo de la naturaleza del servicio.
 Precio y otros costos para el usuario: Este componente debe abordar las
perspectivas afines de la empresa de servicios y de sus clientes. Al igual que el
valor del producto, el valor inherente de los pagos es fundamental para el papel
que desempeña el marketing al facilitar el intercambio de valor entre la empresa
y sus clientes. Para los proveedores, la estrategia de fijación de precios es el
mecanismo financiero a través del cual se genera el ingreso, con el fin de
compensar los costos del encuentro del servicio y crear un excedente de
ganancia. La estrategia de fijación de precios es muy dinámica, porque los
niveles de éstos se ajustan con el paso del tiempo de acuerdo a factores tales
como el tipo de cliente, el momento y lugar de entrega, el nivel de la demanda y
la capacidad disponible.
 Promoción y educación: ¿Qué debemos decirles a los clientes actuales y a los

potenciales acerca de nuestros servicios? Ningún programa de marketing puede
tener éxito sin comunicaciones efectivas. Este componente tiene tres papeles
fundamentales: proporcionar la información y consejo necesarios, persuadir a los
clientes meta de los méritos de una marca o producto de servicio en particular y
animarlos a actuar en momentos específicos.
 Proceso: Los gerentes inteligentes saben que, en lo que se refiere a los

servicios, la manera en la que una empresa hace su trabajo —los procesos
subyacentes— es tan importante como lo que hace, especialmente si se trata de
un producto muy común, ofrecido por muchos competidores. Así pues, la
creación y entrega de elementos de productos requiere el diseño y la
implementación de procesos eficaces. Los procesos mal diseñados provocan
una entrega de servicios lenta, burocrática e ineficiente, pérdida de tiempo y una
experiencia decepcionante. Además, dificultan el trabajo del personal que tiene
contacto con el cliente, lo que da como resultado una baja productividad y una
mayor probabilidad de que el servicio fracase.
22
 Entorno físico: La apariencia de los edificios, los jardines, los vehículos, el
mobiliario de interiores, el equipo, los uniformes del personal, los letreros, los
materiales impresos y otras señales visibles ofrecen evidencia tangible de la
calidad del servicio de una empresa. Las empresas de servicios deben manejar
la evidencia física con cuidado, porque ejerce un fuerte impacto en la impresión
que reciben los clientes.
 Personal: A pesar de los avances tecnológicos, muchos servicios siempre

requerirán de una interacción directa entre los clientes y el personal de contacto.
La naturaleza de estas interacciones influye de manera importante en la forma
en que los clientes perciben la calidad del servicio. Sabiendo que la satisfacción
o insatisfacción con la calidad del servicio a menudo refleja las evaluaciones que
hacen los clientes sobre el personal que tiene contacto con ellos, las empresas
de servicios exitosas dedican un esfuerzo importante al reclutamiento,
capacitación y motivación de los empleados.
 Productividad y calidad: Aunque con frecuencia se tratan de manera separada,

la productividad y la calidad deben considerarse los dos lados de una misma
moneda. Ninguna organización de servicios puede darse el lujo de abordar cada
una de forma aislada. El mejoramiento de la productividad es esencial para
cualquier estrategia de reducción de costos, aunque los gerentes deben evitar
hacer recortes inadecuados en los servicios que los clientes puedan resentir (y
quizás también los empleados). El mejoramiento de la calidad, la cual debe
definirse desde la perspectiva del cliente, es esencial para la diferenciación del
producto y para fomentar la satisfacción y lealtad del consumidor. Sin embargo,
no es aconsejable invertir para mejorar la calidad del servicio, sin antes ponderar
las ventajas y desventajas de incrementar los costos y aumentar los ingresos al
ofrecer una mejor calidad en ciertas dimensiones.
I.17 Plan de Recursos Humanos
Como lo expresan los autores Friend y Zehle (2008), es un plan esencial para la
asignación de recursos. Este debe contener una descripción de los cargos acorde a la
estructura organizacional establecida. Mientras que por otra parte también define la
remuneración del personal, beneficios, capacitaciones y otros aspectos que son
importantes a considerar, respecto a los miembros de una empresa.
La estructura organizativa, según lo mencionan los autores ya nombrado, debe tener
relación directa con la visión de la compañía, reflejando las responsabilidades, poder y
flujo de la información.
Las estructuras definidas son funcional, divisional, empresa holding y de la matriz. En
el caso de este trabajo de investigación, se definirá la organización de la matriz; siendo
esta una combinación de elementos de las estructuras funcional (la cual divide al
negocio según las actividades de la cadena de valor) y divisional (fracciona las
actividades de cada unidad de negocio replicando las unidades claves al servicio).
23
I.18 Plan Operacional
Según Chase, Jacobs y Aquilano, (2009), el Plan Operacional es una herramienta que
sustenta a la estrategia de marketing, fundamental para producir y distribuir con eficacia
el servicio que se vende.
Este debe contener el levantamiento de los procesos, procedimientos y los flujogramas.
Generalmente de este plan se debe extraer indicadores que nos lleven a medir,
controlar y realizar los análisis estadísticos de todo proceso.
I.19 Estimación Económica
Lograr pronosticar la demanda, o en este caso estimar las ventas, no es algo fácil, ya
que existen un sin número de razones y causas que afectan su cálculo. Podemos
mencionar aquellas externas a la empresa tales como temas macroeconómicos, temas
demográficos, moda, entre otros; y aquellas razones internas a la organización tales
como falta de dedicación a realizar este proceso, desconocimiento del tema o creencia
que es demasiado complejo, falta de metodología, entre otras. Debido a estas razones
es vital contar con un marco teórico para el proceso de estimaciones dentro de un
ámbito de negocios o empresarial.
Existen muchos métodos diferentes para hacer las estimaciones, los cuales van
asociados a diferentes usos, por esto se debe seleccionar con cuidado el método de
pronóstico nuestro uso particular. Cabe destacar que no existe un método universal
para pronosticar en todas las situaciones y escenarios.
Existen dos tipos de métodos cuantitativos para pronóstico: series de tiempo y
causales. En general, los métodos cuantitativos hacen uso de un modelo subyacente
para llegar a un pronóstico. La lógica básica de todos los métodos cuantitativos para
hacer pronósticos es que los datos del pasado y los patrones de datos son indicadores
confiables para predecir el futuro. En estos casos, los datos del pasado se procesan
mediante series de tiempo o modelos causales para hacer un pronóstico.
Sin embargo, la particularidad del proyecto de Axinntus es que no existen suficientes
datos del pasado, y debido a la variabilidad de la industria, y de las operaciones, los
datos no presentan patrones que puedan ser considerados confiables como para ser
usados.
En el año 1946, Stanislaw Ulam y John von Neumann, matemáticos estadounidense,
inventaron un método no determinista llamado el Método, o la Simulación, de Monte
Carlo, que es una técnica que permite llevar a cabo la valoración de proyectos
considerando que una, o varias, de las variables que se utilizan para la determinación
de los flujos no son variables ciertas, sino que pueden tomar varios valores.
Así, el método permite tener en cuenta para el análisis un elevado número de
escenarios aleatorios, por lo que, se puede decir que hace posible llevar la técnica del
análisis de escenarios al infinito ampliando la perspectiva de los escenarios posibles.
De esta forma, se pueden realizar análisis que se ajusten en mayor medida a la
variabilidad real de las variables consideradas. La aplicación de esta técnica se basa en
la identificación de las variables que se consideran más significativas, así como las
relaciones existentes entre ellas, para explicar la realidad a estudiar mediante la
sustitución del universo real, por un universo teórico utilizando números aleatorios.
24
III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
El estudio que se realiza en este nivel, permite alcanzar una contextualización de la

empresa a nivel interno y externo, dentro del marco general de la industria en la que
desenvuelve.
Esta investigación inicial es fundamental, pues entregará el estado actual del entorno, y
permitirá conocer también cuales son las capacidades y limitantes que tiene Axinntus
hoy en día para posicionarse en el rubro en la cual opera.
Para esto, se utilizarán los análisis FODA, PEST, VRIO y el modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter, que se detallarán en la medida en que cada uno de ellos sea
abordado.
El análisis comenzará con una revisión de un modelo Canvas elaborado por la gerencia
de Axinntus, que resulta ser un bosquejo sobre como ellos visualizan su empresa, el
negocio, y la relación con la industria en la que se desenvuelven.
I.20 Modelo Canvas
Tener en cuenta como se realizan las operaciones actualmente dentro la organización
es clave, lo cual se facilita mediante la creación del lienzo del modelo de negocios,
también conocido como Canvas, el cual nos permite visualizar, mediante 9 módulos, el
comportamiento actual de la empresa. Su aspecto fundamental radica en que es una
herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al
negocio, y que se trata además de una mirada objetiva y lo más real posible, tanto de
las virtudes como defectos que se puedan detectar, y que deben ser considerados.
La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la
cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esta propuesta requeriría la
necesaria disponibilidad de recursos y obligará establecer relaciones con agentes
externos e internos.
A continuación, y tal como se mencionó anteriormente, se analizará cada módulo del
modelo, elaborado por la empresa, que se muestra en los recuadros, y que indica cual
es la percepción de Axinntus sobre su negocio, y luego se analizará la coherencia de lo
definido por la empresa comparado con el modelo propuesto por Osterwalder.
Propuesta
 “Queremosde Valor:
estar presentes para lo que nuestros clientes necesiten, lealtad,
capacidad de reacción, respaldo, know how, compromiso, estamos ahí
privilegiando la continuidad operacional de nuestros clientes.”
 “Queremos ser la primera alternativa.”
El objetivo de la propuesta de valor es plasmar la idea de negocio y definir el valor

creado para cada segmento de cliente.
Sin embargo notamos que la propuesta de valor tiene un carácter ambiguo, al no tener
claridad en la definición puntual de qué forma se quiere llegar al cliente. Esto se debe a
la ausencia de una ventaja competitiva clara que avale las intenciones presentadas, hay
poca claridad en el “cómo” dentro de la propuesta de valor, lo que la muestra de forma
débil, pues no se tiene certeza de porqué sus potenciales clientes deben acudir a ellos.
25
Clientes:
Empresa Labores
Recepción de carbón en cancha
Abastecido a las unidades generadoras
E-CL Operación de silos de ceniza
Construcción de vertedero de ceniza
Administración de vertedero
Recepción de carbón en cancha
Abastecido a las unidades generadoras
Aes-Gener
Mantenimiento preventivo del sistema
transporte combustible solido
Ultraport Centinela
Mantención equipos móviles
Ultraport Mejillones
El objetivo es agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos

definidos y describir sus necesidades. Notamos que no hay segmentación del mercado
en este punto, solo la clasificación y definición de los clientes actuales. Es importante
tener claro cuáles son los segmentos del mercado, para luego hacer la clasificación de
los clientes actuales y así tener nociones de penetración y crecimiento dentro de cada
sector.
Canales (Comunicación):
 “Reuniones periódicas, se mantiene una buena relación.”

 “Respuesta rápida a los requerimientos, tenemos mayor presencia en la
bahía de Mejillones (ventaja competitiva).”
El problema con este punto, es que se trata de una consideración interna, sin tener en
cuenta la retroalimentación del mandante. El inconveniente que esto significa es que, al
no considerar también una evaluación del estado de los canales de información que la
empresa utiliza para darse a conocer al mercado, las probabilidades de que la empresa
sea reconocida en el mercado, de forma natural, son nulas y demuestra que la empresa
no sale a vender sus servicios al mercado.
Relación con Cliente:
 “En términos generales, nuestros actuales clientes están conformes con

servicios brindados, conocemos bien a nuestro mandante.”
 “Tenemos que extremar la diferenciación de la competencia, maximizar la
probabilidad de éxito siguiendo tendencias relevantes, y enfocar el negocio.”
 “En Axinntus somos buenos para ir en ayuda de nuestros clientes”
momentos cuando ellos necesitan apoyo.
Se deja ver claramente que para la empresa sus clientes importan, e importan mucho,
manteniendo siempre una buena disposición tanto con el trabajo asignado, como para
los percances que puedan ocurrir.
26
Ingresos:
 Cenizas, trabajo en equipo para mantener los camiones operativos y

capacitar conductores para reemplazo por falla.
 Abastecido y recepción, análisis y control operacional para obtener mejores
Lo que se busca en este punto es identificar las fuentes de ingresos relevantes para la
empresa, sin embargo, entendemos que no son fácilmente identificadas por parte de la
empresa y que no se tiene un orden de importancia de estas tareas, ya que no se
observa cuál de ellas es más rentable ni cuál es el orden de priorización.
Recursos Críticos:
 “Personas, capacitación, remuneraciones bonificadas (cuidado medible de

los activos, o equipos.”
 “Tracto Camiones y Camiones Tolva.”
 “Maquinaria / Descarga de nave.”
 “Gestión: reunión semanal ISEM”
Los recursos críticos no se centran solamente en los activos, sin embargo, al no tener
bien definidos los puntos anteriores, es difícil notar qué recursos son considerados
claves, ya que se debe utilizar la información referente a los ingresos, canales, clientes,
relación con clientes y la propuesta de valor para poder definir qué recursos son
valiosos, ya que influyen en todos estos aspectos. Sin embargo la empresa identifica a
las “personas” como un recurso clave, ya que parte de su propuesta de valor está
centrada en la calidad de sus servicios.
Actividades Críticas:
 Retiro de cenizas en contrato E-CL.

 Descarga de carbón en contrato Gener.
 Abastecido de unidades ambas plantas.
 Mantenimiento de equipos
 Reestructuración y control de procesos, incorporación de indicadores,
integración operacional.
Las definiciones entregadas por la empresa son de carácter puntual, planteando las
actividades claves que realizan en los servicios que prestan. Sin embargo, hace falta la
definición de las actividades, y los procesos, que sustentan el modelo de negocio y la
propuesta de valor.
Proveedores:
 Representantes como Komatsu, Kaufmann, Volvo.

 Copec
 Definición a largo plazo ¿En qué negocio queremos estar?
// Planificación y desarrollo.
 Creación de Gerencia Zonal, decisiones locales más efectivas.
Descentralización.
27
Se presentan las asociaciones claves y las inquietudes del futuro de estas. Según el
modelo, hace falta definir el nivel de importancia de cada uno ellos, es decir, un mayor
detalle de qué representa cada proveedor para la empresa, y que tan críticos son para
la operación diaria.
Comunidades (Sindicatos):
3 Sindicatos:
 1 Ultraport-Axinntus: (JF) con socios de Axinntus. (Otro Rut )
 2 Axinntus
Presentan como punto extra la existencia de sindicatos mixtos dentro de la

organización, lo cual nos indica la influencia de una empresa externa dentro del modelo
de negocio, ya que al utilizar “personas” como recurso clave, puede que se vean
influenciados por tener dos tipos de trabajadores dentro de una misma faena.
Costos:
 Mantención de equipos móviles, fortalecimiento del equipo y mejoramiento

del área.
 Combustible, centralización del despacho.
Identifican los costos en lo que deben incurrir, sin embargo no presentan la estructura
de costos en sí, tampoco las fuentes de financiamiento de estos costos.
A continuación en la figura Nº6, se presenta el nivel de criticidad que le asigna la
empresa a cada uno de los puntos expuestos anteriormente en el lienzo Canvas.
Figura 6: Criticidad de los módulos de Canvas según Axinntus
Fuente: Elaboración propia de Axinntus, basado en el modelo Osterwalder
28
Como conclusión de la propuesta inicial de Axinntus, podemos decir que el grado de
ambigüedad presente en la propuesta de valor, la cual es el centro del modelo de
negocio propuesto por Osterwalder, conlleva un debilitamiento del modelo completo, lo
que finalmente hace que esta herramienta, que ha de ser utilizada como una guía para
la empresa, no tenga mucho sentido o sea de poca utilidad.
A consecuencia de esto, en la etapa de la elaboración del Plan de Marketing de este
trabajo, se re planteará un nuevo modelo de negocio, con mayor nivel de detalle,
precisión y coherencia, que permita mejorar el modelo sobre el cual la empresa está
operando actualmente.
I.21 Análisis del Entorno
I.21.1 Velocidad de Cambio del Entorno
Este parámetro entrega una noción básica respecto qué tan volátil es la industria en la
cual la empresa pretende desarrollarse. Existen 3 diferentes niveles que explican las
variaciones que pueden existir en un entorno: nivel estable, nivel dinámico o nivel
turbulento.
Los entornos estables se caracterizan por tener escasos cambios, en donde cualquiera
alteración que pueda pasar, ocurre lentamente y de forma casi predecible. La relación
entre los proveedores, clientes y la competencia, está establecida y es poco probable
que cambie sin previo aviso. Dicha estabilidad de cambio se puede encontrar
mayoritariamente en industrias que pasan por un ciclo de vida de madurez.
Similar es el caso del rubro en donde Axinntus se mueve actualmente: la prestación de
los servicios industriales que ofrecen implica el manejo de contratos a largo plazo,
aproximadamente de 3 a 5 años, y cuando éstos se aproximan a su fin, se lleva a cabo
un proceso de licitación paulatino, con su correspondiente elaboración de bases y
condiciones, lo que le permite a la industria entera, competencia y proveedores,
prepararse y enfrentarse a estos cambios.
I.21.2 Análisis PEST
Se elaboró un estudio del macro-entorno del segmento de servicios industriales, de
acuerdo al modelo de análisis PEST, de manera de definir qué aspectos la afectan
directamente.
I.21.2.a Aspecto Político-Legal
En este apartado, se resumen las diferentes leyes dictadas por el Gobierno que regulan
el manejo de sustancias peligrosas, y que se deben tener en consideración, ya que al
momento de evaluar el atractivo del mercado, puede ser un segmento al que Axinntus
puede penetrar.
Mediante el Diario Oficial de fecha 03 de agosto de 2002, se publicó la Resolución
Exenta Nº 714 del mismo año del Ministerio de Salud (Minsal), la cual dispone la
publicación de lista de sustancias peligrosas para la salud; la lista incluye sustancias
químicas puras, mezclas y soluciones, así como plaguicidas.
A partir del 26 de noviembre del año 2009, empieza a regir en Chile el Decreto Ley (DL)
Nº 78 del Minsal, en la cual se aprueba el reglamento de almacenamiento de sustancias
peligrosas. El DL mencionado anteriormente, nace por la necesidad de reglamentar las
condiciones básicas de seguridad en que deberán permanecer las sustancias
peligrosas, de manera de evitar riesgo que ellas puedan producir a la población.
29
En el DL recién mencionado, se dispuso en forma general del almacenamiento de
sustancias peligrosas (sólido, líquido o gas) abarcando:
 Zona de carga y descarga: (Titulo III; Art. 56-57, ambos inclusive)
 Almacenamiento a granel, normas generales: (Titulo IV; Art. 58 a 64, ambos
inclusive)
 Almacenamiento sólido a granel (Titulo IV; Párrafo I; Art. 65 a 72, ambos
inclusive)
 Almacenamiento líquido a granel (Titulo IV; Párrafo II; Art. 73 a 84, ambos
inclusive).
 Sólidos inflamables (Título VII; Art. 114 a 120, ambos inclusive).
 Plan de emergencia (Título XIV; Art. 171 a 172, ambos inclusive).
En la actualidad, Chile ésta siendo afectada por las modificaciones de los Proyectos de
Ley: Reforma Tributaria y Reforma Laboral.
En el pasado año fue firmado el proyecto de Ley que Moderniza el Sistema de
Relaciones Laborales. Este cambio y actualización al Código del Trabajo contempla 10
puntos, entre los cuales se destacan, según lo publicado por el diario la Nación2:
 Amplía la cobertura de la negociación colectiva.
o Aprendices y trabajadores de obras o faenas: se eliminan algunas de las
exclusiones que impedían la participación en las negociaciones.
o Trabajadores de confianza: se restringe la representación del empleador.
 Reconoce la titularidad del sindicato en la negociación colectiva en la empresa.

o Titularidad sindical: principal sujeto de la negociación por parte de los
trabajadores.
o Tipo de negociación: se sujetará a las normas de la negociación colectiva
reglada.
o Representación sindical: Cada sindicato negocia colectivamente en
representación de sus afiliados.
Por lo general las modificaciones al Código del Trabajo que busquen empoderar a los
trabajadores, resultan atractivas para la economía. Esto se supedita en la premisa de
que los trabajadores contentos producen más. Por ende la economía debería verse
beneficiada de una mayor producción de bienes y servicios, y mejores estándares de
bienestar que deriven de aumentos salariales y mejores condiciones laborales. No
obstante, aquellas modificaciones al Código del Trabajo que busquen empoderar a los
sindicatos, no necesariamente resultan en un mayor empoderamiento de los
trabajadores.
Por otro lado, el Proyecto de Ley de Reforma Tributaria modifica el sistema de
tributación de la renta e introduce diversos ajustes tributarios, generando recursos para
ser administrado por el Gobierno y a su vez, financiar políticas de protección social y el
actual déficit estructural de las cuentas fiscales.
Para lo anterior, no solo se aumentaran las tasas, sino que también se modificaran las
bases sobre la cual se calculas los impuestos.
2
http://www.lanacion.cl/conozca-los-10-puntos-que-contempla-la-reforma-laboral/noticias/2014-12-
29/141306.html
30
A continuación en la tabla Nº5 se mostrará el incremento anual del impuesto a las
empresas.
Tabla 5: Evolución Incremento del Impuesto 1era categoría
Año 2014 2015 2016 2017 2018

A 27% en
A25,5% en
Alza del A 21% en los A 22,5% en sistema
A 24% en los sistema semi-
impuesto a las sistemas los sistemas semi-
sistemas semi integrado y a
empresas semi- semi integrado y a
integrado e 25% en
(primera integrado e integrado e 25% en
integrado sistema
categoría) integrado integrado sistema
integrado.
integrado.
Fuente: Elaboración Propia, adaptación www.sii.cl

El sistema semi-integrado aumenta gradualmente hasta alcanzar el 27% en 2018. La
tasa efectiva máxima de impuestos finales podrá llegar a 44.45%. En el otro sistema,
aumenta paulatinamente hasta alcanzar el 25% en 2017 y la tasa efectiva máxima de
impuestos finales podrá llegar a 35%.3
Existen diferentes versiones y visiones sobre cómo afectaran estas reformas a la
economía chilena, a las empresas y a sus trabajadores, pero sin lugar a duda son
temas de los cuales Axinntus debe preocuparse, ya que están relacionados
directamente. La empresa por ejemplo, cuenta con varios sindicatos de trabajadores,
divididos según el contrato donde desempeñan sus labores. Lo que se dice de la
reforma laboral es que esta afecta la libertad de asociación y le da un poder monopólico
a los sindicatos.
I.21.2.b Aspecto Económico
En este punto se revisarán los hitos económicos más importantes tanto nacional como
regional y que influyen en el entorno en donde la empresa se posiciona. Se analizará
los índices relacionados con el crecimiento tales como el PIB, producción industrial y los
sub indicadores que se relacionan con este trabajo; tales como índices de producción
de minería, producción manufactura e índice de electricidad, gas y agua. Por otro lado,
se dará a conocer la tasa de desocupación nivel país y región.
 Chile:
Desde fines del año pasado, el crecimiento del país se encuentra en un periodo de
ajuste, cuyos efectos en la economía se han mostrado de forma paulatina. Dicha
desaceleración se debe principalmente, sumado a algunas políticas gubernamentales, a
la fuerte caída de la inversión privada, como consecuencia del decaimiento del auge
minero, y a la baja del precio del cobre, explicado principalmente por el proceso de
recesión que sufre China, principal país comprador de cobre del mundo, según lo
explica el Fondo Monetario Internacional (FMI) mediante su comunicado de prensa Nº
15/373 de fecha 06 de agosto de 2015.4
3
http://www.sii.cl/portales/reforma_tributaria/mapa_reformatributaria.pdf
4
http://www.imf.org/external/country/CHL/
31
El crecimiento del PIB para el año 2015 se prevé de un 2,5%, debido al apoyo de la
política fiscal, según lo indica la misma fuente anterior.
Adicionalmente, el Índice de Producción Industrial (IPI), que se desglosa principalmente
en índice de producción minera, índice electricidad, gas y agua (EGA) e índice de
producción manufactura, decreció un 1,7% interanualmente, debido al aporte de
producción minera, que restó 2,296 puntos porcentuales (pp); registrando una
contracción igual a 4,4% en doce meses. Por otro lado, el índice EGA creció un 3,2%
respecto al año anterior, en el cual la electricidad fue la actividad más incidente en la
valoración del sector.5
A continuación en la tabla Nº6, se muestra el indicador de producción industrial, según
categoría y con valores provisorios.
Tabla 6: Índice de producción Industrial, dividida en categorías

Julio 2015 Variación/P (%)
Mensual 12 meses Acumulada
General -4,1 -1,7 0,1
Minería -10,0 -4,4 -0,3
Manufactura 2,8 0,7 -0,2
EGA 2,3 3,2 2,6
Fuente: Boletín Sectores Económicos, Edición Nº 202, INE.
La tasa de desocupación del país para el trimestre móvil mayo-julio, presentó un

aumento (0,1 pp.) en relación al mismo trimestre del año anterior, siendo de un 6.6%.
Según lo indica Instituto Nacional de Estadística (INE), edición regional Nº003 de fecha
31 de agosto de 2015.
Por otro lado, en la edición regional Nº4 publicada por la misma institución, indica que la
tasa de desocupación del país para el trimestre móvil junio-agosto fue de un 6.5%;
disminuyendo en un 0.1 pp. en comparación al trimestre anterior.
 Región de Antofagasta:
El crecimiento del PIB regional para el año 2014 fue un 7,8% (valor preliminar), aquello
se debe por la gran cantidad de obras civiles relacionadas a la minería. Este dato fue
entregado por el Banco Central en su publicación Cuentas Nacionales, PIB regional año
2014.6
Por otra parte, el Indicador de Actividad Económica Regional (INACER), presentó una
variación positiva de 1,1% respecto al periodo del año 2014. Esto se debe
principalmente por la mayor producción de cobre, mientras que otros sectores que
contribuyeron fueron servicios sociales, personales y comunales; electricidad, gas y
agua y propiedad de la vivienda.7
5
Sectores económicos, edición Nº 202 de fecha 31 de agosto 2015
6
Fuente: Cuentas Nacionales, PIB regional año 2014
7
Indicador de actividad económica regional, de fecha 19 de agosto 2015
32
La tasa de desocupación de la región de Antofagasta para el trimestre móvil junio-
agosto, presentó un aumento (1,6 pp.) en relación al mismo trimestre del año anterior,
siendo de un 6,4%. Pero, respecto al trimestre móvil anterior mayo-julio, disminuyó en -
0,6 pp. Según lo indica Instituto Nacional de Estadística (INE), edición regional Nº004
de fecha 30 de septiembre de 2015.
A continuación en la figura Nº7, se muestra la tasa de desocupación (%) total nacional y
regiones.
Figura 7: Tasa de desocupación (%) Total Nacional y Regiones
Fuente: Boletín Regional Nº004, INE.
I.21.2.c Aspecto Social

Según lo indicado por el Gobierno Regional en la cuenta pública 2015, la región de
Antofagasta cuenta con una superficie de 126.049,1 km2, representando el 16,7% de la
superficie del país; además, posee una población de 493.984 habitantes, de las cuales
482.546 es población urbana y 11.438 población rural; alcanzado una densidad de 3,9
hab/km.
La tasa de crecimiento poblacional regional anual es de 2,0%, y la concentración de
mayor población corresponde al rango de edades entre 15 y 65 años, representando un
7,22% de los habitantes; luego le sigue los habitantes menores de 15 años,
representando un 26,9% del total. El nivel de instrucción a nivel de enseñanza superior
que alcanza los habitante de la región es de alrededor de 18,3%.8
En lo cultural, la región de Antofagasta está acostumbrada al ritmo que viven los
trabajadores de las diferentes industrias de la zona, por lo que los turnos de trabajo en
faena, como 4x3 o 7x7, están dentro de la cotidianeidad de la sociedad, que hace años
adaptó en su rutina dichas condiciones de vida. En este contexto, la región favorece el
desarrollo del negocio de Axinntus, ya que la mano de obra, que es clave en una
empresa de servicios, al estar acostumbrada, no siente este ritmo de vida como un
obstáculo o algo negativo, sino más bien como una condición normal y habitual.
I.21.2.d Aspecto Tecnológico
Según lo indicado por el Ministerio de Minería en su cuenta pública 2015, Chile cuenta
con una pequeña comunidad de investigadores, la cual se enfoca al fortalecimiento de
8
http://siit2.bcn.cl/nuestropais/region2/indica.htm
33
la base científica y de la investigación y desarrollo (I+D) de las necesidades productivas
del país.
El gobierno actual contempló en su presupuesto 2.575 millones de pesos para el
financiamiento basal de capacidades tecnológicas para I+D, focalizando su esfuerzo en
la formación de capital humano calificado requerido por la industria minera.
Para conseguir el objetivo de lograr una mayor oferta de profesionales calificados,
diferentes Ministerios Públicos, entidades gremiales y establecimientos educacionales
elaborarán un diseño de plan común para las carreras mineras con el fin de homologar
los conocimientos y entregar las mejores herramientas a los estudiantes, acorde a lo
que requiere la industria.
Concluyendo este apartado en la tabla Nº7, se muestra un resumen con los aspectos
más importantes del análisis PEST:
Tabla 7: Análisis PEST del mercado de industria en Chile y Antofagasta
Factores Descripción
Unos de los servicios prestados por la empresa son la carga, descarga
y acopio de carbón, considerado como una sustancia altamente
inflamable. Chile establece normas que regulan la manipulación de
Político- aquello, donde se establece la zona de carga y descarga,
Legal almacenamiento y plan de emergencia.
Las Reformas de Ley Tributaria y Laboral, afecta de forma directa la
compañía. La primera estipula un alza del impuesto y la segunda
amplia la cobertura de la negociación colectiva.
El país está atravesando una crisis, encontrándose en un periodo de
ajuste en la economía; con un crecimiento de 2,5% del PIB, mientras
Económico
que el índice IPI decreció 1,7% interanual. Lo anterior afecta de forma
indirecta a la industria actual en la que está inmersa la empresa.
La región de Antofagasta posee una tasa de crecimiento anual de
2,9%, es una región relativamente joven dado que su mayor población
Social se encuentra entre las edades de 15- 65 años. En el ámbito cultura, la
población de la región tiene internalizado los trabajos por turnos lo cual
es un factor favorable para la empresa
Si bien los servicios generales prestados por Axinntus no contemplan
Tecnológic
mayor uso tecnología, pero si requiere de la formación de
o
profesionales calificados en las diferentes áreas.

I.22 Análisis de la Empresa
El objetivo en este apartado, es identificar los recursos que poseen las organizaciones y
explorar cómo éstos son usados para contribuir en la ventaja competitiva de las
empresas. Según Friend y Zehle (2008), aquellas compañías que posicionan y
despliegan sus recursos de la forma más eficiente, tienen mejores posibilidades de
alcanzar un mayor retorno del capital empleado, comparado con las empresas que no
lo hacen.
34
I.22.1 Análisis VRIO
Para que el análisis del negocio tenga también en consideración el estudio de los
recursos que las organizaciones tienen, Jay Barney (2010) propuso en su libro “Gaining
and Sustaining a Competitive Advantage”, una aproximación basada en según sí un
recurso es Valioso, Raro, Imitable, y si es que la organización aprovechaba las ventajas
que este recurso puede entregar. Este estudio introspectivo que propone Barney, tiene
por fin conocer posibles fuentes de ventajas competitivas de la empresa
Cuando se habla de recurso, se trata de una fuente o suministro del cual se produce un
beneficio. Normalmente, los recursos son materiales u otros activos que son
transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no
estar más disponibles.
Barney propone preguntarse si es que un recurso tiene alguna de las 4 características
anteriormente señaladas, en donde un recurso se destaca como valioso si es que
permite aprovechar las oportunidades o bien enfrentar las amenazas que tiene la
empresa, como por ejemplo aumentar la participación del mercado. Esta pregunta debe
ser respondida al comienzo, ya que un recurso que no es valioso, o que es irrelevante,
no puede ser fuente de una ventaja competitiva.
La rareza resulta también relevante, porque si los competidores poseen los mismos
recursos, entonces no existe una ventaja inherente en él. Si un recurso valioso no está
disponible para todos los competidores de una industria, es raro y por lo tanto es una
potencial fuente de ventaja competitiva.
Cuando se pregunta si el recurso es imitable, se refiere a si es que es caro o difícil para
los competidos imitar o adquirir el recurso. Esto puede aplicar tanto a patentes o
licencias, como a la percepción de marca. Si el recurso es fácil de imitar, entonces
entrega solo una ventaja competitiva temporal, pero que no es sostenible.
Por último, es importante saber si es que la empresa es capaz de tomar ventajas del
recurso, es decir si es que la organización lo explota de manera eficiente, de lo
contrario, sería de poco uso.
A continuación, en la tabla Nº8 se resume el análisis VRIO desarrollado para los
recursos más importantes que posee Axinntus a la fecha.
Tabla 8: Análisis VRIO de Axinntus
Recursos/Capacidades de Axinntus V R I O Implicancia Competitiva
Recursos Financieros
Acceso a fuentes de financiamiento bancarias SI NO NO SI IC
Respaldo financiero de Holding Ultramar SI SI SI SI VCS
Recursos Físicos
Instalaciones SI NO NO SI IC
Equipos Moviles SI NO SI SI PVC
Inventario/Bodega SI NO NO SI IC
Recursos Organizacionales
Experiencia trabajadores SI NO SI SI PVC
Expertise y seriedad del Holding SI SI SI SI VCS
(Nomenclatura Implicancia Competitiva - IC: Igualdad Competitiva, PVC: Posible

Ventaja Competitiva, VCS: Ventaja Competitiva Sostenible)
35
De acuerdo con la tabla anterior, el recurso o la capacidad que tiene una mayor
implicancia competitiva dentro de la empresa, es el respaldo financiero y de experiencia
que tienen de parte del holding al que pertenecen, Ultramar, pues se trata de un
conglomerado con vasta experiencia y operaciones de gran envergadura, que entregan
confianza y calidad a miles de clientes que han confiado en ellos por años, lo que se
destaca como una Ventaja Competitiva Sostenible, es decir, según Michael Porter, una
característica de la empresa que – siendo sostenible en el tiempo – si se aprovecha de
manera eficiente, le permitirá a Axinntus distinguirse de la competencia y obtener
rentabilidades por sobre el promedio del mercado.
La empresa también posee otros recursos, que si bien son muy valiosos para la
operación, no son recursos que se pueden etiquetar como raros o difíciles de imitar,
como es el caso del acceso a fuentes de financiamiento bancarias, o los productos que
poseen en inventario, por lo que en tales casos se habla de un recurso con el cual se
tiene una Igualdad Competitiva, pues la competencia también disfrutan, o tienen la
posibilidad de adquirir, dichos recursos.
Por otro lado, existe el caso en la empresa donde el recurso que poseen junto con ser
valioso, difícil de imitar y que se piensa que la organización lo aprovecha para su
operación, no es muy raro. Es el caso del principal recurso organizacional que Axinntus
posee, la experiencia de sus trabajadores en las faenas: es un recurso tremendamente
valioso, es difícil de imitar pues solo a través de los años se puede adquirir semejante
nivel de experiencia, y la organización se encarga de potenciar y aplicar ese recurso
con tal de que la operación sea eficiente, sin embargo para la región en que la empresa
se sitúa, no se puede clasificar como poco común, pues estamos hablando de una zona
industrializada, en donde algunas operaciones que se llevan a cabo en las diferentes
industrias pueden ser similares, por lo que no es raro encontrar a capital humano con
semejante experiencia.
I.22.2 Análisis de la Cadena de Valor
Mediante el siguiente estudio se pretende identificar las actividades que sirven de
apoyo, directo e indirecto, al proceso de generación de valor, identificando y detallando
aquellas que tienen un importante impacto al servicio que debe ser entregado.
I.22.2.a Actividades Principales
 Logística Interna: La importancia de los procesos de mantenimiento dentro de
la empresa son cruciales, debido a que los trabajos realizados requieren
mantener maquinaria en constante movimiento, casi las 24 horas del día. Sin
embargo, y de acuerdo a lo declarado por la empresa, este proceso actualmente
se realiza en instalaciones temporales que no satisfacen a cabalidad los
requerimientos reales que se tienen. Pese a esto, el área es capaz de cumplir
con dichas tareas, que son necesarias para ejecutar las labores de los contratos.
 Operaciones: La utilización de maquinarias similares les permite programar de
mejor manera las tareas necesarias, sabiendo que los reemplazos, de ser
necesario, no traerán consigo demoras por problemas de adaptabilidad. Los
camiones y máquinas con los que Axinntus trabaja en la actualidad son de alta
tecnología y son capaces de resistir la operación continua de la faena.
 Logística Externa: En busca de desmarcarse de la sombra del holding de
origen de Axinntus, se decidió buscar su propia central de operaciones en el
36
barrio industrial de la localidad de Mejillones. Actualmente se encuentran en fase
de transición, abandonando las oficinas que tenían en Puerto Mejillones y
situando sus instalaciones provisorias al costado de Puerto Angamos, cerca de
las centrales de AES Gener. El proceso de ubicación de las nuevas instalaciones
ya se encuentra en marcha, pues ya han llevado a cabo los estudios
correspondientes, que incluye la interacción con una oficina de arquitectos, cuya
planificación indica que este proceso comenzaría a principios del año 2016.
 Marketing y Ventas: Este es un aspecto que se ha dejado de lado por parte de
la empresa, con el fin de centrarse en lo que son sus contratos actuales y en las
renovaciones de estos. Dentro de las falencias que Axinntus tiene, está su
estrategia de marketing, pues la compañía se da a conocer poco al mercado y no
utiliza herramientas, que a estas alturas resultan casi básicas, para mostrar su
marca, como por ejemplo la carencia de una página web oficial de la empresa.
Estos y otros factores le han jugado en contra a la hora de comenzar a competir
en nuevos mercados y buscar nuevos clientes para su actual cartera.
 Servicios: La calidad del servicio que entrega a las termoeléctricas es
sobresaliente y robusto, pues sus clientes tienen la confianza de que las tareas
siempre se realizan y de la mejor forma, lo que los muestra como una empresa
que tiene peso y sabe moverse en el rubro en que está.
I.22.2.b Actividades de Apoyo
 Infraestructura: En la actualidad se vive un proceso de transición, las labores
administrativas se realizan en oficinas provisorias situadas a un costado de las
dependencias de Puerto Angamos, las cuales constituyen la casa central de la
empresa de propiedad de Axinntus, pero se está trabajando para tener una casa
matriz definitiva en el corto plazo. Además se cuentan, para cada contrato, con
dependencias propias, oficinas y centros de mantención, dentro de las faenas de
cada una de las empresas clientes con las que se tiene contrato, E-CL y Gener.
Finalmente, se cuenta con una oficina en Antofagasta, la cual es compartida y
pertenece a las gerencias zonales norte de Ultraport, en donde Axinntus, al
depender de una de ellas, tiene acceso y son utilizadas como sala de reunión en
algunas ocasiones.
 Manejo de RR.HH: El proceso de contratación ocurre en diversas etapas.
En primer lugar, la búsqueda de un trabajador se realiza mediante diversos
canales:
o Recepción de CV en oficina Axinntus y Antofagasta.
o Búsqueda en Oficina Municipal de Intermediación Laboral de Mejillones y
Antofagasta.
o Publicación en Plataforma “Trabajando.com”
o Solicitud de CV entre sucursales.
Luego, el tiempo que transcurre una vez ya seleccionado el candidato, abarca 8
días promedio. Esto considera exámenes pre-ocupacionales y evaluación
psicológica.
Posteriormente, para aquellos resultados favorables, se inicia un proceso a
través del ERP con el que trabajan, un sistema llamado JUMP, en donde la
solicitud de incorporación debe ser aprobada por la Gerencia local y Nacional.
37
Finalmente, el contrato es emitido por la casa central ubicada en Valparaíso, la
incide únicamente en la parte de las visaciones y en la emisión del contrato de
trabajo.
 Desarrollo Tecnológico: Actualmente se tienen herramientas de TI
implementadas en la empresa, como es el caso de SAP, sin embargo, no está
completamente aplicada a todas las áreas de la empresa y su uso es limitado a
una de ellas. Completar el proceso de instauración de esta herramienta no está
contemplado en el corto plazo, además no se cuenta con un departamento que
apoye estas labores, mientras que otras tareas como el diseño y la
implementación de una página Web también están congeladas.
 Abastecimiento: Los presupuestos que se desarrollan deben ser precisos,

contemplando todos los aspectos que puedan ocurrir, debido a que los repuestos
de equipos, que son el punto crítico de las labores de mantención, requieren un
lapso de tiempo importante. El lead time de toda empresa que maneja procesos
industriales es alto. Debido a que la maquinaria que se utiliza, camiones y
cargadores, son de alta tecnología, conseguir los repuestos toma al menos un
mes o más, tiempo que no es menor considerando que los procesos críticos del
trabajo que realizan recaen en la maquinaria.
A continuación, en la figura Nº8, se resumen las actividades principales y de apoyo,
pertenecientes a la cadena de valor, de la empresa Axinntus.
Figura 8: Cadena de Valor de Axinntus
I.23 Análisis de la Industria y Competencia

