Proyecto CHUCHIS

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Estrategia de Producción y Operaciones
Mgtr. Lillian Maria Padilla Robledo
PROYECTO “CHUCHIS”
María Fernanda Alvizures Mayorga - 1206417

Gabriela Jeanette García Girón - 1090117
Carina Alejandra Rodríguez Santa Cruz - 1089817
Víctor Francisco Mota Alvarado - 1089017
Claudia Isabel Melendez Tojil - 1009117
Guatemala, 26 de octubre del 2021

Contenido
I. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................. 9
1.1. INTENCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 9
1.1.1. Nombre y logotipo de la empresa ................................................................. 9
1.1.2. Descripción de la empresa y giro de negocio.............................................. 10
1.1.3. Propuesta de valor ..................................................................................... 10
1.1.4. Misión organizacional ................................................................................. 10
1.1.5. Visión organizacional .................................................................................. 11
1.1.6. Diseño y desarrollo del producto................................................................. 11
1.2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ................................................................... 19
1.2.1. Políticos ...................................................................................................... 19
1.2.2. Económicos ................................................................................................ 19
1.2.3. Sociales ...................................................................................................... 20
1.2.4. Tecnológicos .............................................................................................. 20
1.2.5. Ambientales ................................................................................................ 21
1.2.6. Legales ....................................................................................................... 21
1.3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO (5 FUERZAS DE PORTER) ........................ 23
1.3.1. Poder de negociación de los proveedores .................................................. 24
1.3.2. Amenaza de nuevos competidores ............................................................. 24
1.3.3. Poder de negociación de los clientes .......................................................... 25
1.3.4. Rivalidad entre competidores existentes..................................................... 25
1.3.5. Amenaza de productos sustitutos ............................................................... 26
II. PLANIFICACIÓN DE MARKETING .......................................................................... 27
2.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA Y PLAN DE MUESTREO .................................... 27
2.1.1. Definición de la población objetivo .............................................................. 27
2.1.2. Cálculo de la muestra ................................................................................. 28
2.1.3. Plan de muestreo ....................................................................................... 29
2.1.4. Encuesta cuantitativa y justificación............................................................ 30
2.1.5. Resultados ................................................................................................. 31
2.1.6. Segmentación............................................................................................. 36
2.1.7 Estimación de la demanda del mercado meta ............................................ 44
2.1.8 Estimación de demanda mercado potencial ............................................... 47
2.1.9 Estimación de la demanda en periodo de estudio ....................................... 52
2.1.10 Producto ................................................................................................. 58
2.1.11 Precio...................................................................................................... 60
Definición: ................................................................................................................ 60
2.1.12 Plaza ....................................................................................................... 61
2.1.13 Promoción ............................................................................................... 62
III. PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO TÉCNICO ......................................................... 65
3.1. ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN ..................................................................... 65
3.1.1 Selección del tipo de proceso ..................................................................... 65
3.1.2 Descripción de los procesos ....................................................................... 67
3.1.3 Distribución del local y layout ...................................................................... 87
3.1.4 Costos fijos ................................................................................................. 93
3.1.5 Costos variables ......................................................................................... 96
3.1.6 Determinación de precio ............................................................................. 98
3.2. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD ............................................................ 100
3.2.1 Capacidad Diseñada ................................................................................ 100
3.1.2 Capacidad Efectiva ................................................................................... 102
3.1.3 Capacidad Real ............................................................................................. 103
IV. PLANIFICACIÓN DE LA UBICACIÓN................................................................ 105
4.1. MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS............................................. 105
4.1.1. Macrolocalización ..................................................................................... 105
4.2. REGLAMENTO DE LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL DEL MUNICIPIO DE
GUATEMALA............................................................................................................. 111
V. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS .................................................... 118
5.1. ESTRATEGIA DE PROVEEDORES CRÍTICOS .............................................. 118
5.1.1. Muchos proveedores ................................................................................ 118
5.1.2. Pocos proveedores ................................................................................... 118
5.1.3. Integración vertical.................................................................................... 119
5.1.4. Las redes keiretsu .................................................................................... 119
5.1.5. Las empresas virtuales ............................................................................. 120
5.2. SELECCIÓN DE PROVEEDORES .................................................................. 121
5.2.1. Ciclo de vida de la empresa...................................................................... 121
5.2.2. Estrategia de proveedores seleccionada .................................................. 121
5.2.3. Aspectos considerados en la selección del proveedor .............................. 122
5.2.4. Evaluación de proveedores ...................................................................... 122
5.2.5. Resumen de selección de proveedores .................................................... 127
5.3. GESTIÓN DE INVENTARIOS.......................................................................... 128
5.3.1. Clasificación ABC ..................................................................................... 129
5.3.2. Modelo de gestión de inventarios ............................................................. 130
5.3.3. Planificación agregada – Plan maestro de producción.............................. 132
5.3.4. Planificación de materiales – MRP ........................................................... 138
5.4. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN .................................................................. 143
5.4.1. Canal de marketing................................................................................... 143
5.4.2. Estrategias de distribución ........................................................................ 144
5.4.3. Transporte ................................................................................................ 145
5.4.4. Costos de las diferentes alternativas de envío .......................................... 147
5.4.5. Estrategia de distribución seleccionada .................................................... 148
VI. CONTROL DE CALIDAD .................................................................................... 149
6.1. BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)........................................ 149
6.1.1. Elaboración de las prendas ...................................................................... 150
6.1.2. Buenas prácticas – COVID-19 .................................................................. 151
6.1.3. Tipos de contaminación ............................................................................ 152
6.2. FORMATOS DE CONTROL DE CALIDAD ...................................................... 154
6.2.1. Control y manejo de plagas ...................................................................... 154
6.2.2. Control de calidad en etapas críticas ........................................................ 156
VII. SEGURIDAD INDUSTRIAL ................................................................................. 162
7.1. Extintores ................................................................................................. 162
7.2. Hidratantes ............................................................................................... 163
7.3. Puntos de encuentro y rutas de evacuación ............................................. 163
7.4. Matriz de equipo de protección personal .................................................. 165
VIII. FACTIBILIDAD ECONÓMICA ............................................................................. 167
8.1. Análisis TMAR .......................................................................................... 167
8.2 Financiamiento ............................................................................................. 168
8.3 Análisis VAN ................................................................................................ 168
8.4 Análisis TIR .................................................................................................. 169
8.5 Análisis PRI .................................................................................................. 170
REFERENCIAS ............................................................................................................. 174
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1.3.1: Cálculo del poder de negociación de los proveedores 24
Tabla No. 1.3.2: Cálculo del poder de la amenaza de nuevos competidores 24
Tabla No. 1.3.3: Cálculo del poder de negociación de los clientes 24
Tabla No. 1.3.4: Cálculo del poder de rivalidad entre competidores existentes 25
Tabla No. 1.3.5: Cálculo del poder de la amenaza de productos sustitutos 26
Tabla No. 1.3.6: Resumen del análisis de las 5 fuerzas de Porter 26
Tabla No. 2.1.6: Estimaciones y proyecciones de la población total a nivel
departamental 36
municipal 37
municipal (edad y sexo). 39
Tabla No. 2.1.9: Personas de 18 a 24 años que conocen un perro y estarían
dispuestos a hacerle un regalo 41
Tabla No. 2.1.10: Hombres de 18 a 24 años que conocen un perro y estarían
dispuestos a hacerle un regalo, interesados en comprar ropa para mascotas 41
dispuestos a hacerle un regalo, interesados en comprar ropa para mascotas y
están dispuestos a adquirirlas en línea 42
Tabla No. 2.1.7.1.: Distribución mensual de la demanda esperada. 44
Tabla No. 2.1.7.2.: Demanda por tipo de modelo 45
Tabla No. 2.1.7.4.: Demanda por tipo de talla 46
Tabla No. 2.1.8.1.: Distribución mensual de la demanda esperada. 48
Tabla No. 2.1.8.2.: Demanda por tipo de modelo para mercado potencial 49
Tabla No. 2.1.8.4.: Demanda por tipo de talla 50
Tabla No. 2.1.9.1.: Crecimiento de la demanda anual 52
Tabla No. 2.1.9.2.: Distribución de ventas mensual y promedio anual 52
Tabla No. 2.1.9.3.: Proyección anual para los siguientes 5 años 54
Tabla No. 2.1.9.5.: Distribución de ventas mensual y anual 55
Tabla No. 2.1.9.7.: Proyección anual para los siguientes 5 años 56
Tabla No. 2.1.10.1: Ficha técnica: Estilo Elegante 58
Tabla No. 2.1.10.2: Ficha técnica: Estilo Casual 59
Tabla No. 2.1.10.3: Materia prima 59
Tabla No. 2.1.11: Precios de los competidores 61
Tabla No. 2.1.13: Costos de publicidad en medios digitales. 63
Tabla No. 3.1.4.1: Costo anual de energía eléctrica 93
Tabla No. 3.1.4.2: Costo anual de agua potable 93
Tabla No. 3.1.4.3: Costo anual de papelería y útiles de oficina 94
Tabla No. 3.1.4.4: Costo anual de enseres de limpieza 94
Tabla No. 3.1.4.5: Costo anual mano de obra directa 94
Tabla No. 3.1.4.6: Costo anual de renta 95
Tabla No. 3.1.4.7: Resumen de costos fijos totales por año 95
Tabla No. 3.1.5.1: Costos anuales de materia prima modelo Casual 96
Tabla No. 3.1.5.2: Costos anuales de materia prima modelo Elegante 96
Tabla No. 3.1.5.3: Resumen costos anuales de materia prima 96
Tabla No. 3.1.5.4: Costos anuales del material de empaque modelo Casual 97
Tabla No. 3.1.5.5: Costos anuales del material de empaque modelo Elegante 97
Tabla No. 3.1.5.6: Resumen costos anuales del material de empaque 97
Tabla No. 3.1.5.7: Resumen costos variables por año y por modelo 98
Tabla No. 3.1.6.1: Determinación precio promedio modelo 98
Tabla No. 3.1.6.2: Determinación precio promedio modelo elegante 99
Tabla 3.1.3.1.: Comparación demanda vs producción 103
Tabla No. 4.1.2.1: Alternativas de localización 107
Tabla No. 4.1.2.2: Evaluación de las alternativas de localización 107
Tabla 4.2.1: Tabulación de los datos obtenidos del cuadro de categorías
industriales 114
Tabla No. 5.2.4.1: Evaluación proveedores de tela e hilos. 123
Tabla No. 5.2.4.2: Evaluación proveedores de botones. 124
Tabla No. 5.2.4.3: Evaluación proveedores de empaque. 125
Tabla No. 5.2.4.: Evaluación proveedores de accesorios y complementos. 126
Tabla No. 5.2.5.1: Selección proveedor de materia prima. 127
Tabla No. 5.2.5.1: Selección proveedor de materia prima. 127
Tabla No. 5.2.5.2: Selección proveedor de material de empaque. 127
Tabla No.5.3.1.1.: Análisis ABC Escenario Pesimista 129
Tabla No.5.3.1.2.: Análisis ABC Escenario Optimista 129
Tabla No.5.3.2.1.: Necesidad media escenario Pesimista 134
Tabla No.5.3.2.2.: Necesidad media escenario Optimista 135
Tabla No.5.3.2.3.: Plan Agregado con mano de obra constante 136
Tabla No.5.3.2.4.: Plan Agregado con mano de obra constante 137
Tabla No.5.3.4.1.: Relación talla pequeña Modelo Elegante 139
Tabla No.5.3.4.2.: Relación talla pequeña Modelo Casual 140
Tabla No.5.3.4.3.: MRP talla pequeña Modelo Elegante 141
Tabla No. 5.4.4.1: Clasificación de transportes 147
Tabla No. 5.4.4.2: Costos de medios de transporte en Guatemala 147
Tabla No. 5.4.5.1.1: Resumen anual costos de transporte 148
Tabla No. 7.1.1: Clasificación de extintores 162
Tabla No. 7.3.1: Cantidad mínima de salidas de emergencia según carga de
ocupación 163
Tabla No. 7.4.1: Matriz de protección personal 165
Tabla No. 7.4.2.: Costos 166
Tabla No. 8.1.1: Resumen análisis TMAR 167
Tabla No. 8.2.1: Plan de financiamiento CHUCHIS 168
Tabla No. 8.2.2: Intereses y amortizaciones 168
Tabla No. 8.3.1: Flujo de caja a 5 años (cifras en quetzales) 169
Tabla No. 8.4.1: Análisis TIR (cifras en quetzales) 169
Tabla No. 8.5.1: Análisis PRI (cifras en quetzales) 170
RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe contiene la planificación de la empresa CHUCHIS, organización