I.23.1 Análisis del Ciclo de Vida de la Industria
La actualidad de la industria en la Región de Antofagasta se puede resumir actualmente
como un mercado con crecimiento estancado, explicado principalmente por el retroceso
en el sector minero debido al fin del ciclo de inversión, la caída del precio del cobre y el
declive en el consumo privado, lo que ha desencadenado una desaceleración nacional
38
desde el año 2014, registrando un crecimiento esperado de 1,9% 9, lo que es
considerablemente menor comparado con lo obtenido gracias al auge observado en el
país, y en la región, entre los años 2010 y 2012.
A consecuencia de este panorama nacional, las industrias de la región también han
estado expuestas a los efectos de la desaceleración; prueba de ello son los numerosos
proyectos de expansión que estaban en las agendas de grandes compañías mineras,
como Teck, Collahuasi y otras, y que han debido ser puestos en stand-by debido a la
actualidad económica. Esta situación afecta también a las empresas dedicadas a la
prestación de servicios industriales pues, la recesión puede poner en riesgo sus
contratos más importantes, y aquellas empresas que no tengan una sólida espalda
financiera, verán amenazada su continuidad en el rubro y/o en la región.
Sin embargo, si acotamos el análisis a la industria de las centrales termoeléctricas y a
los servicios que Axinntus presta en ellas, podemos concluir que el mercado está en
una etapa de madurez, pues las centrales llevan bastantes años operando en la región,
sin atravesar crisis que puedan poner en duda su continuidad, y llevando a cabo
proyectos de expansión, por lo que en estos casos el poder que tienen los clientes, las
termoeléctricas, es mayor, ya que perder un contrato, o no lograr su renovación, con
alguno de ellos, de parte de los proveedores, significaría un perjuicio considerable para
su operación y estabilidad financiera.
En la medida en que la industria se consolida, la amenaza de los sustitutos aumenta y
la rivalidad entre los competidores crece, sustentada, en este caso, por una búsqueda
de ofrecer los menores precios posibles a los clientes, lo que en un intento de
posicionarse en el mercado, podría desembocar en una amenaza seria para la
rentabilidad de las empresas.
El ciclo de vida de la industria en donde se mueve actualmente Axinntus podría
clasificarse en una etapa de madurez, en donde el volumen de ventas se mantiene
medianamente constante en el tiempo, pero la amenaza de los competidores es
intensa, por lo que las empresas buscaran lograr un crecimiento a expensas de los
rivales.
I.23.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Entender la estructura de una industria, es la base para la posterior formulación de
estrategias competitivas que permitan a las empresas posicionarse en el mercado
donde se desempeñan. Michael Porter, a través de su publicación en la revista Harvard
Business Review (1979), entrega un marco analítico de los factores estructurales que
condicionan la competencia dentro de una industria y que deben ser estudiados y
tomados en cuenta a la hora en que se pretende crear una empresa, o bien planificar el
futuro de una ya puesta en marcha, como es el caso de Axinntus.
I.23.2.a Amenaza de Servicios Sustitutos
En cuanto a los servicios de acopio y manejo de carbón que Axinntus presta
actualmente a sus clientes, es difícil encontrar en el mercado un servicio sustituto, pues
lo ofrecido por la empresa es lo que exige el proceso productivo de las termoeléctricas.
Similar es el caso de la limpieza y mantención de las correas transportadoras, ya que
no se podría pensar en un servicio sustituto de lo que se presta actualmente, a no ser
que sea uno que incluya algún grado de innovación, lo que hasta el momento no se
9
Banco Mundial: http://www.bancomundial.org/es/country/chile/overview
39
visualiza en el mercado. Sin embargo, para el caso de la manipulación de los desechos
de cenizas podemos encontrar algunos servicios sustitutos indirectos, que pueden
llegar a ser una fuerte amenaza para lo que Axinntus ofrece.
Es el caso de INACESA, pertenecientes al grupo Cementos Bio Bio, quienes en el
marco de un proyecto de innovación junto con E-CL, comenzaron a utilizar ceniza
volante como materia prima del proceso productivo del cemento, en reemplazo de la
puzolana natural, que era lo que anteriormente se ocupaba. Cementos Bio Bio espera
llegar a consumir un 70% de la producción diaria de ceniza volante desde las unidades
generadoras ubicas en la central de Mejillones.
Algo similar ocurre con la empresa de Ingeniería Bejos, quienes están implementando
una planta piloto de elaboración de ladrillos ecológicos, en base a la misma ceniza
volante que se genera en la central de E-CL, en donde en la actualidad son capaces de
producir 15.000 unidades al mes, pero en escala industrial aspiran a llegar a 7 millones
de ladrillos mensuales.
Ambos proyectos innovadores, que esperan grandes beneficios ambientales derivados,
son potenciales amenazas a parte del servicio que Axinntus le ofrece a su cliente
actualmente, ya que cerca del 50% de lo que la empresa cobra en su contrato, dice
relación con su servicio de manejo de ceniza, y construcción y mantenimiento de
vertederos, cobros que podrían disminuir en la medida en que las innovaciones de
Bejos e INACESA se posicionen, y desplacen, a Axinntus y su servicio.
I.23.2.b Amenaza de Nuevos Participantes
La cantidad de competidores potenciales para el mercado de servicios industriales,
dependerán de las barreras de entradas y salidas que están presentes en él,
dependiendo del grado de dificultad que encuentren las diferentes compañías, será lo
que límite su acceso o retiro.
Las barreras de ingreso para el mercado de servicios industriales serán:
- Altos costos de inversión en maquinarias e instalaciones: Según la última
revisión de inventario, la empresa cuenta con una flota valorizada en 1.500
millones de pesos, entre sus equipos se cuentan cargadores frontales, bulldozer
y otras maquinarias pesadas; además, maneja una bodega de inventario
avaluada en 300 millones de pesos.
- Diferenciación de su servicio: En el tiempo transcurrido, Axinntus ha mostrado
ser una empresa confiable para sus clientes, cuenta con el prestigio de los
trabajos realizados con anterioridad, manteniendo buenos índices de
productividad y accidentabilidad.
- Costos indirectos del cambio: Es el valor que la empresa mandante arriesga al
cambiar de proveedor, dada la experiencia adquirida por éste en el manejo de
sustancias altamente peligrosas y mantenimiento de las correas trasportadoras.
Las barreras de salidas para el mercado de servicios industriales serán:
- Una de las barreras de salida que toda empresa tiene es la desvinculación de
sus colaboradores; en la actualidad la empresa cuenta con alrededor de 150
trabajadores contratados, divididos entre las áreas de administración y
mantenimiento de ambas faenas.
40
- Otra de las barreras de salida que tiene el rubro, tiene relación con algunos
activos que la empresa posee y que son de difícil reconversión, pues son
equipos y maquinarias que se ocupan en labores muy específicas, y que solo
son necesarias en algunas industrias, ya que no se pueden usar en cualquier
otro servicio, por lo que la forma más fácil de deshacerse de ellas, seria
vendiéndolas.
I.23.2.c Poder de Negociación de los Clientes
Según la literatura estudiada, si una empresa tiene pocos clientes, están bien
organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a
pagar, se genera una amenaza para la compañía, ya que estos adquirirán la posibilidad
de fijar un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la
empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si en el mercado existen numerosos
competidores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación, ya que tienen más
posibilidades de cambiar de proveedor, a otro de mayor y mejor calidad.
La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de
negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.
Son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de
negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de
negociación. Las principales variables que definen estos factores son:
Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que demanda la mayor

parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado, se
afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más. Para el caso de
Axinntus, la cartera de clientes es limitada y con proyecciones de crecimiento lentas. El
mercado actual al que apunta, las termoeléctricas, es un ambiente relativamente
estable y de poco cambio dentro de la región.
A continuación, en la figura Nº9, se puede ver la ubicación de las termoeléctricas que
son clientes actuales de Axinntus (marcas en azul), concentrados dentro de la comuna
de Mejillones. Además, de izquierda a derecha, cada marca en rojo del mapa
representa nuevos proyectos de centrales termoeléctricas, aun no puestos en marcha.
Figura 9: Centrales y Proyectos Termoeléctricos en Mejillones
Fuente: Servicio de Evaluación Ambiental de Chile
- Termoeléctrica Hornitos Antofagasta, PLC y E-CL (Cliente Actual)
41
- Termoeléctrica Mejillones y Termoeléctrica Andina, E-CL (Cliente
Actual)
- Termoeléctrica Angamos I y II, AES Gener (Cliente Actual)
- Proyecto Termoeléctrica E-CL
- Proyecto Termoeléctrica Cochrane AES Gener
- Proyecto Termoeléctrica Kelar NewCoal Generación
Por otro lado, en la figura Nº10, se muestran las centrales termoeléctricas ubicadas en
la localidad de Tocopilla, que representan potenciales negocios para Axinntus.
Figura 10: Centrales Termoeléctricas en Tocopilla
Fuente: Servicio de Evaluación Ambiental de Chile
- Termoeléctrica Tocopilla, ex Electroandina

- Termoeléctrica Norgener
Volumen de compras: Mientras más elevado sea el valor económico de las compras
que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores. Por
lo general los clientes del rubro buscan servicios de alto costo pero a bajos precios, lo
cual les da siempre el poder de negociación dentro de los contratos. En el caso de
Axinntus, sus 2 clientes actuales, E-CL y AES Gener, representan cada uno el 56% y el
44%, respectivamente, del volumen de ventas anual de la empresa. Lo que se traduce
en que el poder de negociación de ambos clientes es considerable, pues cada uno de
los negocios simboliza casi la mitad de la operación que Axinntus tiene en la región.
Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos
diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que
el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás. Los servicios
prestados en la actualidad son poco diferenciables a nivel operativo, sin embargo se
tiene a favor los estándares de calidad y seguridad que se proveen junto al trabajo
entregado, algo que el cliente toma en cuenta a la hora de negociar.
Los servicios que presta Axinntus a las generadoras se pueden dividir en tres aspectos:
manejo de cancha, carga de carbón y tratamiento de desechos. Para el manejo de la
cancha de combustibles, se debe, en primer lugar, recepcionar el carbón que llega
mediante correas transportadoras, mediante maquinaria se acopia y se sella hasta el
42
momento que debe ser utilizado. Para la carga de combustible, una vez que sea
necesario, se rompe el sello de la pila de carbón y se procede a despachar a las
correas dirigidas a las centrales generadoras. Finalmente para el tratamiento de las
cenizas, se debe contar con varias celdas, especificadas en tamaño por normativa
legal, las cuales son llenadas y compactadas con la ceniza producida luego del proceso
de generación eléctrica.
Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de información precisa sobre
los productos, calidad y precios que le permita comparar un proveedor con la
competencia, podrá negociar mejor con él. Este punto es crucial, ya que debido a que la
mayoría de los contratos que se negocian con los clientes, pasan por un proceso de
licitación, por lo que el mandante conoce de primera fuente los valores de mercado de
cada una de las empresas que postulan a los servicios que se ofrecen, así como
también la información de calidad e índices que se ofrecen en la operación. El cliente
siempre sabe cuánto estará pagando y qué esperar del servicio.
Identificación de la marca: Es la asociación que hace el comprador con marcas
existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca.
La falta de acciones de marketing por parte de Axinntus los perjudica, ya que a los
clientes se les dificulta reconocer la marca y la tarea que desempeñan más allá de las
labores actuales que realizan. Debido a esto, la empresa se ve menos accesible y
reconocida; creencias que se pudieron respaldar con las conclusiones obtenidas en la
investigación de mercado desarrollada.
Productos o servicios sustitutos: La existencia de productos sustitutos le permiten al
comprador presionar más sobre los precios. En el caso del rubro de Axinntus, los
servicios sustitutos existen dentro de las labores que se realizan, las generadoras más
modernas cada vez necesitan menor cantidad de mano de obra, ya que sus procesos
están diseñados en base a nuevas tecnologías de carga y distribución de combustible,
son más autosuficientes y la intervención de empresas externas es necesaria solo
cuando hay problemas por fallas. Por otro lado, nuevas tecnologías surgen a la hora de
desechar combustibles, empresas productoras que utilizan la ceniza como materia
prima ofrecen una alternativa a desechar los residuos en celdas en la tierra.
Según lo descrito anteriormente, se entiende que las empresas que son potenciales
clientes de la industria de servicios industriales, tienen todo el poder de negociación
frente a los servicios que necesitan, según los puntos descritos anteriormente.
Bajo el modelo actual, una empresa que requiere un servicio industrial de envergadura,
en cuanto a su valor económico y por un tiempo prologando, inicia el proceso de licitar
en el mercado, buscando empresas correspondientes a las necesidades que el cliente
desea satisfacer. En esta fase, las empresas interesadas en participar de las
licitaciones entregan sus propuestas, sin conocer los movimientos y propuestas de la
competencia.
La licitación finaliza cuando el mandante evalúa y compara, bajo sus criterios, todas las
propuestas, comunicando al final cual es la empresa que se adjudicó el contrato.
Axinntus para asegurar su continuidad operacional y conociendo las posibles
repercusiones de no lograr renovar sus contratos, no puede ver amenazado su volumen
de venta y es aquí en donde se manifiesta el poder de los clientes, ya que para poder
competir frente a las demás empresas por un potencial negocio, se debe negociar y
43
mantener precios al límite de la operación, en donde finalmente es el mandante quien
decidirá qué hará.
I.23.2.d Poder de Negociación de los Proveedores
Los grandes proveedores que participan en la operación de la empresa dentro de los
cuales destaca Copec, Komatsu, Volvo, Kaufmann, entre otros, son gestionados por
parte del holding Ultramar, al cual Axinntus pertenece, y son negociados para el grupo
total de empresas pertenecientes al conglomerado, lo que les permite alcanzar
economías de escala, que benefician mucho a Axinntus porque son acuerdos que la
empresa probablemente no podría obtener si los gestionara por su cuenta.
Por otro lado, el alcance de la gestión que Axinntus realiza se limita a negociar con
proveedores pequeños, como por ejemplo: ferreterías, servicios de alimentación,
transporte de personal, etc., que son mercados que cuentan con bastantes
competidores en la región, por lo tanto el poder de negociación que éstos tienen con
Axinntus es menor, debido a que la empresa tiene la posibilidad de elegir entre las
distintas opciones existentes, en su búsqueda de obtener productos o servicios de
buena calidad a un mejor precio.
I.23.2.e Rivalidad entre Firmas Competidoras
En el rubro de servicios industriales en Antofagasta existe una gran cantidad de
competidores, algunos de los cuales son empresas propias de la región que nacieron
ante las oportunidades de negocios relacionados con la industria de la gran minería,
mientras que otros competidores son sucursales regionales, de empresas con casa
matriz en Santiago, u otra región, o de holdings internacionales, y que están preparadas
y dispuestas para prestar los servicios que el mercado necesite, con la correspondiente
movilización de activos fijos y el nivel de inversión que cada contrato o servicio requiera.
Acotando el rubro a donde actualmente Axinntus está prestando sus servicios, no existe
una empresa que se posicione como dominante absoluta en el manejo de patios de
carbón o en la mantención de correas transportadoras. Sin embargo, gracias a la
investigación de mercados realizada, logramos reconocer que sí existen empresas con
varios años de experiencia que han prestado servicios en faenas similares, lo que las
convierte en la amenaza más cercana de Axinntus.
Como se mencionó anteriormente, la industria de las termoeléctricas en Antofagasta ha
alcanzado una cierta estabilidad en su crecimiento, lo que se debería mantener así
hasta que los proyectos de construcción de nuevas centrales en la región se
materialicen. Hasta entonces, la única forma para que un competidor crezca es
adueñándose de participación de mercado, es decir la competencia y la rivalidad será
intensa hasta que algún competidor “abandone” el mercado, que es precisamente lo
que puede pasar cuando se comienza el proceso de licitación y renovación de
contratos, en donde el actual prestador de un servicio puede ser desplazado por un
competidor cuya oferta sea más atractiva para el mandante, lo que le significaría
adueñarse de esa participación del mercado, con su correspondiente rentabilidad.
La lista de competidores es amplia, ya sea de empresas que presten servicios de
manejo de canchas de carbón como por ejemplo: IKA, KDM Industrial, Altimec, Imopac
y Catamutun, o de empresas, como Eulen o Stericycle, que ofrecen servicios de gestión
de residuos industriales, dentro de los cuales destacan las cenizas de carbón.
44
Dentro de todas las empresas competidoras, se les debe prestar especial atención a
aquellas que son pequeñas o medianas, que pueden ser de origen familiar, y que
debido a su estructura operacional, ofrecen satisfacer los requerimientos de los clientes
a un menor precio, lo que las coloca en ventaja sobre las demás empresas, pues en la
actualidad económica del país, la mayoría de las compañías que están contratando
servicios, buscan hacerlo al menor precio posible.
A continuación en la tabla Nº9 se presenta un resumen del modelo de las cinco fuerzas
de Porter, aplicado al contexto de Axinntus, estableciendo la intensidad de cada una de
ellas:
Tabla 9: Modelo Cinco Fuerzas de Porter para Axinntus
Fuerza Competitiva Intensidad
Amenaza de Nuevos
Media
Participantes
Amenaza de Servicios
Media
Sustitutos
Poder de Negociación de
Baja
los Proveedores
Poder de Negociación de
Alta
los Clientes
Rivalidad entre Firmas
Alta
Competidores
I.24 Análisis del Servicio

I.24.1 Análisis del Ciclo de Vida
Tal como lo describe Kotler y Keller (2012), Muchos servicios siguen un patrón de
crecimiento en forma de S, como se mostró anteriormente en la curva de la industria;
donde hay diferentes etapas, que comienzan con la introducción, crecimiento, madurez
y hasta declive del servicio.
En cada una de las etapas existen diferentes variables a medir; como las ventas, los
costos, los competidores, el objetivo de marketing, el servicio, los precios, la promoción,
el lugar, el flujo de caja, la rentabilidad y el riesgo. Entender la etapa del ciclo de vida en
que se encuentra el servicio entregado por Axinntus permitirá anticipar y planificar la
siguiente etapa.
Actualmente, Axinntus se encuentra en una etapa de introducción con rasgos de
crecimiento del servicio prestado a los dos contratos. Esto se debe a que aún prestan
servicios a pocos clientes, los precios son altos en comparación a otros competidores,
por lo que podemos clasificarlos en la etapa de introducción.
Por otro lado, podemos clasificarlo en etapa de crecimiento, dado que no incurre en
gastos por conceptos de compra de maquinaria, tiene competidores directos, cuentan
con la confianza de sus clientes debido a la calidad de servicio prestado y la
experiencia adquirida. En términos contables, la empresa actualmente muestra un
cierto margen de ganancia. En esta etapa de crecimiento, es crucial para la empresa
lograr posicionar el servicio como líder en el mercado, preocupándose de mantener los
45
actuales contratos y de captar nuevos clientes. En conclusión, Axinntus se encuentra en
la etapa inicial de crecimiento.
I.24.2 Análisis de Ciclo de Vida del Servicio versus Posición Competitiva
Se puede clasificar a Axinntus como una empresa que tiene una posición competitiva
favorable, dado a que tiene presencia en aproximadamente un 40% de las
termoeléctricas de la región y como se expuso anteriormente, la industria en que la
empresa se encuentra inserta, la industria de las termoeléctricas, está en una etapa de
madurez.
46
IV. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
I.25 Aspectos Generales

El estudio de mercado se puede definir como el proceso de recopilación y análisis de
información, en lo que respecta al entorno de la empresa y del mercado, y que precede
a la etapa de toma de decisiones dentro del campo del marketing estratégico y
operativo. Por medio de esta investigación se pueden establecer, y analizar, las
distintas características que poseen los clientes y competidores existentes dentro de un
mercado.
Para el caso de Axinntus, y la elaboración de su Modelo de Negocios, este análisis
representa una herramienta de gran utilidad, pues una búsqueda de esta índole le
permitirá definir mercados potenciales y precisar el mercado objetivo, así como también
identificar competidores directos e indirectos, tipos de servicios disponibles, oferta y
demanda actual por los mismos, etc.
Desde que se produjo el boom de la Gran Minería en Antofagasta en los años 90 y
todos los proyectos que se han llevado a cabo en la última década, la ahora capital
mundial del cobre se convirtió en una región muy industrializada. Según la Estadística
de Empresas por Región que entrega el Servicios de Impuestos Internos 10, a finales del
2013 en su registro habían 448 empresas que pertenecían a la industria minera, de las
cuales: 268 se dedicaban a la extracción de minerales metalíferos, como el cobre, oro,
plata, y otros minerales, mientras que las 180 empresas restantes se dedicaban a la
explotación de minas y canteras, de las cuales se extraen mayoritariamente piedra,
arena, arcilla, nitratos, yodos, y otros.
Como consecuencia de lo anterior, y gracias también al crecimiento económico del
país, lo que convirtió a la nación y a la región en un lugar atractivo para inversiones
extranjeras, comenzó una proliferación de industrias pertenecientes a diferentes rubros,
para dar satisfacción a la demanda regional, y nacional, sustentada por la exigencia que
implica la industria minera en Antofagasta. Es el caso de la industria de la energía, en
donde encontramos termoeléctricas, en base a carbón y petróleo, instaladas en las
comunas de Tocopilla y Mejillones, que se dedican a inyectar energía al país, pero por
sobre todo a vendérsela a las mineras, que requieren este recurso imprescindible para
su operación.
Similar cuestión sucedió con plantas manufactureras de diferentes productos, como
explosivos, ácidos, cemento, o pertenecientes a grandes conglomerados
internacionales, que llegaron a instalarse en la región para dar respuesta a los
requerimientos que las compañías de la minería tenían.
I.26 Demanda
Los servicios industriales que Axinntus ofrece no son demandados por cualquier
empresa, sino más bien se trata de un segmento de mercado más reducido, pues no
todas los negocios que están establecidos en la región, tienen en su operación
procesos en los cuales Axinntus puede satisfacer algún requerimiento.
La variedad de servicios que Axinntus presta, pueden ser catalogados como servicios
de Logística Industrial, en donde destacan movimiento y acopio de gráneles, manejo de
10
SII – Estadística de Empresas por Región: http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_region.htm
47
patios, transporte de carga, limpieza y mantenimiento industrial, entre otros, por lo tanto
serán aquellas industrias y empresas que tengan en su operación, procesos
relacionados con dichos servicios, los potenciales clientes que configuran la demanda
total de la región por estas prestaciones.
Ya que no existen datos oficiales respecto a los servicios industriales que se ofrecen en
Antofagasta y quienes son las empresas que los demandan, se realizó un mapeo de la
región en donde se buscaron, identificaron y seleccionaron todas aquellas industrias
que en su operación, tienen algún proceso que se relacione con el negocio de Axinntus.
A continuación, en la figura Nº11 se muestra el mapa de la región de Antofagasta y la
ubicación de los principales clientes potenciales, que en su conjunto conforman la
demanda de los servicios industriales que Axinntus también ofrece.
Figura 11: Ubicación de Clientes Potenciales Axinntus en Región de Antofagasta
48
La nomenclatura utilizada, para etiquetar las empresas según la industria a la que
pertenecen, se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 10: Nomenclatura Industrias Región Antofagasta
Industria Símbolo
Minería
Proveedores de
la Minería
Plantas de
Producción
Termoeléctricas
de Carbón
Como se puede ver en la figura Nº11, la industria que mayor presencia y concentración
tiene la región de Antofagasta es la minería, pues aquí se encuentran los principales
yacimientos mineros del país, como Chuquicamata, la mina a tajo abierto más grande
del mundo, o La Escondida, la mina con mayor producción anual de cobre en el mundo.
La minería en la región no solo se limita a la explotación del metal rojo, sino que
también se extraen otros minerales como plata, molibdeno, oro, litio, hierro, yodo, y
otros.
La industria de la energía en Antofagasta es bastante potente, pues todas las
compañías mineras de la región, y del país, requieren de energía, como insumo
imprescindible para sus operaciones, por lo que se hace fundamental que en la región
exista suficiente oferta de energía que puedan inyectar al consumo de la población y de
las industrias. Las comunas de Tocopilla y Mejillones fueron elegidas por las compañías
energéticas para ubicar y construir grandes centrales termoeléctricas, a base de carbón
y combustible, en la región.
Además, en la región también existen numerosas plantas de producción, algunas cuyos
productos son de consumo masivo, como las plantas de CCU y Coca Cola, y otras que
sirven de apoyo a la industria minera, como lo son Orica y Enaex, que proveen los
explosivos necesarios para la extracción de los minerales, o también la Fundición
Altonorte, perteneciente al holding Glencore, que se encarga de producir ánodos de
cobre, derivados del concentrado abastecido por diferentes compañías mineras, y que
también vende ácido sulfúrico, principal subproducto del proceso.
Por último, y debido a la dependencia que tienen las compañías mineras por mantener
su operación trabajando continuamente, en los últimos 20 años se han instalado las
principales empresas comercializadoras de maquinarias industriales en el mundo, como
lo son Komatsu, JoyGlobal y Finning, quienes también se encargan de hacerle el
mantenimiento necesario a las máquinas y el abastecimiento de los repuestos.
49
En la figura Nº12 se puede apreciar con mayor precisión cual es la ubicación de los
clientes potenciales de Axinntus, que se encuentran dentro de la comuna de
Antofagasta, y en su entorno más cercano, como lo es el sector de La Negra, uno de
los barrios industriales más importantes y con mayor movimiento de la ciudad.
Figura 12: Ubicación de Clientes Potenciales Axinntus en Comuna de Antofagasta
Según lo descrito anteriormente, la variedad de empresas que configuran el mercado

potencial de Axinntus se pueden resumir en 4 principales industrias: la minería,
proveedores de la minería, plantas de producción y centrales termoeléctricas. Estas 4
industrias, y las empresas y faenas que las componen, constituyen la demanda
potencial a la cual Axinntus puede intentar acceder para adquirir mayor posicionamiento
en la región, y rentabilidad para su operación.
En la tabla Nº11, se resume parte de la información más relevante de estos clientes
potenciales ubicados en la región.
50
Tabla 11: Resumen Clientes Potenciales de Axinntus
Años de
Empresa Industria Ubicación
Operación
Altonorte (Glencore) Producción Antofagasta 22 años
Antucoya (AMSA) Minería María Elena 1 año
Centinela (AMSA) Minería Sierra Gorda 4 años
Chuquicamata
Minería Calama 105 años
(Codelco)
Coca Cola Producción Antofagasta 70 años
El Peñón
(Yamana Gold)
E-CL Termoeléctrica Tocopilla 100 años
Embotelladora CCU Producción Antofagasta 78 años
El Abra (FCX) Minería Calama 20 años
Enaex Producción Mejillones 95 años
Escondida
Minería Antofagasta 25 años
(BHP Billiton)
FCAB Proveedores Antofagasta 120 años
Finning CAT Proveedores Antofagasta 23 años
Gaby (Codelco) Minería Sierra Gorda 7 años
Gener Termoeléctrica Tocopilla 20 años
INACESA Producción Antofagasta 37 años
Interacid Producción Mejillones 20 años
JoyGlobal Proveedores Antofagasta 25 años
Komatsu Cummins Proveedores Antofagasta 22 años
Lomas Bayas
Minería Sierra Gorda 17 años
(Glencore)
Molyb (Codelco) Producción Mejillones 0 años
Noracid Producción Mejillones 3 años
Molynor Producción Mejillones 5 años
Orica Producción Mejillones 17 años
Polpaico Producción Mejillones 15 años
Radomiro Tomic
(Codelco)
Rockwood Lithium Minería Antofagasta 20 años
Sierra Gorda SCM Minería Sierra Gorda 11 años
Spence (BHP Billiton) Minería Sierra Gorda 10 años
SQM Minería Antofagasta 90 años
Zaldívar (Barrick) Minería Antofagasta 20 años
51
I.26.1 Industria Minera
En Antofagasta hay más de 16 yacimientos mineros, por lo que la región concentra más
del 51% de la producción minera del país, lo que representa un aporte cercano al 60%
del Producto Interno Bruno regional. En cuanto al volumen de minerales, según
Cochilco (2013) la II región realiza un significativo aporte al total del país, produciendo
aproximadamente un 50% del cobre nacional y el 100% del carbonato de litio, de salitre
y de sulfato de sodio.
Gracias al crecimiento exponencial que han tenido las compañías mineras que operan
en Antofagasta, la región se ha posicionado como la capital minera a nivel mundial,
ubicando al país como el líder internacional en la producción de cobre, yodo y litio.
A continuación, en la tabla Nº12 se detalla la producción minera de los principales
yacimientos de la región.
Tabla 12: Operación principales yacimientos mineros de la II Región
Operación Productos Propiedad Producción 2014

El Abra Cu Estado de Chile 166 KTMF Cu
Radomiro Tomic Cu Estado de Chile 327 KTMF Cu
Chuquicamata Cu Mb F R Estado de Chile 340 KTMF Cu
Spence Cu BHP Billiton 176 KTMF Cu
Antofagasta Minerals y
Centinela Cu Au 275 KTMF Cu
Marubeni
Gaby Cu Estado de Chile 121 KTMF Cu
Lomas Bayas Cu Glencore 66 KTMF Cu
Zaldivar Cu Barrick 101 KTMF Cu
Escondida Cu BHP, Rio Tinto y otros 1.165 KTMF Cu
Ministro Hales Cu Ag Estado de Chile 141 KTMF Cu
KGHM y Sumitomo
Sierra Gorda Cu Mb Au 13 KTMF Cu
Mining
Fuente: Consejo Minero, Estudio Minería en Cifras, octubre 2015
(Cu: Cobre; Au: Oro; Mb: Molibdeno; Ag: Plata; F: Fundición; R: Refinería; KTMF: miles
de toneladas métricas finas)
Dentro de los procesos productivos que se llevan a cabo en las distintas minas
ubicadas en la región, existen miles de servicios que son externalizados, o
subcontratados, porque no son parte del “core business”, o de la competencia distintiva,
de las compañías.
Servicios de mantenimiento y reparación, transporte de carga, manejo de patios,
alimentación y transporte de personal, limpieza industrial, y un sin número de servicios
son comúnmente delegados a empresas contratistas, ya que no son parte del negocio
de la compañía minera, o de lo que ellos “saben hacer”, y es precisamente ahí donde
se presenta una oportunidad de negocio para Axinntus.
A modo de ejemplo, a continuación en la tabla Nº13, se muestra en detalle el monto
promedio anual de los servicios generales contratados por Codelco.
52
Tabla 13: Contrataciones mayores de Codelco en el área de servicios
Costo Promedio Anual

Tipo de Servicio (Millones de US$)
Suministro de explosivos 40
Apoyo a la operación 40
Transporte de cobre y concentrado 25
Transporte de personal 22
Arriendo de maquinaria pesada 17
Mantención industrial 12
Alimentación y aseo no industrial 15
Transporte de acido 12
Transporte de materiales 12
Aseos industriales 10
Arriendo de vehículos livianos 9
Arriendo de grúas horquilla 4
Otros servicios de apoyo 8
Fuente: Cochilco en base a folleto institucional de Codelco, enero 2007
I.26.2 Proveedores de la Minería