dedicada a la fabricación de prendas de vestir para perros. Existe una tendencia en
el interés de los consumidores por adquirir productos para mascotas que se busca
satisfacer a partir del diseño y elaboración de la ropa planificada en el desarrollo de
este proyecto.
La meta principal de la empresa es obtener utilidades a través de la venta de los
modelos de ropa para perros diseñados para fabricar. Se inicia el documento
haciendo una descripción de la planificación estratégica de la compañía de acuerdo
con la propuesta de valor, misión y visión organizacionales y la adaptación de estos
al macro y microentorno de Guatemala.
Posteriormente, se planifica el marketing para la empresa tomando como base la
segmentación del mercado y el cálculo de la demanda y su proyección para un
periodo de 5 años. Con esa información se detallan las necesidades técnicas y de
ubicación. Asimismo, se desarrolla una estrategia para la gestión de la cadena de
suministros y se establecen criterios de control de calidad y seguridad industrial.
Finalmente, se realiza un estudio de factibilidad económica para justificar la
aprobación del proyecto y se concluye sobre cada aspecto desarrollado con el
objetivo de brindar al inversionista los puntos clave que hacen de la empresa una
opción atractiva para invertir.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar una empresa dedicada a la fabricación de ropa para mascotas
desarrollando estrategias de planeación de negocios, producción y operaciones que
pueda implementarse en la industria guatemalteca.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Llevar a cabo un estudio de mercado para determinar las características de
la población objetivo, así como la demanda que el producto debe satisfacer.
2. Planificar la maquinaria, mano de obra y materiales necesarios para cubrir la
demanda calculada a través de un estudio técnico.
3. Identificar la mejor ubicación para desarrollar los procesos de la empresa.
4. Planificar la estrategia de gestión de la cadena de suministro que mejor se
adapte a los requerimientos de la empresa
5. Establecer las buenas prácticas de manufactura (BPM) y criterios de
seguridad industrial que deben aplicarse en la empresa de acuerdo con su
giro de negocio.
6. Evaluar la factibilidad económica del proyecto a través del análisis de TMAR,
VAN y TIR.
I. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1. INTENCIÓN ESTRATÉGICA
La intención estratégica se define como el “estado futuro deseado de la

organización, el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo
y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad” (Fleitman, 2000). La presente sección tiene el objetivo de establecer
las bases de la empresa, así como su propuesta de valor, misión y visión
organizacionales y el diseño y desarrollo del producto.
1.1.1. Nombre y logotipo de la empresa
El nombre seleccionado para la empresa es “Chuchis”. Se considera que es un
nombre que refleja el giro de negocio, divertido y fácil de recordar.
1.1.1.1. Origen
El nombre se inspira de la palabra “chucho”, la cual significa, según el diccionario
de la Real Academia Española (2021), “perro”; y su origen está en la interjección
que se utiliza para llamar al animal mencionado. Kwei (2021) comenta, a su vez,
que existen teorías que sugieren que la palabra podría provenir del náhuatl
“chichitu”, “chichi” o “chuchu”, que son onomatopeyas que imitan el sonido de los
perros.
1.1.1.2. Significado
Con el nombre se busca hacer referencia a múltiples perros (sustantivo plural). Se
ha añadido la terminación “is” en lugar de “o” con el propósito de que expresar afecto
o una forma cariñosa de referirse a los animales.
1.1.1.3. Logo
Fuente: Propia.
El logo está diseñado con el nombre de la marca y la decoración principal consiste
en siete dibujos de huellas de perro. Se utilizan distintos tonos de color amarillo
contrastados con el negro de las letras principales. De acuerdo con la Universidad
Nacional de la Plata (s.f.), los colores cálidos favorecen actitudes alegres y vivaces
que dejan una sensación perdurable y brillante.
1.1.2. Descripción de la empresa y giro de negocio
Chuchis se plantea como una empresa dedicada a la elaboración y venta de

prendas de vestir para perros que ofrece disponibilidad de tallas pequeña, mediana
y grande, a través de medios electrónicos. Estas están diseñadas en tela y tienen
un estilo tipo cierre oculto (en la parte inferior del cuerpo) de botones que facilita
ponerlas y quitarlas.
1.1.3. Propuesta de valor
“Proporcionar las prendas que tu mejor amigo se merece; como, cuando y donde
lo desees”.
Se plantea esta propuesta de valor porque se aspira a que el cliente identifique que
la razón de ser o “alma” del negocio es priorizar el bienestar y la comodidad de su
mascota. Asimismo, “como [lo desees]” hace referencia a que la prenda será al
gusto del cliente, “cuando [lo desees]” y “donde [lo desees]”; a que la entrega de la
prenda también tomará en cuenta los requerimientos del comprador. Así como se
ofrece comodidad para la mascota, también se busca brindar al cliente un proceso
práctico, cómodo y accesible que le motive a realizar su compra.
1.1.4. Misión organizacional
“Fabricamos amor incondicional, en forma de prendas de tela, para que cubras con
ellas al mejor perrito del mundo”.
Con la misión organizacional se busca cumplir la oferta de valor que se propone al
cliente. Ese valor incluye tomar a la mascota como prioridad: se asegura un trato
digno para un “mejor amigo” al que se le realiza un obsequio que nace del afecto
incondicional. Se busca representar la importancia de esa relación con las prendas
que el cliente utiliza como regalo para su perro.
1.1.5. Visión organizacional
“Posicionarnos como la primera opción para adquirir prendas de vestir para

mascotas en la mente del consumidor”.
Se visualiza que, en un lapso de 5 años, Chuchis pueda crecer con tal ritmo que
alcance reconocimiento suficiente para que los consumidores la prefieran cuando
decidan adquirir prendas para sus mascotas y también sea el primer nombre que
mencionen en el caso de escuchar una solicitud de recomendación.
1.1.6. Diseño y desarrollo del producto
Se definen dos diseños de prendas de vestir para perros: modelo elegante y modelo
casual. Ambos disponibles en talla pequeña, mediana y grande.
Descripción del modelo 1: Elegante
El modelo 1 “Elegante” consiste en una pieza completa (sin mangas), con cierre de
botón en la parte inferior del cuerpo. Los detalles consisten en cuello formal
acompañado de una moña y una franja horizontal tipo cinturón en la parte media de
la prenda.
• Esqueleto – Diseño de la espalda - Modelo 1: Elegante
A continuación, el esqueleto de la forma y costuras para una prenda de cuerpo
completo (sin mangas).
Fuente:
Propia
• Esqueleto y boceto - Diseño de la espalda – Modelo 1: Elegante
Se adjunta el trazo definitivo del boceto del modelo 1.
Fuente: Propia
• Modelo 1 - Diseño de la espalda (Elegante) – Coloreado

Los colores seleccionados para el modelo 1 son: Negro (HEX: 1C1C1C) en la tela
principal, rojo (HEX: A40000) para la moña y el cinturón; beige (HEX: FFFAE7) para
el cuello.
Fuente: Propia.
• Modelo 1 – Vista inferior
Fuente: Propia
Diferenciación del modelo 1

Como se mencionó anteriormente, el modelo 1 se nombró como “Elegante”. Esta
decisión obedece al hecho de que se ha diseñado con el objetivo de dar al perrito
usuario un aspecto sobrio y distinguido.
Usos:
• Ocasiones o eventos especiales.
• Uso diario (si la prenda es acorde a la personalidad del perrito).
Observación: Las imágenes no están hechas a escala. Fueron realizadas con

propósitos ilustrativos.
Descripción del modelo 2: Casual
El modelo 2 “Casual” consiste en una pieza completa (sin mangas), con cierre de
dos botones en la parte inferior del cuerpo. Los detalles consisten en cuello grande
cuadriculado en forma de “V”.
• Esqueleto – Diseño de la espalda – Modelo 2: Casual
A continuación, el esqueleto de la forma y costuras para una prenda de cuerpo
completo (sin mangas).
Fuente: Propia
• Esqueleto y boceto – Diseño de la espalda – Modelo 2: Casual
Se adjunta el trazo definitivo del boceto del modelo 2.
Fuente: Propia
• Modelo 2 (Casual) – Diseño de la espalda – Coloreado
Los colores seleccionados para el modelo 2 son: beige (HEX: FFE2B7) en la tela
principal, azul (HEX: 2A37FF) para el pañuelo, que se ha añadido con un diseño
cuadriculado.
Fuente: Propia.
• Modelo 2 – Vista inferior
Fuente: Propia
Diferenciación del modelo 2

El modelo 2, “Casual”, está diseñado con el objetivo de dar al perrito usuario un
aspecto relajado y cómodo.
Usos:
• Paseos.
• Eventos informales, pero de carácter especial.
• Uso diario (si la prenda es acorde a la personalidad del perrito).
Observación: Las imágenes no están hechas a escala. Fueron realizadas con
propósitos ilustrativos.
• Modelos de muestra – Prototipos - Escala real
Modelo 1 – Elegante – Vista de espalda

Talla pequeña Modelo 2 – Casual – Vista de espalda
Talla mediana
Modelo 1 – Elegante – Vista de espalda Modelo 1 – Elegante – Vista de espalda

Talla pequeña (completa)
Talla pequeña
Modelos 1 y 2 – Prueba de uso, tallas Modelo 2 – Casual – Vista de espalda

pequeña y mediana (completa)
Fuente de las imágenes: Propia

1.2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
El análisis PESTEL consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa

a través de la consideración de los siguientes factores: políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
1.2.1. Políticos
Guatemala política y jurídicamente se rige por la Constitución Política de la
República de Guatemala, la cual es la ley suprema del Estado. El sistema de
gobierno de Guatemala es republicano, democrático y representativo, según lo
establecido en el artículo 140 de la Constitución. El actual presidente de la
República de Guatemala es el Dr. Alejandro Giammattei y actualmente el
vicepresidente es Guillermo Castillo Reyes.
Debido a la pandemia, el Ministerio de Salud estableció el tablero de alertas. Es un

sistema a cargo del que servirá para ordenar a los municipios por colores: rojo,
anaranjado, amarillo y verde según la presencia del virus en cada lugar, y así
determinar una serie de restricciones de aforo. Así mismo, considerar las
restricciones presidenciales como el estado de calamidad, limitaciones de
locomoción, medidas de cierres, entre otros (COVID19 GOB TABLERO, 2021) dado
que el giro de negocio no es alimentación, por lo que las restricciones de locomoción
aplicarían.
• Para el desarrollo de una micro, pequeña o mediana empresa, el Ministerio

de Economía presentó la Política Nacional de Emprendimiento “Guatemala
Emprende”. Este busca fomentar la cultura emprendedora en el país desde
una perspectiva nacional, integral e interinstitucional, buscando el apoyo a la
consolidación del ecosistema nacional de emprendimiento, a través de la
identificación de necesidades y oportunidades en el sector emprendedor
(MINECO, 2021).
1.2.2. Económicos
Guatemala, al igual que la mayoría de los países, se vio afectada por la pandemia.
A pesar de los problemas vividos, la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (Cepal) actualizó sus proyecciones de crecimiento económico para la región
y mejoró su perspectiva para Guatemala al pasar de 3.5% a 4.6% el crecimiento del
PIB para 2021, y apuntó en 4% la expansión para 2022. El Fondo Monetario
Internacional también prevé un crecimiento de 4.5% para el 2021 (MINECO, 2021).
Sin embargo, la Comisión de Trabajo pronosticó que la economía guatemalteca no
se recuperará, sino hasta finales del año 2021. Así como mencionaron que, durante
el año 2020, más de 120 mil personas perdieron sus empleos debido a la pandemia
por Covid-19, ya sea por recortes de personal como por cierre de operaciones
(Congreso GOB, 2021).
Guatemala logró mantener cierta estabilidad económica gracias al sector de

exportación, contrario a las importaciones, las cuales se han visto seriamente
disminuidas, siendo las remesas el único factor que ha dado solidez a la economía
en esta etapa de pandemia.
Debido a la situación y al cierre de muchas empresas, el Consejo Nacional para el