La industria minera de la región ha favorecido el florecimiento de un importante polo
económico de la región: la industria de los servicios a las compañías mineras. Sin
embargo, no todas las empresas proveedoras de la minería son potenciales clientes de
Axinntus, pues se debe tener en consideración cual es el negocio de la empresa.
Teniendo eso en cuenta, existe un grupo de empresas, que le proveen de insumos y
servicios a la minería, que debido a sus instalaciones, a sus procesos, y a su
envergadura, son capaces de externalizar parte de su operación, que tiene relación con
algunos de los servicios que Axinntus ofrece.
Hablamos de empresas que debido a lo que ofrecen, son consideradas socias
estratégicas de las compañías mineras, como lo son las multinacionales Finning CAT,
Joy Global, ex P&H MinePro, y Komatsu Cummins, empresas que se dedican a la
fabricación de equipos y maquinaria para la industria de la construcción y la minería,
pero que en realidad su verdadero negocio está en los servicios complementarios
asociados a sus productos, como lo son los contratos de mantenimiento y reparación,
también conocidos como contratos MARC (del inglés “Maintenance And Repair
Contract”).
En el mismo sector, encontramos a la empresa Ferrocarril Antofagasta a Bolivia,
perteneciente al grupo Antofagasta PLC, y que representa la red de ferrocarriles más
extensa del norte de Chile. FCAB es la única empresa en la región de Antofagasta que
ofrece los servicios de transporte de carga vía férrea, y que también ofrece servicios de
almacenamiento, transferencia y embarque o desembarque a nave.
Esta posición de liderazgo, y monopolio, que posee la empresa ha permitido que se
transforme en una socia estratégica para las compañías mineras, pues mantienen
contrato con las minas más importante de la región.
53
I.26.3 Plantas de Producción
Como se mencionó anteriormente, las plantas de producción que están instaladas en la
región de Antofagasta se pueden dividir en dos tipos: plantas de producción de
consumo abierto y plantas de producción de consumo privado.
Por plantas de producción de consumo abierto nos referimos a aquellas fabricas que
elaboran productos que pueden ser adquiridos en el comercio normal, como por
ejemplo las embotelladoras CCU y Coca Cola Andina, o la planta de cementos Bio Bio,
INACESA, cuyos principales productos: bebidas, jugos, o cemento, son de fácil acceso
en el comercio local.
Por otro lado, entendemos por plantas de producción de consumo privado a aquellas
que producen para otras industrias, y cuyos bienes terminados no son de fácil acceso,
si no que más bien se trata de productos que se comercializan entre las empresas
involucradas. Es el caso de las empresas de explosivos Orica y Enaex, cuyas líneas de
negocios ubicadas en la región apuntan a la industria de la minería. Prueba de esto es
como se señala en la tabla Nº13, pues Codelco el principal servicio que externalizan
tiene relación con el suministro de explosivos, situación que se replica con las demás
compañías mineras de la región.
Similar es el caso de Fundición Altonorte, perteneciente al holding Glencore, que se
dedica a la fabricación de ánodos de cobre, derivados del concentrado de cobre que
adquieren de los diversos yacimientos mineros ubicados en la región, y que también
aprovechan del proceso de fabricación de ánodos, para producir ácido sulfúrico,
principal subproducto, el cual es comercializado en la región.
La similitud de estas plantas de producción, cuyo bien terminado difiere enormemente
unas de otras, es que todas manejan patios y bodegas de materias primas y producto
terminados, lo que conlleva contar con una logística importante para que la cadena de
producción no se vea interrumpida. Es este el nicho del mercado, conocido como
“logística industrial” o “servicios de apoyo a la producción”, en donde Axinntus se puede
posicionar, de acuerdo a la experiencia adquirida con la administración de contratos
similares durante largos años.
I.26.4 Centrales Termoeléctricas
Actualmente Axinntus es un contratista importante para las centrales termoeléctricas
ubicadas en la comuna de Mejillones, pues si bien entre ambos contratos existen
algunas diferencias, la empresa se dedica principalmente a la administración de las
canchas de carbón y a su abastecido al sistema, proceso crítico para la operación
porque significa que un inconveniente en el patio de carbón, puede interrumpir la
producción de energía de las centrales, con los efectos que eso conllevaría. No
obstante, según las entrevistas realzadas, la empresa ha tenido una evaluación positiva
según sus clientes, E-CL y AES Gener, pues ya llevan más de 5 años administrando
ambos contratos, sin mayores problemas.
Sin embargo, Mejillones no es el único lugar de la región en donde hay termoeléctricas
en base a carbón. Tocopilla fue la primera comuna de Antofagasta en tener este tipo de
centrales generadoras de energía y precisamente los clientes actuales de Axinntus, son
los mismos que administran las termoeléctricas de Tocopilla: Central Termoeléctrica
Tocopilla, propiedad de E-CL, y la central Nueva Tocopilla, administrada por Gener.
54
Lo favorable de estas centrales es que ocupan procesos de generación similares a los
utilizados en Mejillones, con patios de acopio de carbón y correas transportadoras, por
lo que lo servicios que Axinntus presta actualmente, son replicables en las centrales de
Tocopilla, a lo que si se le suma la expertise que ya tiene la empresa en este tipo de
servicios, que probablemente ninguna otra empresa en la región la tiene, este
segmento del mercado, las termoeléctricas en Tocopilla, significa un negocio con un
atractivo especial.
I.27 Entrevistas
Como se mencionó anteriormente en el capítulo II, referido al marco teórico, la
investigación de mercado que llevamos a cabo en el ámbito de la oferta se describe
como una investigación exploratoria, que se fundamenta en la búsqueda de información
cualitativa. Por lo tanto, la metodología elegida para llevar a cabo este estudio, es el de
las entrevistas en profundidad, uno de los métodos más utilizados para obtener datos
cualitativos, que es lo que en esta etapa interesa, ya que la finalidad de la investigación
es conocer cuáles son las percepciones de los clientes potenciales, con las empresas
proveedoras de servicios industriales.
Para lograr dicho objetivo, se diseñó una pauta que contiene 12 preguntas, cuyas
respuestas son de gran interés, pues abordan diferentes temas que son fundamentales
conocer, a la hora de decidir explorar nuevos mercados, que es la principal motivación
de Axinntus.
Para concertar las entrevistas, se investigaron los datos de contacto de los encargados
de abastecimiento (jefes, gerentes del área, ingenieros, compradores y otros) de las 31
empresas clientes potenciales que fueron identificadas y señaladas en la tabla Nº11.
Del total, se logró recopilar la información de contacto de 22 empresas, a las cuales se
les contactó vía correo electrónico para agendar una reunión física, o telefónica.
Al acercamiento realizado, 2 empresas, dedicadas a la fabricación de explosivos,
negaron su participación, mientras que otras 9 empresas, pertenecientes a las
diferentes industrias anteriormente segmentadas, aceptaron ser parte de la
investigación, cuyo resumen de las respuestas se revisan a continuación:
1. ¿Cuáles son algunos de los servicios industriales que externalizan?:
La naturaleza de los servicios industriales que los clientes potenciales

subcontratan varía según la industria a la cual pertenecen. Según lo
respondido por los encargados de abastecimiento, lo que más tienden a
externalizar las empresas mineras, aparte de los servicios de transporte y
alimentación de personal, que no son parte del negocio de Axinntus, son
servicios de movimiento de tierra masivo, servicios de perforación de
tronaduras y transporte de carga. Otros de los servicios cuya
externalización es transversal a todas las industrias es el de la mantención
mecánica de equipos e infraestructura, es decir contratación de HH de
mano de obra especializada. Además, en empresas como Finning,
Altonorte o JoyGlobal, se externaliza también la logística de bodega o
patio, según corresponda.
55
2. ¿A qué proceso de la cadena productiva están vinculados dichos
servicios?
De forma prácticamente unánime, los servicios que externalizan las

empresas entrevistadas tienen relación con procesos que no son parte de
la core competence de cada compañía. Esta determinación, que es
recurrente en las empresas, se basa en que por lo general los mandantes
no están dispuestos a delegar procesos que pertenecen al corazón mismo
del negocio. Se trata por lo general de servicios que son catalogados
como “servicios de apoyo”.
3. ¿Cuánto es el presupuesto anual que maneja la compañía para la

contratación de servicios industriales?
El presupuesto anual que le destinan las compañías a la contratación de

servicios industriales es distinto en cada una de ellas, debido al tamaño de
cada operación y sus necesidades, y por lo mismo en este aspecto se
pueden notar diferencias considerables. La industria minera es la que sin
duda más recursos destina a este ítem; Minera Escondida, por ejemplo,
maneja un presupuesto aproximado de 1.680 millones de dólares para la
contratación de servicios, los cuales un 80% son gastados con empresas
de la región.
Empresas pertenecientes a otras industrias, como Altonorte y JoyGlobal,
destinan 80 y 30 millones de dólares respectivamente, lo que demuestra
el grado de diferencia que existe entre la gran minería y las demás
industrias.
4. ¿Qué aspectos influyen a la hora de decidir si externalizar un proceso de

la operación, o bien continuar operándolo internamente?
La respuesta en cuanto a que cuál es el principal criterio para decidir si

externalizar, o no, un servicio, es determinar si el proceso relacionado es
parte del core del negocio. El segundo aspecto que más influye es el tema
relacionado con los costos, es decir, estudiar y establecer si para la
empresa resulta más beneficioso externalizar o internalizar el proceso.
Mediante diferentes análisis, las empresas cuestionan si la externalización
de un servicio le agrega valor a la empresa, en términos económicos y
operativos, o no.
5. ¿Existe algún proceso de la operación que haya sido externalizado en el

pasado, y que en la actualidad se opere internamente? ¿A qué se debe el
cambio?
En la industria de la minería, últimamente se ha llevado a cabo un proceso

intenso de internalización de algunos servicios. Entre ellos, los servicios
que más se han visto afectados son los contratos de mantenimiento y
reparación de equipos, también conocidos como contratos MARC. La
razón de esto es por el cruce de costos entre la internalización y la
56
externalización del servicio, a lo que las mineras han concluido que
esperan mayores beneficios, económicos y operativos, si ellos mismos
realizan el servicio.
6. ¿Cuándo le hablan de empresas contratistas de servicios industriales,

cuáles son las primeras 3 que se le vienen a la mente?
Esta pregunta consiste en hacer un ejercicio de “Top of Mind”, en donde

se busca encontrar aquella marca, o empresa, que ocupa una posición
privilegiada en la memoria de los entrevistados de acuerdo a lo que se
pregunta.
Según lo contestado, las empresas que más se repitieron, y que cuentan

con un mejor posicionamiento, y de las cuales se tiene una buena opinión,
por parte de los mandantes, son:
 Constructora El Sauce (Movimiento de tierra)

 Vecchiola (Movimiento de tierra)
 Outotec (Limpieza industrial)
 SMA (Limpieza industrial)
 Inser TS (Mantenimiento mecánico)
 Aguipa (Mantenimiento mecánico)
 CES Ltda. (Mantenimiento mecánico)
7. ¿En qué atributos se fijan más cuando requieren una contratar empresa
contratista?
Hay diversos aspectos que las empresas valoran a la hora de buscar

colaboradores en el mercado, atributos que varían según el mercado en el
que están insertas, sin embargo hay coincidencias en los criterios
utilizados debido a la realidad que vive hoy en día la industria. Los costos
son la variable decidora en que las industrias coinciden actualmente, ya
que debido a la realidad económica que se vive hoy, las empresas buscan
ajustar sus presupuestos. A pesar de que reducir costos es la principal
razón por la que se elige a una empresa, y a su propuesta, para la
contratación de un servicio, la seguridad es el segundo atributo con mayor
prioridad, debido a que va directamente ligado a la imagen que se tiene de
este aspecto en el mercado. Una buena estructura laboral hacia los
trabajadores es otro valor que buscan tener por parte de los contratos.
8. ¿Qué empresas contratistas son sus principales colaboradores?
Las principales colaboradoras son aquellas empresas que tienen impacto

directo a la línea de producción. Aunque un poco fuera del rubro de
Axinntus, las empresas de alimento y transporte son aquellas que se
repiten como colaboradores clave debido a que sin ellas las faenas no
pueden funcionar. Por otro lado, toda empresa ligada directamente a la
57
cadena de valor es valorada como colaborador clave, y generalmente son
estas empresas cuyos contratos son de mayor duración.
9. ¿La compañía lleva a cabo procesos de evaluación a sus proveedores de

servicios? ¿En qué consisten?
Por lo general se llevan a cabo dos tipos de evaluaciones, en primer lugar

hay evaluaciones generales para hacer seguimiento de las empresas
contratistas, evaluaciones de seguridad, financieras y de rendimiento
mediante plataformas de uso común, que existen en el mercado o a través
de la evaluación de empresas especialistas en cada aspecto. En segundo
lugar, cada empresa realiza sus propias evaluaciones bajo sus
parámetros, las cuales se ven reflejadas en sistemas de premiación y de
ranking de desempeño que se llevan de forma interna hacia los las
empresas que contratan. Este formato de evaluaciones es lo común entre
los mandates, para asegurar así el buen ambiente y desempeño bajo
parámetros comunes al mercado y parámetros propios.
10. ¿Sienten que en la región de Antofagasta hay suficiente oferta de

servicios industriales?
De las empresas entrevistadas, ninguna de ellas piensa que exististe falta

de oferta de servicios industriales, sino más bien creen que existe mucha
oferta en la región. Hay casos aislados de servicios muy específicos para
una industria que son más difíciles de encontrar, como la exploración
minera, sin embargo existe la percepción de que hay suficiente oferta en
la región.
11. ¿Cuán importante es para el mandante, que una empresa contratista

pertenezca a un Holding corporativo?
Hay visiones dispares en este punto, para algunas empresas clientes es

indiferente si una empresa contratista tiene respaldo de un holding, pero
esto depende siempre del tipo de servicio que se requiera. Si un servicio
complementario requiere una fuerte inversión en activos para ser
realizado, se da preferencia a aquellas empresas que tienen el respaldo
económico para soportar dicha inversión, ya que da la seguridad de que
no habrá problemas en corto o mediano plazo por falta de financiamiento.
Sin embargo si el servicio no requiere de mayores implementaciones, el
respaldo económico no se prioriza a la hora de elegir.
12. ¿Cuál es la principal deficiencia y virtud de las empresas contratistas con

la que su empresa trabaja?
La principal deficiencia en que coinciden las empresas, a la hora de

evaluar su relación actual con las empresas contratistas, se refiere a
problemas laborales y faltas de protocolos. En general en las industrias,
los términos de contrato no se tramitan por incumplimiento de servicio o
58
problema en la calidad entregada, más bien se pone término a aquellos
contratos que muestran problemas internos con sus trabajadores por
incumplimientos, o faltas, y que finalmente le causan problemas a las
empresas mandantes, ya que son las que deben cubrir estos problemas.
Por otro lado, se han visto en la necesidad de poner fin a contratos con
aquellas empresas contratistas que muestran faltas graves de conducta,
debido a faltas a los protocolos establecidos por el mandante que son
parte del acuerdo inicial y que de alguna forma son pasados a llevar por el
contratista. A pesar de ser estas las principales deficiencias identificadas,
también se cree que existen empresas que demuestran comportamientos
ejemplares, que respetan los acuerdos y tienen buen trato a sus
trabajadores.
I.28 Oferta
En la región de Antofagasta existe una gran gama de empresas que prestan servicios
industriales generales, y que conforman la competencia de Axinntus. Esto se explica
debido a las diversas industrias que han proliferado en la región en los últimos años, y
cuyas necesidades deben ser satisfechas para mantener la operación.
Para el estudio de la oferta de servicios industriales, se utilizará como guía la base de
datos que posee el portal web Sistema de Calificación de Empresas Proveedoras de
Bienes y Servicios (SICEP), empresa manejada por la Asociación de Industriales de
Antofagasta (AIA), y que cuenta con un registro homologado de empresas contratistas
del sector minero-industrial.
En su base de datos han aglomerado más de 4.200 proveedores de bienes y servicios,
y además son los responsables de administrar los registros de proveedores contratistas
de sus 25 clientes, compañías ubicadas a lo largo de Chile y que pertenecen a los
holdings mineros más importantes a nivel mundial, como BHP Billiton, Glencore, AMSA,
etc.
Lo que se busca con el siguiente análisis, es determinar cuál es el volumen de la oferta
de servicios industriales en la región, como los que Axinntus ofrece. Así, comparando
los registros que contiene la base de datos, con lo que la empresa inicialmente declaró
al momento de inscribirse, nos permitirá definir cuáles son aquellas empresas que,
según su inscripción en SICEP, representan a la competencia de Axinntus. Para
complementar esta información, será de gran utilidad lo recopilado en las entrevistas
realizadas con los potenciales clientes, pues nos permitirá conocer la existencia de
algunas empresas proveedoras de servicios industriales que, puede que no estén
inscritas en el registro de SICEP, pero si están presentes con contratos con alguna
empresa de las industrias de la región, por lo que de igual manera son parte de la
competencia de Axinntus.
Las empresas contratistas que se inscriben como proveedoras en el portal SICEP, son
clasificadas por clases, rubros y sub-rubros. La primera categoría de clasificación, que
corresponde a la clase, consiste en categorizar a las empresas según los siguientes
giros: construcción, consultoría y servicios profesionales, y proveedores de insumos y
servicios generales.
A su vez, la clase “proveedores de insumos y servicios generales” se divide en 27
rubros, los cuales se mostrarán en la siguiente tabla:
59
Tabla 14: Rubros pertenecientes a la clase “Servicios Generales”
Rubros:
Arriendo
Certificación de productos
Mantención y reparación aeronáutica
Mantención y reparación de bienes muebles
Mantención y reparación de equipos de oficina
Mantención y reparación industrial
Mantención y reparación naviera
Otros servicios
Servicios administrativos
Servicios computacionales
Servicios comunitarios
Servicios de aguas
Clase:
Servicios de apoyo a la producción
Servicios
Servicios de apoyo a la producción - Administración de polvo
Generales
Servicios de apoyo a la producción - Carguío de minerales
Servicios de apoyo a la producción - Geología de producción
Servicios de apoyo a la producción - Ingeniería de minas
Servicios de apoyo a la producción - Procesamiento de minera
Servicios de apoyo a la producción - Perforación y sondaje
Servicios de geología y minería
servicios de maestranza
Servicios mantención ambiental
Servicios medio ambiente
Servicios navieros
Servicios submarinos
Suministro de utilities
Transportes
Fuente: Elaboración propia, según información de Portal web SICEP (www.sicep.cl).
Particularmente, la empresa Axinntus está inscrita en los rubros: mantención y

reparación industrial, y transportes; lo anterior representa el 7,41% de los servicios
generales que el SICEP cataloga.
Por otro lado, el rubro de mantención y reparación industrial se categoriza en 31 sub-
rubros.
A continuación en la tabla Nº15, se mostrará la sub-clasificación del rubro de
mantención y reparación industrial.
Tabla 15: Sub-rubros del rubro “Mantención y Reparación industrial”
Clase: Sub-rubros:
60
Eléctrica/Electromecánica
Equipos de comunicación
Equipos de procesos mineros
Estructural
Instrumentos
M/R Bombas, motores e inyectores Diesel
M/R Equipos de centrales hidroeléctricas
M/R Motores eléctricos
M/R Caminos, puentes y vías FFCC
M/R Cañerías de agua
M/R Cañerías de gas
M/R Chimeneas
Servicios M/R Desmantelamiento y retirada de plantas
Generales M/R Ductos para trasportar sólidos
M/R Equipos de centrales termoeléctricas
Rubro: M/R Hornos
Mantención y M/R Industriales generales
Reparación M/R Marítimas y aeropuertos
Industrial M/R Planta de tratamiento de aguas
M/R Planta de generación (eléctrico, mecánico)
M/R Portones
M/R Reparación de alcantarillado
M/R Señalización
M/R Señalización y demarcación vial
M/R Túneles
M/R Neumáticos gigantes
Mecánica
Otras reparaciones industriales
Portones
Transformadores
Vulcanización
En este momento, Axinntus está inscrita en los siguientes sub-rubros pertenecientes al

rubro de Mantención y Reparación Industrial: Eléctrica/Electromecánica, Estructural,
Mecánica y M/R Industriales generales; lo que representa un 12,9% de la catalogación
que el SICEP realiza de los rubros y sub-rubros anteriormente señalados.
Otro servicio general en que está inscrito la empresa mencionada anteriormente, es el
rubro de transporte. Este se categoriza en 17 sub-rubros.
A continuación en la tabla Nº16, se muestra la sub-clasificación correspondiente al
rubro de transportes.
Tabla 16: Sub-rubros del rubro “Transportes”
Clase: Sub-rubros:
61
Agencia de carga
Courier y expresos
Remolque
Transporte aéreo
Transporte aéreo carga internacional
Transporte aéreo carga nacional
Servicios Transporte aéreo pasajeros
Generales Transporte carga general
Transporte líquido
Rubro: Transporte materiales
Transportes Transporte mercadería
Transporte personal
Transporte productos mineros
Transporte ferroviario
Transporte marítimo
Transporte sustancias peligrosas
Transporte máquinas, herramientas o equipos
En la actualidad, Axinntus está inscrita únicamente en el sub-rubro de Transportes

carga general, lo que representa un 5,88% de la totalidad de servicios pertenecientes al
rubro de Transporte.
I.28.1 Análisis Competitivo
Este punto tiene por objetivo identificar tanto a los competidores directos como a los
indirectos de la empresa, utilizando como referencia el cruce de la información de los
registros del SICEP, tomando en cuenta también los resultados obtenidos durante el
estudio de la demanda.
Como se dijo en el apartado anterior, Axinntus está registrada en la base de datos de
proveedores, en la categoría de clase servicios generales y en 4 de los sub-rubros del
rubro de mantención y reparación industrial; y en 1 sub-rubro del rubro de transporte.
SICEP registra un total de 421 empresas que también están inscritas como prestadoras
de servicios de mantención y reparación industrial; de las cuales 244 de ellas tienen al
menos un sub-rubro en comparación, siendo este el conjunto de competencia que
existe dentro de la región de Antofagasta. Por otro lado, la base de datos registra un
total de 121 empresas que prestan servicios de transportes.
Para complementar el análisis, la competencia será dividida entre directa e indirecta.
La competencia directa de empresas que prestan servicios de mantención y reparación
industrial serán aquellas empresas que estén registradas en el portal SICEP, y que
estén también inscritas en al menos 3 de las categorizaciones a las que pertenece
Axinntus.
De igual forma, la competencia directa en el sub-rubro de transporte de carga general
serán aquellas que estén inscritas en dicho portal en la misma categorización.
Las empresas que no cumplan con las condiciones establecidas anteriormente, se
consideraran como competencia indirecta en los servicios generales ya mencionados.
62
Competencia Directa:
 Servicios Generales: Mantención y Reparación Industrial
En el marco de la competencia directa en que se encuentra inserta la empresa,
contamos con un total de 49 empresas que cumplen con al menos 3 prestaciones de
servicios similares que Axinntus, representando el 17,21% del total de las compañías.
Como se muestra en el Anexo B, las empresas que forman parte de la competencia
más directa, tanto por los servicios similares prestados y por la participación en el rubro
de mantención y reparación industrial, son las empresas Ingeniería Ava montajes Ltda.,
Nexxo S.A y Novostec SpA, con una participación de 35%, 32% y 23%
respectivamente.
Otra empresa que se considera como competencia directa es IMA Industrial Ltda., los
que prestan 3 servicios similares y presenta una participación de 35% en el segmento.
En complemento a las empresas ya nombradas, se pueden contar a las empresas
Adecco, Besalco, IKA, IMA S.A., Imopac, Maestranza Alemana (MIES), Moval, Report
Ltda., Rio Loa, Salfa Corp., Senavin y Vecchiola. Lo anterior, es porque son compañías
que se encuentran frecuentemente en los procesos de licitación en las que Axinntus ha
participado.
 Servicios Generales: Transporte
La competencia directa en servicio general de transporte es de 55 empresas inscritas
en la categorización de transporte de carga general, esto representa un 45,45% del
total de empresas.
Se desprende del Anexo C, que las compañías Taylor Logistics Inland Spa, Report
Ltda., y Áridos Moval E.I.R.L son la competencia directa de Axinntus.
También, se pueden contar como competencia directa a las empresas Norterra, IKA y
Besalco dado que son empresa que se encuentran recurrentemente en los procesos de
licitaciones en las que Axinntus ha participado.
Competencia Indirecta:
 Servicios Generales: Mantención y Reparación Industrial
En el contexto de la competencia indirecta en que se encuentra inmersa la empresa,
contamos con un total de 202 empresas que cumplen con la prestación de un servicio
similar que Axinntus, aquello representa 82,79% del total de las compañías. (Ver Anexo
D)
 Servicios Generales: Transporte
A lo que se refiere a la competencia indirecta de servicio general de transporte, es de
64 empresas inscritas en la categorización mencionada, lo que constituye un 54,55%
del total de las empresas. (Ver anexo E)
A continuación en la figura Nº13, se mostraran los gráficos de resumen de los
porcentajes de competencia directa e indirecta por rubros.
Figura 13: Gráficos porcentaje nivel de competencias por rubros
63
Competencia Mantención y Competencia Transporte
Reparación Carga General
1
7
%
Directa Directo
Indirecta 45% Indirecto
55%
8
3
%
Fuente: Elaboración propia, según información de Portal web SICEP (www.sicep.cl)
I.28.2 Otros servicios prestados por la competencia

Del análisis realizado en el punto anterior, se pueden desprender otros servicios
generales prestados por las empresas consideradas competencia directa y que debido
al interés que las industrias tienen por ellos, representan un nicho de expansión para
Axinntus.
Estos servicios están en directa relación con lo que Axinntus ejecuta en sus actuales
contratos, o bien se trata de servicios que la empresa ejecutó en el pasado como
contratos ‘spots’, como por ejemplo el servicio de limpieza de alta presión.
Otros servicios en que Axinntus podría inscribirse en el portal SICEP son los siguientes:
 Servicios de apoyo a la producción: Almacenamiento de mineral
 Servicios de apoyo a la producción: Recepción del mineral.
 Servicios de apoyo a la producción: Carga y descarga de minerales
 Servicio de apoyo a la producción: Descarga de minerales.
 Arriendo: Arriendo de maquinaria pesada.
 Servicios Comunitarios: Aseos industriales y urbanos.
 Transporte: líquidos, productos mineros y sustancias peligrosas.
 Mantención y reparación de bienes muebles: equipos de lubricación, equipos
mineros, maquinaria pesada, puentes grúas, etc.
Con esto, se busca que aumente la visibilidad de Axinntus en el mercado de los
servicios industriales, de cara a sus potenciales clientes. Agrandando el portafolio de
servicios inscritos en el registro del SICEP, permitirá que la empresa sea considerada
ante nuevas licitaciones que requieran la contratación de servicios que Axinntus alguna
vez presto, y de los que se adquirió experiencia y conocimientos, o bien de servicios
que la empresa actualmente ejecuta, pero que por algún descuido, no inscribió en el
registro.
64
I.28.3 Análisis de la Competencia
En cuanto a las empresas que son la competencia directas de Axinntus, se realizó una
revisión de datos a través de las páginas web de cada una ellas, utilizando también la
información disponible en la plataforma base utilizada, SICEP, en donde el universo a
considerar fueron 31 empresas que prestan servicios dentro de la región, y que son
consideradas competidoras directas. En el análisis se tomaron en cuenta algunas
variables relevantes, tales como: año de experiencia en el mercado, certificaciones y si
pertenecen a algún Holding (Ver anexo F).
Referente a los años de experiencia, estos fueron agrupados entre rangos de años.
Dado a que existen empresas que tienen más de 40 años de experiencia, el intervalo
de edad fue de 7 años cada uno.
A continuación en la figura N°14, se muestran los resultados del levantamiento
realizado y relacionado al factor de años de experiencia que tienen las empresas
competidoras directas de Axinntus.
Figura 14: Años de Experiencia de las Empresas registradas en Servicios Generales
Años de Experiencia
16
% 29
%
13 No indica
% 0-7
8 - 15
16 - 23
24 - 31
32- más
13 10
% %
19%
Fuente: Elaboración Propia, según información paginas institucionales
De la información recopilada, se puede concluir que en promedio las empresas

registradas tienen entre 8 a 15 años de experiencia en el rubro de los servicios
industriales, siendo la empresa Somarco la que posee más años de experiencia (62
años).
Otro factor a considerar, fue verificar si la competencia directa de Axinntus posee
alguna certificación pertinente, como por ejemplo de Sistema de Gestión a la Calidad
(ISO 9001), Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001) y Sistema de Gestión a
Prevención de Riesgos Profesional (OHSAS 18001). Este levantamiento nos permitirá
conocer cuál es la proporción de empresas que posee certificaciones; de tal manera
Axinntus podrá decidir a cuál de ellas podrán aspirar a obtener, para así evitar quedar
en posición de desventaja con sus competidores.
A continuación en la figura N°15, se muestran los resultados a la variable
certificaciones.
65
Figura 15: Nivel de Certificación de las Empresas registradas en Servicios Generales
Empresas que poseen Certifi-

caciones
TODAS Si
No
OSHAS
ISO 14001
ISO 9001
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Del grafico anterior, se desprende que un alto porcentaje de las empresas registradas
poseen la certificación ISO 9001, relacionada con los sistemas de calidad.
Por otra parte, solo el 25,81% de la competencia posee las tres certificaciones, siendo
éstas empresas las que cumplen dicho hito: Colina Verde Ltda., Ing. AVA Montajes
Ltda., Nexxo S.A., SKSI S.A., Techint S.A., Rio Loa, Somarco y Vecchiola.
La tercera variable a considerar en esta investigación, es conocer si la competencia
cuenta con el respaldo de algún Holding internacional o nacional.
A continuación en la figura N°16, se muestran los resultados sobre cuántas de las
empresas, que son consideradas competencia directa de Axinntus, pertenecen a algún
grupo de empresas nacionales y/o internacionales.
Figura 16: Empresas con respaldo de Holding, registradas en Servicios Generales
Respaldo Holding
23% 26
%
Si
No
No aplica
52%
66
De la figura anterior se observa que solo un 26% cuenta con el respaldo económico y
de expertise que implica pertenecer a algún Holding. Entre ellas se encuentran las
empresas SKSI S.A, Eulen, Report Ltda., Besalco y Techint S.A.
Al revisar la información anterior, se visualizó que no todas las empresas tienen sus
propias páginas institucionales, siendo ésta otra de las variables a considerar en el
estudio de marketing, que se revisará con más detalle en los siguientes capítulos.
A continuación en la figura N°17, se muestra el porcentaje de empresas que poseen
portal web corporativo, que usan para dar a conocer la compañía y sus servicios.
Figura 17: Empresas con Páginas Webs, registradas en Servicios Generales
Pagina Web
23%
Poseen páginas
No poseen páginas
77%
En conclusión de este estudio realizado, y de acuerdo a la información recopilada,

podemos decir que:
 El rubro de Servicios Generales es relativamente joven.
 Existen aproximadamente solo un 25% de la competencia que posee todas las
certificaciones consideradas en el análisis.
 Ninguna compañía cumple completamente con los tres factores considerados. La
empresa Somarco es la empresa más antigua en el rubro y posee las
certificaciones a las gestiones de calidad, medio ambiente y prevención de
riesgo. Por otro lado, las empresas SKSI S.A y Techint S.A. pertenecen a un
Holding y también poseen las certificaciones ya nombradas.
 Por último, existen un menor porcentaje de empresas que no invierten en la
creación de su propia página web, siendo esta una herramienta necesaria para la
venta y comercialización del servicio.
67
I.29 Mercado Objetivo
El mercado objetivo ideal de Axinntus son las 4 industrias que fueron analizadas a lo
largo de la investigación, y cuyas faenas pertenecientes a ellas, representan todo un
negocio potencial para la empresa, sobre todo si el objetivo de este Modelo de
Negocios es alcanzar el posicionamiento máximo dentro de las industrias de la región.
Sin embargo, la realidad indica que la industria minera, pese a ser de un enorme
atractivo debido a la envergadura y a la valorización económica de los contratos que se
manejan en ella, es difícil de poder ser alcanzada, en el corto plazo, para lograr una
penetración y un posicionamiento efectivo de parte de Axinntus, ya que los índices de
seguridad que en esta industria se exigen, principal atributo a considerar por parte de
los mandantes, está lejos de ser la actualidad de Axinntus. Debido al pasado portuario
de la empresa, resulta imprescindible que mejoren y disminuyan dichos indicadores, si
es que en el futuro se establece como meta de Axinntus, lograr un posicionamiento
estable dentro de la industria minera.
Por lo tanto, el mercado objetivo del presente Modelo de Negocio, considerará las otras
3 industrias que fueron analizadas en la investigación de mercado: Plantas de
Producción, Proveedores de la Minería y Centrales Termoeléctricas.
El atractivo de los negocios con las primeras 2 industrias señaladas, radica en que se
trata de operaciones que requieren servicios industriales básicos, que no necesitan la
aplicación de ingeniería sofisticada, sino más bien se tratan de servicios que constan de
contratación de personal y logística de apoyo para la producción, que son atributos que
Axinntus posee y maneja.
Por último, sería un gran logro, para Axinntus, posicionarse en el mercado de las
centrales termoeléctricas ubicadas en la comuna de Tocopilla, ya que esto significaría
que la empresa estaría presente en la operación de todas las centrales de la región, lo
que se traduciría en un prestigio que pocas empresas de Antofagasta pueden tener, y
que sin duda ayudaría a posicionar la marca de la empresa en las demás industrias.
Además del hecho de ya conocer los procesos de la operación, y a los clientes, se
tratan de servicios que son replicables según lo que actualmente se hace en Mejillones,
por lo que la experiencia que tienen, la pueden aprovechar para hacer un uso más
eficiente de los recursos y alcanzar mayores beneficios económicos.
68
V. PLAN DE MARKETING
La primera década del siglo XXI desafió a las empresas a prosperar financieramente e
incluso a sobrevivir al enfrentar un entorno económico implacable. En la actualidad, el
marketing está desempeñando un rol fundamental al enfrentar dichos desafíos. Las
finanzas, la gestión de operaciones, la contabilidad y otras funciones empresariales
realmente no tendrán relevancia sin la suficiente demanda para los productos y
servicios de la empresa, para que ésta pueda tener beneficios. En otras palabras, una
cosa no se concibe sin la otra. Así que el éxito financiero a menudo depende de la
habilidad de las estrategias de marketing.
El marketing puede verse de varias maneras: puede ser considerado como un impulso
estratégico y competitivo aplicado por la alta gerencia, como un conjunto de actividades
funcionales desempeñadas por los encargados o como una orientación impulsada por
el cliente para toda la organización. Utilizamos el término marketing en su sentido más
amplio para incluir a todas las actividades frente al cliente.
El plan de marketing es un documento escrito, en el que en una forma estructurada, se
definen los objetivos comerciales a conseguir, en un periodo de tiempo determinado y
se detallan las estrategias, y acciones, que se van a realizar para alcanzarlos en el
plazo previsto. La estructura del presente plan de marketing se detalla a continuación.
I.30 Análisis de la Situación
Para realizar un análisis de este tipo, lo más representativo posible, se conformó un
equipo de trabajo que incluyó trabajadores de cada una de las gerencias de Axinntus y
representantes de los trabajadores en terreno, con los cuales se llevó a cabo una
dinámica de introspección, para identificar los factores claves del éxito, o fracaso, de la
empresa.
I.30.1 Análisis FODA
El análisis FODA es una estrategia de reflexión colectiva especialmente adecuada para
valorar la idoneidad de la inserción de un nuevo producto en el mercado y conocer el
estado actual visto desde los mismos integrantes de la empresa. Este recurso fue
creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo
de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la
misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del
mercado en que se mueve.
Con tal de obtener información lo más veraz posible, se les entregaron materiales
donde podían escribir sus opiniones respecto a cada uno de los ámbitos del análisis, en
donde cada punto era ubicado posteriormente, de forma anónima, en la matriz FODA,
para su análisis.
De un total de 87 respuestas repartidas en cada una las aristas del análisis, se
obtuvieron conclusiones generales, que representan las opiniones compartidas para
cada segmento, y a cada uno de ellos se le asignó un nivel de importancia,
dependiendo de la cantidad de coincidencias que tuviera dicha opinión, obteniéndose
los siguientes resultados.
69
I.30.1.a Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a
las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las
fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer
la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase, mientras que las debilidades se refieren a
todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa
ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Las
debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Para que en la dinámica de introspección con el equipo de Axinntus se identificaran las
fortalezas y debilidades, se realizaron ciertas preguntas que contribuyen al desarrollo
del ejercicio. Las respuestas obtenidas en esta sección se detallan a continuación.
Tabla 17: Factores Internos del FODA Axinntus
Fortalezas Debilidades
Falta de identidad propia de la empresa hacia
Importancia del capital humano dentro de
8 el mercado (misión y visión poco claras, -8
la empresa
separación del holding Ultra)
Confiabilidad y tecnología de equipos de Falta de personal, personal especializado y
4 -6
trabajo descontento con las remuneraciones
Poco acercamiento de la gerencia con los
Seguridad y Calidad del trabajo 3 -4
trabajadores y las áreas
Poca experiencia en negocios industriales fuera
Orden de los procesos internos 2 -2
de los actuales
Existencia de Sindicatos y cultura portuaria -1
Falta de personal de seguridad en ciertas áreas -1
Experiencia en el rubro de trabajo actual 2
Problemas de convivencia -1
Altos costos administrativos en general -1
I.30.1.b Análisis Externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno. El análisis externo
permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
empresa, como Axinntus.
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados, mientras que las amenazas son
situaciones negativas, externas a la empresa, que pueden atentar contra ésta, por lo
que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas.
70
En la tabla Nº18 se detallan las respuestas entregadas por el equipo de Axinntus,
asociadas a las oportunidades y amenazas que visualizan en el entorno de la empresa,
junto con su respectiva ponderación.
Tabla 18: Factores Externos del FODA Axinntus
Oportunidades Amenazas
El mercado al que se apunta es
Existencia de muchos competidores con
amplio, tanto como en áreas de
7 alta experiencia en el mercado que se -6
trabajo como en distribución
quiere entrar
geográfica
Se tiene el conocimiento y el Inestabilidad sindical (Sindicato mixto), la
equipamiento para realizar trabajos 6 cual depende de factores externos a la -5
distintos a la labor actual empresa
Mejorar el costo de la operación
Falta de planificación frente al mercado
mediante el mejoramiento de la 4 -4
cambiante
situación actual
Posible respaldo logístico y económico Desconocimiento del mercado respecto a la
3 -3
del Holding empresa.
Trabajos y modelos de negocio
1
replicables fácilmente
Diversificación (inclusión) en la
1
contratación de mano de obra
Competencia con costos más bajos -2
Experiencia en las obtenida de los
1
contratos actuales
Estándares de seguridad a la par con
1
el mercado
Posterior a clasificar cada una de las opiniones en las categorías definidas como
generales, se procedió al análisis de cada una de ellas, para determinar el tipo de
estrategia que se percibe dentro, y a cual se quiere llegar. Para esto, se consideró cada
opinión anónima entregada y se analizó, en consenso con el equipo, a qué segmento
pertenecían cada una de ellas, en donde el resultado fue el siguiente:
Tabla 19: Clasificación de Factores FODA Axinntus
Fortaleza Debilidad
Oportunidad 40 14
Amenaza -1 -34
71
Haciendo uso de la opinión del equipo, respecto la importancia a cada punto entregado
en la identificación de los factores del FODA, se obtiene el cruce observado
anteriormente, en donde es posible destacar que a pesar de que gran parte de las
debilidades pueden convertirse en amenazas, éstas son identificables por el grupo y se
puede trabajar sobre ello, pasa así no tener sorpresas al respecto en el caso de que
ocurra alguna, ya que, si se les dedica tiempo y se trabaja en ellas, son situaciones
evitables. Sin embargo, esas debilidades también pueden ser aprovechadas como
oportunidades, con una visión muy positiva y autocritica, que se logra identificar dentro
del análisis.
Aunque este análisis está destinado a lograr una comprensión del estado actual, el
conocimiento que se logra obtener respecto a lo que se está haciendo y lo que se
puede mejorar, ya que muchas de las fortalezas que se identifican en Axinntus, pueden
ser aprovechadas como una oportunidad, o dicho de otra forma, son fuentes de
oportunidades frente a las amenazas y las debilidades.
Según Porter (1997), las estrategias a desarrollar, luego de esta dinámica y de los
resultados obtenidos, están orientadas a los bloques de análisis con aquellas
puntuaciones más altas; en el caso de Axinntus, es recomendable prestarle atención a
tres de ellas, siendo la primera la más destacable:
Estrategia ofensiva (fortalezas + oportunidades): Diseñar una estrategia de trabajo
centrada en la importancia del capital humano, ya que son la base de todo servicio
prestado por Axinntus. Poner preocupación en las tareas que se hacen y mantener los
estándares de calidad y seguridad, que son su carta de presentación al mercado, sin
descuidar su imagen de empresa seria y confiable, y que tiene el respaldo de un
holding internacional.
Estrategia de reorientación (debilidades + oportunidades) y Estrategia de
supervivencia (debilidades + amenazas): Estos dos puntos siguen una misma línea de
problemas base, la falta de identificación de la marca y los pocos esfuerzos que se han
hecho respecto a esto. Principalmente se debe mejorar este aspecto, ya que no solo es
un problema a nivel de imagen que proyectan al entorno, sino también a nivel interno,
ya que los trabajadores de la misma empresa no dicen sentirse muy identificados
institucionalmente en su trabajo, lo que puede convertirse en un potencial problema
para la empresa.
I.31 Análisis del Mercado
Del Estudio del Mercado, donde se investigó tanto la oferta como la demanda de
servicios industriales en la región, se lograron sacar varias conclusiones, que servirán
para la planificación y puesta en marcha de la expansión que Axinntus busca.
Sobre la oferta podemos decir que, en el mercado regional de servicios industriales,
existen numerosas empresas que se dedican a este rubro. El hecho de que la región
este fuertemente industrializada, ya sea por la minería o por la generación energética,
favorece a que periódicamente nuevas empresas se instalen en la región con el objetivo
de posicionarse en un mercado muy atractivo. Debido a lo amplio que es el rubro, no
existe una empresa que maneje la oferta de estos servicios, sino que son varias las
empresas que están mejor posicionadas.
72
En cuanto a la demanda, se hizo una sectorización de donde están ubicadas las
necesidades de servicios industriales en la región. Pese a que la cantidad de
potenciales clientes que requieren dichas prestaciones son varios, con un volumen de
mercado muy seductor, la actualidad de la economía chilena indica que las empresas, y
operaciones, están últimamente internalizando sus servicios, en una búsqueda de
reducir lo más posible sus costos operacionales; lo que también puede ser considerado
como una oportunidad, pues significa que si, para un servicio externalizado, un
competidor entrega una oferta atractiva, de bajo precio, el mandante puede llegar a
preferir cambiar de proveedor, antes que internalizar el servicio.
I.31.1 Mercado Meta
De acuerdo al levantamiento realizado en la investigación de mercado, se encontraron
31 empresas potenciales clientes que, de acuerdo a sus operaciones, pueden llegar a
contratar los servicios que Axinntus es capaz de ofrecer al mercado. Estos 31 clientes
potenciales se clasificaron en 4 industrias diferentes, las que fueron identificadas en el
capítulo anterior, y que son: Industria Minera, Centrales Termoeléctricas, Plantas de
Producción y Proveedores de la Minería.
Sin embargo, el mercado meta de éste Plan de Marketing, y del Modelo de Negocios
completo, lo conformarán todos los clientes potenciales, menos aquellos que
pertenecen a la industria minera. Por lo tanto, del total, el mercado meta corresponde a
17 empresas, o faenas, que configuran el 54,8% del total. El desglose del mercado
meta, en cuanto a la participación de cada industria en él, se detalla en la siguiente
tabla:
Tabla 20: Detalle Mercado Meta
Empresas Clientes Porcentaje
Industria
Potenciales Mercado Meta
Centrales
2 12%
Termoeléctricas
Plantas de Producción 11 65%
Proveedores de la
4 23%
Minería
Total 17 100%
La justificación de la definición del mercado meta, corresponde a que la penetración a la