Desarrollo de la Microempresa, Pequeña y Mediana Empresa aprobó el Reglamento
para Operaciones de Crédito de Segundo Piso del Fideicomiso “Fondo de
Desarrollo de la Microempresa, Pequeña y Mediana Empresa”, por medio del cual
se canalizarán los créditos que beneficiarán a emprendedores y empresarios del
sector mencionado. Con esto se busca impulsar una economía más dinámica y
resiliente, lo que permitirá a su vez que los negocios puedan crecer y reactivando la
economía del país (MINECO, 2021).
1.2.3. Sociales
De forma general, las condiciones de seguridad en Guatemala se encuentran
deterioradas, ya que existen zonas de alto riesgo debido al incremento de asaltos y
extorsiones. Guatemala se encuentra catalogada como uno de los países más
violentos del mundo, siendo la más frecuente en contra de las mujeres.
• Una de las grandes tendencias en el consumo global que no ha frenado con
la pandemia por el COVID-19 es el creciente número de mascotas frente al
de hijos en los hogares y un aumento del gasto en ellas. El aumento en los
gastos puede deberse a la tendencia por el consumo de alimentos más
saludables para mascotas, y las visitas al veterinario. Pero también se debe
a que cada vez más los propietarios miran a sus mascotas como un miembro
más de la familia. Por lo mismo, la búsqueda por parte de los dueños de más
servicios y productos para mascotas ofrece nuevas oportunidades de
negocio (Bank, 2021).
1.2.4. Tecnológicos
• El acceso a internet, correos electrónicos, redes sociales, o video
llamadas, son métodos de comunicación esenciales para las
empresas ya que permiten mantener contacto con todos los
colaboradores, proveedores, clientes y aliados comerciales.
• La tecnología es una herramienta fundamental para las empresas; la
implementación de maquinaria industrial para la optimización de
procesos, mejora de productividad y competitividad, es indispensable
para las empresas que se encuentran en crecimiento.
• Servicios de entrega tales como Hugo, Uber, entre otros.
• Utilización de herramientas creativas como Canva, Designinspiration,
Venngage, entre otros para diseño de publicidad.
1.2.5. Ambientales
Cualquier tipo de empresa actualmente en Guatemala debe de cumplir con un
estudio de impacto ambiental para ayudar a reducir la contaminación. Asimismo, la
preocupación mundial por el cuidado del medio ambiente a propulsado la inversión
en la sostenibilidad de las empresas para convertirse en “eco friendly”.
1.2.6. Legales
En el aspecto legal, se debe de considerar lo siguiente:
• Código de trabajo de Guatemala.
• Código de salud de Guatemala.
• Protocolos de Bioseguridad para la continuidad de las empresas y
alternativas legales para relaciones laborales durante la Crisis COVID-
19.
• Es necesaria la inscripción para la apertura de cualquier empresa en
Guatemala en El Registro Mercantil y la Superintendencia de
Administración Tributaria (SAT).
Diagrama No. 1: Resumen del análisis PESTEL
•Regirse a lo estipulado en la Constitución Política de la República de Guatemala, a las restriccones presidenciales y lo

establecido según el nivel de alertas por la pandemia de Covid-19. (COVID19 GOB TABLERO, 2021)
•Politica nacional de emprendimiento para el desarrollo de una micro, pequeña o mediana empresa. (Ministerio de
Político economía, 2021)
•Análisis y crecimiento pronosticado del PIB según el Fondo Monetario y CEPAL

•Pronósticos de la Comisión de Trabajo (Congreso GOB, 2021)
•La economía guatemalteca se logró mantener gracias al sector de exportación por el ingreso de remesas en la etapa de
pandemia.
Económico •Aprobación del reglamento para Operaciones de crédito de segundo piso del fidicomiso para el desarrollo de las MiPymes
(MINECO, 2021)
•Zonas de alto riesgo por violencia, asaltos, extorsiones y violencia contra la mujer.
•Crecimiento en el número de mascotas y el aumento del gasto en ellas.
•Tendencias y preferencias en gastos de alimentos, juguetes, vestuario, accesorios y visitas al veterinario. (Bank &rarr V.
Social ,2021)
•Conectividad a internet y el aprovechamiento de herramientas de comunicación en línea como como correos electrónicos,
redes sociales, videollamadas.
•La implementación de máquinas industriales/equipo adecuado para la optimización de procesos, productividad y
Tecnológico cometitividad
•Los nuevos servicios de entrega y las herramientas para crear contenido digital.
•Cumplimiento con los estudios de impacto ambiental y seguir las normas ambientales.
Ambientales •Importancia de las empresas "eco friendly" para garantizar su competitividad
•Aspectos legales como el Código de trabajo de Guatemala, Código de salud de Guatemala, y los
protocolos de Bioseguridad
Legal •Inscripciones en El Registro Mercantil y La Superintendencia de Administración Tributaria (SAT)
Fuente: Propia
1.3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO (5 FUERZAS DE PORTER)
Porter (1997) describe que la situación de la competencia en los distintos sectores

de la industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas: Poder de
negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, amenaza a
nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos y rivalidad entre
competidores. Se describe a continuación el análisis a profundidad para cada una
de ellas. Este, sirvió como base para otorgar puntuaciones entre 1 y 5 puntos,
indicando el máximo qué tan representativa es la fuerza estudiada para la empresa.
Diagrama No. 1.3: Las 5 Fuerzas de Porter
Fuente: Escoto, J. (2019)

1.3.1. Poder de negociación de los proveedores
De acuerdo con Agexport (2020), Guatemala es un país con una industria textil
amplia que aporta alrededor del 8.9% del PIB nacional. Esta industria se ha
desarrollado y ha crecido de manera exponencial, lo cual ha generado diversidad
en la oferta de materia prima en el mercado. Por lo anterior, existen precios
competitivos entre productores que permiten un poder de negociación bajo para los
proveedores.
Tabla No. 1.3.1: Cálculo del poder de negociación de los proveedores
Fuente: Propia
1.3.2. Amenaza de nuevos competidores
Debido a las dificultades económicas que se generaron a partir de la pandemia

COVID-19, surgieron diversos emprendimientos (ejemplo de estos son negocios
como perrhijos_guatemala y Fashion Paws disponibles en redes sociales como
Instagram) que actualmente, se dedican a la elaboración de ropa y accesorios para
mascotas, dado a que su implementación no requiere de una inversión alta. Por este
motivo, la amenaza de nuevos competidores se considera alta.
Tabla No. 1.3.2: Cálculo del poder de la amenaza de nuevos competidores
Fuente: Propia
1.3.3. Poder de negociación de los clientes
En el mercado actual existen diversas empresas (Canes Bien Vestidos y Mascotas
a la Moda, por ejemplo) que se dedican a la fabricación de ropa para mascotas.
Además, debido a la globalización, existen productos importados de diversos países
que son distribuidos en el territorio nacional, donde las empresas utilizan diferentes
estrategias de comercialización permitiendo que el cliente tenga opción de escoger
el producto basado en su preferencia. Por lo tanto, se considera que el poder de
negociación de los clientes es alto.
Tabla No. 1.3.3: Cálculo del poder de negociación de los clientes
Fuente: Propia
1.3.4. Rivalidad entre competidores existentes
Existe una variedad de empresas que se encuentran posicionadas en el mercado
que ofrecen la opción de comprar ropa para mascotas como Dollarcity y El Arca de
Noé, así como emprendimientos que han incursionado en la venta de este producto
a través de un medio digital. Esto crea una rivalidad alta entre los competidores
existentes.
Tabla No. 1.3.4: Cálculo del poder de rivalidad entre competidores existentes
Fuente: Propia
1.3.5. Amenaza de productos sustitutos
La ropa para mascotas se considera un producto único en su categoría. Por lo que
la amenaza de productos sustitutos es baja.
Tabla No. 1.3.5: Cálculo del poder de la amenaza de productos sustitutos
Fuente: Propia
1.3.6 Resumen del análisis de Porter
Tabla No. 1.3.6: Resumen del análisis de las 5 fuerzas de Porter
Fuente: Propia
Gráfica No. 1.3.6: Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Fuente: Propia
Análisis: Se considera que las barreras de entrada para este negocio son bajas,
debido al modelo de negocio implementado de CHUCHIS que permite una mayor
accesibilidad y alcance en la cuota de mercado meta. Por lo tanto, es posible
adoptar una estrategia de ventas que posicione la marca y reduzca las amenazas
de poder de negociación de los clientes y rivalidad entre competidores.
II. PLANIFICACIÓN DE MARKETING
2.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA Y PLAN DE MUESTREO
Lafuente y Marín (2008) explican que para recopilar datos es posible acudir a dos
tipos de fuentes. Están las fuentes secundarias que se conforman de instituciones
gubernamentales, industriales o individuales y las fuentes primarias, que son todas
aquellas que brindan información de forma directa. Una de las formas en las que se
puede adquirir información de fuentes primarias es la encuesta. A través del plan de
muestro, se define la unidad de la encuesta y sus características, con el objetivo de
delimitar la población a través de una muestra que permita obtener la información
de la fuente que más se ajuste a la investigación del mercado que se está
realizando.
2.1.1. Definición de la población objetivo
La población objetivo consiste en los habitantes del departamento de Guatemala,

ya que es el área geográfica seleccionada para desarrollar las actividades de la
empresa. La característica inicial que se toma en cuenta es que los encuestados
tengan perros como mascota o bien, que tengan una relación cercana con otras
personas que los tienen.
El objetivo es identificar, a través del proceso de segmentación, detalles más
específicos que permitan delimitar el mercado meta de la empresa.
2.1.2. Cálculo de la muestra
Para llevar a cabo el cálculo de la muestra que corresponde a la investigación del

mercado, se tomó como referencia la siguiente fórmula:
Fórmula 1: Cálculo de la muestra
FÓRMULA n= z^2*N* p *q
e^2(N-1) + Z^2 * p*q
La distribución de los datos correspondiente a cada variable fue la siguiente:
Población N 3,557,909
Tamaño de la muestra a determinar n ?
Nivel de confianza 95% z 1.96
Probabilidad de ocurrencia, 0.5 p 0.5
Probabilidad de no ocurrencia, 0.5 q 0.5
Margen de error 5% e 0.05
La variable de población (N) se sustituyó con el dato de la cantidad de población

que hay en el departamento de Guatemala de acuerdo con las Estimaciones y
proyecciones de la población a nivel municipal disponibles en el sitio web del
Instituto Nacional de Estadística (INE). Esto, debido a que es el departamento en el
que se desea enfocar la venta del producto.
Como resultado del cálculo (que se puede revisar en el archivo de Excel
“Recolección de información – Chuchis (respuestas)”.xls, se obtuvo una muestra de
384 personas.
2.1.3. Plan de muestreo
Por la naturaleza del producto y las condiciones de restricción de movilidad que han
surgido como resultado de la pandemia COVID-19, se consideró un tipo de muestro
no probabilístico. Los criterios seleccionados para poner en práctica fueron:
• Muestreo por conveniencia: "Basado en utilizar a las personas a las que se
puede tener acceso fácilmente" (Hernández, 2021). Se seleccionó este
método de muestro debido a que se presentó el instrumento de recolección
de información a los sujetos idóneos que resultan más accesibles al grupo
de investigación por medios virtuales.
• Muestreo de bola de nieve: "Se seleccionan participantes adicionales
basados en referencias" (Hernández, 2021). Se escogió este método debido
a que se solicitó referencias a los primeros sujetos idóneos que realizaron el
instrumento de recolección de información para acceder a otros elementos
muestrales que cumplan con los requisitos de la investigación (personas
residentes del departamento de Guatemala).
2.1.4. Encuesta cuantitativa y justificación
La encuesta se realizó con el objetivo de conocer y delimitar el público objetivo para
este tipo de producto. Las preguntas están formuladas para realizar una
segmentación de mercado por género, edad y sector demográfico. Asimismo, se
busca determinar una estimación de demanda basada en las preferencias de
compras del consumidor ante la competencia del mercado. A continuación, se
muestra el modelo con las preguntas de la encuesta utilizadas para la recolección
de información. Este se utiliza con fines ilustrativos, ya que el cuestionario se envió
en línea a través de la herramienta Google Forms.
Fuente: propia.
Imagen 2.1.4: Modelo encuesta CHCHIS
2.1.5. Resultados
En este apartado se muestran los resultados obtenidos de la encuesta realizada

para este estudio. Esta encuesta consistió en un conjunto de 12 preguntas, dicha
encuesta fue realizada a 390 personas con el objetivo de conocer la perspectiva
que tiene el consumidor hacia nuestro producto.
Pregunta 1. Usted se identifica como…
De 390 personas encuestadas el 57.2% (223) representan hombres, mientras que

42.8% (167) representan a mujeres.
Pregunta 2. ¿Cuál es su rango de edad?
El 74.8% de los encuestados se encuentran en un rango de edad de 18 a 34 años.

Siendo el rango de edad representativa de 18 a 24 años con un 41.5%.
Pregunta 3. ¿En qué municipio del departamento de Guatemala vive?
El 59.7% de los encuestados se encuentran viviendo en la Ciudad de Guatemala.