industria minera debe ser considerada como un objetivo a mediano – largo plazo, pues,
pese a que ésta industria en particular está atravesando un mal momento en la
actualidad, es un negocio que no deja de ser atractivo, sin embargo es una meta que se
debe proyectar al futuro, ya que las exigencias de seguridad que las compañías
mineras tienen, de índices de accidentabilidad, no son compatibles con los indicadores
actuales de Axinntus, por lo que creemos que antes de intentar penetrar dicho mercado,
deben preocuparse de, a través de diferentes planes de mejora de seguridad,
perfeccionar dichos indicadores.
73
I.32 Marketing Estratégico
El Marketing Estratégico es el proceso de gestión, de inculcar el concepto de marketing
en el corazón de la organización. Una definición más propia para el marketing
estratégico, según el mismo Porter (1997), es: “la correcta identificación de las
oportunidades del mercado, como la base para la planeación del marketing, y
crecimiento del negocio. A diferencia del marketing, que enfatiza las necesidades y
deseos del consumidor, el marketing estratégico se enfatiza en los consumidores y
competidores”, que se logra mediante las definiciones básicas de toda organización y el
desarrollo posterior de las técnicas, para lograr dichos objetivos.
Axinntus no cuenta con una estrategia de marketing clara en la actualidad, debido en
gran medida en la forma en la que fue concebida en un inicio, en donde heredo muchos
de los aspectos comerciales de las empresas más grandes del holding, lo cual puede
ser considerado un punto crítico hoy en día, ya que al no tener esta diferenciación no se
logra tener claridad tanto interna como externa sobre aspectos clave para cualquier
empresa y que a modo de revisión y sugerencia serán planteados en esta sección a
continuación:
I.32.1 Misión, Visión y Objetivos
Un problema actual en Axinntus es la ausencia de las definiciones de su misión, visión y
objetivos propios, debido a que los que son presentados son los de las empresas del
holding y por lo cual, a modo de sugerencia, se presentan a continuación dichos
conceptos y se definen según la realidad de la empresa.
I.32.1.a Misión de la Empresa
Las empresas u organizaciones, como lo es Axinntus, existen para lograr algo, y para
que esta definición inicial la pueden conocer y aplicar todos sus colaboradores, se
materializa con una misión. Como lo señala Porter (1997), una declaración de misión es
una expresión del propósito de la organización: lo que desea lograr en el entorno más
amplio, y para la cual estudios han demostrado que las compañías con declaraciones
de misión elaboradas correctamente, respetadas y seguidas por todos los involucrados,
tienen mejor desempeño financiero y organizacional.
Pese a que esta declaración, que resulta básica y fundamental para cualquier empresa
u organización, no fue definida explícitamente desde el inicio en Axinntus, es
conveniente que cada vez que una compañía enfrente nuevas condiciones del entorno,
se cuestionen y re-definan, en caso de ser necesario, su misión. Similar situación vive
la empresa, donde actualmente viven un proceso de renovación de sus contratos y
exploración de nuevos mercados, por lo que resulta conveniente cuestionar cuales son
las aspiraciones de la empresa.
Para definir la declaración de la misión de Axinntus, debemos plantearnos algunas
preguntas que, pese a sonar sencillo, resultan en realidad bastante difíciles de
contestar. Algunas de estas son: ¿En qué negocio/mercado estamos?, ¿Qué valoran
nuestros clientes? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál debe ser nuestro negocio?, etc.
La clave que se debe tener en cuenta al momento de querer responder estas
preguntas, es que las declaraciones de misión deben estar orientadas, de acuerdo a las
necesidades del cliente, hacia el mercado, y no hacia el producto o servicio que la
empresa ofrece. Esto sucede ya que los productos, o las tecnologías, pueden perder la
74
actualidad, sin embargo las necesidades básicas del mercado, y a lo que la misión debe
apuntar, podrían perdurar eternamente.
En el caso de Axinntus, lo que la empresa vende y ofrece al mercado son diferentes
servicios industriales, desde manejo de graneles hasta servicios de mantención y
reparación de equipos móviles o de correas transportadoras. Sin embargo, lo que ellos
en verdad venden es disponibilidad y continuidad operacional para los procesos de sus
clientes. Así como ellos están encargados de acopiar y manejar el carbón de las
centrales termoeléctricas, y de mantener las correas que transportan el carbón hasta
las unidades generadoras, lo que Axinntus en realidad hace es asegurar la alimentación
continúa e ininterrumpida del principal insumo que las centrales requieren para generar
energía.
Por lo que, como vemos, los servicios que ellos ofrecen, que pueden verse como algo
trivial, son en realidad fundamentales para el corazón del negocio de sus clientes, y son
servicios que exigen una enorme responsabilidad y capacidad de respuesta, ya que en
caso de que Axinntus vea interrumpida su operación, esto afectara directamente al
proceso productivo, y al negocio, de su cliente.
Teniendo en cuenta esto, la misión que se le propone a la empresa, y que intenta
representar el propósito de Axinntus dentro del marcado en el que se desenvuelve, es:
“Proveer servicios que buscan agregar valor a nuestros clientes, asegurando una
producción continua y una alta capacidad de respuesta ante cualquier imprevisto,
siendo un socio estratégico en el cual se puede confiar en las distintas labores
realizadas, promoviendo la seguridad y el compromiso de calidad de nuestro equipo de
trabajo”.
I.32.1.b Visión de la Empresa
Otro concepto que resulta tan importante como la declaración de misión de la empresa,
es la definición de lo que la empresa espera crear, la imagen futura de la organización:
su visión. Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill,
2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”, la visión, denominada como el sueño de la empresa, es una
declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro
de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Su propósito es ser el motor y la
guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.
Algunas de las preguntas que se deben intentar responder a la hora de buscar definir la
visión de la empresa son: ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?, ¿Qué
haremos en el futuro?, ¿Cómo seremos en el futuro?, etc.
Una buena visión de las empresas debe cumplir con ciertas características, como por
ejemplo debe ser positiva, alentadora, alineada y coherente con los valores de la
empresa, clara y entendible, y pese a que también tiene que ser retadora, no debe ser
imposible de alcanzar. Es decir, debe ser algo factible, que no sea fácil de alcanzar,
pero que sea realista.
En el contexto de Axinntus, que se desenvuelve en un mercado con una competencia
importante, la propuesta de visión para la empresa, sobre cuál debe ser la imagen de
su futuro, es la siguiente:
75
“Posicionarnos como una empresa reconocida y de confianza, en el mercado de
servicios industriales de la región, con un fuerte y sólido capital humano en el cual se
puede confiar”.
I.32.1.c Objetivos
Según Kotler y Keller (2012), en la etapa de planeación estratégica se deben fijar
determinadas situaciones que la empresa desea alcanzar, a través de la
implementación de su Plan de Marketing, y si tiene las condiciones razonables de
hacerlo, para cumplir su misión y alcanzar su visión. Dichos objetivos, o metas, pueden
ser tanto cualitativos, como cuantitativos.
Objetivos
 Alcanzar posicionamiento de la empresa creando una marca reconocida a nivel
regional, con un nombre que sea reconocido por las diferentes industrias y que
esté constantemente en la mirada de los clientes.
 Diferenciarse de la competencia haciendo las cosas diferentes y transmitiendo
este mensaje a los clientes, dando a conocer que los equipos de trabajo de
Axinntus son el motor que mueven las diferentes áreas de la empresa de manera
eficiente y capaz.
 Potenciar las cualidades positivas de manera continua, y corregir aquellas que
puedan presentar falencia, haciendo seguimiento y evaluaciones continuamente
tanto dentro y fuera de los contratos y en los distintos niveles de la organización.
 Convertir a Axinntus en un referente regional en la prestación de servicios
industriales.
 Incrementar anualmente la cuota de mercado, respecto a la competencia,
aumentando la cantidad de contratos a una tasa de crecimiento de 30% por año.
 De acuerdo a la cuota de mercado, y al crecimiento de la cartera de negocios,
aumentar su facturación anual a $5.000 millones de pesos.
 Mejorar la posición competitiva de la empresa, en un plazo máximo de 2 años.
 Lograr la fidelización de los clientes actuales de la cartera, en búsqueda de un
escenario con menor incertidumbre y estabilidad, con su consecuente
rentabilidad.
 Mejora del nivel de satisfacción de los clientes actuales a un 90%.
I.32.2 Estrategia Genérica

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter (1997) son: liderazgo
global en costos, diferenciación y enfoque o concentración. A través de ellas una
empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un
sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las
firmas rivales, como se analizaron en una etapa anterior.
De acuerdo a las ventajas o a los objetivos que se tengan, las estrategias genéricas se
pueden resumir tal como se muestra en la figura Nº18.
76
Figura 18: Estrategias Genéricas de Porter
Fuente: Porter, M. E., Estrategia Competitiva (1997).
De las tres estrategias mencionadas, Axinntus se encuentra enfocada en la

diferenciación.
Debido al enfoque sobre el capital humano que tiene la empresa, no se define como
una empresa que compite por costos frente al resto de los competidores, ya que este
alto costo es necesario para mantener su estructura organizacional, el nivel de
tecnología de sus equipos y entregar la capacidad de respuesta que tiene hoy en día.
Sin embargo, para poder competir frente a la industria Axinntus hace las cosas de
manera diferente, y este es el mensaje que busca transmitir tanto como a sus clientes
como a sus trabajadores.
“Hacer las cosas diferentes” se sostiene en el potente capital humano con el que cuenta
la empresa, lo cual le permite a la empresa asegurar la continuidad operacional de sus
clientes, por un lado, tener una alta capacidad de respuesta frente a las contingencias
que pueden ser criticas debido al respaldo que tiene por parte de un holding que lo
respalda.
I.32.3 Estrategia de Posicionamiento
La estrategia de posicionamiento se refiere a la forma en que el producto, servicio, o
bien la marca, en este caso, logrará un lugar en la mente de sus consumidores y como
es percibido por éste, por medio de sus características inherentes, o aquellas que le
estén asociadas.
Como ya se ha mencionado anteriormente, Axinntus no ha buscado una estrategia de
posicionamiento clara hasta el momento, por lo cual ha retrasado el crecimiento que
busca y quiere tener. A continuación se hablara de algunos factores que pueden
subsanar la carencia de una a la estrategia de posicionamiento mediante la definición
del marketing táctico.
I.33 Marketing Táctico
Una vez establecidos los objetivos y las metas en la etapa previa, incluyendo
estrategias específicas para cumplir, se debe determinar cómo se implementarán
dichas estrategias. Para desarrollar esta etapa, se realizará el análisis de cada P’s a
través del Marketing Mix.
77
Cuando los profesionales del marketing desarrollan estrategias para comercializar
bienes, o productos manufacturados, generalmente se concentran en cuatro elementos
estratégicos básicos:
 Producto (o servicio)
 Precio
 Lugar (o distribución)
 Promoción (o comunicación).
A dichos cuatro elementos, en conjunto se les suele llamar las “4 P’s” de la mezcla de
marketing. Sin embargo, para captar la naturaleza distintiva del desempeño de los
servicios, que son el negocio de Axinntus, necesitamos modificar la terminología
original, y en su lugar hablar de elementos del producto, Lugar y tiempo, Precio y otros
costos para el usuario, y Promoción y educación. Por lo tanto, ampliamos la mezcla al
añadir cuatro elementos asociados con la entrega del servicio:
 Entorno físico
 Proceso
 Personal
 productividad y calidad
Estos ocho elementos en conjunto, a los que llamamos las “8 P’s” del marketing de
servicios, representan los ingredientes necesarios para crear estrategias viables que
cubran de manera redituable las necesidades de los clientes en un mercado
competitivo. Considere estos elementos como las ocho palancas estratégicas del
marketing de servicios, para las cuales se requiere una sinergia entre cada uno de los
aspectos, para lograr el éxito competitivo en una empresa de servicios.
A continuación se analizará y desarrollará cada uno de los aspectos del servicio para
Axinntus, debido a la necesidad real de la empresa, y a la carencia de estas
definiciones.
I.33.1 Servicios
La creación de un concepto de servicio es el paso inicial para la construcción de un
modelo de servicio general. Esta tarea enfoca nuestra atención en la primera de las 8
P’s, los elementos del Servicio.
Para determinar qué servicios serán los elegidos para incluirlos en el modelo de
negocios de Axinntus, se realizó un levantamiento, utilizando como referencia la base
de datos que posee SICEP, de todos los servicios que ofrece la competencia directa de
la empresa, dando como resultados 123 servicios.
Luego, se hizo un filtro para considerar únicamente aquellos servicios que tienen algún
grado de relación técnica, u operacional, con lo que Axinntus ofrece, o ha ofrecido en el
pasado, concluyendo con 52 servicios potenciales.
A continuación, se hizo un mapeo de aquellos servicios resultantes y de su posición de
acuerdo a ciertas variables que eran de nuestro interés conocer de cada uno de ellos,
como: la influencia que tenía el servicio en la operación, la cantidad de competidores
que ofrecían el mismo servicio, y el nivel de experiencia que tenía Axinntus en dicho
servicio.
78
Para hacer más fácil y entendible el mapeo, se enumeraron los servicios desde el 1 al
52, como se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 21: Enumeración de Servicios
Nº Servicio Nº Servicio Nº Servicio
1 M/R de Ductos 18 M/R de Vehiculos 35 Aseo Industrial y Urbano
2 M/R de Eq. Lubricación 19 M/R Elec./ElecMecánica. 36 Limpieza con alta presión
3 M/R Eq. Mineros 20 M/R de Eq Proce. Mineros 37 Captación Polvos y Gases
4 M/R de Bombas 21 M/R Estructura 38 Transporte carga general
5 M/R de Cilindros Neuma. 22 M/R Instrumental 39 Transporte de Líquidos
6 M/R de Compresores 23 M/R de motores Diésel 40 Transporte de Materiales
7 M/R de Eq e Instru. Elec. 24 M/R de Cañerías de agua 41 Trans. Productos Mineros
8 M/R de Puentes Gruas 25 Retirada de plantas 42 Trans. Sustan. Peligrosas
9 M/R Fuentes de Poder 26 M/R ductos para solidos 43 Almacen. del mineral
10 M/R de Válvulas 27 M/R Industriales Grales. 44 Captación Polvos y Gases
11 M/R de Maq. Pesada 28 M/R de Ptas. Generación 45 Carguío de Materiales
12 M/R de Maq. Y Herram. 29 M/R de Portones 46 Carguío de Minerales
13 M/R de Neumaticos 30 M/R Mecánica 47 Descarga de Materiales
14 Otras M/R 31 M/R Neumáticos Gigantes 48 Descarga de Minerales
15 M/R de Puentes Gruas 32 Otras reparaciones 49 Despacho del Mineral
16 M/R de Radiadores 33 M/R de Portones 50 Recepción del Mineral
17 M/R de Tuberias HDPE 34 M/R de Transformadores 51 Carguío de Minerales
52 Descarga de Materiales
En la figura Nº19 se muestra la posición de cada servicio, en cuanto a que tan

influyente es éste servicio dentro de la operación de los clientes, y según la cantidad de
empresas registradas en SICEP que ofrecen cada servicio.
Los servicios que están pintados con color rojo son servicios en los cuales Axinntus
tiene experiencia, aquellos pintados en color amarillo corresponden a servicios en los
cuales la empresa tiene experiencia relativa, mientras que los servicios de color blanco
son aquellos en donde Axinntus no tiene experiencia.
79
Observando el mapa, podemos apreciar que para la gran mayoría de servicios
graficados, existe una oferta no significativa, que corresponde a 40 empresas que
prestan dichos servicios y que están registradas en SICEP.
Figura 19: Mapa de Servicios: Influencia en Operación VS Volumen de la Oferta
Luego, se realizó el mismo ejercicio de mapeo de los servicios, sin embargo esta vez
las variables a considerar fueron los años de experiencia que tiene la empresa Axinntus
ofreciendo cada servicio, y el grado de influencia que tiene el servicio en la operación.
El resultado se muestra en la figura Nº20, donde se puede apreciar que en su mayoría
los servicios graficados afectan directamente en la operación, de los cuales Axinntus
tiene experiencia ofreciendo varios de ellos.
La importancia del segundo grafico radica en que nos permite visualizar la experiencia y
qué tan vinculados están los servicios que la empresa presta, o ha prestado en el
pasado, con la cadena de producción de los clientes.
80
Figura 20: Mapa de Servicios: Experiencia de Axinntus VS Influencia en la Operación
Realizando un cruce entre las conclusiones obtenidas de ambos gráficos, y tomando en

consideración otras variables que son importantes, como la cantidad de potenciales
clientes que tiene cada servicio, se decidió elegir los servicios que están enmarcados
con la nube de color rojo en la figura Nº20, los cuales, para incluirlos en el modelo de
negocios de la empresa a desarrollar, se pueden resumir en los siguientes servicios:
Manejo de Graneles: Carbón (i), Mantenimiento y Reparación de Correas
Transportadoras (ii) y Limpieza Industrial (iii).
Utilizando la metodología de Lean Canvas de Ash Maurya (2010) se hizo el diseño del
modelo de negocio para cada uno de los seleccionados en la definición de mercado.
Estos lienzos realizados con la metodología Lean Canvas esbozan, de manera
resumida y fácil de entender, los aspectos importantes de cada servicio elegido y que
se desea llevar a cabo, teniendo en cuenta que esto es aplicable a cada idea de
negocio para un servicio nuevo que se pueda tener en el futuro.
A continuación en la figura Nº21, se muestra el resultado del lienzo correspondiente al
servicio de Manejo de Graneles: Carbón, mientras que los lienzos correspondientes a
los servicios de Mantenimiento y Reparación de Correas Transportadoras y Limpieza
Industrial se pueden ver en los anexos G y H respectivamente.
Lo que el lienzo representa de forma resumida es cómo el servicio que presta Axinntus,
que en este caso es el manejo de canchas de carbón, representa una solución para las
necesidades, o problemas, de un segmento de clientes, a través del aprovechamiento
de las ventajas competitivas que tiene la empresa.
81
Figura 21: Lienzo Lean Canvas Servicio Manejo de Graneles - Carbón
I.33.2 Promoción
Una parte importante del modelo de servicio es la distribución de los elementos de los
servicios básicos y complementarios, a través de canales físicos y electrónicos. La
entrega de un servicio a los clientes implica decisiones sobre dónde, cuándo y cómo
hacerlo.
El rápido crecimiento de Internet y de las comunicaciones móviles de banda ancha
obliga a que las estrategias del marketing de servicios resuelvan temas de lugar y
tiempo, poniendo tanta atención a la rapidez, la programación y el acceso electrónico,
como a la idea más tradicional del lugar físico. Asimismo, al calor de la globalización
surgen preguntas importantes con respecto al diseño y a la implementación de
estrategias internacionales de marketing de servicios.
En este capítulo analizamos el papel que juega la entrega en las estrategias del
marketing de servicios, tanto a nivel local como global, y estudiamos las siguientes
preguntas:
1. ¿Cómo se pueden distribuir los servicios? ¿Cuáles son las principales formas de
distribución?
2. ¿Cuáles son los desafíos distintivos de la distribución de servicios de proceso hacia
las personas, de proceso hacia las posesiones y de proceso de información?
3. ¿Qué implicaciones tiene para una empresa la entrega de un servicio, tanto a través
de canales físicos como electrónicos?
82
4. ¿Cuáles papeles deben desempeñar los intermediarios en la distribución de
servicios?
5. ¿Cuáles son los impulsores de la globalización de los servicios y de su distribución?
Es en este paso, casi crucial para una empresa de servicios, en el que Axinntus tiene
una gran deficiencia. Al no contar con un área comercial netamente establecida y
dedicada a la fuerza de venta y de forma similar un área de soporte informático que se
dedique al monitoreo del rápido crecimiento de las redes sociales a las distintitas
formas de llegar al cliente, nos detenemos en este punto con mayor detalle para definir
todas aquellos canales y su real utilidad a la hora de promocionar los servicios que
presta Axinntus y que muchas veces no se dan a conocer.
A continuación se detalla, según la categoría a la que corresponde, ventajas y
desventajas y costos de cada uno:
 Páginas Web:
En los países más desarrollados, está demostrado que la intensidad en la aplicación de
nuevas tecnologías y la incorporación de un Sitio Web para la empresa, está
correlacionado de manera positiva con el incremento de las ventas, la productividad y el
valor de mercado de las compañías. No importa el tamaño de la empresa, ya que es de
suma importancia el poder alcanzar a sus clientes de una manera masiva y sencilla
para ellos.
El propósito de toda la publicidad y marketing es el posicionarnos en la mente del
consumidor, y mientras más audiencia se alcance, mucha más probabilidad de
reconocimiento tendremos. Pues, con una página web, todas las personas con acceso
a Internet, que hoy en día son la gran mayoría, podrán conocer todo sobre el negocio o
empresa. El nivel de llegada con los clientes potenciales se elevará considerablemente
y la experiencia de sus clientes fijos será aún mejor.
Además de que este tipo de herramientas se pueden convertir en una señal de prestigio
y calidad de la empresa, también puede ser utilizada como una ventaja competitiva que
marque una diferencia con la competencia, ya que así se facilita el acercamiento de los
clientes, y potenciales clientes, al negocio de Axinntus, para que puedan estar al tanto
de las noticias de la empresa, pero sobre todo para mantenerlos interesados por sobre
el resto de los competidores.
Otro de los beneficios que tiene una página web, es que en la actualidad la mayoría de
las personas, trabajadores, empresas, etc., buscan referencias a través del mayor
motor de búsqueda en el mundo: Google. Sin embargo, para poder estar indexado a
Google se debe tener un sitio web, y para lo cual se utiliza SEO, del inglés Search
Engine Optimization, ya que ésta herramienta ayuda a los motores de búsqueda, como
Google, a encontrar, entender y posicionar las páginas webs en Internet. Otra manera
de complementar el posicionamiento de la página web en Google, es a través de
Google AdWords, que ofrece poner anuncios, locales o globales, y que pueden
expandir la visibilidad de la empresa en la red.
Por último, un sitio web tiene una excelente relación costo-beneficio, ya que sus costos
son bajos comparados a otros medios de publicidad, que además de ser temporales, no
siempre alcanzan todo el mercado meta que nos proponemos.
83
La variedad de planes y precios que se ofrecen en el mercado para el diseño de
páginas webs es gigante, sin embargo, esta oferta se limitará y acotará de acuerdo a
los intereses y pretensiones de Axinntus. En pocas palabras, lo que la empresa
necesita es un sitio que le permita hacer visible su negocio, por lo tanto, comparado con
la gran variedad de oferta, las necesidades son bastantes básicas.
El costo inicial del diseño de una página web, de acuerdo a las necesidades de
Axinntus, es en promedio de $200.000 pesos, que corresponde a un pago único por el
concepto del desarrollo del sitio, y que no debe volver a ser pagado. Además de esto,
anualmente se debe cancelar el dominio y el hosting de la página, lo que en promedio
son $20.000 pesos. Por último, para tener una página web completa, se debe tener en
cuenta el servicio técnico asociado a la postventa y a la posible actualización de
contenido de la página, lo que por lo general, tiene un costo de $50.000 al año.
El detalle de los costos de Axinntus por concepto de página web, se pueden apreciar
con mayor precisión en la siguiente tabla.
Tabla 22: Detalle Costos Página Web
Ítem Tipo de pago Precio
Diseño Página Web Único $200.000
Hosting Anual $10.000
Dominio .cl Anual $10.000
Soporte Anual $50.000
Total - $270.000
En resumen, el primer año Axinntus debería pagar $270.000 pesos por tener su página
web completa y funcionando en la red. Luego del primer año, el costo de mantener la
página operativa descendería a los $70.000 pesos anuales. Vale la pena recordar que
el rango de precios puede variar considerablemente debido a la gran oferta que existe
en el mercado, sin embargo, los valores indicados en la tabla Nº22 corresponden a los
precios promedios, según las necesidades de la empresa.
 Brochures:
Los brochures corporativos son herramientas de comunicación fundamentales para las
empresas, ya que permiten transmitir y comunicar la imagen, las ideas y los productos,
o servicios, de una manera visual, agradable y completa. Así se logra compartir
información valiosa con los clientes potenciales, y también los actuales, buscando
educarlos sobre lo que la empresa hace y los servicios que ofrece.
Básicamente, un brochure es un material visual, como un afiche o un tríptico, y que,
dado el contexto de Axinntus, permite ilustrar a los potenciales clientes respecto al
negocio de la empresa: sus orígenes, el abanico de servicio que ofrece, quienes son
84
sus clientes actuales y con quienes ha trabajado en el pasado. En el rubro de empresas
de servicios industriales, la confección de brochure institucionales es una práctica
habitual, ya que se debe buscar a toda costa llamar la atención de los clientes,
intentando marcar una diferencia con las demás empresas.
Por lo general, la elaboración de los brochure es un trabajo interno de las empresas, ya
que no es algo de mayor complejidad, por lo que los mismos trabajadores podrían
hacerlo; sin embargo, sí se podría requerir algún tipo de asesoría por el concepto del
diseño visual del brochure.
En cuanto al contexto de Axinntus, y dado sus intereses, no se solicitaron cotizaciones
por elaboración de brochures, por las razones dadas anteriormente, ya que lo que se
propone hacer, es que la empresa publique en su página web el brochure corporativo,
en formato PDF, para que así esté disponible para todo aquel que lo requiera. Además
de esto, en las etapas de contacto con potenciales clientes, el brochure puede ser
enviado adjunto en el correo inicial, lo que puede ser agradecido por los mandantes, ya
que con esto la información de introducción de la empresa sería completa y precisa.
 Planes de Medios:
Un Plan de Medios es una herramienta frecuentemente utilizada en el ámbito de la
publicidad, que consiste en la búsqueda y definición de las plataformas en las que se
debe promocionar una marca, un producto o servicio.
La planificación de medios es la puesta en marcha de diferentes estrategias y tácticas
para difundir un mensaje publicitario, a través de los medios de comunicación que
tengamos disponibles con un presupuesto limitado. Estas estrategias conllevan un
conocimiento absoluto del cliente, anunciante, sus productos, precios, estrategias de
marketing y ventas, así como de sus competidores. Intentando anticiparnos a la
competencia siempre a través de los medios.
Por medios, entenderemos a los medios de comunicación convencionales, como: TV,
radio, cine, prensa, revistas, suplementos, redes sociales, etc.
Las necesidades de las empresas de promocionar sus marcas son diferentes, por lo
tanto los planes de medios no son estándar ni idénticos, sino más bien son
personalizados de acuerdo a las necesidades y requerimiento de cada empresa,
Axinntus en este caso.
El primer filtro para la selección de los medios a utilizar en este plan, será el área de
circulación de dichos medios; ya que al tratarse de una empresa regional que intentará
posicionar su marca en la misma región, se enfocarán todos los esfuerzos y recursos
para la promoción de la empresa a nivel local, por lo tanto los medios que serán
utilizados serán los que cumplan el primer requisito, de corresponder a circulación
regional.
El filtro siguiente será la definición de los medios elegidos dentro de la variedad de
medios convencionales. El público objetivo de estos esfuerzos publicitarios son todas
aquellas personas que trabajan directa, o indirectamente, en las empresas, que son
potenciales clientes de Axinntus, y que ocupan algún cargo de importancia; que tengan
la facultad de tomar decisiones a nivel operacional y/o de abastecimiento, o bien que
puedan influir en las decisiones que se deban tomar en los temas relacionados.
85
Estas personas son hombres y mujeres, de entre 30 y 55 años de edad, con formación
académica técnica o universitaria completa, y que debido a la responsabilidad del cargo
que ocupan, deben tener un importante comportamiento de consumo de información,
que les permita estar al tanto del acontecer nacional y la actualidad económica del país
y de la región.
En Chile, según la Asociación Chilena de Agencias de Publicidad, los 5 medios
convencionales de mayor consumo por la población son: la televisión, los diarios y
revistas, los medios online y la radio11.
De esos 5 medios, ocurre un fenómeno particular con la radio, ya que en la región, y
particularmente en la ciudad de Antofagasta, es poca la llegada, con la audiencia, que
tienen las radios locales, los que, por diferentes motivos, prefieren las estaciones de
radio nacionales, como Cooperativa, Bio Bio, Agricultura, entre otras, para informarse.
Para el plan de medios de Axinntus, se cotizaron avisos de publicidad en los 4 medios
convencionales de mayor consumo, dejando de lado a la radio, por el fenómeno local
antes mencionado, y debido también a que, comparado con los otros 4 medios, es el
que menor consumo promedio tiene.
La fuente de información de todos los datos, estadísticas y valores que se entregan a
continuación, son entregados por los mismos medios, que informan estas cifras para
que los clientes comparen el nivel de posicionamiento que se puede alcanzar utilizando
dicho medio.
 Diarios y Revistas de Circulación Regional:
Los diarios y revistas son el segundo medio de comunicación que mayor consumo y
participación de inversión en publicidad tiene, a nivel nacional. Además, un estudio
elaborado por la Universidad Diego Portales12 afirma que en algunas regiones, como en
la región de Antofagasta, la lectura de los diarios regionales es considerablemente
mayor a la de los diarios de circulación nacional. En la región de Antofagasta, pero
sobre todo en la ciudad, son 2 los diarios que tienen mayor posicionamiento: el
Mercurio de Antofagasta y la Estrella del Norte.
Además, en el ítem Revistas, existen numerosas ediciones que son de circulación
nacional y que tienen buena llegada en la región, debido a que tratan temas de interés,
relacionados con las industrias que operan localmente: Minería y Energía. Si bien,
anteriormente, se dejó de lado la industria minera en la definición del mercado meta, las
revistas dirigidas a estas industrias, también son de interés de la mayoría de las
empresas e industrias que están instaladas en la región, ya que la minería en la zona,
debido a su envergadura e influencia, es una industria que impacta directa o
indirectamente a los demás negocios y entes privados de la región. En este sentido,
son 3 las revistas que tienen mayor relevancia y participación: Revista Norte Minero,
Revista Minería Chilena y Revista Electricidad.
Si definimos el tamaño de la publicidad a utilizar, según las dimensiones más
frecuentes, que son utilizadas en los medios regionales, que es de aproximadamente
15 centímetros de alto por 12 centímetros de ancho, junto con también definir el día en
que queremos que aparezca el aviso, que será el día domingo, debido a que es el día
11
Fuente: Estudio de Inversión Publicitaria 2014, Asociación Chilena de Agencias de Publicidad.
12
Fuente: Estudio Nacional sobre Lectoría de medios escritos (2010); Universidad Diego de Portales.
86
en que, por lo general, mayor tiraje tienen los diarios, y cotizamos en los diferentes
diarios y revistas de circulación local, considerando algunos que también incluyen
circulación nacional, los resultados son:
Diario Mercurio de Antofagasta:
Tamaño Aviso 15,1 x 12,3 cm2
Día Domingo
Tiraje 21.000 impresiones promedio por día
Antofagasta, Mejillones, María Elena,
Área de circulación
Baquedano, Sierra Gorda, Tal Tal y Tocopilla.
Valor mensual $498.853 pesos chilenos.
Diario Estrella del Norte:

Tamaño Aviso 15,1 x 12,3 cm2
Sábado. (No hay circulación en los días
Día
Domingo)
Tiraje 8.100 impresiones promedio por día
Antofagasta, Mejillones, María Elena,
Baquedano, Sierra Gorda, Tal Tal, Calama,
Área de circulación
Chuquicamata, San Pedro de Atacama y
Tocopilla
Revista Norte Minero:

Tamaño Aviso 13 x 10 cm2
Día Mensual
Tiraje 14.600 ejemplares promedio por edición
Revista Minería Chilena:

Tamaño Aviso 18,7 x 12 cm2
Día Mensual
11.500 ejemplares promedio por edición y 18300
Tiraje
descargas digitales mensuales.
Valor mensual $1.525.000 pesos chilenos
87
Revista Electricidad:
Tamaño Aviso 18,7 x 12 cm2
Día Mensual
5.000 ejemplares promedio por edición y 8600
Tiraje
descargas digitales mensuales.
Valor mensual $1.395.000 pesos chilenos
Existe una diferencia relevante entre los diarios y las revistas, que dice relación con que
los diarios imprimen una edición diferente cada día, mientras que las revistas
corresponden a ediciones mensuales, que por lo general son lanzadas los primeros
días de cada mes; lo que no significa que las revistas sean vendidas una vez al mes, si
no que el contenido de cada edición cambia por mes. Este factor debe ser tomado en
cuenta una vez que se decida sobre cual, o cuales, serán los diarios y/o revistas
elegidos para promocionar la marca de Axinntus.
Cabe destacar que la diferencia del precio mensual entre el Mercurio de Antofagasta
con la Estrella del Norte, dice relación, principalmente, con el volumen de circulación de
cada diario. El tiraje del Mercurio de Antofagasta es casi 3 veces el tiraje del diario la
Estrella, lo que significa que este último diario tiene menor llegada con el público. Eso
se puede explicar por diferentes razones, de las cuales destaca que el Mercurio de
Antofagasta es un diario con mayor prestigio y renombre, precedido por la marca “El
Mercurio”, y que también tiene una mayor cantidad de suscriptores, lo que asegura un
volumen fijo de tiraje mayor que la Estrella.
 Medios Digitales:
Los medios digitales, u online, son el medio convencional cuya participación ha
experimentado el mayor crecimiento a lo largo de los años. Según el estudio de
inversión publicitaria 2014 (ACHAP), en el año 2005 el uso de los medios digitales para
la publicidad de marcas, a nivel nacional, era de un 1,1%, mientras que esa cifra en el
año 2014 fue de un 11,8%, lo que significa un crecimiento de un 10% en los últimos 10
años. Esta progresión se puede explicar debido al auge que ha tenido el Internet en
nuestro país, lo que se evidencia en la evolución de la tasa de penetración a Internet en
los hogares de Chile, pasando de 12,6% en el año 2003, a 56,1% en el año 2014, lo
que en otras palabras indica que más de la mitad de la población en Chile tiene acceso
fijo a Internet en sus hogares.13
El aumento del porcentaje de participación de los medios digitales, ha significado que
los otros medios, de mayor consumo y participación, como la televisión, y los diarios y
revistas, hayan disminuido su intervención en la publicidad de marcas, pese a que
siguen siendo los que tienen mayores índices.
Sin embargo, la realidad indica que la conectividad a Internet en Chile sigue aumento
exponencial, por lo que no sería extraño que, en el mediano plazo, los medios digitales,
u online, sean los que mayor participación tengan en inversión y aplicación de
publicidad de marcas en el país.
13
Fuente: Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU).
88
Se realizó el levantamiento de cuáles son los medios digitales de información que
mayores visitas tienen en la región, y se filtró según la relación con los temas de interés
para Axinntus. Los resultados de las cotizaciones hechas para publicitar la marca de
Axinntus en los medios elegidos, son los siguientes:
SoyAntofagasta.cl (Portal online de El Mercurio):
Ubicación del Aviso Inicio del sitio.
Tamaño Aviso 300x250 pixeles.
Valor Mensual $800.000 pesos chilenos
MineriaChilena.cl:
329.000 páginas vistas
Vistas mensuales
mensualmente.
RevistaElectricidad.cl:
102.600 páginas vistas
Vistas mensuales
mensualmente.
Cabe precisar que, mientras el portal SoyAntofagasta es un medio noticiero que incluye
información de todos los temas relacionados con el acontecer regional y nacional, los
portales Minería Chilena y Revista Electricidad, son las versiones online de las mismas
revistas, que informan noticias de los tópicos específicos de cada industria.
 Televisión:
La televisión, históricamente, ha sido el medio de comunicación de mayor consumo en
la población mundial y nacional. La señal abierta, en donde están las mayores
estaciones chilenas, ha sido desplazada poco a poco por el consumo de televisión por
cable, así como también por los medios digitales.
Tal como se mencionó anteriormente, la participación en inversión de publicidad en
televisión ha disminuido cada año, lo que se explica por el crecimiento de inversión en
los medios digitales, así como también por el cambio que ha tenido la población
nacional, referido al comportamiento de consumo de contenido del tipo audiovisual, los
que cada vez prefieren el Internet para informarse y para ver programas de televisión,
series y películas, haciendo uso de nuevas plataformas que se han instalado, como lo
son Netflix, Hulu, Crackle y Cuevana, entre otras, las que, poco a poco, han desplazado
al contenido transmitido por la TV.
89
Pese a esto, la televisión sigue siendo una alternativa para publicitar las marcas, por lo
que se debe reconocer como una opción para este plan de medios de Axinntus.
A nivel regional pese a que existen señales locales, como Antofagasta TV y Digital
Channel, que transmiten diariamente contenido referido a la región, la población
prefiere las estaciones nacionales para informarse y entretenerse. En ese sentido,
dentro del abanico de casas televisivas que transmiten a todo el país, solo la estación
de Televisión Nacional de Chile (TVN) tiene considerada en su parrilla programática,
segmentos propios dedicados a la población de la región de Antofagasta, a través de la
señal instalada en la misma ciudad.
La cotización realizada con dicho medio, es la siguiente:
TVN Antofagasta:
Derecho de Auspicio: 1 aviso de 3 segundos en la presentación del
noticiario regional de 24 Horas Central y 1 spot de hasta 30 segundos en
tanda regional. De lunes a viernes en horario de 21:00 – 22:00 horas.
Valor Mensual: $6.950.000 pesos chilenos.
Audiencia: TVN tiene el 42% del share de audiencias en regiones,
considerando la totalidad de canales nacionales, y regionales.
Queda en evidencia que la publicidad en televisión, es la forma más cara dentro de

todas las opciones del plan de medio, lo que se explica mayormente debido al volumen
de audiencia al que pueden llegar, en comparación con las demás alternativas.
Publicidad Exterior:
Otra forma de hacer publicidad, y de intentar alcanzar posicionamiento para la empresa,
es a través del uso de publicidad exterior, en donde se utilizan lugares públicos para
desarrollarse, a través del uso de carteles, vallas publicitarias y soportes que son
instalados en diferentes lugares de interés. Este tipo de publicidad es frecuentemente
utilizado por numerosas y variadas empresas de la región, para así marcar una
diferencia con la competencia existente.
Algunas de las ventajas que tiene la utilización de publicidad exterior son que se tratan
de un medio activo las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y que si son
colocadas en lugares estratégicos, consiguen que su público objetivo tenga un gran
número de impactos. Cabe destacar que la publicidad en el exterior constituye un buen
recordatorio de mensajes ya lanzados en otros soportes y un importante refuerzo de los
mismos, lo que significa que el uso de este tipo de publicidad, debe ir acompañada de
otras formas de publicidad complementaria, que formen un “todo” que logre comunicar y
posicionar la marca de Axinntus.
Sin embargo, para los expertos, la publicidad en exterior también tiene algunas
desventajas, de las cuales destaca que es un medio limitado, que se resume en un
impacto visual y que no admite mayores argumentaciones de venta, ni siquiera una
adecuada presentación del producto o servicio. Además, no se puede enfocar a un
segmento de público en particular, si no que se dirige a todas las personas en general y
a ninguna en particular, mientras que también es muy difícil medir el impacto de este
tipo de publicidad en la compra, o en el reconocimiento de la marca.
90
Para este proyecto, se hizo un levantamiento, con las diferentes empresas publicistas,
de los soportes que se encontraban disponibles para su utilización en la ciudad de
Antofagasta, focalizándose en algunos puntos que para nuestro interés, consideramos
estratégicos, como son los puntos de acceso y de salida de la ciudad, pues son lugares
que son transitados diariamente por una gran afluencia de público que se dirige a
faenas, operaciones, o lugares de trabajo afuera de la ciudad, y que son el objetivo de
esta publicidad, pues se trata de trabajadores, ejecutivos, y/o proveedores de aquellas
empresas que conforman el mercado meta de Axinntus.
De todas las locaciones disponibles, se acotaron los puntos que eran de nuestro interés
a dos ubicaciones: la salida norte de Antofagasta, y la entrada oriente de Antofagasta.
Salida Norte de Antofagasta:
La ubicación Salida Norte de Antofagasta, por medio de la Ruta 1, es un punto clave
para nuestras pretensiones, pues es la única vía disponible para dirigirse a Mejillones
desde Antofagasta, y para salir de la capital regional con dirección al norte.
Cabe mencionar que la Ruta 1, entre Mejillones y Antofagasta, tiene un tránsito
promedio diario de 5.023 vehículos, de donde se desprende que la mayoría de ellos son
personas que se dirigen a diferentes faenas de trabajo en Mejillones, Tocopilla, y
también algunas en Baquedano o María Elena.
De las 17 empresas, o faenas, que son potenciales clientes para Axinntus, 7 de ellas
están ubicadas en Mejillones, y otras 2 en Tocopilla, por lo que esta ubicación es
tremendamente estratégica, pues los trabajadores de estas empresas, que en su
mayoría residen en Antofagasta, deben pasar por este punto para acceder a su faena,
lo que significa que se encontrarían y visualizarían la publicidad de Axinntus.
Otra ventaja que tiene este punto, que puede ser considerada con una visión más a
largo plazo, es que a veces esta vía es utilizada para acceder a diferentes faenas
mineras ubicadas en Calama, Sierra Gorda, Baquedano o María Elena, lo que significa
que, pese a que inicialmente no está en las pretensiones penetrar a la industria minera,
se puede dar el caso que, gracias a esta publicidad exterior, se logre posicionar la
marca Axinntus dentro de la mente de los trabajadores y ejecutivos de las empresas
mineras, lo que podría ser de ayuda una vez que la empresa intente ingresar al
mercado, pues las compañías ya conocerían a Axinntus, lo que sería un buen punto de
partida.
Además, si la empresa se decidiera por intentar penetrar el mercado de la minería,
deberían tener también en consideración, para estos fines, la utilización de publicidad
exterior en la ruta 26, que une Antofagasta con la ruta 5 Panamericana, y que es la vía
más utilizada para acceder a las principales faenas mineras de la región, desde la
ciudad de Antofagasta. El transito diario promedio de la ruta 26, entre la Estación Uribe
y Antofagasta, es de 3.117 vehículos.
A continuación, en la figura Nº 22 y Nº23, se muestra la ubicación del soporte y cómo
se ve en realidad la publicidad en la carretera.
91
Figura 22: Ubicación y lectura del soporte publicitario Salida Norte Afta
Fuente: Publivia
Figura 23: Salida Norte de Antofagasta
Fuente: Publivia
Realizada la cotización con la agencia Publivia, que tiene la concesión de éste soporte,
ubicado en el Km 207 de la Ruta 1, de norte a sur, el valor anual de la estructura, que
es un unipole lite de 12x4 m2, que incluye también la impresión y el cambio de la
primera gráfica, es de $4.800.000 pesos chilenos.
92
Entrada Oriente de Antofagasta:
A su vez, la ruta 28 es el único acceso que existe para ingresar a la ciudad de
Antofagasta por el sur del país, dado que esta ruta, que atraviesa la quebrada La
Negra, une a la ciudad con la ruta 5 Panamericana.
La importancia de este trayecto, además de que conecta de manera indirecta a la
ciudad con el resto del país, es que es una vía muy transitada por los trabajadores de
las empresas ubicadas en la Ciudad Industrial La Negra, sector que ha sido un foco
importante de crecimiento industrial en la región, ya que en la zona, que en total son
más de 2.400 hectáreas, hay más de 40 empresas ubicadas en el sector.
Del levantamiento realizado, 3 empresas potenciales clientes de Axinntus están
ubicadas en el sector de La Negra, y que por lo tanto sus trabajadores ocupan esta ruta
para acceder al trabajo.
Al igual que la ruta 1, la ruta 28 también sirve de conexión para acceder, desde
Antofagasta, a algunos yacimientos mineros, como los que están ubicados en el Sur-
Oriente de la región, como lo son Zaldívar y Escondida, por lo que el acceso oriente de
Antofagasta también es un punto atractivo que se podría utilizar para posicionar la
marca de Axinntus, en la mente de los trabajadores de las diferentes empresas que
utilizan este trayecto para llegar a sus faenas.
Cabe destacar que, en promedio, el transito diario de vehículos que se desplazan por la
ruta 28 es de 3.117 automóviles.
A continuación, en la figura Nº24 y Nº25, se muestra la ubicación del soporte y cómo se
ve en realidad la publicidad en la carretera.
Figura 24: Ubicación y lectura del soporte publicitario Entrada Oriente Afta
Fuente: Publivia
93
Figura 25: Entrada Oriente de Antofagasta
Fuente: Publivia
Realizada la cotización, con la agencia Publivia que también tiene la concesión de éste
soporte ubicado en el Km 3,1 de la Ruta 28, de este a oeste, el valor anual de la
estructura, que es un caminero metálico de 12x4 m2, que incluye también la impresión
y el cambio de la primera gráfica, es de $2.400.000 pesos chilenos.
Si bien el costo anual, del soporte publicitario ubicado en la entrada oriente de
Antofagasta, es menor, en un 50%, que al del soporte ubicado en la salida norte, este
último punto, a nuestro parecer, está ubicado en un lugar más estratégico para los
intereses de Axinntus, de acuerdo a los mayores volúmenes de tránsito, pero por sobre
todo ya que una mayor cantidad de potenciales clientes, y de mayor importancia, están
ubicados en la comuna de Mejillones, y que deben utilizar la ruta 1 para acceder a las
faenas desde Antofagasta.
En el anexo I se puede ver un prototipo de cómo quedaría un soporte con publicidad
exterior de un aviso de Axinntus.
Recapitulando y comparando todos los tipos de publicidad que se pueden llevar a cabo,
con el fin de penetrar y posicionar la marca de Axinntus en el mercado, se llegó a la
conclusión que la empresa deberá, lo antes posible, diseñar y poner en marcha su
propia página web, junto con también elaborar el brochure corporativo.
En cuanto al Plan de Medios, las alternativas seleccionadas son el diario el Mercurio de
Antofagasta y el portal SoyAntofagasta.cl, dejando de lado inicialmente las alternativas
de revistas de circulación nacional y también la televisión, opciones que pueden llegar a
ser consideradas a largo plazo, pero que en esta etapa inicial, se dejaran de lados, ya
que implicarían un nivel de inversión importante, y además que la utilización de todos
los medios para la promoción, podría provocar un efecto negativo, logrando una
saturación de la marca.
94
En cuanto a la publicidad exterior, se decidió elegir arrendar la ubicación disponible en
la salida norte de Antofagasta, debido a la alta relación costo/beneficio que se espera
obtener de la publicidad en este sector. El detalle de la inversión anual que se deberá
realizar para el concepto de publicidad y promoción de la marca, se detalla en la
siguiente tabla.
Tabla 23: Costo Anual de Propuesta en Publicidad de Axinntus
Ítem Medio Publicidad Costo Anual
Página Web $270.000 1er año / $70.000 a partir del 2do
Brochure $0
Publicidad Plan de Medios $15.586.236
Publicidad Exterior $4.800.000
Total $20.656.236
Si bien el monto final de la inversión que se debería realizar en publicidad por parte de
Axinntus, puede ser considerada una cifra elevada, sobre todo al compararla con la
nula inversión que se hace en la actualidad, la implementación de esta propuesta se
podría realizar de forma progresiva, con el fin de suavizar el impacto económico de la
inversión, comenzando así con la página web y el brochure institucional, para luego
continuar con el arriendo de la publicidad exterior, privilegiando lugares que sean
estratégicos para las pretensiones del objetivo de la publicidad, para terminar
ejecutando el plan de medios, que es el ítem que mayor costo anual implica.
I.33.3 Precio
El fundamento de una estrategia de fijación de precios se puede describir como un
trípode, donde los costos del proveedor, la competencia y el valor para el cliente son los
tres pies.
Los costos que una empresa necesita recuperar generalmente imponen un precio
mínimo, o piso, para una oferta de servicio específica, y el valor que percibe el cliente
de la oferta establece un precio máximo, o techo.
El precio que cobran los competidores por servicios similares o sustitutos, generalmente
determina, dentro del rango de los precios mínimo y máximo, el precio que se puede
fijar. Entonces, los objetivos de la fijación de precios determinan cuáles precios reales
se deben establecer, dado el rango posible que brinda el análisis del trípode.
95
Figura 26: Trípode de la fijación de precios
Fuente: Lovelock, C y Wirtz J., Marketing de Servicios (2009)
En la actualidad, Axinntus no tiene una estrategia de fijación de precios clara, ya que se

enfoca principalmente en sus costos sin considerar las otras partes descritas de este
modelo.
Por ejemplo, al momento de definir los valores de precio frente a una licitación, la
empresa define los costos fijos y variables asociados al contrato y luego aplica un
margen de ganancia, lo cual puede ser muy arbitrario dado que los costos variables son
los cuales tienen mayor impacto para el contrato y para la empresa, y se han
encontrado en casos en donde estos márgenes de ganancia aplicados simplemente no
cubren los costos o se ve encuentran muy alejados del real (por ejemplo tener un
margen real percibido del 2% sobre los costos, habiendo definido como meta uno de
10%).
Finalmente los costos variables son los que consumen el margen de ganancia de la
empresa. Una forma de mitigar este problema puede ser siguiendo una estrategia clara
que sea capaz de suplir la mayor cantidad de incertidumbre asociada a un contrato.
Los diferentes métodos de la fijación de precios son similares a los conocidos
comúnmente para los productos:
 Supervivencia: en mercados adversos, la fijación de precios involucra niveles
deseados de ganancias que aseguren la supervivencia.
 Maximizar la ganancia: fijación de precios para asegurar una máxima ganancia
en un determinado tiempo, dependiendo de la duración del servicio.
 Maximizar las ventas: fijación de precios donde se comparte el mercado. Esto
puede involucrar tener pérdidas en un comienzo en un esfuerzo de ganar
participación de mercado.
 Prestigio: Fijar los precios posicionándose como una empresa de alto costo o
exclusiva, con servicios distintivos que respalden esta idea.
 ROI: Fijar los precios basados en el retorno de la inversión deseado.
96
Estas estrategias son algunas de las mas comunes, pero no lo son todo, ya que para
una empresa de servicio hay mas variables que deben ser consideradas:
1. Condiciones económicas y capacidad de la empresa: En periodos de dificultad
económica, las empresas se verán forzadas a ajustar sus precios hacia abajo. La
estrategia de precios que defina la empresa debe ser capaz de absorber las
variaciones en la demanda en diferentes periodos de tiempo.
2. Posicionamiento del servicio: Es importante hacer un calce entre la estrategia de
posicionamiento del servicio y la de precio. Dado que el posicionamiento de
Axinntus se basa en ofrecer servicios de alta calidad y convertirse en socio
estratégico de sus clientes, para producir una percepción del servicio que sea
congruente con una alta calidad, una estrategia de precio alto sería la más
adecuada.
3. Objetivos corporativos: Estos también influirán a los objetivos de marketing.
Puede ocurrir que con uno de los servicios Axinntus quiera promover un servicio
para obtener una cuota de participación de mercado, a expensas de otro
servicio, que persiga un objetivo diferente. Se hace fundamental definir objetivos
para cada servicio así como también un objetivo para la organización como un
todo.
4. Demanda y elasticidad de la demanda: Dada la naturaleza de los servicio
ofrecidos por Axinntus, y al alto grado de sensibilidad al precio de sus clientes,
se puede afirmar que la demanda es elástica (es decir, que una pequeña
variación en el precio produce una gran variación en la demanda).
5. Estructura de costos: Entender y medir la estructura de costos fijos y variables es
crítico en la toma de decisiones relativas al precio. En el caso de Axinntus, tener
claro la distinción y el peso de estos costos a la hora de tener una oferta es
crucial, ya que el precio a fijar debe poder cubrir la totalidad de los costos fijos y
al mismo tiempo de ser capaz de estar sobre el rango de los costos variables,
para poder saber el rango mínimo de precios posibles a fijar
6. Naturaleza de la competencia: Se hace necesario comprender la estructura de
costos y precios de la competencia. La posición de los competidores en cuanto a
rentabilidad, costos y participación de mercado, para cada segmento, debe ser
considerada al decidir la estrategia de precios. Sin embargo no se tiene mayor
conocimiento o datos exactos del rango de precios manejados por la
competencia, solo supuestos al respecto, ya que incluso durante el proceso de
licitación la información es tratada confidencialmente.
7. Etapa del ciclo de vida del servicio: dependiendo en la etapa en la que se está el
nivel de precio y el rol que tiene se debe ir ajustando, por ejemplo en un periodo
de crecimiento, el precio para el cliente puede no ser tan importante, ya que se
puede estar refiriendo a un servicio donde la oferta aun es baja y puede
considerarse parcialmente nuevo aún.
Es necesario tener en cuenta todos estos aspectos a la hora de valorizar los distintos
servicios que se pueden llegar a prestar, y que podemos resumir a una estrategia
general:
 Fijación de precios basada en el Valor: en donde los precios del servicio están
basados en el valor percibido por cada segmento de clientes. Representa una
97
aproximación del mercado que refuerza el posicionamiento del servicio y los
beneficios que los consumidores reciben de él.
Esta estrategia justifica la idea de posicionamiento descrita anteriormente y va en
directa relación con la idea de negocio de Axinntus, servicios no a costo competitivo
pero que hacen la diferencia dentro de la operación, y para llegar a ella es necesario
repasar cuidadosamente cada uno de los puntos descritos que conforman finalmente la
estrategia de fijación general de precios.
I.33.4 Lugar (o distribución)
Una parte importante del modelo de servicio es la distribución de los elementos de los
servicios básicos y complementarios, a través de canales físicos y de ser necesario
electrónicos. La entrega de un servicio a los clientes implica decisiones sobre dónde,
cuándo y cómo hacerlo. El rápido crecimiento de Internet y de las comunicaciones
móviles de banda ancha obliga a que las estrategias del marketing de servicios
resuelvan temas de lugar y tiempo, poniendo tanta atención a la rapidez, la
programación y el acceso electrónico, como a la idea más tradicional del lugar físico.
En el caso particular de Axinntus, el área de trabajo físico está lejos de ser la ideal. Con
espacio reducido, oficinas provisorias, y dependencias no preparadas para satisfacer la
demanda actual de los servicios que presta en los contratos actuales.
La casa matriz de la empresa se encuentra emplazada al costado de terminal puerto
Angamos, en oficinas provisorias con una infraestructura deficiente, pero suficiente,
para realizar las tareas del día a día.
Actualmente la casa central cuenta con:
 Oficina de recursos humanos y oficina administrativa
 Casino
 Casa de cambio
 5 contenedores de bodega
 Patio de mantenimiento, espacio abierto.
Todos ellos utilizando contenedores como bases estructurales y con una ubicación
modular para aprovechar de mejor forma el espacio reducido.
Sin embargo, en el corto plazo está prevista la construcción de una casa matriz en al
región de mejillones, barrio industrial, completamente equipada y con la capacidad
necesaria para realizar los servicios actuales y potenciales mencionados anteriormente.
Una compañía de arquitectos ya desarrollo los planes y presupuestos para llevar a cabo
esta tarea, sin embargo el proyecto se encuentra planificado para ser ejecutado el año
2016.
Esto sin lugar a duda mejorará la imagen que tiene Axinntus frente a sus clientes, ya
que los espacios dispuestos mejoraran la organización de los recursos y los tiempos de
respuesta.
El diseño, o renovación, tiene por objeto organizar funcionalmente las actividades
comerciales y operativas de la planta, y para ello se organizaran diversos módulos de
contenedores, reciclados y nuevos, y estructuras metálicas en general, con el claro fin
98
de lograr una relación funcional armónica de las distintas actividades. Además en el
ámbito Comercial se busca generar una clara presencia de la marca en el entorno de
barrio industrial, mostrando y utilizando elementos propios de su actividad.
Las nuevas instalaciones contarán con:
 Terreno 2.200 m2 en Parque Industrial Quinahue, Lote 6 y 7 Mz B.
 Área Oficinas Administrativas y Gerenciales
 Área Oficinas Administración y Control
 14 Contenedores para Bodegas
 Bodegas sustancias Peligrosas y residuos Peligrosos
 Patio de Salvataje
 Área Oficinas Mantención Equipos
 Taller mantención mecánica
 Pañol de herramientas
 Lavado de Vehículos
 Casa de Cambio, Baños, Garita
 Comedor del personal
 Obras exteriores, patios, pérgola, caminos y ornamentación
A continuación se muestran los modelos 3D de cómo serían las nuevas instalaciones,
que se pondrán en marcha en el mediano plazo.
Figura 27: Vista 1 Simulación Arquitectura Nuevas Instalaciones
Fuente: Del Pozo Arquitectos
99
Con esta nueva etapa prevista a ser realizada el 2016, se busca satisfacer tanto las
necesidades internas como para el cliente en cuanto al entorno físico se trata. Por un
lado, la comodidad de los locales de servicios y de la programación de operaciones
tiene una gran importancia cuando un cliente debe estar físicamente, ya sea a lo largo
de la prestación del servicio o sólo para iniciar y terminar la transacción. Y por otra parte
el impacto que tiene en el ambiente trabajar en dependencias completamente
equipadas con comodidades con las que actualmente no se cuenta indirectamente es
notado por los trabajadores y agrega valor a su trabajo de forma indirecta.
 Costos aproximado: 16.500 UF
100
I.33.5 Entorno físico
Los entornos de servicio, también llamados panoramas de servicio, se relacionan con el
estilo, la apariencia del ambiente físico y otros elementos que experimentan los clientes
en los sitios donde se entregan los servicios. El diseño del entorno de servicio es un
arte que puede requerir de mucho tiempo y esfuerzo, y que a veces resulta costoso.
Una vez que se diseñan y se construyen no es fácil modificarlos.
Esta etapa actualmente se encuentra en planeación, como fue descrito anteriormente
está en marcha la construcción de las nuevas instalaciones de Axinntus en el barrio
industrial de la localidad de Mejillones.
Actualmente se puede hacer sugerencias en base a la situación actual.
Como política heredara del holding, las camionetas de trabajo no llevan el logo de la
empresa, a excepción de las que trabajan en los contratos y deben entrar las empresas
donde están instalados. Sin embargo se puede evaluar la posibilidad de modificar esta
política en el corto plazo y colocar el logo empresarial en todas las camionetas
pertenecientes a la empresa, para hacer más visible la marca, y como fuente de
publicidad primario.
Situación similar ocurre con la ropa y algunos implementos de trabajo, en donde existe
una mezcla de marcas entre Axinntus y el Holding. Se debe hacer la separación de las
marcas de forma definitiva, ya que se crea una confusión tanto con el cliente como con
los propios trabajadores, que sienten a la empresa poco presente o se sienten poco
identificados con ella.
I.33.6 Personal
Entre los empleos más demandantes en los negocios de servicios se encuentran los
puestos de contacto directo con los clientes, esto corresponde al área comercial y
ventas de la empresa. Estos empleados son el vínculo entre el interior y el exterior de la
organización, y se espera que sean rápidos y eficientes al desempeñar tareas
operativas, así como corteses y útiles al tratar con los clientes.
Los empleados de contacto, que a menudo trabajan en equipos, son un factor clave
para la entrega de un servicio de excelencia y para el logro de una ventaja competitiva.
Para Axinntus, es esencial destinar capital humano para realizar estas tareas, ya que
en la actualidad la empresa solo depende de las licitaciones a las que son invitados de
forma privada y no están activamente en el mercado dándose a conocer o buscando
nuevas oportunidades de negocio.
Creemos que es necesario que se busque una persona para ejecutar estas labores, y
que por lo tanto sea el encargado de desarrollar el área comercial de Axinntus. Su
función como fuerza de ventas, será actuar como un punto de enlace entre la empresa
y sus clientes actuales y potenciales.
Tal como se muestra en la figura Nº30, utilizamos como referencia esta tabla
comparativa de salarios para directores de venta o comercialización, que nos muestra
un costo aproximado de remuneración asociada a un especialista de este tipo dentro de
la organización.
101
Figura 30: Salarios para Directores de Ventas y Comercialización en Chile
Fuente: Comparador Salarial www.tusalario.org/Chile
Del mismo modo, se realizó un levantamiento de los costos asociados a tener técnicos
en soporte web y también técnicos de sistemas de comunicación interna, para los
cuales se tienen los siguientes estimados, reflejados en la figura Nº31, obtenidos de la
misma base de datos en línea para salarios en Chile.
Figura 31: Salarios Técnico en Redes y Sistemas de Computadores en Chile
Fuente: Comparador Salarial www.tusalario.org/Chile
102
En los servicios de alto contacto, los empleados son una parte muy visible del producto
cada vez que un cliente lo utiliza. En los servicios de bajo contacto, pocas veces se ve a
los empleados, por lo general se les localiza por teléfono, por correo o por correo
electrónico, pero tienen un papel fundamental en la creación (o destrucción) de la
confianza del cliente, cuando se les busca para manejar solicitudes especiales o
resolver problemas. Los contratos concretados son catalogados como servicios de alto
contacto, ya que realizar servicios industriales requiere tener personas en terreno
trabajando en representación de la empresa. Por otro lado las labores de manejo de
este capital y resoluciones de problemas son más servicios internos de la empresa
Por esto el elemento del Personal es una parte importante de las 8 P’s del de marketing
mix de servicios, pues vincula de manera más estrecha las funciones de marketing,
operativas y de recursos humanos en un esfuerzo por crear un intercambio efectivo de
valor entre la organización y sus clientes.
Detrás de la mayor parte de las empresas de servicios exitosas de la actualidad hay un
firme compromiso por administrar los recursos humanos de manera efectiva, algo que
se puede apreciar dentro de Axinntus, es el compromiso que tienen los empleados con
la organización y que respaldan de manera confiable tareas que incluyen el
reclutamiento, la selección, capacitación, motivación y retención de los empleados. Las
empresas que manifiestan este compromiso comprenden el beneficio económico que
deriva de invertir en su personal.
Al ser un tema tan extenso, y para poder visualizar el impacto que tienen las personas
dentro de la empresa, se dedica una sección de análisis de recursos humanos para
Axinntus en el capítulo VI.
I.33.7 Procesos
Los procesos son la arquitectura de los servicios y describen el método y la secuencia
del funcionamiento de los sistemas de operación del servicio, especificando la manera
en que se vinculan para crear la proposición de valor que se ha prometido a los
clientes.
En una primera instancia, se observa que dentro de la organización hay muchos
procedimientos que no están documentados y que pueden ser considerados cruciales
para algunas áreas operativas
Los procesos mal diseñados molestan a los clientes porque generalmente resultan en
una prestación del servicio lenta, frustrante y de mala calidad. Asimismo, los procesos
inadecuados impiden que el personal que atiende a los clientes realice bien su trabajo,
lo cual provoca una baja productividad y un mayor riesgo de fallas en el servicio.
Aunque con poca frecuencia, se presentan situaciones en las cuales los trabajadores
no saben cómo proseguir frente a un inconveniente, tanto en la operación como en la
administración, ya que no se formalizan los protocolos a seguir y la persona que los
conoce se ausenta sin haber un seguimiento de mando a seguir.
Una de las características distintivas de muchos servicios es la manera en que el cliente
participa en su creación y entrega. Sin embargo, con mucha frecuencia el diseño del
servicio y la ejecución de sus operaciones parecen ignorar la perspectiva del cliente,
porque cada paso del proceso se maneja como un evento discreto en lugar de
integrarlo en un proceso continuo.
103
Una vez identificados estos problemas o procesos faltantes, se realiza un levantamiento
de los procedimiento e identificando el nivel de importancia que tiene dentro de la
organización, y que tan crítico es que sea formalizado para el área a la que pertenece.
Esto quedará reflejado en mayor detalle en una sección posterior dentro de la
planificación propuesta para Axinntus en el capítulo VII.
I.33.8 Productividad y Calidad
Una de las falencias importantes de Axinntus es la carencia de certificaciones de
calidad. A pesar de saber por evaluaciones internas directa con sus clientes actuales la
calidad de sus servicios y como son percibidos, no cuentan con certificaciones oficiales,
esencialmente la más conocida ISO 9001.
La norma ISO 9001:2008 se basa en ocho principios de gestión de calidad:
 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Enfoque de sistema para la gestión
 Mejora continua
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La certificación del sistema de gestión de la calidad le ayudara a que la organización

desarrolle y mejore su rendimiento. La certificación permite además demostrar alto nivel
de calidad de servicio al hacer ofertas para contratos; además, un certificado ISO
9001:2008 válido demuestra que su organización sigue los principios de gestión de
calidad internacionalmente reconocidos.
Actualmente, está dentro de la planificación a corto plazo obtener esta certificación, ya
que es la prueba visible de la calidad del servicio entregado. Más allá de las
evaluaciones de desempeño interno que se llevan a cabo que a fin de cuentas solo
tienen relevancia interna
I.34 Presupuesto de Marketing
El presupuesto de marketing que acompaña la ejecución de las estrategias de
marketing táctico, debe conseguir una distribución de recursos que haga realidad los
objetivos del plan estratégico de mercado. Sin embargo, más que realizar y analizar la
correcta distribución de los costos de marketing, se realiza un análisis del costo inicial,
de inversión, para hacer un levante inicial de todas las piezas faltantes del plan de
marketing.
A continuación, en la tabla Nº24 se muestra una estimación de los costos que se deben
incurrir en la implementación del Plan de Marketing, distribuidos en los meses del
primer año.
104
Tabla 24: Estimación de costos de implementación del Plan de Marketing
De los ítems, hay algunos que requieren mayor nivel de inversión y se debe estudiar en
cuáles de ellos incurrir en una primera instancia y cuáles pueden ser no tan necesarios.
Para esta estimación se tiene visión del para el primer del ciclo de marketing y los ítems
que tendrían mayor impacto de ser implementados durante un el primer año de este,
así como también los más rápidos de alistar a un costo menor y con un mayor impacto
en los clientes.
I.35 Evaluación de resultados
La aplicación de las estrategias ¿consiguen los resultados deseados de cuota de
mercado, ventas y rentabilidad?
Al no existir un historial, o precedente, de proyectos o estrategias comerciales, con la
implementación de un plan de marketing se hace necesario definir indicadores que nos
permitan en el futuro medir el alcance y las mejoras que aportan a la implementación de
las estrategias y productos que se reconocen como faltantes dentro de la Axinntus.
Estos indicadores deben ser capaces de medir los cambios en un periodo determinado
de tiempo, para poder tener seguimiento de ellos en el tiempo, y por lo mismo, deben
ser lo más definitorios posible acorde a los objetivos planteados en la fase de definición
de la estrategia
105
Algunos de los posibles KPI que se pueden definir y analizar para evaluar la gestión del
plan de Marketing son:
 % del presupuesto destinado a esfuerzos de marketing anual
 % de entrada al mercado alcanzada al año
 Cantidad de Invitaciones a Licitar al mes/año
 Cantidad de Postulaciones a las Licitaciones Invitadas
 Cantidad de Postulaciones que pasan el 1er filtro
 Cantidad de Postulaciones que pasan el 2do/3er filtro
 Cantidad de Licitaciones sin Postular (Cartas de excusas)
 Cantidad de llamados preguntando por la empresa al mes/año
Ya que resulta muy difícil proyectar los efectos directos del plan de marketing, y de su
correcta implementación, en las ventas de la empresa, una alternativa conveniente para
esto puede ser la definición de estos indicadores, y el seguimiento que se les puede
hacer a lo largo de los años, para medir la efectividad de la gestión y ejecución de las
estrategias de marketing señaladas a lo largo del presente capítulo.
106
VI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En el presente capítulo se describirá la estructura actual de Recursos Humanos, bajo la

se encuentra organizada Axinntus; organización institucional que es necesaria para el
buen funcionamiento de cualquier empresa, con el fin de agregar valor al servicio
entregado.
Hoy en día las organizaciones buscan alcanzar objetivos mediante el esfuerzo del
trabajo en equipo, cada objetivo está dirigido a diferentes personas, ya sean
empleados, clientes o directivos, sin embargo para llegar a ellos es necesario contar
con una serie de elementos administrados correctamente: elementos materiales,
técnicos y humanos. Los recursos humanos pueden ser definidos como aquellos que
implementan estrategias, planes y programas para atraer, motivar, desarrollar y retener
al mejor equipo de trabajo con el fin de lograr los objetivos organizacionales y
operativos.
Algunos de los factores claves que influyen en la gestión de Recursos Humanos, y que
por lo tanto también influyen en las operaciones de la empresa son:
 Motivación
 Capacitación
 Rotación de personal
 Retención de personal
 Cultura organizacional
 Satisfacción laboral
El objetivo de éste plan, ya que Axinntus es una empresa ya constituida y con años de
trabajo, consistirá en analizar el estado actual de la estructura de RR. HH. de la
empresa, con el fin de detectar algunas deficiencias o indefiniciones, que pueden
afectar o impedir el desarrollo del presente modelo de negocios, para las cuales se
propondrán mejoras y/o posibles soluciones, que puedan contribuir a lograr los
objetivos del proyecto.
I.36 Estructura Organizacional
De todos los tipos de estructuras existentes, en la actualidad, la empresa presenta una
estructura funcional; ésta divide a las unidades de la empresa según su rol y está
directamente ligada a la cadena de valor.
Las ventajas que tiene este tipo de estructura es que ofrecen un alto nivel de
especialización, dado que cada unidad opera de forma autónoma y lleva su papel
específico. Otra ventaja, es la eficiencia y productividad; al estar enfocado en su rol,
realizan su trabajo en corto tiempo, lo que mejora la productividad.
I.36.1 Organigrama
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organización; incluyen las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, y permiten hacer, implícitamente un esquema
sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que, desempeña un papel
informativo, y permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de
una compañía.
107
La estructura presentada por Axinntus está dividida según las diferentes áreas que la
componen, como se puede visualizar en la siguiente figura.
Figura 32: Organigrama de Axinntus
Fuente: Elaboración Propia.
Según lo que se menciona en la descripción de la empresa del presente trabajo, en la

actualidad la empresa mantiene dos contratos vigentes, por lo que también se cuenta,
adicionalmente, con dos organigramas más, aparte del central, que representan la
estructura organizacional de cada contrato.
Una de las cosas que se puede notar del organigrama central de Axinntus, es que la
empresa no cuenta con un área, ni un trabajador, que se encargue de desarrollar el
área comercial, y de ventas, de la compañía.
Parte de estas labores, las lleva a cabo tanto el Ingeniero de Proyecto, como el
Gerente, de la empresa, lo que significa que ellos, a veces, deben dejar de lado sus
propias funciones para dedicarse a ciertos trabajos que en realidad son más propios de
un Encargado de Ventas.
A continuación en las figuras Nº33 y Nº34 se muestran los organigramas de cada
contrato por faenas.
108
Figura 33: Organigrama Contrato E-CL Mejillones
Fuente: Elaboración Propia.
La diferencia que hay entre ambos contratos, y que se puede apreciar comparando los
organigramas, es que el servicio que se le presta a la central E-CL contempla, además
de la descarga y acopio del carbón, el manejo de las cenizas, las cuales son retiradas y
despachadas a vertederos que también deben construirse.
Por otro lado, el contrato con Aes Gener no considera el servicio de las cenizas, pero si
incluye la mantención y reparación de las correas transportadoras del sistema, lo que
no se realiza en E-CL. Este contraste de prestaciones no solo significa una diferencia
operacional, sino que también, a nivel organizacional, pues cada contrato tiene sus
respectivas necesidades de recursos humanos, para lo cual deberán considerarse
diferentes áreas y cargos en cada organigrama.
109
Figura 34: Organigrama Contrato Aes Gener
De la misma forma que la compañía se organiza centralmente, los contratos que

Axinntus tiene con E-CL y AES Gener se rigen por un organigrama funcional; en donde,
y como ya se mencionó anteriormente, su principal ventaja es la comunicación directa.
Ya que por cada contrato que Axinntus tiene con algún cliente, existe una persona
representando cada una de las jefaturas, concluimos que la estructura que se ajusta
más fielmente a las reales actividades de la empresa es a través de una organización
de forma matricial. El organigrama de ese tipo corresponde a la combinación de la
estructura funcional y la estructura divisional, en donde esta última se divide por
unidades de negocios y es usada por lo general en grandes empresas, como lo
explican Graham y Zehle (2008).
La estructura organizacional sugerida para las primeras líneas de trabajo se muestra a
continuación, en la figura Nº35.
110
Figura 35: Estructura Propuesta para Organigrama Axinntus
En el caso particular de que la empresa aumente la cantidad de contratos adquiridos,

este organigrama crecerá verticalmente por cada una de las operaciones adheridas.
Lo anterior implicaría un aumento de los costos fijos de la empresa en un 21,43%. En el
punto de remuneraciones se hablará en mayor profundidad de este valor, y se
extenderá el análisis considerando más escenarios.
El organigrama propuesto para Axinntus, no incluye la organización operacional de
cada contrato, dado que aquello se ajusta a las especificaciones y necesidades de la
empresa mandante, según el servicio que hayan contratado.
I.36.2 Descripción de Cargos
En este apartado se describirán los cargos existentes en la empresa, y que son
necesarios para el buen funcionamiento de la compañía, incluyendo funciones que
están incluidas en el organigrama.
La empresa cuenta con una descripción de cargos, para cada uno de ellos, los que
están detallados en el anexo J, en donde se encuentran las labores y responsabilidades
relacionadas con el puesto, formación académica y experiencia.
111
Por otra parte, el anexo contiene un recuento de los conocimientos, habilidades y
experiencias que deberían tener los colaboradores que se desempeñan en sus cargos;
esto servirá para analizar y desarrollar la información para futuros puestos o rotaciones.
Además, permite tener la relación directa con la eficiencia en el ejercicio del desempeño
en el puesto, siendo un elemento motivador para lograr los objetivos fijados.
La jornada laboral está definida por la empresa según las funciones de cada
colaborador. Para los trabajadores con funciones administrativas, su horario de ingreso
es a las 08:00 horas, mientras que el de salida es a las 17:30 horas, considerando
media hora de colación durante la jornada. Por otro lado, los colaboradores que
desempeñan funciones operacionales tienen un sistema de turnos, y horarios de 8
horas de jornada laboral diaria.
Dado que Axinntus, “vende” servicios, se visualiza la necesidad de crear el cargo
“Encargado de ventas y comercialización”. La justificación de esto es que en la
actualidad no existe alguien quien se dedique completamente a explorar los mercados y
posicionar la marca de Axinntus en ellos, para lo cual, debido a la tremenda
competencia que existe en la región, de empresas de servicios industriales, y a la
potencial rentabilidad que se puede obtener de los mercados en los que la empresa
puede entrar, creemos que es necesario que se busque una persona para ejecutar
estas labores, y que por lo tanto sea el encargado de desarrollar el área comercial de
Axinntus. Su función como fuerza de ventas, será actuar como un punto de enlace entre
la empresa y sus clientes actuales y potenciales.
Para la descripción de este cargo, se basó en la definición expuesta por los autores
Anderson, Hair y Bush (1994) en el texto titulado “Administración de ventas”:
Cargo:
Ejecutivo de ventas.
Objetivo del cargo:
Los principales objetivos del cargo serán dirigir, organizar y controlar acciones de
ventas y comercialización; contribuyendo a la rentabilidad, diferenciación e imagen de
Axinntus.
Formación: Estudios Universitarios relacionados con el área comercial, como por ej.:
Ingeniero Comercial, Ingeniero Civil Industrial, Administración de empresas, entre otros.
Funciones:
 Preparar planes y presupuestos de ventas, a fin de planificar sus gestiones
teniendo en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo
dichos planes.
 Establecer metas y objetivos de la fuerza de ventas.
 Analizar e investigar el mercado meta.
 Generar las estrategias y plan de marketing anualmente que apoyen al
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
 Definir y dirigir estrategia de posicionamiento de Axinntus.
 Definir y dirigir estrategia comunicacional.
 Analizar las ventas del servicio y costos.
 Desarrollar y mantener relaciones político-diplomáticas con organizaciones de
la industrial y autoridades.
112
I.37 Remuneración
Como se mencionó en el apartado anterior, la compañía necesita para su
funcionamiento a 7 profesionales encargados de cada una de las principales áreas de
la empresa, para lo cual para mejor entendimiento se les denominará profesionales de
primera línea.
Los colaboradores base, o fijos, que se requieren para cada uno de los contratos, es de
alrededor 6 trabajadores, los cuales deben ser 3 profesionales y 3 técnicos.
En la tabla Nº25 se detallan las remuneraciones mensuales del personal ya nombrado,
las que corresponden a una aproximación, según las rentas acordes al mercado.
Tabla 25: Remuneraciones acorde Mercado
Sueldo Sueldo
Sueldo
Cantida Bruto Bruto Total
Categoría Bruto Total
d mensual mensual
anual (M$)
(M$) (M$)
1 Gerente Zonal 6.061 6.061 72.732
1 Gerente Regional 4.628 4.628 55.536
5 Jefes de Áreas 2.411 12.055 144.660
1 Asistente Social 961 961 11.532
2 Área Persona 743 1.486 17.832
1 Analista Contable 791 791 9.492
Área Administración y
4
Control 850 3.400 40.800
1 Supervisor mantención 1.094 1.094 13.128
1 Planificador mantención 982 982 11.784
3 Técnico mantención 771 2.313 27.756
3 Ayudante mantención 586 1.758 21.096
2 Adm. de Contratos 2.252 4.504 54.048
2 Jefe Operacional 1.736 3.472 41.664
2 Asesor HSE 1.750 3.500 42.000
2 Asist. Mantención 724 1.448 17.376
2 Asist. Administrativa 623 1.246 14.952
2 Bodeguero 528 1.056 12.672
De este breve análisis, podemos concluir que el ítem de Recursos Humanos, dentro de
la estructura de costos de Axinntus, representa $50.755.000 pesos mensuales, de los
cuales un 44,81% corresponde a los profesionales de primera línea, que totalizan una
suma de $22.744.000 pesos al mes. Por otra parte los costos fijos directos, asociados
al personal base de cada contrato, significan un gasto de $15.226.000 pesos
mensuales, lo que corresponden a un 30% del total.
Otro ítem a considerar es el personal restante del organigrama de Axinntus que no
pertenecen a la primera línea, ni trabajan en algún contrato específico, los que serán
113
llamados colaboradores de segunda línea, en donde su remuneración constituyen un
costo total de $12.785.000 pesos mensuales, correspondientes al 25,19% restante.
Cuando la empresa se gana y adjudica un nuevo contrato, un efecto inmediato, y obvio,
es que se incrementan los gastos asociados a mano de obra, ya que la empresa
necesitará personal que preste, y administre el servicio. La planilla de un nuevo contrato
requerirá, como base, a un administrador de contratos, un jefe operacional, un asesor
HSE, un asistente de mantención, una asistente administrativa y un bodeguero. Lo
anterior impacta en los costos asociados a recursos humanos, proyectando un alza de
un 17,65% en relación al total de los costos fijos.
Debido a lo anterior, se realizó un análisis a la estructura organizacional de Axinntus en
términos monetarios, con el objetivo de cuantificar el aumento de los costos fijos
directos que implicaría la adjudicación de nuevos contratos, para así poder determinar
hasta cuantos contratos puede sostener la distribución organizacional actual, o bien
tomar algunas decisiones al respecto. Una propuesta que se puede visualizar al
respecto consiste en centralizar el personal de los contratos, pertenecientes a las áreas
de RR.HH y Mantenimiento, hasta la administración central, aumentándoles el sueldo,
pero evitando que la cantidad de colaboradores crezca en igual medida en que
aumenten los contratos (Ver anexo K).
A continuación en la figura Nº36, se grafica la evolución de las remuneraciones, costos
fijos actuales y costos fijos sugeridos, según la cantidad de contratos que la empresa
podrían adquirir, y el ahorro que se podría obtener al implementar esta nueva estructura
sugerida.
Figura 36: Evolución de Remuneraciones según Contratos adquiridos
Remuneracion versus Cantidad Contratos