Pregunta 4. ¿Tiene algún perrito de mascota o conoce a algún perrito al que
estaría dispuesto a hacerle un regalo?
El 86.2% (336) de las personas encuestadas indicaron que sí tienen algún perrito
de mascota o conocen a algún perrito al que estarían dispuestos a hacerle un
regalo, mientras que el 13.8% (54) indicaron lo contrario.
Pregunta 5. ¿Cuántos perritos tiene?
El 31.8% (107 personas) tiene 2 perritos, el 28.3% (95 personas) posee 1 perrito, el
26.8% (90 personas) tiene 3 perritos.
Pregunta 6. Los(el/la) perrito(s) es(son)…
Se observa que el 65.5% de las personas encuestados tienen perrito(s) macho(s),

el 20.8% indicaron que tienen perrito(s) hembra(s) y el 13.7% indicaron que tienen
ambos (machos y hembras)
Pregunta 7. ¿Qué talla tienen las mascotas?
La talla pequeña es la más popular entre los encuestados con un 49.7%, seguido
del 41.7% con talla mediana y el 8.6% con talla grande.
Pregunta 8. ¿Le interesaría comprar ropa para la(s) mascota(s)?
El 83.3% de los encuestados indicaron que sí les interesaría comprar ropa de
mascota y el 16.7% indicaron que no están interesados en adquirir ropa para
mascota.
Pregunta 9. Si tuviera la opción de comprar una prenda de estilo/diseño formal
o una prenda casual para la mascota, compraría…
El 36.6% comprarían ambos diseños para su mascota, el 36.3% comprarían una

prenda de estilo/diseño casual y el 27.1% comprarían una prenda de estilo/diseño
formal para mascota.
Pregunta 10. ¿En qué mes es más probable que compre una prenda para
mascotas?
El mes predominante para la compara de una prenda para mascota es diciembre

con un 60.7%.
Pregunta 11. ¿Conoce lugares/tiendas que vendan ropa para mascotas? Si sí,
indique el nombre.
El 88.7% indicó que no conoce lugares/ tiendas y el resto mencionó respuestas

variadas, donde las respuestas que más resaltaron fueron: Arca de Noé y Walmart
con 45% y 31% de popularidad, respectivamente.
Pregunta 12. ¿Le interesaría adquirir prendas para mascotas en línea?
De las 336 respuestas, 272 personas representando el 81% están interesadas en

adquirir prendas para mascotas en línea y 64 personas (19%) no están interesadas.
2.1.6. Segmentación
La “segmentación de mercado” consiste en la acción de dividir en subgrupos de

menor tamaño de acuerdo con características específicas, necesidades o
comportamientos al mercado que se ha identificado inicialmente. A continuación, se
llevará a cabo el proceso para este proyecto, con base en distintos aspectos que se
analizaron a partir del cuestionario llevado a cabo.
• Segmentación geográfica
Para tener un punto de partida, se consideró la información del Instituto Nacional de
Estadística con el apoyo de CELADE (2019).

departamental
República de Guatemala
Estimaciones y proyecciones de la población total a nivel municipal
Período 2015 - 2030
(al 30 de junio de cada año)
Año Hombres Mujeres
Departamento y municipio
2021 2021 2021
Total Nacional 17,109,746 8,419,722 8,690,024
Guatemala 3,557,909 1,716,970 1,840,939
Fuente: Instituto Nacional de Estadística con el apoyo de CELADE - División de Población de la
CEPAL (2019).
Como se mencionó anteriormente, se realizó el cuestionario utilizando con un
número de muestra correspondiente la población del departamento de Guatemala.
Para identificar con más exactitud la localización de la mayor concentración de
clientes posibles, se tomó como referencia la pregunta No. 3: “¿En qué municipio
del departamento de Guatemala vive?”. De acuerdo con los resultados, tal y como
se muestra en la gráfica siguiente, el 59.7% de la muestra vive en el municipio de
Guatemala.
Fuente: Propia
Debido a esto, se continuará el análisis considerando como como referencia a la
población de este municipio
Tabla No. 2.1.7: Estimaciones y proyecciones de la población total a nivel municipal

República de Guatemala
Estimaciones y proyecciones de la población total a nivel municipal
Período 2015 - 2030
Año Hombres Mujeres
Departamento y municipio
2021 2021 2021
Total Nacional 17,109,746 8,419,722 8,690,024
Guatemala 3557909 1716970 1840939
Guatemala (municipio) 1,204,964 579,005 625,959
CEPAL (2019).
• Segmentación demográfica
o Sexo/Género
De acuerdo con las respuestas obtenidas en la pregunta número 1 de la encuesta,
el 57.2% de la muestra se identifica como “Hombre” y el 42.8% restante como
“Mujer”. De acuerdo con la proyección formulada por el INE en la que se identifica
la cantidad de mujeres y hombres del municipio analizado (Tabla No. 2.1.7), se
procede a reducir el mercado de análisis a una población de 579,005 hombres.
Fuente: Propia
o Edad
Para este rubro se tomó en consideración la pregunta número 2 del cuestionario.
De acuerdo con las respuestas, la mayor parte de la muestra (41.5%) se encuentra
en el rango de edad de 18 a 24 años.
Fuente: Propia
Nuevamente se consideran las proyecciones del INE, esta vez sobre la población
total según sexo y edad para el municipio de Guatemala. Se adjuntan los datos a
continuación:
Tabla No. 2.1.8: Estimaciones y proyecciones de la población total a nivel municipal

(edad y sexo).
Estimaciones y proyecciones de la población total según sexo y edad.
Período 1950 - 2030
Sexo y grupos de edad
Ambos sexos
Total Hombres Mujeres
18 9,976 9,644
19 10,191 9,977
20 a 24 54,089 54,234
CEPAL (2019).
Esto permite continuar el análisis sobre un mercado principal de 74,256 hombres

entre los 18 y 24 años residentes de la Ciudad de Guatemala.
• Nivel socioeconómico
Existe variedad de niveles socioeconómicos en el territorio guatemalteco, todos
marcados por distintos factores tanto a nivel departamental como municipal. Por
ello, se tomó como referencia la siguiente tabla de estructura porcentual de clases
sociales en Guatemala disponible en el sitio web de la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (s.f.). En esta, se categoriza a la población en clase
trabajadora, clase media y clase dominante:
Fuente: CEPAL (s.f.)

Se estima que las prendas que Chuchis ofertará al público podrían despertar interés
para su adquisición en la clase media y dominante (11% y 22.5%, respectivamente),
por lo que, al aplicar el porcentaje resultante (33.5%) al valor indicado en el apartado
anterior, se obtiene un total de 24,876 hombres.
• Mercado meta
Para finalizar la definición del mercado objetivo, se tomó como referencia tres
preguntas de la encuesta. Primero, a partir de la pregunta 4, se identificó que
únicamente el 86.2% de la muestra tiene o conoce un perrito al que estaría
dispuesto a hacerle un regalo. Este porcentaje incluye hombres y mujeres, por lo
que al analizar más específicamente los datos, se obtiene lo siguiente:
Tabla No. 2.1.9: Personas de 18 a 24 años que conocen un perro y estarían
dispuestos a hacerle un regalo
¿Cuál es su rango de edad? 18 a 24
¿Tiene algún perrito de mascota o conoce a algún perrito al que estaría dispuesto a hacerle un regalo? Sí
Etiquetas de fila Cuenta de ¿En qué municipio del departamento de Guatemala vive?
Fraijanes 2.38%
Guatemala 61.90%
Mixco 1.19%
Otro 7.14%
San José Pinula 11.90%
San Juan Sacatepéquez 4.76%
Santa Catarina Pinula 7.14%
Villa Nueva 3.57%
Total general 100.00%
Fuente: Propia.
Al aplicar el porcentaje de 61.90% de hombres en el rango de edad indicado que
residen en el municipio de Guatemala, se reduce el dato anterior a 15,398 hombres.
Seguidamente, se preguntó a los sujetos de estudio (pregunta 9) si estarían
interesados en comprar ropa para las mascotas. Únicamente el 83.3% de los
participantes indicó que sí. Nuevamente, el dato incluye hombres y mujeres.
Aplicando los filtros correspondientes, la información cambia a:
dispuestos a hacerle un regalo, interesados en comprar ropa para mascotas
Usted se identifica como... Hombre
¿Le interesaría comprar ropa para la(s) mascota(s)? Sí
Fraijanes 2.82%
Guatemala 64.79%
Mixco 1.41%
Otro 7.04%
Villa Nueva 2.82%
Fuente: Propia.
Solo 64.79% estaría interesado en realizar la compra, lo cual reduce el mercado

meta a 9,976 hombres.
Finalmente, en la pregunta número 13 se buscó identificar qué porcentaje estaría
dispuesto a realizar compras en línea. El resultado indica que únicamente 81% de
la muestra estaría interesada. Filtrando los datos otra vez, se llega a la siguiente
información:
dispuestos a hacerle un regalo, interesados en comprar ropa para mascotas y están
dispuestos a adquirirlas en línea
Usted se identifica como... Hombre
¿Le interesaría adquirir prendas para mascotas en línea? Sí
¿Le interesaría comprar ropa para la(s) mascota(s)? Sí
Fraijanes 2.94%
Guatemala 67.65%
Mixco 1.47%
Otro 4.41%
Villa Nueva 2.94%
Fuente: Propia
Aplicando el porcentaje (67.65%) al dato anterior, se llega a un mercado meta de
6,749 hombres.
• Descripción general del mercado meta

Se define, por lo tanto, que el mercado meta al que se aspira llegar consiste en
hombres de 18 a 24 años residentes del municipio de Guatemala que cuentan con
un nivel socioeconómico medio o dominante y tienen o conocen uno o varios perros
a los que estarían dispuestos a hacerles un regalo. Pertenecen a la generación Z y
se describen como “jóvenes de poco más de 20 años que comenzarían a entrar en
el mundo laboral” (Montaña, 2018). Se caracterizan por haber crecido con la
tecnología, razón por la cual son bastante receptivos al marketing digital y comercio
en línea. Asimismo, es una generación más comprometida con el ambiente y con
tendencias a procurar el bienestar animal. De acuerdo con Sprinkle (2018): “Los
vendedores deben recordar que estos dueños de mascotas adultos jóvenes tienden
a sentirse atraídos por marcas e historias únicas” haciendo referencia a la actitud
de jóvenes pertenecientes a la generación z respecto a las compañías que ofrecen
productos para mascotas.
• Participación en el mercado
Venegas (2015) presenta la siguiente gráfica sobre el mercado de mascotas en
Guatemala.
Gráfica 2.1.6.1.: Participación del mercado de mascotas en Guatemala
Fuente: Venegas (2015)

La gráfica hace referencia a tiendas que se dedican específicamente a brindar
servicios a mascotas. Entre esta variedad de servicios, se incluye la venta de
prendas y accesorios. Tomando en consideración que el porcentaje más
representativo es “Otros” (con 35%) y las distintas opciones mencionadas por los
encuestados en las respuestas descritas anteriormente, se pretende obtener 4.5%
del mercado en el primer año de operaciones.
2.1.7 Estimación de la demanda del mercado meta
Basados en el mercado meta y la participación estimada de mercado de 4.5%, se
estimará la demanda mensual.
Para la estimación de la demanda, se analiza el comportamiento de posibles
compras en los meses.
Gráfica No. 2.1.7.1.: Preferencias de compra
Fuente: propia
Se puede observar que las preferencias de posibles compras ocurren en el primer
y cuarto trimestre del año, siendo diciembre el mes con mayor preferencia.
Considerando el mercado meta como 6,749 hombres, con una participación de
mercado de 4.5%, la distribución de la demanda esperada mensual sería de:
Tabla No. 2.1.7.1.: Distribución mensual de la demanda esperada.
Mes Demanda (Hombres)
Enero 13
Febrero 26
Abril 7
Octubre 7
Noviembre 13
Diciembre 238
Total (demanda meta) 304
Gráfica No. 2.1.7.2.: Demanda
Clientes
Fuente: propia
Meses
Este comportamiento no significa que únicamente en estos meses se tendrán
ventas, pero si es importante determinar la estacionalidad de ventas. Diciembre es
el mes que más demanda se espera, ya que es el mes donde se celebra navidad y
demás fiestas, con un 78.29% de preferencia.
Se maneja 2 tipos de prendas, el casual y formal. De igual manera, la distribución
mensual del mercado meta para cada tipo de prenda es la siguiente:
Tabla No. 2.1.7.2.: Demanda por tipo de modelo
Demanda (hombres)
Mes Ambos Casual Formal
Enero 7 - 7
Febrero - 13 13
Abril 7 - -
Octubre - 7 -
Noviembre 7 7 -
Diciembre 125 33 79
Total 145 59 99
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.7.3.: Distribución de tipos de prendas en porcentaje
Fuente: Propia
El análisis de las prendas sirve para determinar la preferencia del tipo de prenda.
En este caso, las prendas formales tienen mayor demanda, con un 56.76% de
preferencia.
La empresa Chuchis trabajará con 3 tallas de prendas, las cuales son para raza
pequeña, mediana y grande. La distribución mensual del mercado meta para cada
talla de prenda es la siguiente:
Tabla No. 2.1.7.4.: Demanda por tipo de talla
Demanda (hombres)
Mes Talla grande Talla mediana Talla pequeña
Enero - 7 7
Febrero - 13 13
Abril - 7 -
Octubre - 7 -
Noviembre - - 13
Diciembre 7 53 178
Total 7 86 211
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.7.5.: Distribución de tipos de tallas en porcentaje
Fuente: Propia
El análisis de los tipos de tallas sirve para determinar la preferencia del mercado
meta. En este caso, la talla pequeña es la de mayor demanda, con un 69.40%.
También es importante determinar la cantidad en promedio de mascotas que tiene
el mercado meta, así como si hay mayor cantidad de perros machos que hembras.
Gráfica No. 2.1.7.6.: Distribución de cantidad de perros
Fuente: Propia
Observando la gráfica 2.1.7.6, en el mercado meta 44% de hombres tiene 3 perros
y 33% tiene 2 perros, representando un 77%. Sobre estos valores se realizará las
previsiones a futuro.
Gráfica No. 2.1.7.7.: Distribución del género de los perros
Fuente: propia
Observando la última gráfica, se puede determinar que en el mercado meta el 91%
de hombres tienen perros machos.
2.1.8 Estimación de demanda mercado potencial

A partir del análisis de la encuesta, se observó que existe un mercado potencial
entre la población de hombres en un rango de edad de 25 - 29 años que residen en
la Ciudad de Guatemala.
De igual manera, se analiza el comportamiento de posibles compras en los meses.
Gráfica No. 2.1.8.1.: Preferencia de compras
Fuente: propia
En este caso, existe un pico de demanda en febrero y diciembre. Considerando el
mercado potencial como 14,377 hombres, con una participación de mercado de
4.5%, la distribución de la demanda esperada mensual sería de:
Tabla No. 2.1.8.1.: Distribución mensual de la demanda esperada.
Demanda
Mes
(Hombres)
Enero 20
Febrero 142
Marzo 40
Abril 20
Mayo 20
Junio 20
Septiembre 20
Octubre 20
Diciembre 344
Total (Demanda Potencial) 647
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.8.2.: Demanda
Fuente: propia
Al igual que el mercado meta, el comportamiento representa una mayor cantidad de

demanda potencial en el mes de diciembre, con un 53.16% de preferencia.
La distribución mensual del mercado potencial para cada tipo de prenda es la
siguiente:
Tabla No. 2.1.8.2.: Demanda por tipo de modelo para mercado potencial
Demanda (Hombres)
Mes Ambos Casual Formal
Enero - - 20
Febrero 20 40 81
Marzo 20 - 20
Abril - - 20
Mayo 20 - -
Junio - - 20
Septiembre - 20 -
Octubre - - 20
Diciembre 121 40 182
Total 182 101 364
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.8.3.: Distribución de tipos de prendas en porcentaje
Fuente: Propia
Analizando la distribución anterior, se puede determinar que al mercado potencial
le atrae más las prendas formales, con un 70.32% de preferencia. Por lo que si se
quiere llegar a captar mayor mercado, se podría aumentar la producción de este
modelo.
De igual manera que en el mercado meta, la distribución mensual del mercado
potencial para cada talla de prenda es la siguiente:
Tabla No. 2.1.8.4.: Demanda por tipo de talla
Demanda (hombres)
Mes Talla mediana Talla pequeña
Enero 20 -
Febrero 20 121
Marzo 40 -
Abril - 20
Mayo - 20
Junio 20 -
Septiembre 20 -
Octubre - 20
Diciembre 101 243
Total 222 425
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.8.5.: Distribución de tipos de tallas en porcentaje
Fuente: Propia
En este caso, el análisis nos muestra que la talla grande para el mercado potencial
no es una opción. Al igual que sucede con el mercado meta, la talla pequeña
representa un 65.68% de la demanda potencial.
También es importante determinar la cantidad en promedio de mascotas que tiene
el mercado potencial, así como si hay mayor cantidad de perros machos o hembras.
Gráfica No. 2.1.8.6.: Distribución de cantidad de perros
Fuente: Propia
Observando la gráfica 2.1.8.6, en el mercado potencial el 47% de hombres tiene 3
perros y el 23% tiene 2 perros, representando el 70%. Esto es significativo ya que
tanto el mercado meta como el potencial tienen el mismo comportamiento en la
cantidad de mascotas por hombre.
Gráfica No. 2.1.8.7.: Distribución del género de los perros
Fuente: propia
Observando la última gráfica, se puede determinar que en el mercado potencial el
97% de los hombres tienen perros machos.
Analizando tanto el mercado meta como el mercado potencial, el comportamiento
de ambos es muy similar. El mes de preferencia para comprar prendas es en el mes
de diciembre, en ambos mercados predomina la preferencia por las prendas
pequeñas, de tipo formal y la mayoría de la demanda tiene 3 perros como mascotas.
2.1.9 Estimación de la demanda en periodo de estudio
Para la previsión de ventas, únicamente se utilizará la demanda meta. Se asumirá

un crecimiento del 2% anual dado que Guatemala acumula un 1.60 % de inflación
en los primeros siete meses de 2021 de acuerdo con el portal Swissinfo (2021).
Sería necesario revisar las expectativas a finales de año, ya que la inflación en el
mes de julio es de 3.82%. Asimismo, se considerará la estacionalidad en el mes de
diciembre. Para los otros meses, se utilizará el promedio de las preferencias.
La previsión se hará para 5 años, y se considerará como escenario esperado u
optimista de ventas el 100% de la demanda y escenario pesimista como el 75% de
la demanda.
Tabla No. 2.1.9.1.: Crecimiento de la demanda anual
Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Crecimiento
demanda meta 228 233 237 242 247
pesimista
(hombres)
Crecimiento
demanda meta 304 310 316 323 329
optimista
(hombres)
Fuente: Propia
Tabla No. 2.1.9.2.: Distribución de ventas mensual y promedio anual
Escenario Pesimista Escenario Esperado
Demanda Demanda
Mes
(Hombres) Total (Hombres) Total
Enero 5 6
Febrero 5 6
Marzo 5 6
Abril 5 6
Mayo 5 6
Junio 5 6
Julio 5 6
Agosto 5 6
Septiembre 5 6
Octubre 5 6
Noviembre 5 50 6 66
Diciembre 178 238
Total 228 304
Fuente: Propia
Gráfica No. 2.1.9.1.: Comparación de escenarios
Fuente: propia
Dado que la demanda se considerará constante en los meses de enero a
noviembre, se realizará la siguiente distribución para los 5 años. La previsión de
ventas analizará el crecimiento de los clientes del mercado meta.
Tabla No. 2.1.9.3.: Proyección anual para los siguientes 5 años

Año Mes Demanda (Hombres) Demanda (Hombres)
Enero – 50 66
Noviembre
1 Diciembre 178 238
Total 228 304
Enero – 51 67
Noviembre
2 Diciembre 182 243
Total 233 310
Enero – 52 69
Noviembre
3 Diciembre 185 247
Total 237 316
Enero – 53 70
Noviembre
4 Diciembre 189 253
Total 242 323
Enero – 54 71
Noviembre
5 Diciembre 193 258
Total 247 329
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.9.2.: Ventas totales (demanda - clientes)
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.9.4.: Ventas con estacionalidad (demanda)
Fuente: Propia
Dado que tanto en el mercado meta como en el potencial la gran mayoría tiene en
3 perros en casa, se utilizará este valor para obtener la cantidad de prendas.
Tabla No. 2.1.9.5.: Distribución de ventas mensual y anual
Mes Demanda Prendas Demanda Prendas
Enero 5 15 6 18
Febrero 5 15 6 18
Marzo 5 15 6 18
Abril 5 15 6 18
Mayo 5 15 6 18
Junio 5 15 6 18
Julio 5 15 6 18
Agosto 5 15 6 18
Septiembre 5 15 6 18
Octubre 5 15 6 18
Noviembre 5 15 6 18
Diciembre 228 683 304 911
Total 277 848 370 1,109
Fuente: Propia
Gráfica No. 2.1.9.6.: Comparación de escenarios de ventas (prendas)
Fuente: propia
Dado que la demanda se considerará constante en los meses de enero a
noviembre, se realizará la siguiente distribución para los 5 años. La previsión de
ventas analizará el crecimiento de los clientes del mercado meta.
Tabla No. 2.1.9.7.: Proyección anual para los siguientes 5 años

Año Mes Ventas (prenda) Ventas (prenda)
Enero -
165 198
Noviembre
1 Diciembre 683 911
Total 848 1109
Enero -
168 202
Noviembre
2 Diciembre 697 929
Total 865 1131
Enero -
172 206
Noviembre
3 Diciembre 711 948
Total 883 1154
Enero -
175 210
Noviembre
4 Diciembre 725 967
Total 900 1177
Enero -
179 214
Noviembre
5 Diciembre 740 986
Total 918 1201
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.9.7.: Ventas totales (prendas)
Fuente: propia
Gráfica No. 2.1.9.8.: Ventas con estacionalidad (prendas)
Fuente: Propia
2.1.10 Producto
Chuchis ofrece dos modelos de prendas de vestir confeccionadas con tela: estilo
Elegante y estilo Casual, diseñadas para perritos de tallas pequeña, mediana y
grande. Se prioriza la calidad en materiales y procesos de fabricación, por lo que se
garantiza una larga vida útil y comodidad para los perritos. Se describen los diseños
a continuación.
Tabla No. 2.1.10.1: Ficha técnica: Estilo Elegante
1. Ficha técnica: Estilo Elegante.
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
Nombre del producto Elegante.

Color Tela principal: Negro (HEX: 1C1C1C)
Chifon lisa spandex negra.
Moña y cinturón: Rojo (HEX: A40000)
Cuello: Beige (HEX: FFFAE7)
Empaque Papel de seda
Embalaje Cajas Postal tono kraft
Dimensiones Talla pequeña: Aprox. 32 cm de largo,
20 cm de ancho.
Talla mediana: Aprox. 43 cm de largo,
25.5 de ancho.
Talla grande: Aprox. 53 cm de largo, 35
cm de ancho.
Uso Ideal para días de invierno o para
ocasiones formales (celebraciones).
Elementos adicionales Garantía de calidad: Cualquier
desperfecto en la costura incurrirá en
reembolso o cambio de la prenda en el
día de la compra. Etiqueta que indica el
tipo de lavado recomendado.
Fuente: Propia
Tabla No. 2.1.10.2: Ficha técnica: Estilo Casual
2. Ficha técnica: Estilo Casual.
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
Nombre del producto Casual.

Color Tela principal: Beige (HEX: FFE2B7)
Pañuelo: Azul (HEX: 2A37FF) con
diseño cuadriculado
Cuello: Beige (HEX: FFFAE7)
Empaque Papel de seda
Embalaje Cajas Postal tono Kraft
Dimensiones Talla pequeña: Aprox. 32 cm de largo,
20 cm de ancho.
Talla mediana: Aprox. 43 cm de largo,
25.5 de ancho.
Talla grande: Aprox. 53 cm de largo, 35
cm de ancho.
Uso Ideal para días de invierno o para
cualquier ocasión.
Elementos adicionales Garantía de calidad: Cualquier
desperfecto en la costura incurrirá en
reembolso o cambio de la prenda en el
día de la compra. Etiqueta que indica el
tipo de lavado recomendado.
Fuente: Propia
Tabla No. 2.1.10.3: Materia prima
3. Materia prima
Materiales
Estilo Elegante Estilo Casual
Tela chifon lisa spandex Tela Chifon lisa spandex beige.
Moña Pañuelo de tela decron cuadriculada.
Botones Botones
Fuente: Propia
2.1.11 Precio
Definición:
RAE (s.f.) define el término precio como el valor pecuniario en que se estima algo.
Kotler y Armstrong (2010) describen el término como “la cantidad de dinero que se
cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que los consumidores
dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio”.
Muñiz (2007) define precio como “estimación cuantitativa que se efectúa sobre un
producto, traducido a unidades monetarias, expresa aceptación o no del consumidor
hacia el conjunto de atributos de dicho producto atendiendo a la capacidad de
satisfacer necesidad”.
Estrategia de precios:
Contreras (2013) define la estrategia de precios como la determinación de los
precios dado los siguientes elementos: capacidad de compra, nivel socioeconómico,
costos de producción, costos de distribución, costos financieros, costos logísticos,
costos de publicidad, promoción, salarios, entre otros. Con esto es posible generar
segmentación de mercado al que se quiere llegar.
Tipos de precios:
Según Amaru (2008) existen los siguientes tipos de precios:
• Precio de paridad: establece precios competitivos o aproximados.
• Precio de acuerdo con el costo de producción: estima el costo unitario de
producción del producto.
• Precio premium: lo utilizan en productos con ventaja competitiva con
posibilidad de venderse a precios superiores al promedio del mercado.
• Precio de penetración: consiste en precios bajos.
• Precio descremado: consiste en un valor alto en la fase de introducción de
un producto.
• Precio de defensa: un precio de disminución en el mercado con el fin de
mantener a los consumidores.
Kloter y Armstrong (2010) menciona el concepto de fijación de precios basados en
el valor, el cual establece un precio con base en las percepciones de valor del
comprador en vez de basarse en los costos del vendedor. Para ello, se consideran
los siguientes factores:
• Internos: objetivos de marketing, estrategia de mezcla de marketing, costos
y consideraciones organizacionales.
• Externos: competencia pura, monopólica, oligopólica y monopolio puro.
Selección de estrategia
Una primera estimación del precio del producto Chuchis se realizó por medio de un
análisis de los precios de la competencia. Para entender el comportamiento de la
oferta, es necesario identificar los tipos de competidores que presenta el producto
objeto de estudio.
• Competidores directos: Son todos aquellos que se dedican específicamente
a la comercialización de ropa para mascotas y que, además de poseer un
posicionamiento de marca, se dedican a distribuir su producto por el mismo
medio que el propuesto: en línea.
• Competidores indirectos: Son todos aquellos que se dedican a comercializar
cualquier producto de mascotas, ya sea su distribución en línea o en otro
medio.
De acuerdo con los resultados de la encuesta en la pregunta 11, “¿Conoce
lugares/tiendas que vendan ropa para mascotas? Si sí, indique el nombre”, se
observó que las tiendas con mayor popularidad son: Arca de Noé y Walmart con
45% y 31% de popularidad, respectivamente.
A continuación, se describen estos lugares/tiendas con los precios que utilizan para
sus productos:
Tabla No. 2.1.11: Precios de los competidores
Lugares/tiendas Precio
Arca de Noé Q 59 a Q 200.00
Walmart Q 59.00 a Q 150.00
Fuente: Propia
Otras empresas mencionadas en las respuestas de la pregunta 11 incluyen
emprendimientos que comercializan a través de redes sociales.
Para determinar un precio específico de introducción se realizó un estudio técnico
incluyendo el análisis de todos los costos involucrados en el proyecto, dando como
resultado los valores descritos en la sección 3.1.6.
2.1.12 Plaza
Se desea ingresar al mercado por medio de un modelo de negocio B2C. La
propuesta del primer canal de comunicación con el cliente para la adquisición del
producto es a través de medios digitales como Facebook e Instagram. Por lo
anterior, no es necesario contar con ubicaciones físicas para ofrecer la ropa para
mascotas. Se contará con entregas a domicilio contra pedido en el área de la Ciudad
Capital.
Para realizar el presupuesto de gastos de envíos se utilizó el cotizador en línea de