Ahorro Costo fijo Propuesto Costo Fijo Actuales
180,000
15,000
160,000
10,000 140,000
Miles de pesos (M$)
120,000
5,000 100,000
80,000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 60,000
40,000
-5,000
20,000
-10,000 0
Como se puede visualizar en la figura anterior, la estructura sugerida, en comparación

con la organización actual, no presenta un ahorro sustancial hasta el cuarto contrato,
por lo que, en ese caso, resulta más beneficioso seguir con la estructura actual.
114
Sin embargo desde el quinto contrato adjudicado resulta más rentable modificar la
organización actual, centralizando las unidades de RR.HH. y aumentando la dotación
en el área de Mantenimiento. En el mismo orden de idea, se recomienda aumentar la
dotación en el área de Recursos Humanos de 2 a 4 asistentes, y eliminar la figura de
asistente administrativa en cada contrato. Luego para el noveno contrato, dada la carga
laboral, se le recomienda aumentar a un número de 5 asistentes; dentro de las cuales
es necesario un analista contable para el apoyo en temas relacionados a las
remuneraciones.
Al aumentar la cantidad de contratos, también se debe considerar el incremento de
dotación en las áreas de Administración y Control, y Mantenimiento. En las mismas
cantidades de contratos, es necesario aumentar de 3 técnicos y 3 ayudantes a una
cantidad de 5 de cada uno de ellos. Para el noveno contrato es necesario aumentar a 6.
A modo de ejemplo, el costo fijo directo de mano de obra administrativa para 4
contratos es de $65.981.000 millones de pesos según el organigrama actual. Por otro
lado, el gasto en el mismo ítem pero asociado a la estructura propuesta es de
$65.643.000 millones de pesos, teniendo un ahorro de $ 338.000. Según nuestro
análisis, a partir del cuarto contrato adquirido, resuelta más eficiente, en cuanto a
asignación de recursos, la distribución organizacional propuesta, ya que desde ese
punto se puede lograr un ahorro progresivo asociado a las remuneraciones.
A continuación en la tabla Nº 26, se muestra la comparación de los costos fijos según
las diferentes estructuras organizacionales.
Tabla 26: Comparación de Costos Fijos
Costos
Costo Fijo Actuales Ahorro
Contratos Fijos*
(M$/mes) (M$/mes)
(M$/mes)
0 35.529 40.579 -5.050
1 43.142 46.845 -3.703
2 50.755 53.111 -2.356
3 58.368 59.377 -1.009
4 65.981 65.643 338
5 73.594 71.909 1.685
6 81.207 78.175 3.032
7 88.820 84.441 4.379
8 96.433 90.707 5.726
9 104.046 96.973 4.973
10 111.959 103.239 6.620
11 119.272 109.505 7.667
12 126.885 115.771 9.014
13 134.498 122.037 7.411
14 145.111 128.303 11.758
15 149.724 134.569 10.105
115
Cabe señalar que para los valores estimativos de las remuneraciones de cada cargo, se
tomó como referencia los montos estipulados en el portal web Mi Futuro, del Ministerio
de Educación, con el fin de no sobreestimar el valor real de los sueldos.
I.38 Reclutamiento, Selección y Contratación
En la sección de Recursos Humanos están establecidos los protocolos, a continuación
se describirá el protocolo de búsqueda y selección, PER.P.018 (ver anexo L):
 El proceso de búsqueda y selección se inicia una vez aprobada la solicitud de

contratación, por parte de la gerencia.
 El proceso podrá ser ejecutado por la Unidad Nacional de Búsqueda y

Selección (UNABS) o la Unidad Local de Búsqueda y Selección (ULOBS),
según se haya aprobado en la solicitud de contratación y se desarrollará de
acuerdo al flujo de búsqueda y selección.
 Si los requisitos del cargo lo permiten, se privilegiarán postulantes internos a

través de concursos internos.
 Para el proceso de entrevista se utilizará el formulario de entrevista y para

consignarla se empleará el formulario de evaluación.
 Posterior a la entrevista, los candidatos pre seleccionados deberán enviarse a

evaluación psicológica
 Aprobada la evaluación psicológica los candidatos deberán realizarse

exámenes pre ocupacionales (médicos y test de drogas) en el IST, de
acuerdo a las baterías establecidas para cada categoría de cargo según
corresponda.
 Todas las personas a contratar (plazo fijo o indefinido) deberán previamente

haber aprobado la evaluación psicológica y pre ocupacional de acuerdo al
perfil requerido.
 Los candidatos que tengan resultados de exámenes no compatibles o no

recomendables con el cargo, deberán ser excluidos del proceso de selección.
Cualquier excepción a esta regla debe ser aprobada Gerente de Personas y
Desarrollo Organizacional.
 La decisión final del candidato elegido, es del jefe de unidad del puesto
vacante, previo envío de antecedentes de la terna final a la Gerencia de
Personas para su confirmación.
 Se autoriza el ingreso del trabajador a sus funciones siempre que

previamente se haya enviado a la unidad de contratos la documentación
requerida para elaborar su contrato.
116
Contratación:
Continuando con el proceso, después del proceso de búsqueda y selección de personal
continua el proceso de contratación, para lo cual cabe señalar que la(s) persona(as) a
contratar pueden ser chilenos o extranjeros.
A continuación se describe el procedimiento para la contratación al personal chileno
PER.P.019 (ver anexo M):
 El requirente enviará una solicitud para proveer el o los puesto(s) de trabajo
para su aprobación.
 La solicitud de contratación deberá ser aprobada por el jefe de la unidad

solicitante, por el gerente del área, por el gerente de personas y por el
gerente general.
 Una vez aprobada por el gerente general deberá darse inicio al proceso de
selección y búsqueda.
 Terminado el proceso de selección y búsqueda se iniciará el proceso de

contratación de acuerdo a flujo de contratación parte de este procedimiento.
 El contrato de trabajo será por defecto indefinido, pudiendo ser a plazo por
expresa indicación efectuada en la solicitud de contratación.
 Se recomienda no iniciar contratos de trabajo en fecha posterior al día 25 de

cada mes.
Mientras que para el personal extranjero, PER.P.022 (ver anexo N):
 No existen restricciones para la contratación de personal extranjero (sin
cédula de identidad Chilena), solo se debe justificar con la Gerencia
respectiva y coordinar con la unidad de contratación.
 Para que un extranjero pueda trabajar en Chile debe acreditar previamente su

residencia o permanencia legal en el país y estar autorizado para trabajar.
Esto se logra con la firma de un contrato de trabajo.
I.39 Beneficios
La empresa cuenta con una variedad de beneficios para sus colaboradores y familiares,
de los cuales se pueden nombrar:
 Proyecto Rodelillo: Actividad destinada al trabajador y su grupo familiar, con
orientación en materias de tipo previsional, ahorro y salud, para el bienestar de
nuestros colaboradores.
 Celebración Fiestas Patrias: Se realiza un almuerzo con colaboradores.
 Fiesta Fin de Año: Actividad de esparcimiento dirigida a nuestros colaboradores,
en la cual se realiza la premiación al destacado en seguridad de cada contrato y/o
área junto con la premiación por antigüedad. Esta fiesta culmina con un almuerzo
de camaradería.
117
 Caja Navideña: Entrega de mercadería no perecible a todos los colaboradores de
la organización, junto con una Gift Card por un monto definido (año 2014
equivalente a $ 10.000.-) para ser utilizada en las cadenas de supermercados, con
la cual se firma convenio.
 Fiesta Navideña Hijo Colaboradores: Actividad de esparcimiento destinada a
hijos de nuestros colaboradores, con una edad máxima de 18 años. Esta fiesta
posee juegos recreativos para todas las edades, concursos para niños y adultos,
acceso a stands de comida rápida, visita de Papá Noel y entrega de regalo
navideño.
 Regalo Navideño: Contamos con un convenio con Ansaldo, a través del cual los
trabajadores realizan la elección del regalo por medio de una página web. Este
beneficio es otorgado a hijo de colaboradores hasta los 18 años de edad.
 Celebración de Cumpleaños: Actividad desarrollada de forma mensual, en la
cual se invita a colaboradores a un almuerzo junto a sus respectivas jefaturas para
compartir un grato momento.
 Otras celebraciones corresponden a:
• Día de la Mujer (desayuno con entrega de flores)
• Pascua de Resurrección (entrega de bolsa con huevos de pascua)
• Día del Trabajador (almuerzo con colaboradores)
• Día la Madre (desayuno con entrega de flores)
• Desayunos con colaboradores
 Se realizan diversas campañas, tales como:
• RAI (Red Ayuda Interna). Colecta solidaria destinada a trabajador y/o grupo
familiar.
• Apoyo ante Catástrofes. Ayuda realizada en conjunto con Asistente Social.
• Vacunación Anti-Influenza. Sin costo para colaborador. En caso de núcleo
familiar es a bajo costo, descontada en proceso de remuneraciones.
 En el área de salud y vida:
• Seguro Complementario de Salud: Convenio vigente con Metlife, con
cobertura en gastos médicos y dentales en conjunto a Farmacias Cruz Verde
para compra de medicamentos.
• Fundación Arturo López Pérez (FALP): Convenio vigente para enfermedades
oncológicas, con cobertura 100% para trabajador y grupo familiar.
• Ultraseguro: Seguro de vida, con aporte de un 80% empresa de la prima
mensual. Capital contratado 24 o 48 rentas.
• CCAF Los Andes: Apoyo en temas de educación, viajes, financiero, social y
salud.
Además, la compañía entrega una serie de beneficios, y complementos, como
prestamos (habitacional, salud, etc.), bonificaciones (por nacimiento, matrimonios, etc.),
becas de estudios, y apoyo de asistencia social, entre otros.
I.40 Capacitaciones
La capacitación es definida como toda actividad realizada en una organización que
busca la mejor actitud, habilidades, conocimiento, o conducta de su personal
respondiendo a sus necesidades. Intenta perfeccionar a sus colaboradores en sus
puestos de trabajo, en base a sus metas definidas de acuerdo a las funciones de la
empresa.
118
Dentro de los objetivos de la capacitación, está en proporcionar a la empresa
colaboradores altamente calificados en términos de destreza, competencias, y
conocimientos, con el fin de perfeccionar el desempeño de cada puesto y mantenerse
actualizados frente a los cambios que se suscitan.
En una empresa de servicios, como lo es Axinntus, la inversión que la compañía haga
en capacitaciones para sus colaboradores es fundamental, pues el éxito y la
rentabilidad que la empresa puede obtener en cada trabajo, depende directamente de
qué tan bien cada trabajador desempeñe sus labores con eficiencia.
La empresa cuenta con un plan anual de capacitación, que se planifica y presupuesta
con un año de anterioridad, y que consiste en la postulación selectiva de algunas
oportunidades de capacitaciones que entrega el SENCE, Servicio Nacional de
Capacitación y Empleo.
I.41 Subrogancia
Se entiende por subrogancia el acto administrativo por el cual se dispone que un
colaborador cubre transitoriamente las funciones de un cargo jerárquicamente superior,
o mejor rentado del que ocupa escalafonariamente, ya sea por vacancia del mismo o
ausencia transitoria del titular; asumiendo todas las responsabilidades administrativas
que emerjan de las funciones asignadas.
Actualmente, en Axinntus no existen cargos ni protocolos de subrogancia establecidos,
solo existen algunas definiciones que se aplican en periodos largos de ausencia de
algún colaborador. Dado este escenario, es importante que la Gerencia de la empresa
se tome el tiempo para determinar subrogancia en los cargos que sea necesario, para
así evitar posibles problemas que se pueden generar cuando algún colaborador no se
encuentra desarrollando sus funciones laborales.
119
VII. PLAN OPERACIONAL
Como Axinntus ya lleva varios años operando en la región, lo que se llevará a cabo
durante este plan, similar a lo realizado anteriormente en el Plan de RR. HH., será
desarrollar un levantamiento de la actualidad operacional de la empresa, de sus
distintas áreas, que nos permitirá analizar, identificar y proponer mejoras que pueden ir
en directo beneficio de la empresa, y de lo que se pretende obtener con la
implementación del presente trabajo.
Para lograr esto, a continuación se describirá resumidamente cada jefatura de la
empresa: explicando cuál es su función principal, su relación con la operación, y los
procedimientos que se manejen y se ocupen dentro del área, para lo cual se realizará
un levantamiento de dichos procedimientos, y del nivel de documentación que tengan,
profundizando si están generados y/o actualizados.
I.42 Administración y Control de Gestión
Esta unidad, que se encarga de dirigir de forma eficientemente los procesos
administrativos y financieros de la compañía, cuenta con dos protocolos establecidos
por el holding Ultramar para todas sus empresas, y que cubren completamente todas
las operaciones que se relacionan con el área, desde el comienzo de una necesidad
hasta el pago de aquella.
Los protocolos mencionados son:
 Procedimiento de administración y control de bodega
 Procedimiento de adquisiciones
El detalle del levantamiento de los procedimientos mencionados, se muestra con mayor
profundidad en el anexo Ñ.
I.43 Mantenimiento Preventivo y Correctivo
Una de las áreas de soporte más importantes e imprescindibles de la operación de los
contratos de Axinntus, es el área de Mantenimiento, quienes se encargan de ejecutar
las diferentes actividades que buscan tener en el mejor estado posible los activos que la
empresa utiliza en sus contratos. Las actividades de mantenimiento, que personal del
área realiza, se pueden clasificar en dos tipos: actividades preventivas y correctivas.
 Mantenimiento Preventivo: Es el destinado a la conservación de los activos,
mediante la realización de revisiones y reparaciones programadas y periódicas,
que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad.
 Mantenimiento Correctivo: Es aquel que corrige los defectos y daños una vez
que se han producido y se basa en esperar y observar la aparición de los
mismos.
En general, los equipos móviles que posee la empresa siguen un flujo hacia el área de
mantenimiento, para llevar a cumplimiento una actividad de mantención preventiva
programada, como se muestra en la figura Nº37.
120
Figura 37: Flujo de Mantención Preventiva Programada
Además, el área también se preocupa de realizar, cuando es necesario, mantenciones

correctivas a los equipos móviles de la empresa, los cuales siguen el flujo que muestra
la figura Nº38.
Figura 38: Flujo de Mantención Correctiva
Ya que Mantenimiento es una de las áreas nuevas dentro la empresa, la unidad no

cuenta con documentación al día de los procedimientos pertinentes a cada una de sus
operaciones o procesos, por lo que se realizó el levantamiento de los procedimientos
faltantes, en donde se contabilizó un total de 212 protocolos, los cuales fueron
analizados con el principal objetivo de determinar su criticidad dentro de la operación
del área, para que así aquellos que resulten más importantes, sean generados o
actualizados lo antes posible, para tener un respaldo documentado sobre los detalles y
el paso a paso de cada actividad.
Para definir el nivel de criticidad de cada procedimiento, las variables a considerar
fueron: los riesgos a la salud y riesgos ambientales que implica dicho procedimiento, las
horas de mantenimiento preventivas que requiere cada una de las piezas, o sistemas,
que deben ser intervenidos en el procedimiento, y el nivel de importancia que tiene el
componente para el funcionamiento del equipo.
En la siguiente tabla se muestran las ponderaciones de las variables, siendo ordenadas
desde mayor a menor criticidad.
121
Tabla 27: Ponderaciones a las Variables
Hrs.
Riesgo Salud Riesgo Ambientales Mantención
Preventiva
7 Proyección de partículas 4 Derrame de sustancia peligrosas 8 250
6 Caída de distinto nivel 3 Contaminación al aire 7 500
5 Quemadura 2 Contaminación acústica 6 1000
4 Cortes 1 contaminación al piso 5 2000
3 Irritación Ocular 4 4000
2 Irritación de la piel 3 5000
1 Caída de mismo nivel 2 8000
1 10000

A continuación en la figura N°39, se muestra el resultado de la evaluación de criticidad
de los procedimientos levantados, que están relacionados con la unidad de
mantenimiento central de Axinntus.
Figura 39: Criticidad de Procedimientos del área de Mantenimiento
Criticidad de Procedimiento
6%
No
20%
Si
Tal vez
74%
De la evaluación realizada, se concluye que aproximadamente el 20% de los

procedimientos levantados califica con carácter de crítico, lo que corresponde a un total
de 42 protocolos (Ver anexo O). Resulta imprescindible que se generen y se
documenten estos procedimientos lo antes posible, ya que no contar con ellos puede
desencadenar algún accidente, o bien alguna actividad ejecutada erróneamente, lo que
puede influir negativamente en el funcionamiento de la máquina asociada.
No obstante a lo anterior, en el área se rigen por 4 “pre-protocolos” establecidos, que
son válidos para los trabajos que se llevan a cabo en los talleres o en terreno; estos
son:
 Cambios de componentes menores: esto abarca el cambio de válvulas, bombas,
etc.
 Cambio de manguera hidráulica.
 Mantención preventiva.
 Procedimiento de bloqueo y etiquetado: establece los requisitos mínimos para
prevenir accidentes causados por la liberación inesperada de energía.
122
Cabe señalar, que el área de mantenimiento cuenta con un planificador, que se encarga
de registrar y controlar las mantenciones preventivas realizadas a cada equipo móvil
que la empresa posee. La primera de estas se realiza cuando el equipo alcanza el hito
de 250 hrs/producción, en donde se lleva a cabo una mantención que consta en
revisión y limpieza del motor.
Otras mantenciones preventivas se llevan a cabo a las 1.000 hrs/producción, que
consiste básicamente en revisión de la transmisión de la máquina, mientras que a las
2.000 hrs/producción también se lleva a cabo otra mantención, en donde se realiza el
cambio de fluidos del motor.
I.44 Contratos
Puesto que el motor de la empresa es la venta de servicios, es importante contar con
procedimientos en cada una de las operaciones realizadas dentro de los contratos, ya
que estos servirán como una guía, para instruir sobre cómo se debe trabajar en las
faenas. Cada uno de ellos son procedimientos críticos de la operación interna, y de los
cuales se debe preocupar de mantenerlos lo más actualizados posibles, ya que son
actividades y procesos que influyen en la operación, y que son de interés directo del
cliente.
Es el caso del servicio prestado a la empresa E-CL, que cuenta con procedimientos que
influyen en los siguientes procesos:
 Operación en cancha
 Manejo de cenizas y escoria
 Toma de muestras
 Manejo del vertedero de cenizas y escorias
 Proceso de mantención básica.
La situación de los procedimientos que son utilizados en la faena del contrato de E-CL,
se puede ver con mayor detalle en el anexo P.
I.45 Procesos Administrativos
La empresa realiza cuatro reuniones de planificación al mes, generalmente los días
viernes de cada semana, y estas tienen por objetivo que cada jefatura de área o
sección, entregue un reporte de avance, o de estado de trabajo, de cada una de ellas. A
estas reuniones, que se realizan en las oficinas ubicadas de Antofagasta, deben asistir
el Gerente Regional de Axinntus y cada jefatura.
Al ser una empresa que mantiene jefatura directa con Ultraport, cada jefe de unidad
tiene agendada una reunión mensual con los Gerentes de Áreas Nacional, las que se
hacen vía video conferencia.
Por otra parte, cada jefe de unidad mantiene reuniones semanales con sus
colaboradores. Estas tienen por finalidad dar las direcciones a seguir durante ese
periodo, así como también incentivar a su equipo de trabajo a mantener las políticas de
seguridad, esto con el apoyo de los Asesores HSE.
Dichas reuniones son de carácter informal, dado que no tienen horario ni contenido
establecido, puesto que cada una de las reuniones ya mencionadas tiene por objetivo
general dar a conocer los avances o estado de trabajo, entregar directrices o
simplemente resolver inconvenientes.
123
I.46 Protocolo de Actualización y/o Generación de Procedimientos
Los procedimientos, y su documentación, juegan un papel fundamental dentro de toda
organización, sobre todo en una empresa que presta servicios a otras, como lo es
Axinntus, pues contempla las técnicas, objetivos, principios y métodos de las
actividades que se realizan a diario en la operación de la empresa. Por lo mismo,
resulta imprescindible que la empresa se preocupe de la generación, y posterior
actualización, de estos documentos.
Para que el proceso de actualización y creación de procedimientos, quede enmarcado
en un nivel competitivo y de aseguramiento de calidad, se debe apoyar en las normas
ISO, porque así, los documentos que se generan y/o actualizan, van a establecer
parámetros de credibilidad, confiabilidad y autoridad, e internamente garantizaran la
optimización de los procedimientos y conducirán a la exactitud de los resultados
esperados.
Las normas ISO recomiendan que todo lo concerniente a la documentación
(elaboración, aprobación, actualización, etc.) deba cumplir con los siguientes
requerimientos:
 Ser originados y actualizados por personas conocedores del tema
 Ser revisados periódicamente para tener seguridad de la validez de la
actualización
 Registrar los cambios realizados
 Revisar y aprobar los cambios de los documentos por los mismos funcionarios u
organizaciones que ejecutaron la revisión original o previa
 Aprobar antes de su aprobación
 Guardar los registros de revisiones de cambios
 Notificar a los usuarios de los cambios
 Seleccionar a los receptores de los documentos
 Registrar los nombres de las personas y sitios de trabajo que reciben los
documentos
Para esto, se elaboró un protocolo de actualización y/o generación de procedimientos,
que permita asegurar el adecuado manejo y disponibilidad de los documentos, a través
de una metodología para la generación, actualización, revisión, aprobación, distribución
y control de procedimientos. Como referencia para este protocolo, se apoyó en las
normas ISO: 15489-1,2:2006, las cuales se centran en los principios de la gestión de
documentos y establece los requisitos básicos para que las organizaciones puedan
establecer un marco de buenas prácticas que mejore, de forma sistemática y efectiva,
la creación y mantenimiento de sus documentos.
Lo que este protocolo busca, tal como se puede apreciar en la figura Nº40, es que
constantemente la documentación de los procedimientos de cada área de la empresa,
sea revisada, según cuando corresponda, para que estos sean actualizados de ser
necesario, y así Axinntus pueda estar operacionalmente respaldada, y segura de tener
documentos confiables.
El proceso comienza cuando el jefe de cada área, administrador de cada contrato, o el
gerente de la empresa, debe chequear si corresponde revisar los procedimientos del
área respectiva. Si así fuera, el trabajador debe comunicar a su asistente, ya sea
124
supervisor, encargado o jefe de área, para que este se encargue de la revisión del
procedimiento, y delegue y distribuya, si corresponde, a los demás trabajadores, los
puntos que deban ser revisados. Luego de que el responsable de cada punto del
requerimiento de revisión haya hecho los cambios correspondientes, este tiene que
enviarlo al supervisor para su aprobación, el que a su vez deberá enviarlo al jefe de
área correspondiente, para la aprobación final de la revisión, y así dar por terminado el
proceso.
Figura 40: Diagrama de Flujo de Protocolo de Control de Documentos
Lo importante de este protocolo, es que cada jefe de área debe saber cada cuanto debe
revisar los procedimientos de su jefatura. Para esto, se deben definir cuáles serán los
periodos de revisión de los procedimientos.
125
De acuerdo al levantamiento realizado, y que se detalla en los anexos Ñ, O y P, se ha
determinado que aquellos procedimientos que no son catalogados como críticos, deben
ser revisados cada 2 años. Por otro lado, los procedimientos que hayan sido
clasificados con criticidad media, su periodo de revisión es de 1 año; mientras que los
procedimientos críticos deben ser revisados cada 6 meses.
Tabla 28: Protocolo de Control de Procedimientos
Nº Actividad Responsable Registro

Verifica si corresponde que los Jefe de Área /
1 procedimientos del área deben ser Administrador de Correo electrónico
revisados. Contrato / Gerente
Si corresponde revisión de los Jefe de Área /
2 procedimientos, se comunica el Administrador de Correo electrónico
requerimiento. Contrato / Gerente
Asistente /
Recepciona requerimiento de
Supervisor /
3 creación o modificación de los Correo electrónico
Encargado /
procedimientos.
Jefe de Área
Asistente /
Delega, si corresponde, aquellos
Supervisor /
4 puntos de los procedimientos que Lista de verificación
Encargado /
deban ser actualizados.
Jefe de Área
5 Registrar los cambios realizados. Quien corresponda Lista de verificación
Revisar y aprobar los cambios. Asistente /

Supervisor /
6 Enviar versión actualizada a quien Correo electrónico
Encargado /
creó el requerimiento. Jefe de Área
Jefe de Área /
Recepción de versión actualizada:
7 Administrador de Correo electrónico
revisión y aprobación final.
Contrato / Gerente
Notificar a los usuarios los cambios y Jefe de Área /
8 seleccionar los receptores de los Administrador de Correo electrónico
documentos. Contrato / Gerente
Si bien en el corto plazo no está considerado implementar un Sistema de Gestión de la

Calidad, este tipo de propuestas ayudan a que la gestión, y el manejo, de los
documentos de Axinntus sigan algunas directrices que aseguran la calidad. Esto es
necesario, ya que todos los empleados de la empresa deben consultar
permanentemente los procedimientos, para conocer sus actividades y
responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente el autocontrol;
además de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.
126
VIII. ESTIMACIONES ECONÓMICAS
Uno de los puntos más importante del presente proyecto consiste en realizar un
pronóstico de la demanda de los servicios de Axinntus, que la empresa podría
conseguir una vez que se implemente el modelo de negocios desarrollado.
La particularidad de este proyecto, en donde el tiempo es limitado y las fuentes
primarias de información disponibles son escasas, impide que se lleve a cabo un
pronóstico de la demanda propiamente tal, por lo que en su reemplazo, se realizará una
estimación de las ventas futuras, que la empresa podría alcanzar, una vez que ésta
logre desarrollar y aumentar su portafolio de clientes, a través de un posicionamiento
efectivo de la empresa, en el mercado de servicios industriales de la región.
Para estas estimaciones, se consideraron los 3 servicios claves que fueron
determinados y justificados en el capítulo V: Manejo de Gráneles - Carbón (i),
Mantenimiento y Reparación de Correas Transportadoras (ii) y Limpieza Industrial (iii).
I.47 Modelo Matemático
El objetivo de realizar estimaciones económicas es cuantificar, y valorizar, los servicios
que los clientes potenciales de Axinntus pueden contratar, según sus necesidades.
En este cálculo, una de las variables más importantes a considerar son los clientes
potenciales de cada servicio, levantamiento que ya se realizó en el capítulo de la
investigación del mercado, por lo que ya se sabe cuáles son las empresas que pueden
demandar cada servicio de Axinntus, de acuerdo a sus necesidades operacionales, sin
embargo, como toda estimación, o pronóstico, no se tiene certeza absoluta sobre
cuáles ni cuando lo harán.
Otra de las variables importantes que influye en el modelo, son la cantidad de años los
que durará el servicio prestado a cada cliente. La duración de los contratos de los
servicios que Axinntus ofrecerá depende de dos factores: el servicio propiamente tal, ya
que la naturaleza técnica de lo ofrecido influye en cuánto tiempo durará el servicio,
mientras que el otro factor es la empresa mandante, ya que cada cliente potencial tiene
fijada una política de duración de contratos, los que se indican en las bases de las
licitaciones de los servicios.
El precio que se cobra es otra variable fundamental, ya que a la larga, será la que
determine la estimación de los ingresos futuros por cada servicio. Como se mencionó
anteriormente, la fijación de precios, de los servicios de la empresa, se hace a través de
un margen aplicado a los costos; en donde cada uno de los 3 servicios contempla una
estructura de costos distinta, debido a muchos factores que influyen en ella, como el
nivel de inversión necesaria, cantidad de mano de obra, costos fijos, etc., por lo que se
deduce que el precio varía según el servicio. Sin embargo, también hay que considerar
que para un mismo servicio, los requerimientos operacionales varían según las
necesidades de los clientes, por lo que el precio para un servicio no es estándar, sino
que también se modifica según las condiciones de la faena a realizar. Lo mismo ocurre
con los márgenes que se aplican a los costos; si bien por políticas de la empresa estos
valores fluctúan entre ciertos rangos que son fijados, los márgenes tampoco son los
mismos, si no que varían según el nivel de inversión en activos, entre otros gastos, que
se deban realizar.
127
Como se puede ver, cada una de las variables significativas que influyen en el modelo,
que se pretender construir para pronosticar los ingresos futuros de Axinntus, son
relativamente inciertas; ya que si bien se tiene una estimación de ellas, los valores
pueden fluctuar en un rango, por lo que para llevar a cabo nuestro ejercicio, se deberá
ocupar alguna técnica que permita hacer cálculos a través de un método no
determinista.
La Simulación de Monte Carlo es una técnica que permite llevar a cabo la valoración
de proyectos considerando que una, o varias, de las variables que se utilizan para la
determinación de los flujos no son variables ciertas, sino que pueden tomar varios
valores.
Así, permite tener en cuenta para el análisis un elevado número de escenarios
aleatorios, por lo que, se puede decir que hace posible llevar la técnica del análisis de
escenarios al infinito ampliando la perspectiva de los escenarios posibles. De esta
forma, se pueden realizar análisis que se ajusten en mayor medida a la variabilidad real
de las variables consideradas. La aplicación de esta técnica se basa en la identificación
de las variables que se consideran más significativas, así como las relaciones
existentes entre ellas, para explicar la realidad a estudiar mediante la sustitución del
universo real, por un universo teórico utilizando números aleatorios.
Mediante el uso de distribuciones de probabilidad, las variables, como la duración de
los contratos o los valores de precio y margen, pueden generar diferentes
probabilidades según se produzcan los distintos resultados posibles. Las distribuciones
de probabilidad son una forma mucho más realista de describir la incertidumbre en las
variables de un análisis de riesgo.
En la estadística, existen numerosas distribuciones que pueden explicar el
comportamiento de una variable; distribuciones continuas y distribuciones discretas.
Para determinar cuáles distribuciones se deben ocupar en nuestra simulación, es
necesario reconocer que tipo de información tenemos de nuestras variables. Dado que
los datos que tenemos de nuestras variables son valores históricos, que consideran
aproximaciones y promedios, las distribuciones útiles que contemplan el manejo de ese
tipo de información son:
Distribución Triangular (Continua): La distribución triangular es habitualmente
empleada como una descripción subjetiva de una población para la que sólo se cuenta
con una cantidad limitada de datos muestrales y, especialmente en casos en que la
relación entre variables es conocida pero los datos son escasos (posiblemente porque
es alto el costo de recolectarlos). Está basada en un conocimiento del mínimo, el
máximo y un "pálpito inspirado" como el del valor modal.
Distribución Beta PERT (Continua): Los parámetros a definir son los valores mínimo,
más probable y máximo, como en la distribución triangular. Los valores situados
alrededor del más probable tienen más probabilidades de producirse. Sin embargo, los
valores situados entre el más probable y los extremos tienen más probabilidades de
producirse que en la distribución triangular; es decir, los extremos no tienen tanto peso.
Al igual que la distribución triangular, la distribución PERT destaca el valor "más
probable" sobre la estimaciones mínimas y máximas. Sin embargo, a diferencia de la
distribución triangular, la distribución PERT construye una curva suave que coloca
128
progresivamente más énfasis en los valores cerca del valor más probable, a favor de
los valores alrededor de los bordes.
En la práctica, esto significa que confiamos en la estimación para el valor más probable,
y creemos que, aunque no es exactamente precisa –como las estimaciones rara vez lo
son- tenemos la expectativa de que el valor resultante será similar a la estimación. Por
lo mismo, será a través de la distribución Beta PERT que se modelarán las variables
aleatorias que influyen en la estimación.
El cálculo que se quiere estimar y simular, es la cantidad de dinero que se puede
obtener a través de la prestación de los 3 servicios mencionados, a sus respectivos
clientes potenciales. Para esto, se multiplicará el costo total anual de cada servicio, por
su respectivo margen, lo que implícitamente entregará el precio final, el cual se
multiplicará por la duración de cada contrato, en donde los años de éste variarán según
la naturaleza del servicio y las políticas de contrato de las empresas.
La fórmula que nos entregará los resultados esperados, es:
3 n
VENTAS=∑ ∑ Ci∗(1+ M i )∗Dij
i=0 j =0
En donde:
C i :Costo total anual del servicio i ,que sigue una distribución Beta PERT .
M i : Margen de precio que se aplica al servicioi , que sigue una distribución Beta PERT .
Dij : Duración del servicio isegun el cliente potencial j , que sigue una distribución Discreta.
i:Cantidad de servicios que se incluiranen el cálculo . Son 3 servicios .
j :Cantidad de clientes potenciales segun el servicio . Son n clientes , que varian segun el servicio.
I.48 Herramientas Utilizadas

El diseño y la ejecución del modelo matemático expuesto anteriormente, será a través
del software Microsoft Excel 2013, en donde se ubicaron los datos que fueron
recopilados durante el proyecto, y que serán utilizados para la estimación de las ventas
de Axinntus.
Para efectuar la simulación, se requiere de algún otro software, complementario de
Excel, que tenga las herramientas para dicho análisis. En el mercado existen diversos
productos que son ocupados para esto, destacando de ellos el programa Crystal Ball.
Crystal Ball, desarrollado por la compañía de software Oracle Corporation, es la
aplicación líder basada en hojas de cálculo para elaborar modelos predictivos, así como
también de simulación y optimización.
Esta herramienta, que se instala y funciona como un complemento de MS Excel, posee
todos los recursos necesarios para llevar a cabo una simulación de Monte Carlo, y
además tiene múltiples funcionalidades que sirven para graficar y resumir los resultados
obtenidos en la simulación. Por estos motivos, es que se decidió utilizar este programa,
junto con Microsoft Excel, para ejecutar la simulación.
129
I.49 Estimación de Ventas
Para llegar a la estimación final de ventas de cada servicio, es necesario considerar
también otros factores que influyen en la facturación que realiza Axinntus, puesto que la
estructura de costo de cada servicio es diferente, y depende en gran medida de dichos
factores.
Además, aparte del levantamiento realizado de potenciales clientes, en la estimación
también incluiremos proyectos en vías de desarrollo, de faenas u operaciones, como
algunas centrales termoeléctricas cuya construcción aun no comienza, y que
consideraremos para que la modelación de los escenarios sea lo más completa posible.
I.49.1 Manejo de Graneles: Carbón
El primer paso para la estimación de ventas de este servicio, será realizar un
levantamiento en detalle de los potenciales clientes relacionados.
En la actualidad, las empresas de la región que mueven y requieren carbón para sus
operaciones son las Centrales Termoeléctricas, quienes utilizan el material como
insumo básico para generar energía, puesto que uno de los muchos usos que tiene el
carbón es de combustible.
La estructura de costo de Axinntus relacionada a este servicio, depende en gran
medida de la cantidad de carbón manejado, variable que difiere mucho en cada
termoeléctrica, puesto que cada central tiene una potencia instalada distinta, que es lo
que define la cantidad de carbón que requiere la unidad para generar energía.
A continuación en la tabla Nº29, se detalla el presente de cada faena termoeléctrica, así
como también el estado de los proyectos en desarrollo más viables.
Tabla 29: Faenas Termoeléctricas consideradas en la estimación
Toneladas
Inicio
Consumo
Faena Empresa Estado Contrato /
Carbón
Operación
Promedio /año
CTT E-CL Operando 2018 1.164.000
CTM E-CL Operando 2016 600.000
CTH E-CL Operando 2016 500.000
CTA E-CL Operando 2016 525.000
Angamos Aes Gener Operando 2016 1.435.000
Tarapacá Endesa Operando 2018 367.000
Patache Patache Operando 2017 300.000
Cochrane Aes Gener En construcción 2016 1.200.000
Red Dragón E-CL Proy. en desarrollo 2019 3.000.000
Pacifico Rio Seco Trámites legales Incierto 900.000
Fuente: Elaboración propia, según CDEC SING.
130
Otro aspecto importante a considerar en la estimación de las ventas, corresponde a la
fecha de inicio de la operación de las faenas en etapa de desarrollo, que definirá el
momento a partir del cual requerirán los servicios. En ese sentido, también se debe
tener en cuenta la fecha en que las faenas que están operando terminan su contrato
actual del servicio respectivo, instante en el cual Axinntus podría convertirse en el
nuevo proveedor.
Para determinar el precio por tonelada de carbón manipulado que será utilizado en el
cálculo de la estimación de ventas, se recopiló data histórica que manejaba la
administración de Axinntus, dando con un valor modal de 2,1 USD, sin embargo este
valor no es fijo, debido a que depende de la estructura de costos que implica cada
servicio, por lo que el precio será considerado una variable aleatoria que sigue una
distribución Beta PERT, con valor mínimo de 1,73 USD y máximo 2,23 USD. La tasa de
cambio de dólares a pesos chilenos utilizada es de 600 pesos, mientras que márgenes
de ganancia que la empresa aplica en este servicio son de aproximadamente 9%.
Una vez completo el modelo, se traspasó hasta una hoja de cálculo de MS Excel, en
donde se utilizó el complemento Crystal Ball para ejecutar la simulación, la cual, para
que tuviese una confiabilidad robusta, consistió en 5.000 pruebas ejecutadas.
Los primeros resultados de la simulación indican que la probabilidad de que Axinntus
maneje 5 o mas contratos, en el periodo 2016 – 2019, es de aproximadamente 85%,
tomando en consideración tambien los proyectos que se encuentran en etapa de
desarrollo.
Para el proximo año se estima que las ventas de la empresa, por concepto de manejo
de canchas de carbon, fluctuen entre los 4.500 y los 6.000 millones de pesos, tal como
se muestra a continuación en la figura Nº41.
Figura 41: Manejo de Canchas de Carbón: Ventas Año 2016
Fuente: Crystal Ball
131
Como se mencionó anteriormente, la cantidad de toneladas de carbón manejado, o
alimentado al sistema de cada central termoeléctrica, es la variable principal que define
la facturación de cada año relacionada a este servicio. Por lo tanto, resulta de interés
conocer cuál es la proyección que la simulación realiza en cuanto al volumen de
toneladas que la empresa manipularía durante todo el próximo año.
La figura Nº42 indica que dichos volúmenes fluctuarían entre los 4 millones de tonelada
de carbón bituminoso y sub-bituminoso, lo que representa un aumento cercano al 40%
comparado al movimiento aproximado realizado durante el presente año.
Figura 42: Proyección 2016 Toneladas de Carbón a manejar
La simulación también indica que para el año 2019, donde ya estarían operando las
centrales que ahora están en etapa de construcción, la evolución de las ventas seria
considerable, ya que la facturación de Axinntus en ese año bordearía los 11.000
millones de pesos, es decir casi el doble de lo que se espera vender el año 2016.
La proyección de las ventas futuras en los próximos 4 años, indican que con una
probabilidad cercana al 66% la facturación total de Axinntus será mayor a los 20.000
millones de pesos, tal como se puede ver en la figura Nº43.
132
Figura 43: Manejo de Canchas de Carbón: Ventas Años 2016 – 2019
Realizando un análisis de tornado de las ventas del próximo año, herramienta de

Crystal Ball que permite identificar qué variables del modelo tienen un mayor impacto
en él, cuando se producen variaciones en una de ellas manteniendo el resto constante,
concluimos que sin discusión el precio del servicio es el que mayor influencia tiene en la
facturación para el año 2016. Otras de las variables importantes para el modelo son el
consumo anual de carbón de las centrales Angamos y Cochrane, ya que como
corresponden a las termoeléctricas que más carbón requieren para su proceso de
generación, tienen una mayor ponderación en el modelo.
I.49.2 Mantenimiento y Reparación de Correas Transportadoras
Al igual que en el servicio anterior, el primer paso, para la estimación de las ventas
relacionadas al mantenimiento de correas transportadoras consiste en hacer un
levantamiento de todas las faenas, operaciones, o clientes que dentro de sus
instalaciones poseen correas transportadoras.
Cabe precisar que la operación de cintas considera el uso también de torres de
transferencias y feeders, que son instalaciones ocupadas comúnmente para cambiar de
dirección, y alimentar de material, a las correas transportadoras, formando una red de
suministro completa que se encarga de proveer material al sistema.
La estructura de costo de este servicio depende mayoritariamente de la cantidad de
horas hombres que se requieren para el mantenimiento del sistema transportador de
cada cliente. A su vez, por lo general las H.H. necesarias para este tipo de servicio
dependen directamente de la longitud de las correas transportadoras, de la cantidad de
torres de transferencias y de la cantidad de feeders.
133
Según información manejada por Axinntus, por cada metro de correa transportadora, se
requieren 4 H.H. al año para su mantención. En cuanto a las torres de transferencias,
cada una de ellas necesita aproximadamente 32 H.H. anuales, mientras que para los
feeders se deberían ocupar alrededor de 130 H.H. al año.
La ponderación de las horas hombre aproximadas que requiere cada faena, así como el
detalle de los sistemas transportadores, se detalla a continuación en la tabla Nº30.
Tabla 30: Clientes Potenciales Estimación de Ventas: Mantenimiento Correas
# Mts. # Horas
# Correas # Torres de
Faena # Feeders Correas Hombre
Transportadoras Transferencia
Transp. /año
E-CL
37 11 4 4.000 29.533
Mejillones
Aes Gener
7 4 4 2.200 19.800
Mejillones
E-CL
10 4 1 2.550 10.200
Tocopilla
Patache 9 5 2 1.462 10.447
Rio Seco 13 6 8 1.123 9.540
Interacid 9 5 1 960 6.883
Noracid 13 6 3 1.000 7.738
E-CL Red
20 9 4 2.400 17.437
Dragón
Aes Gener
5 3 4 2.550 10.200
Cochrane
Fuente: Elaboración propia, según información del Servicio de Evaluación Ambiental (www.sea.gob.cl)
Además de las faenas mencionadas en la tabla anterior, también se deben considerar

otros clientes pertenecientes a la industria de Plantas de Producción, como Altonorte,
INACESA, Molynor, entre otras, que en su operación también utilizan correas
transportadoras para trasladar materiales. Sin embargo, la información respecto a la
cantidad de correas transportadoras, torres de transferencias, alimentadores, o la
longitud de las correas que ocupan, es información privada que no se logró obtener, por
lo que dichas faenas no fueron incluidas en la estimación.
El precio por H.H. que requiere este servicio también puede ser considerado una
variable que sigue una distribución Beta PERT, ya que no es un valor fijo ni constante,
si no que varía según las necesidades del cliente. De acuerdo a información histórica
recopilada, la estructura de costo de Axinntus para la mantención de correas
transportadoras se puede resumir en una cifra cercana a los $42.000 pesos por horas
hombre. Debido a las especificaciones propias del negocio, y de los requerimientos de
cada operación, el margen de ganancia que se le aplica al costo, para obtener el precio
por H.H., bordea el 18%.
134
Para la ejecución de la simulación, de igual forma que en el caso anterior, se traspasó
toda la información útil para el modelamiento a una hoja de cálculo de MS Excel, en la
cual con a través del software Crystal Ball se llevó a cabo la simulación, que implico
5.000 iteraciones distintas.
Como lo muestra la figura Nº44, los resultados de la simulación indican que durante el
periodo 2016 – 2019, el valor más probable de contratos adjudicados para este servicio
será de 4 contratos, con una probabilidad cercana al 33%. La probabilidad acumulada
de que sean más de 4 contratos es de 40,5%.
Figura 44: Simulación Cantidad de Contratos Adjudicados Mantenimiento Correas
En cuanto a la estimación de las ventas de Axinntus para el próximo año, el modelo

enseña que la facturación anual por este servicio fluctuará entre los $2.700 millones de
pesos y los $3.300 millones, en donde la probabilidad de que los ingresos del 2016
sean mayores a $2.900 millones de peso es cercana al 80%
Según lo muestra a continuación la figura Nº45, el modelo proyecta que para el año
2019 las ventas aumenten, comparado con el año 2016, en un 60%, en donde las cifras
oscilarían entre los $4.500 millones y los $5.300 millones de peso. Además, se espera
con una probabilidad del 70% que durante el periodo 2016 – 2019, la recaudación total
por este servicio sea mayor a los $9.500 millones de pesos
135
Figura 45: Mantenimiento Correas Transportadoras: Ventas Año 2019
Además, se debe recordar que la simulación no considera algunas faenas de las cuales
no se logró recopilar la información necesaria para incluirlas en el modelo, lo que quiere
decir que las ventas potenciales de Axinntus podrían ser aún mayores, siempre y
cuando la empresa, a través de sus estrategias comerciales, tenga la capacidad de
expandir su cartera de clientes.
I.49.3 Limpieza Industrial
El servicio de Limpieza Industrial se refiere a la utilización de patrullas de trabajadores,
junto con maquinaria especializada, como camiones de alto vacío o con agua de alta
presión, para el aseo de instalaciones, plantas, equipos, o lo que se requiere.
Afortunadamente, este es un servicio transversal que puede ser requerido en cualquier
industria, por lo que la cantidad de potenciales clientes son ilimitados, y dependen de la
necesidad temporal, o constante, para la cual busquen un servicio de aseo industrial.
Sin embargo, debido a lo mismo, resulta casi imposible realizar una estimación de
ventas de dicho servicio, además de que no se logró recopilar suficiente información,
datos, y estadísticas, que permitieran hacer la simulación y obtener los resultados
esperados.
Por lo tanto, pese a ser considerado como un servicio el cual Axinntus debe fortalecer
en su oferta y como modelo de negocios, debido a la alta demanda que presenta,
transversal a todas las industrias, no se realizará la estimación de ingresos potenciales
que la empresa podría obtener prestando este servicio.
136
IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente trabajo, enmarcado dentro del programa de titulación Capstone Project para
optar al grado de Licenciado en Ciencias de la Ingeniería y al título de Ingeniero(a) Civil
Industrial, tuvo como objetivo desarrollar un modelo de negocios para la empresa
Servicios Industriales Ltda., más conocida como Axinntus.
Este proyecto nace ante la necesidad de buscar nuevos potenciales clientes, dado que
en el presente la empresa solo se ha preocupado por la renovación de sus dos
contratos actuales, dejando de lado las labores de venta, promoción y comercialización
de sus servicios.
La elaboración del trabajo realizado trae como resultados el logro de los objetivos
específicos descritos en el capítulo Nº1, en donde la confección del modelo de negocio
para la empresa, a través de un análisis estratégico, nos permitió entender el estado
actual de la gestión compañía; identificar los mercados actuales y posibles nuevas
oportunidades de negocios dentro de la región de Antofagasta, y por último, desarrollar
planes estratégicos, así como también definir una propuesta de valor para el modelo de
negocio.
Referente al análisis estratégico de la empresa, se realizaron 4 estudios, los cuales
fueron los input para la matriz de factores internos y externos., donde se obtuvieron las
fortalezas y debilidades que presenta la empresa desde el punto de vista de la industria.
Por otro lado se detectaron las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y
que la empresa debe aprovechar, en el caso de las oportunidades, y tener un plan de
resguardo para las amenazas.
El estudio nos permitió detectar que las principales fortalezas que posee la empresa
son la experiencia de sus colaboradores y el respaldo que poseen al pertenecer a un
holding internacional, que proyecta expertise y seriedad al mercado. En cuanto a las
debilidades, podemos mencionar que una de ellas es la falta de instalaciones de
mantenimiento apropiadas, lo que afecta a la cadena de valor de Axinntus, así como
también la carencia de personal con experiencia que lidere las labores de exploración
de mercado y comercialización, y promoción, de los servicios.
En cuanto a los factores externos, concluimos que las modificaciones a las leyes
laborales y tributarias representan una amenaza para la empresa, para lo cual se
deberán tomar las medidas precautorias correspondientes. Sin embargo, los proyectos
de expansión de algunas centrales termoeléctricas, que simbolizan uno de los
segmentos meta del negocio de Axinntus, se pueden considerar como una oportunidad
latente y real para la expansión y el crecimiento que la empresa busca.
En el estudio de mercado, se logró identificar a los 3 segmentos que representarán el
mercado objetivo: Proveedores de la Minería, Plantas de Producción y Centrales
Termoeléctricas en base a carbón, en donde las empresas pertenecientes a los rubros
mencionados configuran demanda potencial a la cual Axinntus puede intentar acceder
para adquirir mayor posicionamiento en la región.
En pos de tener una opinión de los potenciales, y actuales, clientes de Axinntus, se
realizó una entrevista con 9 empresas pertenecientes a las diferentes industrias, las
137
cuales fueron categóricas en coincidir en que los costos son la variable decidora a la
hora de decidir externalizar, o no, un servicio y contratar a una empresa para eso, así
como también en cuestionar si la externalización del servicio agrega valor, o no, al
proceso productivo.
Otro resultado importante obtenido de la investigación de mercado, es el levantamiento
realizado de la oferta actual de servicios industriales que existe dentro de la región, en
donde, según la plataforma de proveedores SICEP, la cantidad de empresas que
representan la competencia de Axinntus son alrededor de 420.
La competencia directa en el sub rubro de mantención y reparación industrial son las
empresas: Ingeniería Ava montajes Ltda., Nexxo S.A, Novostec SpA, IMA Industrial
Ltda., Adecco, Besalco, IKA, IMA S.A., Imopac, Maestranza Alemana (MIES), Moval,
Report Ltda., Rio Loa, Salfa Corp., Senavin y Vecchiola. Por otro lado, los competidores
directos inscritos en el servicio de transporte general son las empresas: Taylor Logistics
Inland Spa, Report Ltda., Áridos Moval E.I.R.L, Norterra, IKA y Besalco.
El análisis a la competencia directa de Axinntus concluye que el rubro de servicios
industriales es relativamente joven, en donde solo el 25% de la competencia posee
todas las certificaciones incluidas en el estudio, además de que ninguna de las
empresas nombradas anteriormente se puede clasificar como la empresa líder en el
rubro.
Se trabajó en el modelo de negocios Lean Canvas de los servicios prestados, logrando
concretar una propuesta de valor única más clara, apuntada a la realidad de la
compañía y al correcto aprovechamiento de sus ventajas competitivas. Aun cuando la
empresa siente la necesidad de desligarse del Holding, se le sugiere que por este
periodo de crecimiento, no se desligue del nombre Ultraport, dado que es una de las
ventajas mejores valoradas por los potenciales clientes.
A continuación se muestra el modelo de negocio general para la empresa Axinntus.
Figura 46: Lienzo Lean Canvas Modelo de Negocios Axinntus
138
Dado a lo anterior, fue posible diseñar y elaborar planes funcionales para las distintas
unidades de trabajo de la empresa, logrando organizar estrategias que se alinearan con
los objetivos que persiguen la compañía y los propuestos para este proyecto.
Axinntus ha dejado de lado varios aspectos que deberían haber sido clarificados y
definidos en el momento de concepción de la empresa en la zona norte. La
implementación de las estrategias de un plan de marketing exitoso requiere un esfuerzo
conjunto de los distintos sectores de la organización, y en ese sentido existen varios
puntos por trabajar en la actualidad.
En el corto plazo, muchas de las amenazas y debilidades identificadas a través del
análisis FODA pueden ser corregidas con medidas simples que no habían sido
consideradas dentro de la dirección, debido a la falta de un área comercial en el interior
de la empresa.
Por otro lado, la estructura organizacional actual es rentable hasta la cantidad de 4
contratos adquiridos y manejados paralelamente. Después de sobrepasar esa cantidad
de contratos, dicha distribución se encarece exponencialmente, por lo que se les
recomienda fortalecer la unidad central de Recursos Humanos aumentado la dotación
de colaboradores. A partir de la propuesta realizada, la proyección indica que desde el
quinto contrato adquirido, existe un ahorro considerable para la empresa de alrededor
de $1.685.000 millones de pesos mensual.
A continuación en la figura Nº47 se muestra el organigrama sugerido.
Figura 47: Organigrama Sugerido
139
Un punto a tener en cuenta también es el acto administrativo de subrogancia, que hasta
el momento no se visualiza como algo de importancia, pero ante los posibles
escenarios de aumentar la cantidad de contratos, será necesario establecer.
En otro orden de idea, la unidad de mantenimiento no cuenta con la documentación de
la totalidad de los protocolos que requiere al área, por lo que resulta imprescindible, y
urgente, que estos se generen y documenten lo antes posible.
A partir de una simulación de Monte Carlo, se estima que para el proximo año las
ventas de la empresa, por concepto de manejo de canchas de carbon, fluctuen entre los
4.500 y los 6.000 millones de pesos, ademas se espera que la cantidad de contratos
adquiridos relacionados con la mantención y reparación de correas transportadoras
bordee los 4 contratos. La simulación tambien indica que los volúmenes de carbón a
manipular durante el próximo año fluctuarían entre los 4 millones de tonelada de carbón
bituminoso y sub-bituminoso, lo que representa un aumento cercano al 40% comparado
al movimiento aproximado realizado durante el presente año.
Se espera que para el año 2017, en donde ya estarían en marcha algunos de los
proyectos de expansión de los actuales y potenciales clientes de Axinntus, la
facturación anual de la empresa aumente hasta en un 300%.
140
BIBLIOGRAFÍA
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141
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C.V. México.
142
ANEXO A: CURRICULUM PROFESOR GUIA
DATOS PERSONALES
APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRES
Schuwirth Montero Cristian Felipe
EMPRESA CORREO ELECTRÓNICO FONO FAX
Axinntus cschuwirth@ultraport.cl 61421242 -

RUT CARGO ACTUAL
16.573.497-1 Jefe de Proyectos y Desarrollo
REGIÓN CIUDAD DIRECCIÓN DE TRABAJO
II Antofagasta José Toribio Medina 094, Antofagasta, Chile
FORMACIÓN ACADÉMICA
ANO
TÍTULOS y GRADOS UNIVERSIDAD PAÍS
OBTENCIÓN
Ingeniero Civil Industrial UTFSM Chile 2012
TRABAJOS ANTERIORES
INSTITUCIÓN CARGO DESDE HASTA
Ultraport Ingeniero Gestión en Admin. Nacional Mayo 2012 Diciembre 2012
Ultraport Ingeniero de Proyecto Diciembre 2012 Noviembre 2014
143
ANEXO B: COMPETENCIA DIRECTA EN SUB-RUBRO MANTENCIÓN Y
REPARACIÓN INDUSTRIAL
Razón Social de Empresa Competencia % Participación

Nexxo S.A. 4 32%
Novostec Spa 4 23%
LB Ltda. 4 19%
SKSI S.A. 4 16%
Techint S.A. 4 16%
Atacama Ltda. 4 13%
Axinntus Ltda. 4 13%
Dalmi Ltda. 4 23%
Ingeniería Ava Montajes Limitada 4 35%
Colina Verde LTDA. 3 32%
MPC S.A. 3 26%
D.V.A. Constructora S.A.C. 3 26%
Desert Ltda. 3 23%
Emelras E.I.R.L 3 19%
FLSmidth Minerals 3 19%
Marco Industrial Spa 3 19%
Salfa Corp 3 19%
Save Ltda. 3 19%
AEG Ltda. 3 19%
Inser Transfield Services SPA. 3 16%
Joy Global (Chile) S.A. 3 16%
Comercial Fesanco 3 13%
DL & C Ltda. 3 10%
Imasel Ltda. 3 10%
Overhaul 3 10%
Reimaq y Cia Limitada 3 10%
Semanoc E.I.R.L. 3 10%
Metso Minerals 3 13%
Sadmant E.I.R.L 3 13%
Wuthco Ltda. 3 13%
E & C Ingeniería 3 23%
E. V. H. Ingeniería E.I.R.L 3 10%
Esav Chile Ltda. 3 13%
IMA Industrial Ltda. 3 35%
Imas E.I.R.L. 3 16%
Vallco S.A. 3 26%
Yeima Salar Servicios E.I.R.L. 3 13%
Ingeniería y Mantención MPM Ltda. 3 13%
144
ANEXO C: COMPETENCIA DIRECTA EN SUB-RUBRO TRANSPORTE

Taylor Logistics Inland Spa. 1 75%
Sitrans Ltda. 1 50%
Agencias Universales S.A. 1 50%
Transportes Bello e Hijos Limitada 1 50%
Bencina Ltda. 1 50%
Sotraser 1 50%
S.W.T. CHILE S.A. 1 50%
GW Chile Ltda. 1 50%
Tecniproject S.A. 1 50%
Empresa de Transportes H y C Ltda. 1 50%
Report Limitada 1 42%
Inmobiliaria e Inversiones Polykarpo S.A. 1 42%
Transportes FCA 1 25%
Agretrans El Loa 1 25%
Mining Services Ltda. 1 25%
Steel Ingeniería S.A. 1 25%
Tecnitransport S.A. 1 25%
Aridos Moval E.I.R.L. 1 17%
Axinntus Ltda. 1 8%
145
ANEXO D: COMPETENCIA INDIRECTA EN SUB-RUBRO MANTENCIÓN Y
REPARACIÓN INDUSTRIAL

Grupo MEL Servicios Limitada. 2 23%
Comercializadora de Metales Alerce
2 16%
S.A.
Ávalos y Cía Ltda. 2 10%
B.G.S. Ltda. 2 10%
Constructora Soldanorte Ltda. 2 10%
Cormetar S.A. 2 10%
Ecocir Ltda. 2 10%
Hidromec y Cía. Ltda. 2 10%
T & T Limitada 2 10%
Eksa Ltda. 2 6%
Logistics Aquanorth E.I.R.L. 2 6%
Maestranza Riveros Ltda. 2 6%
Servindustria Ltda. 2 6%
Tormetal Ltda. 2 6%
ABV-PRO INGENIERÍA LTDA 2 6%
Comercial e Industrial S & V Limitada 2 13%
Duncan Ingeniería Industrial Ltda 2 10%
Elete TPM Spa. 2 6%
Emeiso Ltda. 2 10%
Emin S.A. 2 6%
Esco Ingeniería y Servicios Spa. 2 10%
ESG Ingeniería E.I.R.L 2 13%
Finning Chile S.A. 2 10%
Icei Ingeniería y Construcción Limitada 2 6%
YFYS Ingeniería y Servicios Ltda. 2 6%
Ingel Ltda. 2 6%
Vial Equipment Sales & Service Ltda. 2 10%
Ingeras E.I.R.L. 2 6%
Intersales Ltda. 2 6%
Iscimax Ltda. 2 13%
J & S Mantención General E.I.R.L. 2 6%
JBKM Carmona E.I.R.L 2 6%
JCM Ingeniería Ltda. 2 10%
JEMZA S.P.A 2 6%
John Crane Chile S.A. 2 10%
JVG Ltda 2 6%
146
ANEXO E: COMPETENCIA INDIRECTA EN SUB-RUBRO TRANSPORTE

Train Ltda. 0 50%
Ferrovial S.A. 0 50%
Colina Verde LTDA. 0 50%
Tamarugal Ltda. 0 42%
Transportes Verasay Spa. 0 42%
Transportes Géminis S.A. 0 33%
Transportes Ratko y Cía. Ltda. 0 25%
Transportes Molina Limitada. 0 25%
Sercabol Limitada 0 25%
Transportes Ilzauspe Ltda. 0 25%
Austin Arrendamientos Limitada 0 25%
Logistics Aquanorth E.I.R.L. 0 25%
Norterra S.A. 0 17%
Besalco Minería S.A. 0 8%
IKA Spa. 0 8%
147
ANEXO F: RESUMEN COMPETENCIA DIRECTA AXINNTUS
OSHA
Años Pertenece a ISO S
Empresa
Experiencia Holding
14001 9001 18001
COLINA VERDE LTDA. 10 No 2004 2008 2007
Ingeniería Ava Montajes
Limitada 24 No 2004 2008 2007
IMA Industrial Ltda. 33 No
Nexxo S.A. 35 No 2004 2008 2007
SKSI S.A. - Si 2004 2008 2007
Desert Ltda. - No indica
Salfa Mantenimiento y Servicios 25 Si 2000
Marco Industrial Spa - Si 2008
Overhaul - No indica
MPC S.A. - No 2000
Save Ltda. - No
VALLCO S.A. 4 No indica
E & C Ingeniería - No indica
Inser Transfield Services SPA. - Si
LB Ltda. 2 No indica
Techint S.A. 25 Si 2004 2000 2007
Tecno Conservi Ltda. 16 No
Tral-Ref Ltda. 9 No indica
Report Ltda. 9 Si
Axinntus Ltda. 3 No indica x x
Besalco Minería S.A. 11 Si 2008 2007
Senavin 35 No 2008
Aridos Moval E.I.R.L. 15 No
Maestranza Alemania 47 No 2008 2007
Norterra S.A. 20 No
IKA Spa. - No
RIO LOA 23 No 2004 2008 2007
Imopac 27 No x
Somarco 62 No x x x
Eulen 18 Si 2008
Vecchiola 14 No x x x
148
ANEXO G: LIENZO LEAN CANVAS SERVICIO MANTENIMIENTO DE CORREAS TRANSPORTADORAS
149
ANEXO H: LIENZO LEAN CANVAS SERVICIO LIMPIEZA INDUSTRIAL
150
ANEXO I: PROTOTIPO PUBLICIDAD EXTERIOR AXINNTUS
151
ANEXO J: DESCRIPCIÓN DE CARGOS AXINNTUS
Cargo Formación Funciones

 Mantener inventarios actualizados.
 Efectuar los controles y auditorías dispuestas por
Adm. Nacional, a los activos fijos y existencias de la
sucursal.
 Efectuar controles mensuales y aleatorios de las
Jefe de existencias almacenadas y en custodia en las
ESTUDIOS
Administración sucursales, como también de los ingresos y salidas
UNIVERSITARIOS
y Control de repuestos y artículos.
 Generar, mantener y monitorear indicadores de
gestión del área, e informar a Gerente o
Administrador de la sucursal según corresponda.
 Controlar, verificar y evaluar el fiel cumplimiento de
este procedimiento.
 Apoyar la adquisición de artículos, búsqueda de
Encargado ESTUDIOS proveedores y cotizaciones, basados en la obtención
Adquisicione TÉCNICO- de la mejor alternativa.
s PROFESIONAL  Ingresar solicitudes de las sucursales, ayudar en la
recepción y envió hacia las sucursales
 Recepcionar, controlar y distribuir el stock de
materiales, herramientas, accesorios, repuestos y
EDUCACIÓN
demás elementos de consumo, tanto para áreas
MEDIA
Bodeguero operativas, administrativas y de mantenimiento.
COMPLETA
 Eventualmente abastecer de combustible a las
unidades de equipos móviles y de maquinaria
pesada.
 Ejecutar las tareas relacionadas con los registros de
hecho económicos susceptibles de ser
cuantificados, preparar el análisis de cuentas.
 Participar en auditorías internas, generar informes
Analista ESTUDIOS de gestión y facturación, preparar declaración de
Contable UNIVERSITARIOS impuestos e informes solicitados por organismos
fiscalizadores
 Controlar y hacer seguimiento de cobranzas y
ejecutar procesos contables mensuales (corrección
monetaria, depreciación, provisiones, entre otros).
152
 Coordinar y controlar las actividades de
comunicaciones, desarrollo social y beneficios de la
sucursal.
 Velar por que los procesos de control de tiempo y
remuneraciones, entre otros, sean ejecutados de
Jefe de ESTUDIOS manera correcta, oportuna y veraz.
Personas UNIVERSITARIOS  Controlar la aplicación de las normas establecidas
en convenios colectivos de trabajos y legislación
laboral.
 Supervisar la contratación y la desvinculación del
personal, así como el control de los permisos,
ausentismo y otros similares.
 Gestionar, orientar, desarrollar actividades sociales y
dar atención a los trabajadores y grupo familiar, a fin
de colaborar con el desarrollo educacional, familiar
de salud y vivienda de estos últimos.
ESTUDIOS  Coordinar la entrega de programas de trabajo que
Asistente
UNIVERSITARIOS permitan el desarrollo y aporten al crecimiento y
Social
calidad de vida de los trabajadores, ayudándolos y
asesorándolos en la consecución de beneficios,
incorporación a las redes sociales y/o programas de
protección social, obtención de tratamientos
médicos, acceso a subsidios habitacionales.
 Colaborar y contribuir con el desarrollo de la
Gerencia de Personas.
Analista de ESTUDIOS
 Ocuparse de la realización entre otras de
Personas UNIVERSITARIOS
capacitaciones, contratos, análisis, estadísticos e
informes con el fin de contribuir a la gestión del área.
 Realizar el apoyo correspondiente a las tareas
ESTUDIOS
Asist. Adm. administrativas relacionadas con la operación con el
TÉCNICO-
Operaciones fin de contribuir al cumplimiento de las obligaciones
PROFESIONAL
adquiridas con los clientes.
 Asistir los requerimientos de los trabajadores y
ESTUDIOS asesorar a agentes locales y jefaturas, en materia
Asistente TÉCNICO- del área.
Personas PROFESIONAL  Mantener y elaborar informes estadísticos
relacionados con indicadores de gestión, a fin de
apoyar el proceso de toma decisiones.
Ingeniero de ESTUDIOS  Analizar, desarrollar y asesorar la puesta en marcha
Proyecto UNIVERSITARIOS de nuevas alternativas de negocios, así como
analizar y apoyar la gestión comercial de las
sucursales, con el objetivo de maximizar los
resultados de la organización.
 Realizar modelos de diseño contribuyendo a la
sistematización de los procesos actuales.
 Mantener contacto con los clientes actuales y
potenciales, a fin de contribuir a la mantención de
los contratos y la búsqueda continua de nuevas
necesidades a satisfacer y nuevos contratos,
generando así nuevas oportunidades de crecimiento
empresarial.
153
 Fiscalizar los informes generando por los analistas
de gestión acerca de la productividad de la Empresa
y de sus distintas sucursales, estableciendo el
cumplimiento de los presupuestos para el año en
curso.
 Velar por el correcto funcionamiento de los equipos
de la agencia, ya sean éstos de propiedad de la
TÉCNICO Compañía o bien de terceros, a través de la
UNIVERSITARIO planificación, control y ejecución de mantenciones
Jefe de
O INGENERIO EN preventivas de los mismos.
Mantenimiento
EJECUCIÓN  Apoyar en el proceso de cotización y compra de los
repuestos requeridos, asistiendo en la búsqueda de
nuevos proveedores, a fin de que cumplan con las
exigencias técnicas requeridas por la Compañía.
 Organizar y controlar la ejecución de los programas
de mantención de equipos, maquinarias e
instalaciones mecánicas de la sucursal, organizar
ESTUDIOS
los trabajos de mantención correctiva y controlar el
Supervisor TÉCNICO O
estado de todos los equipos o sistemas mecánicos
UNIVERSITARIO
de la sucursal, a fin de contribuir al proceso
productivo, asegurar el funcionamiento y
disponibilidad de los recursos mecánicos.
 Controlar la ejecución de las mantenciones y la
asignación de equipos, contribuyendo a las
operaciones de la sucursal, controlar las tareas
realizadas por el especialista, revisar la ejecución de
ESTUDIOS reparaciones correctivas de las fallas que presentan
Planificador TÉCNICOS O las maquinarias y cotizar sus repuestos nuevos
UNVERSITARIOS equipos y su respectiva mano de obra, todo lo
anterior a fin de dar cumplimiento a los programas
de mantención preventiva establecidos por la
sucursal, mantener operativo el recurso mecanizado
y reducir los tiempos de espera.
 Organizar y coordinar la ejecución de los programas
Supervisor ESTUDIOS
instalaciones eléctricas de la sucursal, organizar los
área TÉCNICOS O
trabajos de mantención correctiva y controlar el
mecánica UNVERSITARIOS
estado de todos los equipos o sistemas eléctricos de
industrial
la sucursal, a fin de asegurar el funcionamiento, la
operación y la disponibilidad de recursos eléctricos.
 Organizar y controlar la ejecución de los programas
instalaciones electrónicas de la sucursal organizar
ESTUDIOS
Supervisor los trabajos de mantención correctiva y controlar el
TÉCNICOS O
área eléctrica estado de todos los equipos o sistemas eléctricos de
UNVERSITARIOS
la sucursal, a fin de contribuir al proceso productivo,
asegurar el funcionamiento y a disponibilidad de los
recursos electrónicos.
Asesor HSE ESTUDIOS  Ejecutar los procesos destinados a prevenir la
UNIVERSITARIOS ocurrencia de accidentes del trabajo.
 Mantenerse actualizado acerca de las técnicas en
154
prevención, gestionando su aplicación en la
Empresa.
 Velar por el cumplimiento de las normas legales
vigentes en materia de Prevención de Riesgos.
 Coordinar actividades para la investigación sobre
accidentes de trabajo ocurridos en la Empresa.
 Sugerir a las áreas correspondientes procedimientos
para aumentar el nivel de seguridad en las
actividades y monitorear la implementación de los
mismos.
 Gestionar y controlar que las operaciones de
prestación de Servicios en la faena o sucursal
asignada sean ejecutadas de manera correcta,
Administrador ESTUDIOS eficiente y de acuerdo a lo establecido en los
Contrato UNIVERSITARIOS contratos de servicios ofrecidos
 Asegurar el funcionamiento eficiente de las áreas
comerciales, administrativas, financieras, operativas
y de personas de la sucursal a su cargo.
 Gestionar y coordinar los diversos servicios de la
operación, velando por un correcto funcionamiento
en todas las áreas, en cuantos equipos y personal
necesario para llevar a cabo el servicio.
Jefe de ESTUDIOS
 Controlar los costos en todas sus áreas operativas y
Operaciones UNIVERSITARIOS
el constante cambio de diseños y modalidades de
trabajo en relación a la modernización de las faenas.
 Velar por el cumplimento de las normas de
seguridad y calidad.
EDUCACIÓN  Soldar instalaciones y equipos conforme a las
Soldador TÉCNICA órdenes de trabajo establecidas para el efecto de
COMPLETA parte de su superior.
 Apoyar en la ejecución de los programas de
EDUCACIÓN mantención de quipos, maquinarias e instalaciones
Ayudante
TÉCNICA eléctricas de la sucursal conforme las órdenes de
Eléctrico
COMPLETA trabajo planificadas, para contribuir al proceso
productivo.
 Supervisar y controlar las operaciones de acuerdo a
EDUCACIÓN la planificación de trabajo establecido por el
TÉCNICA Administrador de Contrato o el Supervisor del área.
Capataz COMPLETA  Realizar la coordinación de las operaciones
optimizando los recursos humanos y materiales a
utilizar.
 Velar por la seguridad del personal a su cargo.
 Conducir y operar equipos (camiones de medio y
alto vacío, unidades de hidrolavado de baja, media y
alta presión.
Operadores EDUCACIÓN
 Conocimiento de circuitos de bombeo de flujos, etc.,
de equipos MEDIA
con el objetivo de entregar una disponibilidad de
especiales COMPLETA
utilización de los equipos del área.
 Realizar mantenimientos a los equipos, con el
objetivo de asegurar su buen funcionamiento.
Operadores EDUCACIÓN  Operar la maquinaria pesada asignada (bulldozer,
155
cargador frontal, excavadora, rodillo, otros), para la
ejecución de trabajos requeridos.
 Abastecer unidades generadoras con cargador
frontal.
 Distribución de carbón en cancha durante descarga
de nave o cuando se requiera mediante bulldozer.
 Control de fumarolas mediante cargador frontal o
Maquinaria MEDIA bulldozer según aplique.
Pesada COMPLETA  Construcción de celdas para depósito de cenizas y
escoria, mediante bulldozer y excavadora
 Mantención de celdas para depósito de cenizas y
escoria, mediante cargador frontal y rodillo.
 Retiro de piritas mediante cargador frontal.
 Verificar el buen funcionamiento de su maquinaria
según listado de verificación.
 Mantener limpio el exterior y el interior de su equipo.
EDUCACIÓN
Ayudante mantención de equipos, maquinarias e instalaciones
TÉCNICA
Electrónico electrónicas de la sucursal conforme a las órdenes
COMPLETA
de trabajo planificadas, para contribuir al proceso.
EDUCACIÓN mantención de equipos, maquinarias e instalaciones
Ayudante
TÉCNICA mecánicas de la sucursal conforme a las órdenes de
Mecánico
COMPLETA trabajo planificadas, para contribuir al proceso
productivo.
 Programar y operar las distintas unidades de las
EDUCACIÓN
máquinas para el llenado de silos.
Operador de MEDIA
 Velar por el cumplimiento de los estándares de
Silo COMPLETA
seguridad, calidad y medio ambiente aplicables para
cada labor dentro del área.
 Mantener las áreas de trabajo del personal en
EDUCACIÓN
perfecto estado, en cuanto a limpieza y orden se
MEDIA
Aux. de aseo refiere.
COMPLETA
 Realizar limpiezas periódicas a lo largo del día
laboral para evitar la acumulación de residuos.
Conductor EDUCACIÓN  Realizar las labores de transporte de carbón al
MEDIA interior de cancha e instalaciones del mandante.
COMPLETA  Realizar las labores de humectación de caminos,
accesos de cancha de carbón y vertedero mediante
camión aljibes.
 Abastecer con caliza desde cancha de carbón,
mediante camión tolva
 Trasladar ceniza y escoria desde silos a vertedero,
mediante tracto camión con tolva.
 Aplicar sellante de parva mediante camión aljibes.
 Humectar celda de ceniza y escoria, mediante
camión aljibes.
 Traslado de piritas mediante camión tolva.
 Suministrar combustible diesel a otros equipos,
mediante camión surtidor.
156
 Verificar el buen funcionamiento de su maquinaria
según listado de verificación.
 Mantener limpio el interior y exterior del equipo.
 Mantener con combustible estanque del camión
realizando cargas en bencinera.
157
ANEXO K: ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES SUGERIDA
Estructura de Remuneraciones a partir del 4to contrato adquirido:

Sueld
Sueldo Total mes Total año
N° Categoría o mes
(M$) ($M)
(M$)
1 Gerente Zonal 6.061 6.061 72.732
5 Jefes de Áreas 2.411 12.055 144.660
4 Área Persona 743 2.972 35.664
5 Área Administración y Control 850 4.250 51.000
4 Adm. de Contratos 2.252 9.008 108.096
4 Asesor HSE 1.750 7.000 84.000
4 Bodeguero 528 2.112 25.344
Estructura de Remuneraciones a partir del 9no contrato adquirido:

Sueld
N° Categoría o mes Sueldo Total mes Total año
(M$) (M$) ($M)
1 Gerente Zonal 6.061 6.061 72.732
5 Jefes de Áreas 2.411 12.055 144.660
5 Área Persona 743 3.715 44.580
5 Área Administración y Control 850 4.250 51.000
9 Adm. de Contratos 2.252 20.268 243.216
9 Asesor HSE 1.750 15.750 189.000

9 Bodeguero 528 4.752 57.024
ANEXO L: PROCEDIMIENTO DE BÚSQUEDA Y SELECCIÓN
Objetivo y alcance:
158
Ser una guía de acción, para el proceso de selección y búsqueda de personal
permanente, de forma de dar cumplimiento a la normativa legal y a las políticas de la
compañía.
Definiciones:
UNABS: Unidad Nacional de Búsqueda y Selección
ULOBS: Unidad Local de Búsqueda y Selección
Procedimiento:
 El proceso de búsqueda y selección se inicia una vez aprobada la solicitud de
contratación.
 El proceso podrá ser ejecutado por la UNABS o la ULOBS, según se haya
aprobado en la solicitud de contratación y se desarrollará de acuerdo al flujo de
búsqueda y selección.
 Si los requisitos del cargo lo permiten, se privilegiarán postulantes internos a
través de concursos internos.
 Para el proceso de entrevista se utilizará el formulario PER.F.031, y para
consignar las referencias el PER.F.035.
 Posterior a la entrevista, los candidatos pre seleccionados deberán enviarse a
evaluación psicológica (PER.P.032)
 Aprobada la evaluación psicológica los candidatos deberán realizarse exámenes
pre ocupacionales (médicos y test de drogas) en el IST, de acuerdo a las baterías
establecidas en PER.F.039 puntos B y C, para cada categoría de cargo según
corresponda.
 Todas las personas a contratar (plazo fijo o indefinido) deberán previamente
haber aprobado la evaluación psicológica y pre ocupacional de acuerdo al perfil
requerido.
 Los candidatos que tengan resultados de exámenes no compatibles o no
recomendables con el cargo, deberán ser excluidos del proceso de selección.
Cualquier excepción a esta regla debe ser aprobada Gerente de Personas y
Desarrollo Organizacional.
 La decisión final del candidato elegido, es del jefe de unidad del puesto vacante,
previo envío de antecedentes de la terna final a la Gerencia de Personas para su
confirmación.
 Se autoriza el ingreso del trabajador a sus funciones siempre que previamente se
haya enviado a la unidad de contratos la documentación requerida para elaborar
su contrato.
Es responsabilidad de la UNABS:
 Recopilar los resultados psicológicos y pre ocupacionales, en carpetas
electrónicas de todas las personas contratadas vinculándolos al correlativo de la
solicitud de contratación.
Es responsabilidad de la UNABS o la ULOBS:

159
 Llevar a cabo el proceso de búsqueda y selección según haya sido aprobado
teniendo presente el flujo de búsqueda y selección dispuesto para ello.
 Enviar al postulante seleccionado carta oferta (PER.F.032) (sólo para cargos
administrativos y de supervisión) y la solicitud de documentación (PER.F.033)
requerida para confeccionar su contrato.
 Enviar a o los postulantes no seleccionados, carta de agradecimiento,
(RH.F.036) dentro de las 48 horas siguientes de tomada la decisión.
 Enviar a la unidad de contratos de la gerencia de personas para la confección del
contrato de trabajo a lo menos 3 días hábiles antes del inicio programado de
actividades del trabajador, de manera electrónica la información contenida en los
formularios PER.F.030, PER.F.031, PER.F.032 (si corresponde), PER.F.034,
RH.F.035 y además la documentación indicada en el formulario PER.F.033 letra
A.1 y los exámenes psicológicos y pre ocupacionales.
 Con autorización de la Gerencia de Personas podrá utilizar el procedimiento
abreviado el cual exime del envío de los formularios PER.F.031, PER.F.032 y
PER.F.035.
160
ANEXO M: PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN
Objetivo:
Ser una guía de acción, para la unidad de contratos de la Gerencia de Personas y la
unidad requirente en el proceso de contratación del personal permanente, de manera de
dar cumplimiento a las normas legales vigentes y a las políticas de la compañía.
Definiciones:
UNABS: Unidad Nacional de Búsqueda y Selección
ULOBS: Unidad Local de Búsqueda y Selección
Procedimiento:
 El requirente enviará una solicitud para proveer el o los puesto(s) de trabajo para
su aprobación (PER.F.030).
 La solicitud de contratación deberá ser aprobada por el jefe de la unidad
solicitante, por el gerente del área, por el gerente de personas y por el gerente
general.
 Una vez aprobada por el gerente general deberá darse inicio al proceso de
selección y búsqueda.
 Terminado el proceso de selección y búsqueda se iniciará el proceso de
contratación de acuerdo a flujo de contratación parte de este procedimiento.
 El contrato de trabajo será por defecto indefinido, pudiendo ser a plazo por
expresa indicación efectuada en la solicitud de contratación.
 Se recomienda no iniciar contratos de trabajo en fecha posterior al día 25 de cada
mes.
Es responsabilidad de la unidad de contratos de la gerencia de personas:

 Revisar la documentación recibida desde la unidad de selección y confeccionar
contrato de trabajo, si está conforme a lo indicado por el procedimiento de
búsqueda y selección.
 Enviar a la unidad solicitante vía electrónica el contrato de trabajo para que esta
obtenga las firmas correspondientes.
 Informar a la unidad de remuneraciones los antecedentes necesarios para la
creación de la ficha en el sistema de remuneraciones.
 Informar a la unidad de beneficios para la incorporación del trabajador al seguro
de accidentes personales y a otros beneficios.
 Informar a la UNABS que se ha dado término al proceso de contratación para
efectos de ser comunicado a la organización.
 Archivar en carpetas electrónicas la documentación recibida.
Es responsabilidad de la unidad solicitante:

 Obtener las firmas del contrato de trabajo, enviar escaneado contrato firmado a
la unidad nacional de contratos y archivar documento físico.
 Requerir el proceso de inducción.
 Dar aviso a seguridad o control de acceso para que se le permita al trabajador el
ingreso a las oficinas y/o instalaciones de la empresa.
161
162
ANEXO N: PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN DE EXTRANJEROS
Objetivos y alcance: Establecer el proceso administrativo que permita dar fluidez a la

contratación de personal extranjero y garantizar el cumplimiento legal.
Procedimiento
 No existen restricciones para la contratación de personal extranjero (sin cédula de
identidad Chilena), solo se debe justificar con la Gerencia respectiva y coordinar
con la unidad de contratación.
 Para que un extranjero pueda trabajar en Chile debe acreditar previamente su
residencia o permanencia legal en el país y estar autorizado para trabajar. Esto se
logra con la firma de un contrato de trabajo.
 Los requisitos para trabajar en Chile son:
 Que la empresa, institución o persona que contrate al trabajador extranjero
tenga domicilio en Chile.
 Que el contrato de trabajo esté firmado en Chile ante Notario, por el
empleador y el trabajador o quien lo represente.
 Que tratándose de profesionales o técnicos especializados, estos acrediten
su título respectivo debidamente legalizado en su país de origen.
 Que las actividades desarrolladas por el extranjero en Chile no sean
consideradas como peligrosas o atentatorias para la seguridad nacional. Si
existiese alguna duda con respecto a lo anterior, se solicitará al Ministerio de
Defensa Nacional un informe al respecto.
 Que la contratación del trabajador y el contrato de trabajo cumpla con todas
las disposiciones laborales y previsionales pertinentes, más las que
extranjería exige para la obtención de visa sujeta a contrato de trabajo.
 Tipos de permisos de residencia:

Los permisos de residencia son la autorización temporal para residir en el territorio
Nacional y desarrollar las actividades que expresamente contempla la ley y que
son otorgados directamente por la autoridad del país a una persona extranjera.
Esta categoría contempla las:
 Visa de estudiante
 Visa sujeta a contrato: es el permiso que se otorga a los ciudadanos
extranjeros que viajan a Chile, con el objeto de dar cumplimiento a un
contrato de trabajo. Se podrá otorgar esta visación a aquellas personas que
se encuentren en el territorio nacional y que tengan el propósito de radicarse
en el país con el mismo fin.
También se otorgará Visa de Residencia Sujeta a Contrato al cónyuge,
padre e hijos de ambos o de uno de ellos, siempre que vivan a expensas del
titular del permiso. Estos beneficiarios en condición de dependiente, no
están habilitados para realizar actividades remuneradas en el país.
Esta visa caduca desde el momento en que se pone término a la relación
contractual por cualquiera de las partes, luego de lo cual, el extranjero tiene
30 días para presentar una nueva solicitud de residencia, acompañando el
finiquito, el cual debe estar legalizado por ambas partes ante notario, y un
nuevo contrato de trabajo.
163
De no cumplir con lo anterior se comete infracción a la normativa legal
vigente.
 Prórroga de visa sujeta a contrato: la solicitud de prórroga podrá
ser solicitada por todos los ciudadanos extranjeros que siendo
poseedores de una visa Sujeta a Contrato, continúe trabajando con el
mismo empleador. Debe solicitarla dentro de los 90 días antes del
vencimiento de la visa de la que es titular.
 Visa sujeta a contrato por cambio de empleador: el cambio de
calidad de visa, es la posibilidad que tiene la persona extranjera para
solicitar otra visación con un nuevo empleador, cuando el contrato
que dio origen a la visa ha finalizado.
 Permanencia definitiva: es el permiso otorgado a los extranjeros para residir
indefinidamente en Chile y desarrollar cualquier actividad lícita en el país.
Podrán solicitar este permiso, los ciudadanos extranjeros como
dependientes que tengan vigente una Visa de Residencia y no hayan
permanecido más de 180 días fuera del país durante el último año de
visación. En el caso de las Visa Sujeta a Contrato, el titular y sus
dependientes requiere a lo menos dos años con este permiso. Las Visas
Temporarias, de al menos un año del titular y sus dependientes.
 Visa temporaria: se otorga a aquellos extranjeros que acrediten tener
vínculos de familia o intereses en el país y cuya residencia se estime útil y
conveniente. En términos generales permite realizar en Chile cualquier
actividad, sin más limitaciones que las establecidas por las leyes. Se expide
por un período máximo de un año, renovable hasta completar dos años, al
término del cual el extranjero deberá solicitar la Permanencia Definitiva o
abandonar el país
 Duración del contrato de trabajo para el extranjero:

 La visación del residente sujeto a contrato, por exigencia de extranjería, no
podrá ser inferior a un año, pudiendo tener una vigencia de hasta dos
años, la que podrá ser prorrogada por períodos iguales.
 Contando con una visa sujeta a contrato y si la relación laboral termina por
cualquier motivo, caduca esta residencia. Para regularizar esta situación es
necesario contar con un nuevo empleador, y solicitar en extranjería el
cambio de empleador en su visa sujeta a trabajo.
 Documentos necesarios para el cambio de empleador:

 Finiquito del contrato anterior, o acta de comparecencia, o constancia de la
Inspección del Trabajo, la cual consiste en una carta escrita redactada por el
trabajador donde se deja constancia, con copia, de que su ex empleador
puso término a la relación laboral.
 Nuevo contrato de trabajo, que debe cumplir con los requisitos ya señalados.
 Situación previsional:
 La situación previsional de los extranjeros que trabajan en Chile se
encuentra regulada por las normas comunes y generales sobre la materia
(Decreto Ley N° 3.500).
164
 La Ley N° 18.156 concede la posibilidad de no enterar en Chile el pago de
cotizaciones previsionales al trabajador extranjero que cumpla ciertas
exigencias, tales como:
 Que las empresas firmen contratos con personal técnico o profesional
extranjero.
 Que el extranjero se encuentre afiliado a un régimen social fuera de
Chile.
 Que el contrato de trabajo contenga una cláusula relativa a la afiliación
previsional fuera de Chile.
 Fiscalización de la contratación de extranjeros:

 La fiscalización de las disposiciones laborales, previsionales y de higiene y
seguridad del Código del Trabajo, incluida el de los extranjeros y sus leyes
complementarias, son de competencia exclusiva de la Dirección del Trabajo.
 Situaciones especiales del trabajador extranjero en Chile:

 Se puede conceder visa de residente sujeto a contrato en forma gratuita y
sin necesidad de contar con un contrato de trabajo escrito, en los siguientes
casos:
 Que se trate de artistas, científicos, profesores, escritores, y en general,
personas de especial relevancia en el ámbito cultural o figuras de notorio
prestigio público.
 Que sean patrocinados por entidades públicas o privadas de reconocida
solvencia.
 Que sus actividades la realicen con fines de beneficencia, enseñanza o
difusión.
 Contenidos mínimos del contrato de trabajo
 Lugar y fecha de firma del contrato (Firmar contrato ante notario).
 Nombre, nacionalidad y domicilio del empleador y del trabajador.
 Función o labor que desarrollará en Chile.
 Jornada y lugar donde se efectuará el trabajo.
 Determinación de la Remuneración, la que no podrá ser inferior al salario
mínimo y que podrá ser pagada en moneda nacional o extranjera.
 Duración del contrato (desde y hasta cuándo durará la relación laboral).
 Fecha de inicio de actividades.
 Cláusula de viaje, que establece que el empleador se compromete a pagar
al trabajador y a los miembros de su familia, al término de contrato, un
pasaje de regreso del trabajador a su país de origen o al que acuerden las
partes, según dispone la ley. Esta obligación del empleador existirá hasta
que el extranjero salga del país u obtenga nueva visación o permanencia
definitiva.
“El empleador se compromete a pagar, al término de la relación laboral (ya
sea por término de contrato o renuncia voluntaria), el pasaje de regreso del
trabajador y los miembros de su familia (si corresponde), a su país de origen,
xxxxx, o al que oportunamente acuerden las partes, conforme a lo dispuesto
en el inciso 2° del artículo 37 del DS N° 597 de 1984. Al respecto, se tendrá
presente que la señalada obligación del empleador existirá hasta que el
165
extranjero salga del país u obtenga nueva Visación o Permanencia
Definitiva”.
 Cláusula de régimen previsional donde el empleador se compromete a
efectuar las retenciones correspondientes y entregarlas a las instituciones de
seguridad social, salvo que las partes se acojan a la ley 18.156. (Revisar
Ley)
 Cláusula de impuesto a la renta, donde el empleador se obligue a
responder del pago de impuesto a la renta correspondiente a la
remuneración del trabajador extranjero.
“El empleador tiene la obligación de responder al pago de impuesto a la
renta correspondiente en relación con la remuneración pagada.
Se deja constancia que el trabajador cotizará en el régimen previsional
chileno, comprometiéndose el empleador a efectuar las retenciones y
entregarlas a las instituciones correspondientes.
Por lo anterior, el trabajador acepta y autoriza al empleador para que le
descuente cotizaciones previsionales e impuesto o retenciones judiciales
que procedieren”.
 Generalidades
 El trabajador extranjero puede iniciar su actividad laboral, una vez que
haya obtenido la visación de residencia correspondiente en Chile o el
permiso especial de trabajo para extranjeros con visa en trámite.
 En el caso que el trabajador extranjero no cotice en nuestro país, estará
privado de acceder a los beneficios del sistema chileno, salvo los derivados
del sistema de cobertura de accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales que son de cotizaciones obligatorias para el empleador.
 Cuando el trabajador extranjero tiene cédula de identidad chilena, el contrato
de trabajo es el mismo que un trabajador chileno, se deben solicitar
documentos legales que acrediten nacionalidad y dejar en carpeta personal.
 La Dirección del trabajo está para amparar a todos los trabajadores sin
distinción, sean estos chilenos o extranjeros.
 Para el registro de la Empresa (carpeta personal), se debe tener copia de su
CV actualizado, copia de su título profesional, copia de su pasaporte, tarjeta
de entrada al país y el timbre de Policía Internacional a la entrada a Chile.
166
ANEXO Ñ: PROCEDIMIENTOS ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL
Aprob.
Nombre Protocolo Código Área Creado Rev. Año Elab. Por Critic.
por
Administración y control de bodegas
Bodegas (Infor EAM y ADN-P/ Depto.
Si 7 2014 TL Si
Bodega sucursal) ADM-005 Adquisición
Ingreso y egreso de ADN-P/ Adm. y Depto.
Si 7 2014 TL Si
materiales ADM-005 Control Adquisición
ADN-P/ Depto.
Custodia Si 7 2014 TL Si
ADM-005 Adquisición
Procedimiento de adquisiciones
ADN-P/ Depto.
Compras general Si 5 2014 MH Si
ADQ.0001 Adquisición
ADN-P/ Depto.
Compras para stock Si 5 2014 MH Si
ADN-P/ Depto.
Compra de activo fijo Si 5 2014 MH Si
ADN-P/ Depto.
Compra de servicios Si 5 2014 MH Si
ADQ.0001 Adm. y Adquisición
Subprocesos estándar ADN-P/ Control Depto.
Si 5 2014 MH Si
"solicitud de compras" ADQ.0001 Adquisición
ADN-P/ Depto.
Recepción de OC Si 5 2014 MH Si
Recepción y despacho de ADN-P/ Depto.
Si 5 2014 MH Si
activos fijos ADQ.0001 Adquisición
ADN-P/ Depto.
Recepción de servicios Si 5 2014 MH Si
167
ANEXO O: PROCEDIMIENTOS ÁREA DE MANTENIMIENTO
Riesgos
Hrs.
Cread Salu Ambientale Criticida
Nº Nombre Protocolo Mantenció
o d s d
n
Limpiar
001 Carrocería completa, No 14 Baja
002 Motor a combustión, No 8 Baja
003 Cabina No 14 Baja
004 Radiadores exteriormente No 8 Baja
Recepción de equipo
Obtener muestra de aceite de todos los
005 No 4 1 Baja
componentes
006 Realizar chequeo de luces en general No 7 4 Media
007 Set fotográfico anomalías No 7 5 Media
Cambiar
008 Filtro aceite motor No 4 1 8 Baja
009 Pre filtro de combustible No 4 1 8 Baja
010 Filtros de combustible No 4 1 8 Baja
011 Filtro de aire motor No 4 1 8 Baja
012 Filtro agua No 4 1 8 Baja
013 Filtro cabina exterior No 4 3 8 Alta
014 Filtro cabina interior No 4 3 8 Alta
015 Filtro secador de aire No 4 1 7 Baja
016 Filtro aceite transmisión No 4 1 6 Baja
017 Aceite motor No 14 4 8 Alta
018 Aceite de transmisión No 14 4 6 Alta
019 Aceite deferencial delantero No 14 4 5 Alta
020 Aceite diferencial trasero No 14 4 5 Alta
021 Aceite dirección No 14 4 6 Alta
022 Aceite hidráulico No 14 4 5 Alta
023 Refrigerante No 14 4 3 Alta
Lubricar
024 Pasador del pivote quinta rueda, No 2 1 8 Baja
025 Placa superior de la quinta rueda, No 4 1 8 Baja
Terminales de dirección paquetes de No Baja
026 4 1 8
resorte,
027 Eje de dirección, No 4 1 8 Baja
028 Reguladores de freno No 4 1 8 Baja
029 Bisagras de la puerta y bisagra del capot No 4 4 8 Alta
Mecanismo interno de chapas de No Alta
030 4 4 8
puertas
031 Mecanismo de alza vidrios No 4 4 8 Alta
168
032 Crucetas del cardan No 4 4 8 Alta
033 Rodamiento de empuje del embrague No 4 4 8 Alta
034 lubricar mecanismo de asiento No 4 4 8 Alta
035 lubricar eje biela mecanismo de freno No 4 4 8 Alta
036 lubricar rodamiento bomba centrifuga No 4 4 8 Alta
Revisar sistema motor Diésel
037 limpieza de radiador (externo) No 4 3 Baja
038 Revisar estados de poleas No 4 8 Baja
039 Revisar estado correas ventilador No 4 8 Baja
040 Revisar estado correa compresor a/c No 4 8 Baja
Revisar indicador de restricción del filtro No Baja
041 4 8
de aire
Revisar línea de aceite del turbo No Baja
042 4 8
cargador
Revisar estado y abrazaderas de No Baja
043 4 8
múltiple de escape
Revisar ajuste de los pernos de sujeción No Baja
044 4 8
soportes del motor
Revisar ajuste de los pernos de sujeción No Baja
045 4 8
del radiador
Revisar estado de mangueras del No Baja
046 4 8
radiador
047 Revisar existencia fugas de refrigerante No 4 8 Baja
Revisar estado de tapa llenado deposito No Baja
048 4 8
expansión de refrigerante
049 Revisar estado tapa filtro aire motor No 4 8 Baja
050 Revisar estado ductor aftercooler No 4 8 Baja
051 Revisar fugas motor No 4 8 Baja
052 Revisar estado líneas sistema a/c No 4 8 Baja
Revisar funcionamiento de compresor No Baja
053 4 8
de aire
Revisar estado de cañerías de No Baja
054 4 8
compresor
Revisar estado de flexibles de No Baja
055 4 8
compresor
Chequeo niveles
056 Nivel aceite motor No 4 1 8 Baja
057 Nivel de refrigerante No 4 1 8 Baja
058 Nivel de transmisión No 4 1 8 Baja
059 Nivel aceite dirección No 4 1 8 Baja
060 Nivel de hidráulico No 4 1 8 Baja
061 Nivel aceite diferencial delantero No 4 1 8 Baja
062 Nivel aceite diferencial trasero No 4 1 8 Baja
Revisar accesorios de cabina
063 Revisar estado de luces de panel No 4 1 8 Baja
064 Revisar estado de plumillas No 4 1 8 Baja
169
Revisar funcionamiento de las válvulas No Baja
065 4 1 8
de aire del asiento del conductor
Revisar funcionamiento de los brazos No Baja
066 4 1 8
limpiaparabrisas,
067 Revisar estado de espejos retrovisores No 4 1 8 Baja
Revisar estado de los parasoles, No Baja
068 4 1 8
tapizado del techo y luz de cabina
Revisar estado de pisadera y manillas de No Baja
069 4 1 8
acceso
070 Revisar estado parabrisas No 4 1 8 Baja
Revisar posibles fugas de aire válvulas No Baja
071 4 1 8
de parqueo
Revisar funcionamiento seguro puertas No Baja
072 4 1 8
interior y exterior
Revisar funcionamiento Smith No Baja
073 4 1 8
accionamiento toma fuerza
Revisar funcionamiento caja neumática No Baja
074 4 1 8
aspersores ( fugas de aire)
075 Revisar funcionamiento alza vidrios No 4 1 8 Baja
076 Revisar estado botonera alza vidrios No 4 1 8 Baja
077 Revisar estado radio comercial No 4 1 8 Baja
078 Revisar estado consola de a/c No 4 1 8 Baja
079 Revisar apoya brazos de asiento No 4 1 8 Baja
080 Revisar selectora de marchas No 4 1 8 Baja
081 Revisar estado interruptores de panel No 4 1 8 Baja
082 Revisar luces interior de cabina No 4 1 8 Baja
083 Revisar cerradura y trinquete de puertas No 4 1 8 Baja
Revisar estado manillas de puertas No Baja
084 4 1 8
interior y exterior
Revisar sistema hidráulico
085 Revisar fugas en estanque hidráulico No 4 1 8 Baja
Revisar fugas por tapa de llenado de No Baja
086 4 1 8
estanque hidráulico
087 Revisar estado de estanque hidráulico No 4 1 8 Baja
Revisar fugas por válvulas de cierre de No Baja
088 4 1 8
estanque hidráulico
Revisar fugas por flexibles de estanque No Baja
089 4 1 8
a válvula de flujo trasera
090 Revisar desgaste en flexibles hidráulicos No 4 1 8 Baja
Revisar estado válvula reguladora de No Baja
091 4 1 8
flujo
Revisar estado de visor de nivel de No Baja
092 4 1 8
estanque
Revisar estado cabezal de filtro No Baja
093 4 1 8
hidráulico trasero
094 Revisar fugas por bomba hidráulica No 4 1 8 Baja
095 Revisar fugas por flexibles de bomba No 4 1 8 Baja
170
hidráulica
Revisar fugas por fitting de bomba No Baja
096 4 1 8
hidráulica
097 Revisar guas por motor hidráulico No 4 1 8 Baja
Revisar fugas por flexibles de motor No Baja
098 4 1 8
hidráulico
Revisar sistema regadío
099 Revisar estado de bomba de agua No 8 Baja
0100 Revisar pernos de anclaje de bomba No 8 Baja
Revisar estado de abrazaderas de No Baja
0101 8
ductos de agua en bomba centrifuga
Revisar fugas de agua por ductos No Baja
0102 8
inferiores de estanque
Revisar válvulas de corte ducto entrada No Baja
0103 8
a bomba centrifuga
Revisar válvula de corte ducto descarga No Baja
0104 8
(costado derecho)
Revisar estado de pernos de anclaje a No Baja
0105 8
soporte motor hidráulico
Revisar juego interior de eje y turbina No Baja
0106 8
de bomba centrifuga
Revisar fugas de agua en válvulas de No Baja
0107 8
aspersores delanteros
Revisar soportes de ductos en No Baja
0108 aspersores delanteros (no deben estar 8
sueltos)
Revisar fugas de agua en válvulas de No Baja
0109 8
aspersores traseros
Revisar soportes de ductos en No Baja
0110 aspersores traseros (no deben estar 8
sueltos)
0111 Revisar válvulas de corte ducto traseros No 8 Baja
Revisar sistema dirección
Revisar funcionamiento sistema No Baja
0112 4 1 8
dirección
0113 facilidad de operación de la dirección No 4 1 8 Baja
Revisar existencia de roce en las No Baja
0114 4 1 8
mangueras de dirección
Revisar fugas por deposito llenado No Baja
0115 4 1 8
dirección
Revisar estado de abrazaderas de líneas No Baja
0116 4 1 8
de dirección (fuga de aceite)
Revisar ruidos existentes en la No Baja
0117 4 1 8
operación de dirección
0118 Revisar juego en volante de dirección No 4 1 8 Baja
0119 Revisar soportes de barras de dirección No 4 1 8 Baja
0120 Revisar barras de dirección No 4 1 8 Baja
171
Revisar soportes y pernos de anclaje de No Baja
0121 4 1 8
barras de dirección
0122 Revisar fugas por cilindros de dirección No 4 1 8 Baja
Revisar roces en flexibles de cilindros de No Baja
0123 4 1 8
dirección
Revisar soportes de fijación cilindros No Baja
0124 4 1 8
dirección
Revisar estado bomba de dirección No Baja
0125 4 1 8
(Fuga)
0126 Revisar estado de orbitrol No 4 4 8 Alta
Revisar sistema transmisión
Revisar pernos de soportes de la No Baja
0127 4 1 8
transmisión
Revisar cárter de la transmisión, (no No Baja
0128 4 1 8
debe existir fugas)
Revisar condición del enfriador de No Baja
0129 4 1 8
aceite de la transmisión
Revisar estado de tapón de drenaje de No Baja
0130 4 1 8
transmisión
Revisar estado de conectores eléctricos No Baja
0131 4 1 8
de transmisión
Revisar fugas por reten salida de No Baja
0132 4 1 8
transmisión
Revisar estado de pernos de anclaje No Baja
0133 4 1 8
transmisión
0134 Revisar fugas por toma fuerza No 4 1 8 Baja
0135 Revisar fugas por filtro transmisión No 4 1 8 Baja
Revisar sistema eléctrico
0136 limpieza de conectores transmisión No 4 1 8 Baja
0137 Revisar roce de líneas eléctricas No 4 1 8 Baja
Revisar terminales de batería (deben No Baja
0138 4 1 8
estar limpios y ajustados)
Revisar estado de terminales de No Baja
0139 4 1 8
baterías
Revisar funcionamiento de corta No Baja
0140 4 1 8
corriente
0141 Revisar estados bornes No 4 1 8 Baja
0142 Revisar estado caja fusibles No 4 1 8 Baja
0143 Revisar estados relés No 4 1 8 Baja
0144 Revisar carga alternador (medir) No 4 1 8 Baja
0145 Revisar carga baterías (medir) No 4 1 8 Baja
0146 Revisar estado arnés luces traseras No 4 1 8 Baja
0147 Revisar estado alarma retrocesos No 4 1 8 Baja
Revisar funcionamiento de luces de No Baja
0148 4 1 8
estacionamiento
Revisar funcionamiento de luces de No Baja
0149 4 1 8
freno
172
0150 Revisar estado de luces intermitentes No 4 1 8 Baja
0151 Revisar estado de luces de retroceso No 4 1 8 Baja
0152 Revisar estado de focos traseros No 4 1 8 Baja
0153 Revisar conexiones eléctricas de focos No 4 1 8 Baja
0154 Revisar estado de focos delanteros No 4 1 8 Baja
0155 Revisar funcionamiento de baliza No 4 1 8 Baja
Revisar estado de sistema eléctrico de No Baja
0156 4 1 8
baliza
Cambio componentes motor Diésel
0157 Ductos escape en general No 7 2 2 Alta
Corrugado y abrazaderas sistema No Alta
0158 7 2 2
escape
0159 Compresor de aire No 7 2 3 Alta
0160 Cañerías de compresor de aire No 7 2 3 Alta
0161 Evaporador No 7 2 4 Alta
0162 Termostato No 7 2 2 Alta
0163 Bomba de agua No 7 2 2 Alta
0164 Líneas y ductos de refrigeración No 7 2 3 Alta
0165 Correas de ventilador No 7 2 6 Alta
0166 Correa a/c No 7 2 6 Alta
0167 Compresor a/c No 7 2 3 Alta
0168 Ducto caja filtro de aire No 7 2 3 Alta
0169 Sello tapa válvulas No 7 2 3 Alta
Cambio componente sistema aire
0170 Tecalan salida de acumulador No 10 1 Baja
Tecalanes salidas y entrada filtro No Baja
0171 10 1
secador de aire
Válvulas de drenaje de acumuladores de No Baja
0172 10 1
aire
0173 Cambio acumuladores No 10 Baja
0174 Cambio abrazaderas de acumuladores No 6 2 Alta
0175 Cambio cabezal de filtro secador de aire No 6 2 Alta
Cambio componentes sistema frenos
0176 Pulmones de frenos No 10 1 Baja
0177 Fitting de pulmones de freno No 10 1 Baja
0178 Chicharras de frenos No 10 1 Baja
0179 Tecalanes de frenos No 10 1 Baja
0180 Flexibles de pulmones de frenos No 10 1 Baja
0181 Válvulas ABS No 10 1 Baja
0182 Válvulas de frenos No 10 1 Baja
0183 Válvula parqueo No 10 1 Baja
0184 Mecanismo interno tambores de freno No 10 1 Baja
0185 Pernos amarre masa / llanta No 10 1 Baja
0186 Paquete resortes No 10 1 Baja
173
0187 Abrazaderas de paquete resortes No 10 1 Baja
0188 Rodamientos masa No 10 1 Baja
0189 Graseras en general No 10 1 Baja
0190 Válvula relé de aire No 10 1 Baja
0191 Válvula de seguridad de presión de aire No 10 1 Baja
Cambio componentes sistema
eléctrico:
0192 Cambio baliza No 14 4 Alta
0193 Corta corriente No 10 Baja
0194 Solenoide de partida No 10 Baja
0195 Motor arranque No 10 Baja
0196 Batería x 4, 150 amp No 10 Baja
0197 Alternador No 10 Baja
0198 Compresor a/c No 10 1 Baja
0199 Focos traseros No 10 Baja
0200 Arnés de focos traseros No 10 2 Alta
0201 Focos delanteros No 7 2 Alta
0202 Terminales de baterías No 7 2 Alta
0203 Luces trochas y navegación No 7 2 Alta
0204 Sensores de posición de cabina trasero No 7 2 Alta
Cambio accesorio cabina
0205 Controlador alza vidrios No 10 Baja
0206 Botones alza vidrios puerta chofer No 10 Baja
0207 Motor alza vidrios No 10 Baja
0208 Cremallera alza vidrios No 10 Baja
0209 Manillas internas de puertas cabina No 10 Baja
0210 Plumillas No 10 Baja
0211 Brazos de limpia parabrisas No 10 Baja
0212 Relés y fusibles No 10 Baja
0213 Escala acceso lado izquierdo No 7 2 Alta
0214 Válvulas de accionamiento aspersores No 7 2 Alta
Fitting tecalanes caja válvulas No Alta
0215 7 2
accionamiento aspersores
0216 Asiento operador No 10 Baja
hidráulico
0217 Estanque hidráulico No 7 4 Media
Válvula de bola salida y entrada No Media
0218 7 4
estanque
Flexibles salida estanque a válvula No Media
0219 7 4
reguladora de flujo
0220 Visor estanque hidráulico No 7 4 Media
0221 Cabezal de filtro hidráulico No 7 4 Media
0222 Tapa llenado estanque hidráulico No 7 4 Media
0223 Bomba hidráulica No 7 4 Media
174
0224 Motor hidráulico No 7 4 Media
0225 Flexibles hidráulicos en general No 7 4 Media

dirección
0226 Cambio bomba dirección No 7 4 Media
0229 Flexible en general No 7 4 Media
ANEXO P: PROCEDIMIENTOS FAENA CONTRATO E-CL
Áre Cread Rev Aprob. Critic

Nombre Protocolo Código Año Elab. Por
a o . por .
Operación en Cancha
Recep. De combustibles sólidos en AXI/ECL- 201
Si 4 AM RV Si
cancha P-001 5
AXI/ECL- 201
Carguío de unidades generadoras Si 4 AM RV Si
P-001 5
AXI/ECL- 201
Humectación de cancha Si 4 AM RV Si
P-001 E-CL 5
AXI/ECL- 201
Sellado de parvas Si 4 AM RV Si
P-001 5
AXI/ECL- 201
Medición de Temperatura Si 4 AM RV Si
P-001 5
AXI/ECL- 201
Apagado de fumarolas Si 4 AM RV Si
P-001 5
Manejo de cenizas y escoria
Extracción de cenizas y escoria AXI/ECL- 201
Si 5 AM RV Si
desde silos P-002 5
Encarpado y desencarpado de AXI/ECL- 201
E-CL Si 5 AM RV Si
camiones (sist. Automático) P-002 5
Traslado de cenizas y escoria a AXI/ECL- 201
Si 5 AM RV Si
vertedero P-002 5
Toma de muestras de carbón y análisis de fineza de carbón
AXI/ECL- 201
Muestreo de carbón Si 5 AM RV Si
P-003 5
E-CL
AXI/ECL- 201
Análisis de fineza de carbón Si 5 AM RV Si
P-003 5
Manejo de vertedero de cenizas y escorias de E-CL
AXI/ECL- 201
Construcción de celda Si 5 AM RV Si
P-004 5
E-CL
AXI/ECL- 201
Mantención de celda Si 5 AM RV Si
P-004 5
Mantenimiento general
Aseo industrial AXI/ECL- E-CL Si 5 201 AM RV Si
P-005 5
175
AXI/ECL- 201
Retiro de pirita y escorias Si 5 AM RV Si
P-005 5
Abastecimiento de combustibles
AXI/ECL- 201
diesel a vehículos y maquinaria Si 5 AM RV Si
P-005 5
desde camión Copec
176
177

Informe Final Capstone Axintus 2016

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UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS GEOLÓGICAS

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 Plan Operacional: Considera la definición de las actividades fundamentales

 Plan de Recursos Humanos: Este apartado tiene por objetivo examinar el

 Plan Financiero: Este punto considera estudiar, según lo acordado con la

 Modelo Canvas: Este modelo es considerado una herramienta estratégica

La unión de todas estas herramientas permitirá formular un modelo de negocios sólido

Tabla 1: Resultado esperado de objetivo específico 1

Objetivo Entender el estado actual de la gestión de Axinntus, sus capacidades

Resultado Análisis Estratégico del Negocio

Cliente(s) Gerencia General de Axinntus Segunda Región, Jefes de las

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 2: Resultado esperado de objetivo específico 2

Objetivo Identificar la actualidad y oportunidades del mercado de servicios

Resultado Estudio de mercado: Oferta y demanda de Servicios Industriales de

Cliente(s) Gerencia General de Axinntus Segunda Región, Jefes de las

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 3: Resultado esperado de objetivo específico 3

Objetivo Analizar planes estratégicos que le permitan a la compañía

Resultado Plan Financiero y Plan de Marketing

Cliente(s) Gerencia General de Axinntus Segunda Región, Jefes de las

Fuente: Elaboración Propia

 La distancia entre las faenas y la oficina administrativa en Antofagasta, dificulta

 Hay disponibilidad restringida de los trabajadores de la compañía, debido a la

 La investigación de la demanda, propia del estudio de mercado, será a través de

 Por solicitud de la empresa, las estimaciones económicas que están

 En caso de evaluaciones económicas en dólares, su precio en pesos chilenos

Este apartado busca entregar los fundamentos teóricos en que se sustentará la

Fuente: Osterwalder y Pigneur; Generación de modelos de negocios.

I.11 Análisis del Entorno

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Graham y Zehle, Como diseñar un plan de negocios; 2008;44

Fuente: Kotler, P. y Keller K., Dirección de Marketing, Pearson Educación (2012)

Modelo de las Cinco Fuerza de Porter

Fuente: Porter, M. E., Harvard Business Review 57, nº2; http://www.hbs.edu/faculty/product/10692

I.14 Análisis del Servicio

La investigación incluye identificación, análisis, difusión y uso de la información que se