la empresa Cargo expreso, en la cual se detallaron los siguientes datos:
Imagen No. 2.1.12.: Datos de cotizador
Fuente: Cargo Expreso (2021)
El precio promedio para envíos de paquetes con un peso desde 0.5 hasta 8.0 libras
alrededor de la Ciudad de Guatemala es de Q27.00 por paquete.
2.1.13 Promoción
Se entiende por promoción a una serie de técnicas integradas con una serie de
objetivos específicos a través de diferentes estímulos y acciones limitadas en el
tiempo y dirigidas a un público determinado. El objetivo es ofrecer al cliente un
incentivo para la compra o adquisición de un producto o servicio a corto plazo con
la finalidad de aumentar las ventas (Marketing XXI, 2017).
El método de promoción que mejor se adapta a la estrategia de venta planteada
para el público objetivo establecido anteriormente es por medio de TTL, es decir, a
través de medios masivos digitales, personalizados a las necesidades de cada
cliente como lo son las redes sociales.
Actualmente es posible contratar diferentes tipos de anuncios (ADS) en plataformas
como: Google, Facebook, Instagram, YouTube y aplicaciones con servicios
publicitarios. Se propone el siguiente presupuesto:
Tabla No. 2.1.13: Costos de publicidad en medios digitales.
Tipo de
Plataforma Objetivo Costo Precio promedio
publicidad
Se busca llegar
al público Esta plataforma
objetivo a través utiliza
de medios presupuestos
digitales específicos para
Anuncio utilizando gastos de $0.80 a $1.00
Facebook
publicitario material como: publicidad los por impresión
videos cuales se pueden
publicitarios, gestionar según
posters, texto con los resultados que
información de la se desea obtener.
empresa.
Debido a que
Se busca atraer Instagram pertenece
personas a visitar a la compañia de
la página con el Facebook la
Anuncio
Instagram fin de que adquisición de $0.72 por click
en Stories publicidad se realiza
conozcan el
producto y lo de la misma manera
adquieran. que en dicha
plataforma.
Google trabaja con

la metodología de
presupuesto
Google Se busca
mensual por
Ads aumentar la
anuncio. Se $0.63 a $2.69
Anuncio (Youtube/ demanda del
determina los por impresión
promocion buscador producto por
objetivos que
al de medio de la
desea alcanzar
Google/ promoción del
con el anuncio y la
gmail) producto.
plataforma los
programa
estratégicamente.
Fuente: Propia
A través de estos canales de publicidad se plantea la posibilidad de realizar
promociones para dar a conocer el producto, tales como:
1. Ofertas de introducción
2. Descuento por la compra de una prenda
3. 2x1 en días especiales
Algunos ejemplos de estas promociones son:
Imagen No. 2.1.12.1: Ofertas de introducción
Fuente: Pinterest (2020)

Imagen No. 2.1.12.2: 2x1 en días especiales
2x1 en tu primera compra
Fuente: Twitter (2017)

III. PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO TÉCNICO
3.1. ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
De acuerdo con la Fundación Wolters Kluwer (s.f.), la estrategia de producción “se

enmarca en el proceso de la Dirección Estratégica de la empresa y obedece a una
estrategia de tipo funcional, que ha de ser coherente con la estrategia global o
corporativa de la empresa”. Se desarrolla la estrategia de producción con el objetivo
de direccionar las operaciones a contribuir al logro de los objetivos de Chuchis a
partir del diseño de los procesos y la asignación de los recursos necesarios para
llevarlos a cabo. Se establece la forma de producir las prendas de vestir caninas de
tal forma que se satisfaga la demanda estimada de los clientes.
3.1.1 Selección del tipo de proceso
Con la selección del tipo de proceso se tiene el objetivo de identificar cuál será el
enfoque para producir las prendas que desean comercializarse para satisfacer los
requerimientos de los clientes. A continuación, se adjunta la matriz producto-
proceso que Heizer y Render (2007) describen en su libro:
Imagen No. 3.1.1.1: Matriz producto-proceso
Fuente: Heizer y Render (2007)

Tomando en cuenta el tipo de producto que se estará fabricando y la demanda
estimada en la sección 2 del documento, se considera que el tipo de enfoque más
adecuado para Chuchis es el enfoque repetitivo.
Análisis:
Para seleccionar el tipo de proceso, primero se revisa la estimación de la demanda.
Como puede observarse en la Gráfica No. 2.1.9.5. (que se adjunta nuevamente a
continuación), de enero a noviembre la demanda se mantiene constante y en
diciembre las ventas suben, aproximadamente, un 20%.
Gráfica No. 2.1.9.5.: Comparación de escenarios de ventas (prendas)
Fuente: propia
Las prendas de vestir que se ofrecen pueden ser únicamente alguno de los dos
modelos propuestos (casual y formal) con disponibilidad de tres tallas (pequeña,
mediana y grande), situación que brinda cierto grado de flexibilidad. Sin embargo,
los diseños no ofrecen personalización adicional. Esto es compatible con un trabajo
que utilice módulos para cada talla y estilo disponibles. En cuanto a equipo, se
requerirá maquinaria especializada para costura y operarios entrenados y
capacitados para utilizarla.
3.1.2 Descripción de los procesos
Se establecen tres macroprocesos críticos para la empresa. Estos son:

• Fabricación de las prendas
• Ventas
• Compras
3.1.2.1 Fabricación de las prendas

Se describe a continuación el listado de pasos que deben seguirse para la
elaboración de las prendas. La simbología que se utilizará en los diagramas es la
siguiente:
Imagen No. 3.1.2.1.1: Simbología
Fuente: ASME (1974)

Los diagramas pueden observarse con mayor amplitud en la hoja de Excel que
acompaña este archivo.
Modelo 1 – Elegante
1. Se revisa la programación de fabricación de prendas para identificar la talla
que se estará elaborando.
2. Se traslada la tela base y el molde a utilizar desde el área de materiales al
área de trabajo.
3. Se corta la tela base del modelo, utilizando una cortadora.
4. Se realizan las aberturas para las patas delanteras y la abertura del botón de
cierre.
5. Se realiza una pausa mientras se limpia el área de trabajo de los restos de
tela no utilizados.
6. Se traslada el listón que se utilizará para el cinturón desde el área de
materiales al área de trabajo.
7. Se cose el listón a la prenda utilizando una máquina de coser Overlock.
8. Se cosen los bordes de la prenda para darle un acabado profesional.
9. Se realiza una pausa.
10. Se traslada la tela correspondiente al cuello del estilo formal desde la bodega
de materiales al área de trabajo.
11. Se corta el cuello siguiendo el molde.
tela no utilizados.
13. Se cose el cuello a la prenda.
14. Se cose un botón al extremo de la prenda que no tiene agujero.
15. Se limpia nuevamente el área de trabajo.
16. Se plancha la prenda.
17. Se dobla la prenda.
18. Se empaca la prenda.
DFOP No. 1: Fabricación de prendas – Modelo 1
Empresa: CHUCHIS Fecha: septiembre 2021 RESUMEN
Actividad: Fabricación de prendas - Modelo 1 Evento Presente Tiempo (min) Distancia (m)
Operador: Analista: Operación 10 85.5 N.D.
Encierre en un círculo el método y tipo apropiados Inspección 1 5 N.D.
Método Presente Propuesto Demora 4 10 N.D.
Tipo Trabajador Material Máquina Transporte 3 10 N.D.
Comentarios Almacenaje 0 0 N.D.
Total 18 110.5 N.D.
Tiempo Distancia Recomendaciones al

Descripción de los eventos Símbolo
(min) (metros) método
Se revisa la programación de fabricación de prendas para Talla pequeña, mediana o

1 5 N.D.
identificar la talla que se estará elaborando. grande
Se selecciona el color de
Se traslada la tela base y el molde a utilizar desde el área de
2 3.5 N.D. la tela base, así como
materiales al área de trabajo.
tipo de tela
Modelo previamente
3 Se corta la tela base del modelo, utilizando una cortadora. 25 N.D.
diseñado
Se realizan las aberturas para las patas delanteras y la abertura Dependiendo de la talla y
4 11.5 N.D.
del botón de cierre. sexo, así será la abertura
Se realiza una pausa mientras se limpia el área de trabajo de los Espacio limitado y
5 3 N.D.
restos de tela no utilizados. ordenado de trabajo
Se traslada el listón que se utilizará para el cinturón desde el área

6 2.5 N.D.
de materiales al área de trabajo.
Al utilizar un máquina
Se cose el listón a la prenda utilizando una máquina de coser
7 6.5 N.D. profesional, se reduce el
Overlock.
tiempo para coser
Se cosen los bordes de la prenda para darle un acabado Dependiendo del diseño,
8 13 N.D.
profesional. así se realiza el borde
Ya que la máquina
calienta, se debe de
9 Se realiza una pausa. 2.5 N.D.
tomar una pausa para
evitar cansancio
Se traslada la tela correspondiente al cuello del estilo formal Cuello distinto entre tipo
10 4 N.D.
desde la bodega de materiales al área de trabajo. de mascota
Molde previamente
11 Se corta el cuello siguiendo el molde. 8 N.D.
diseñado
Se realiza una pausa mientras se limpia el área de trabajo de los

12 2.5 N.D.
restos de tela no utilizados.
Utilizando la máquina
13 Se cose el cuello a la prenda. 5.5 N.D.
overlock
De forma manual, se
14 Se cose un botón al extremo de la prenda que no tiene agujero. 4 N.D.
cose el botón
15 Se limpia nuevamente el área de trabajo. 2 N.D.
Si se desea imprimir una

16 Se plancha la prenda. 5 N.D.
figura
17 Se dobla la prenda. 2 N.D.
Listo para
18 Se empaca la prenda. 5 N.D.
almacenaje/venta
Fuente: Propia
DOP No. 1: Fabricación de prendas – Modelo 1
Fuente: Propia
Modelo 2 – Casual
1. Se revisa la programación de fabricación de prendas para identificar la talla
que se estará elaborando.
2. Se traslada la tela base y el molde a utilizar desde el área de materiales al
área de trabajo.
3. Se corta la tela base del modelo, utilizando una cortadora.
4. Se realizan las aberturas para las patas delanteras y la abertura de los
botones de cierre.
tela no utilizados.
6. Se cosen los bordes de la prenda con una máquina de coser tipo Overlock
para darle un acabado profesional.
7. Se realiza una pausa y se lleva el pañuelo correspondiente al estilo 2 desde
la bodega de materiales al área de trabajo.
8. Se cose el pañuelo a la parte posterior de la prenda.
9. Se cose dos botones al extremo de la prenda que no tiene agujeros.
10. Se limpia nuevamente el área de trabajo.
11. Se plancha la prenda.
12. Se dobla la prenda.
13. Se empaca la prenda.
DFOP No. 2: Fabricación de prendas – Modelo 2
Empresa: CHUCHIS Fecha: septiembre 2021 RESUMEN

Actividad: Fabricación de prendas - Modelo 2 Evento Presente Tiempo (min) Distancia (m)
Operador: Analista: Operación 9 69.5 N.D.
Encierre en un círculo el método y tipo apropiados Inspección 1 5 N.D.
Método Presente Propuesto Demora 3 10 N.D.
Tipo Trabajador Material Máquina Transporte 2 6 N.D.
Comentarios Almacenaje 0 0 N.D.
Total 15 90.5 N.D.
Tiempo Distancia Recomendaciones

Descripción de los eventos Símbolo
(min) (metros) al método
Se revisa la programación de fabricación de prendas Talla pequeña,

1 5 N.D.
para identificar la talla que se estará elaborando. mediana o grande
Se selecciona el
Se traslada la tela base y el molde a utilizar desde el color de la tela base,
2 3.5 N.D.
área de materiales al área de trabajo. así como tipo de
tela
Modelo
Se corta la tela base del modelo, utilizando una
3 25 N.D. previamente
cortadora.
diseñado
Dependiendo de la
Se realizan las aberturas para las patas delanteras y la
4 11 N.D. talla y sexo, así será
abertura de los botones de cierre.
la abertura
Se realiza una pausa mientras se limpia el área de Espacio limitado y

5 2.5 N.D.
trabajo de los restos de tela no utilizados. ordenado de trabajo
Se cosen los bordes de la prenda con una máquina de Época de verano,

6 14.5 N.D.
coser tipo Overlock para darle un acabado profesional. invierno, etc.
Se lleva el pañuelo correspondiente al estilo 2 desde la

7 2.5 N.D.
bodega de materiales al área de trabajo.
Utilizando la
8 Se cose el pañuelo a la parte posterior de la prenda. 3 N.D.
máquina overlock
Se cose dos botones al extremo de la prenda que no

9 4 N.D.
tiene agujeros.
10 Se limpia nuevamente el área de trabajo. 5 N.D.
Si se desea imprimir
11 Se plancha la prenda. 5 N.D.
una silueta
12 Se dobla la prenda. 2 N.D.
Listo para
13 Se empaca la prenda. 5 N.D.
venta/almacenaje
Fuente: Propia
DOP No. 2: Fabricación de prendas – Modelo 2
Fuente: Propia
Se describe los pasos necesarios para ejecutar los procesos de compras y ventas
de la empresa. No se adjunta diagrama de estos debido a que se realizó la
diagramación únicamente para las operaciones de producción.
3.1.2.1. Compras
1. Se revisa la planificación de requerimientos.
2. Gerencia aprueba o rechaza la planificación.
3. Si se aprueba, se revisa el inventario de materia prima disponible.
4. Se detallan las necesidades de compra.
5. Se realiza una cotización con los proveedores.
6. Se envía la cotización a la gerencia.
7. Gerencia aprueba o rechaza la cotización.
8. Si gerencia aprueba, se realiza el pedido.
9. Se espera la confirmación del proveedor.
10. Se recibe la factura para realizar el pago.
11. Se espera la recepción de la mercadería.
12. Se recibe la mercadería.
13. Se somete la mercadería a una inspección de calidad.
14. Se ingresa la mercadería al inventario.
3.1.2.2 Ventas
1. Se recibe la comunicación por parte del cliente a través de alguno de los

canales establecidos.
2. Se registra el pedido.
3. Se establece la fecha, hora y lugar de entrega.
4. Se confirma con el cliente el detalle de su pedido.
5. Se recibe la confirmación del cliente.
6. Se acuerda el método de pago.
7. Si es posible, se procesa el pago y se factura la compra.
8. Se programa el envío.
9. Un operario prepara el pedido de acuerdo con la orden de compra.
10. Se envía el pedido.
11. Se realiza seguimiento postventa.
• Estructura organizacional planificada
Fuente: Propia
A continuación, se adjuntan los descriptores de puesto para cada posición

propuesta.
• Descriptor de puesto: Gerente administrativo
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del
puesto Gerente administrativo
Área a la que
reporta Junta directiva
Jefe inmediato: Miembros de la Junta Directiva
Puestos
subordinados Miembros del resto de departamentos de la empresa
OBJETIVO DEL PUESTO
Es la persona encargada de velar por la correcta gestión de las diferentes áreas de la
empresa. Asimismo, aprueba los procedimientos de compra de insumos y se encarga
Tarea asignada
de los pagos al personal. Diseña el plan de producción basado en comportamiento de
ventas.
Procedimiento
asignado a sus
labores Revisión de informes generados de cada departamento, toma de decisiones.
Se necesita una persona que lleve el control de la asignación presupuestaria
designada a la adquisición de materia prima e insumos. De igual manera se requiere
Motivo
esa supervisión sobre los ingresos percibidos a partir de las operaciones y su
redistribución en la empresa.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES CLAVE
Elaborar informes con conclusiones y recomendaciones sobre los estados financieros
1
que se le han presentado de la empresa.
Llevar control del correcto manejo de los recursos destinados a distintas áreas de la
2
empresa.
3 Revisar los reportes de ingresos percibidos a partir de las ventas.
4 Administrar el control de la nómina.
RETOS MÁS IMPORTANTES DEL PUESTO

1 Establecer KPIs para los distintos departamentos.
2
Emitir recomendaciones periódicas para optimizar el manejo de los recursos.
RELACIONES ESTRATÉGICAS
Relación con Entregar reportes informativos sobre el manejo de los recursos y los resultados
Junta Directiva obtenidos. Frecuencia: Mensual.
Relación con Indicar el Plan de Producción. Recibir información sobre las necesidades operativas,
Departamento así como el detalle de las jornadas efectuadas y la producción realizada. Frecuencia:
de Producción Semanal.
Relación con
Contabilidad Recibir información sobre las ventas realizadas. Frecuencia: Semanal.
COMPETENCIAS FUNCIONALES
Nivel de dominio: El puesto amerita control total sobre el conocimiento y
Pensamiento
estratégico aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
Habilidades
blandas y duras
aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
Resolución de
problemas
funciones.
Trabajo en
equipo aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
Relaciones
interpersonales aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
Comunicación
oral y escrita aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
CONOCIMIENTOS
Macros, índice, lista condicional, matrices, pivotes, búsquedas, tablas dinámicas,
Excel
elaboración de dashboards.
Elaboración de Perspicacia financiera demostrada y / o experiencia analítica en la entrega de
informes pronósticos, presupuestos y análisis de varianza.
Paquete office Manejo general de las aplicaciones y soluciones de office.
PERFIL
Características generales
Sexo Indistinto
Edad requerida Mínimo 24 años
Escolaridad y áreas de conocimiento
Carrera genérica Administración de empresas, Ingeniería Industrial y carreras afines
Estudios Pensum cerrado. Diplomados o técnicos relacionados a los temas mencionados
complementarios anteriormente.
Áreas de
experiencia y 6 meses de experiencia en áreas financieras o administrativas.
años requeridos
Manejo de
Sí
presupuestos
Idiomas Español, inglés básico ideal
Paquetes de
Office 365
dominio
Fuente: Propia
• Descriptor de puesto: Gestor de inventarios
Nombre del
puesto Gestor de inventarios
Área a la que
reporta Gerencia administrativa
Jefe inmediato: Gerente administrativo
Puestos Trabaja en coordinación con miembros del Departamento de Mercado y ventas y
subordinados Producción
OBJETIVO DEL PUESTO
Es la persona encargada de hacer una revisión y control los artículos disponibles en el

Tarea asignada
inventario de la empresa.
Procedimiento
asignado a sus
labores Registro de entradas y salidas, elaboración de informes.
Motivo Se necesita una persona que lleve el control de los inventarios que se manejan en la
empresa, con el objetivo de mantener trazabilidad de las necesidades de producción, el
producto finalizado disponible y un respaldo para la información de ventas.
1 Elaborar propuesta de necesidades de compra y registrar adquisiciones.
Llevar control del correcto manejo de los recursos destinados al área de producción
2
(materia prima e insumos).
Llevar el control del correcto manejo de los recursos destinados al área de mercadeo y
3
ventas (revisión de los reportes del área).
2 Emitir informes sobre la gestión de los inventarios que sirvan para identificar
necesidades en tiempos estratégicos.
Relación con
Departamento Recibir información sobre las necesidades operativas y de materiales, así como el
de Producción detalle de las jornadas efectuadas y la producción entregada. Frecuencia: Semanal.
Relación con
Mercadeo y Recibir información sobre las ventas realizadas. Frecuencia: Semanal.
Ventas
Pensamiento
estratégico aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
Habilidades
blandas y duras
funciones.
Resolución de
problemas aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
Trabajo en
equipo aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
Relaciones
interpersonales aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
Comunicación
oral y escrita aplicación de la competencia descrita para una correcta ejecución de sus
funciones.
CONOCIMIENTOS
Macros, índice, lista condicional, matrices, pivotes, búsquedas, tablas dinámicas,
Excel
elaboración de dashboards.
Elaboración de Perspicacia financiera demostrada y / o experiencia analítica en la entrega de

informes pronósticos, presupuestos y análisis de varianza.
PERFIL
Sexo Indistinto
Estudios Mínimo 5to. Año de la carrera. Diplomados o técnicos relacionados a los temas
complementarios mencionados anteriormente.
Áreas de
experiencia y
años requeridos 6 meses de experiencia en áreas financieras o administrativas.
Manejo de
presupuestos Sí
Paquetes de
dominio Office 365
Fuente: Propia
• Descriptor de puesto: Supervisor financiero
Nombre del puesto Supervisor financiero
Área a la que reporta Gerencia administrativa
Jefe inmediato: Gerente administrativo
Trabaja en coordinación con miembros del Departamento de Mercado
Puestos subordinados
y ventas y Producción
OBJETIVO DEL PUESTO
Es la persona encargada de hacer una revisión y control de la
ejecución de los recursos invertidos para la realización de las
Tarea asignada
actividades a las que se dedica la empresa y los resultados que han
surgido a partir de ellas.
Procedimiento asignado a sus Elaboración de informes contables y estados financieros de la
labores empresa.
Se necesita una persona que lleve el control de la asignación
presupuestaria designada a la adquisición de materia prima e insumos
Motivo de la empresa. De igual manera se requiere esa supervisión sobre los
ingresos percibidos a partir de las operaciones y su redistribución en la
empresa.
1 Elaborar los estados financieros de la empresa.
Llevar control del correcto manejo de los recursos destinados al área

2
de producción (materia prima e insumos).
Llevar el control del correcto manejo de los recursos destinados al área
3
de mercadeo y ventas (revisión de los reportes del área).
4 Verificar los reportes de ingresos percibidos a partir de las ventas.

1 Establecer KPIs financieros.
2 Emitir recomendaciones periódicas para optimizar el manejo de los

recursos.
Entregar reportes informativos sobre el manejo de los recursos y los
Relación con Gerencia
resultados obtenidos a partir de las operaciones. Frecuencia:
administrativa
Mensual.
Recibir información sobre las necesidades operativas, así como el
Relación con Departamento de detalle de las jornadas efectuadas y la producción entregada para
Producción establecer concordancia con los estados financieros. Frecuencia:
Semanal.
Relación con otros Recibir información sobre las ventas realizadas e ingresos percibidos.
departamentos Frecuencia: Semanal.
Nivel de dominio: El puesto amerita control total sobre el
Pensamiento estratégico conocimiento y aplicación de la competencia descrita para una
correcta ejecución de sus funciones.
Habilidades blandas y duras conocimiento y aplicación de la competencia descrita para una
Resolución de problemas conocimiento y aplicación de la competencia descrita para una
Trabajo en equipo conocimiento y aplicación de la competencia descrita para una
Relaciones interpersonales conocimiento y aplicación de la competencia descrita para una
Comunicación oral y escrita conocimiento y aplicación de la competencia descrita para una
CONOCIMIENTOS
Macros, índice, lista condicional, matrices, pivotes, búsquedas, tablas
Excel
dinámicas, elaboración de dashboards.
Elaboración de informes Perspicacia financiera demostrada y / o experiencia analítica en la
entrega de pronósticos, presupuestos y análisis de varianza.
PERFIL
Sexo Indistinto
Mínimo 5to. Año de la carrera. Diplomados o técnicos relacionados a
Estudios complementarios
los temas mencionados anteriormente.
Áreas de experiencia y años
requeridos 6 meses de experiencia en áreas financieras o administrativas.
Manejo de presupuestos Sí
Paquetes de dominio Office 365
Fuente: Propia
• Descriptor de puesto: Encargado de ventas y community manager
Nombre del puesto Encargado de ventas y community manager
Área a la que reporta Departamento de Contabilidad
Jefe inmediato: Supervisor
Puestos subordinados -
OBJETIVO DEL PUESTO
Es la persona encargada de la relación con los clientes. Es el primer
canal de contacto y quien recibirá las órdenes de pedido. Asimismo,
Tarea asignada es la persona que debe elaborar y gestionar el material audiovisual
necesario para las redes sociales de la empresa. Asimismo, lleva el
manejo de los inventarios de producto terminado.
Procedimiento asignado a sus Traslado de información de ventas. Gestión de redes sociales.
labores Recepción de clientes.
Se necesita una persona que ejerza de enlace entre el mercado

Motivo
meta, la demanda y la producción.

1 Recibir las órdenes de pedido y trasladarlas al departamento de
producción.
2
Gestionar y recibir la información de pagos efectuados por producto.
3 Llevar control de las ventas relizadas y elaborar los informes
correspondientes.
4
Gestionar las redes sociales.
5
Encargado del local de ventas.
1
Lograr una comunicación estable con los clientes.
2 Identificar nuevas necesidades o profundizar el conocimiento de las

existentes a partir del contacto con el mercado meta.
3
Administrar redes sociales.
4
Implementar una estrategia de marketing digital.
Entregar reportes informativos sobre el manejo de los recursos y los
Relación con Departamento de
resultados obtenidos a partir de las tareas que le corresponden.
Contabilidad Frecuencia: Semanal.
Brindar la información sobre las necesidades operativas, órdenes
Relación con Departamento de
de pedido y necesidades de producto con base en metas
Producción establecidas . Frecuencia: Diaria.
Pensamiento estratégico conocimiento y aplicación de la competencia descrita para
una correcta ejecución de sus funciones.
Habilidades blandas y duras conocimiento y aplicación de la competencia descrita para
Resolución de problemas conocimiento y aplicación de la competencia descrita para
Relaciones interpersonales conocimiento y aplicación de la competencia descrita para
Comunicación oral y escrita conocimiento y aplicación de la competencia descrita para
CONOCIMIENTOS
Macros, índice, lista condicional, matrices, pivotes, búsquedas,
Excel
tablas dinámicas.
Manejo de redes sociales Instagram, facebook, twitter.
PERFIL
Sexo Indistinto
Marketing, Ciencias de la Comuniación, Administración de
Carrera genérica
empresas, Ingeniería Industrial y carreras afines.
Estudios complementarios Mínimo 4to. Año de la carrera. Diplomados o técnicos relacionados

a los temas mencionados anteriormente.
requeridos 6 meses de experiencia en áreas afines a las mencionadas.
Manejo de presupuestos Sí
Paquetes de dominio Office 365
Fuente: Propia
Nota: Los puestos de Community manager y Servicio al cliente manejan los mismos
requisitos.
Nombre del puesto Operador de costura
OBJETIVO DEL PUESTO
Tarea asignada Llevar a cabo la fabricación de las prendas para mascotas.
Procedimiento asignado Utilización del equipo de la empresa para elaborar las prendas de acuerdo con las
a sus labores necesidades de producción.
Motivo Es la persona que fabricará el producto que se busca comercializar.
1 Cumplir con las órdenes de producción.
Trasladar información requerida sobre las necesidades operativas que puedan

2
existir.
Fabricar las piezas solicitadas en los tiempos meta establecidos con la calidad
1
esperada.
CONOCIMIENTOS
Conocimiento sobre la manipulación de la maquinaria y equipo disponiible en la
Técnicas de costura
empresa y familiaridad con distintos estilos de costura.
PERFIL
Sexo Indistinto
Técnico o diplomado en corte y confección o cualquier respaldo académico que

Carrera genérica
permita validar que puede desempeñar las tareas requeridas.
Áreas de experiencia y
6 meses de experiencia en áreas afines a las mencionadas.
años requeridos
Idiomas Español
• Descriptor de puesto: Operador de costura
Fuente: Propia
• Descriptor de puesto: Encargado de limpieza y mantenimiento
Nombre del puesto Encargado de limpieza y mantenimiento
OBJETIVO DEL PUESTO
Llevar a cabo la limpieza general de las instalaciones y las
Tarea asignada
reparaciones ocasionales que sean necesarias.
CONOCIMIENTOS
Conocimiento básico sobre reparaciones generales para una

Mantenimiento instalación como la que se utilizará para la fabricación de las
prendas.
PERFIL
Sexo Indistinto
Ideal contar con un técnico o diplomado en mantenimiento

Carrera genérica
general de distintos tipos de instalaciones.
6 meses de experiencia en áreas afines a las mencionadas.
requeridos
Idiomas Español
Fuente: Propia
• Indicadores de desempeño
No se tomará en cuenta KPIs por puesto, sino de forma global. Se realizará un
análisis de razones de liquidez, índices de rendimiento, índices de actividad e
índices de endeudamiento utilizando los estados financiero de la empresa.
3.1.3 Distribución del local y layout
El diseño del layout es de posición fija o proyectos, y está construido de tal forma
que el producto pueda moverse entre los procesos. Cada área establecida lleva a
cabo procesos similares (área de corte, área de costura, área de planchado, área
de empaque).
Imagen No. 3.1.3: Distribución del local y layout.

Fuente: propia.
3.1.3.1 Modelo General
En el modelo general se muestra la distribución del local de CHUCHIS compuesta

por las áreas:
• Oficinas:
- Mercadeo y ventas: el área se lleva a cabo el proceso de planeación y ventas de
los productos de CHUCHIS.
- Administración: el área tipo oficina para los trabajadores del área administrativa
de CHUCHIS.
- Gerencia: el área tipo oficina para los trabajadores del área gerencial de
CHUCHIS.
• Almacenamiento:
- Área de casilleros: es el espacio diseñado para almacenar las pertenencias de
los trabajadores.
- Almacén de materia prima: es el espacio diseñado para el almacenamiento del
producto recibido a proveedores.
- Almacén de producto terminado: es el espacio diseñado para el almacenaje de
los productos terminados de CHUCHIS.
- Área de almacenamiento de enseres: área destinada al almacenamiento de
productos de limpieza.
- Archivo: área de almacenamiento de documentos administrativos.
• Área productiva:
- Área de corte: espacio diseñado para el corte de patrones de los modelos de
CHUCHIS.
- Área de coser: espacio diseñado para la confección de los modelos de
CHUCHIS.
- Área de planchado: espacio diseñado para el planchado de los modelos
terminados de CHUCHIS.
- Área de empaquetado: espacio diseñado para el empaquetado de producto
terminado.
• Área de ocio:
- Área de servicios sanitarios: son espacios para el reposo y necesidades básicas
para los trabajadores de la empresa.
- Área de descanso: espacio diseñado para horarios de alimentación.
Descripción de la distribución
• Mercadeo y ventas.
Especificación: Oficina de mercadeo y ventas
Operación/ Actividad: Actividad de mercadeo y ventas
Ocupante: 2
Mobiliario: Mobiliario y equipo
Dimensiones aproximadas: Largo 2.60 m; ancho: 3.30m. Altura:
3.00 m
Ventilación: Natural
Iluminación: Natural y artificial
• Administración.
Especificación: Oficina de administración
Operación/ Actividad: Actividad administrativa
Ocupante: 2
Dimensiones aproximadas: Largo 3.00 m; ancho: 4.10m. Alto:
3.00 m
• Gerencia.
Especificación: Oficina de administración
Operación/ Actividad: Actividad de gerencia
Ocupante: 2
3.00 mee
• Área de casilleros
Especificación: Área de casilleros
Operación/ Actividad: Almacenaje
Ocupante: -
Mobiliario: Casilleros incrustados
2.50 m
• Almacén de materia prima

Especificación: Área de almacén de materia prima
Operación/ Actividad: Almacén
Ocupante: -
Mobiliario: Estanterías
3.00 m
• Área de almacenamiento de productos terminado

Especificación: Área de almacén de producto
terminado
Ocupante: -
3.00 m
• Área de almacenamiento de enseres

Especificación: Área de almacén de materia prima
Ocupante: -
3.00 m
• Área de corte
Especificación: Área de corte
Operación/ Actividad: Producción
Ocupante: 3-5
Mobiliario: Máquina de corte
3.00 m
• Área de coser
Especificación: Área de costura
Ocupante: 3-5
Mobiliario: Máquina de coser
3.00 m
• Área de planchado
Especificación: Área de planchado
Ocupante: 3-5
Mobiliario: Plancha industrial
3.00 m
• Área de empaquetado
Especificación: Área de empaque
Ocupante: 2
Mobiliario: Mesa de empaque
3.00 m
• Área servicio sanitario (hombres)
Especificación: Área sanitaria
Operación/ Actividad: Ocio
Ocupante: 1
Mobiliario: Mobiliario de sanitario
3.00 m
• Área servicio sanitario (mujeres)

Especificación: Área sanitaria
Ocupante: 1
Mobiliario: Mobiliario de sanitario
3.00 m
• Área de descanso
Especificación: Área de descanso
Ocupante: 1
Mobiliario: Muebles de espera
3.00 m
3.1.4 Costos fijos
Para esta sección, se consideran como costos fijos:
- Insumos (energía eléctrica y agua potable)
- Papelería y útiles de oficina
- Enseres de limpieza
- Mano de obra directa
- Costo de renta
En la siguiente tabla se detallan los costos anuales de cada inciso mencionado
anteriormente, considerando que cada año los costos aumentarán. Se consideró
una tasa de inflación de 2.00%.
Tabla No. 3.1.4.1: Costo anual de energía eléctrica
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.4.2: Costo anual de agua potable
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.4.3: Costo anual de papelería y útiles de oficina
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.4.4: Costo anual de enseres de limpieza
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.4.5: Costo anual mano de obra directa
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.4.6: Costo anual de renta
El local seleccionado tiene un costo de alquiler de $2,200. 00 tomando en cuenta el
tipo de cambio de dólar a quetzal según el Banco de Guatemala es de Q7.73 por
cada dólar (Banco de Guatemala, 2021).
Fuente: Propia
Fuente: Banco de Guatemala.
Tabla No. 3.1.4.7: Resumen de costos fijos totales por año
Fuente: Propia
3.1.5 Costos variables
Para el proyecto se asumen como costos variables el costo de la materia prima y el
empaque necesarios para la elaboración del producto. A continuación, se muestra
el costo total anual de materia prima por tipo de modelo: casual y elegante, y por
talla: pequeña, mediana y grande.
Tabla No. 3.1.5.1: Costos anuales de materia prima modelo Casual (cifras en
quetzales)
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.5.2: Costos anuales de materia prima modelo Elegante (cifras en
quetzales)
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.5.3: Resumen costos anuales de materia prima (cifras en quetzales)
Fuente: Propia
A continuación, se muestra el costo total anual del material de empaque por tipo de
modelo, casual y elegante, y por talla pequeña, mediana y grande.
Tabla No. 3.1.5.4: Costos anuales del material de empaque modelo Casual (cifras
en quetzales)
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.5.5: Costos anuales del material de empaque modelo Elegante (cifras
en quetzales)
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.5.6: Resumen costos anuales del material de empaque (cifras en
quetzales)
Fuente: Propia
Por lo anterior, el total de los costos variables anuales corresponde a la suma de los
costos de los modelos casual y elegante y los costos del material de empaque. Se
describen en la siguiente tabla:
Tabla No. 3.1.5.7: Resumen costos variables por año y por modelo (cifras en
quetzales)
Fuente: Propia
3.1.6 Determinación de precio
Se realizó la determinación de precio utilizando la estrategia de precio de acuerdo

con el costo de producción debido a que se identificó como el método más
conveniente para obtener las utilidades esperadas por la elaboración del producto.
Se realizó una evaluación de costos variables por modelo según la demanda
esperada. Se determinó una razón de un tercio (1/3) de los costos fijos para el
modelo casual y dos tercios (2/3) para el modelo formal, debido a la producción
esperada. Así mismo, se determinó un porcentaje de ganancia del 30%. A
continuación, se presentan los cálculos efectuados:
Tabla No. 3.1.6.1: Determinación precio promedio modelo casual (cifras en
quetzales)
Fuente: Propia
Tabla No. 3.1.6.2: Determinación precio promedio modelo elegante (cifras en
quetzales)
Fuente: Propia
Teniendo un precio estimado para el modelo casual de Q156.99 y Q136.99 para el
modelo elegante.
3.2. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
3.2.1 Capacidad Diseñada
La capacidad de diseño es la producción teórica máxima del sistema. Existen
condiciones ideales durante el tiempo que el sistema está disponible. Se utilizará la
previsión de la demanda a 5 años como base para determinar la cantidad de
maquinaria necesaria para satisfacer la demanda. Así mismo, se utilizará los datos
del escenario esperado, ya que es la que mayor cantidad de prendas se espera
vender.
• Ventas esperadas de Enero – Noviembre: 214 prendas.
• Ventas esperadas en Diciembre: 986 prendas.
• Ventas esperadas totales anual: 1,201 prendas.
Se utilizará las ventas totales anuales para determinar la producción por hora.
• Ventas mensuales promedio: 100 prendas
• Ventas diarias promedio: 3 prendas.
Se utilizará la jornada laboral diurna de 8 horas de trabajo al día.
• Prendas por hora: 0.375 prendas/hora
• Horas por prenda: 2.66 horas/prenda
Según un estudio realizado por la Universidad de Bocayá, Colombia, el tiempo de
producción utilizando una máquina de coser Overlock junto con una cortadora para
confeccionar prendas es entre 45 min a 1 hora. Este dato se utilizará como la
capacidad diseñada.
• Capacidad diseñada: 0.75 hora/prenda o 1.33 prenda/hora
La maquinaria por utilizar será la siguiente:
• Cortadora de 6 pulgadas
Característica Definición
Cantidad requerida (unidad) 1
Imagen
Costo por unidad USD $ 430

Marca Singer
Modelo 960C-506A
Capacidad de corte y velocidad 152 mm
2,800 a 3,400 RPM
Proveedor Singer
Fuente: Cortadora de Tela Industrial, Mercado Libre (s.f.).
• Máquina de coser Overlock
Imagen

Marca Brother
Modelo 1034D 3/4 Máquina de coser con
alimentación diferencial
Característica 22 funciones de punto integradas con
puntos overlock de 4 hilos, overlock de
3 hilos, estrecho, dobladillo y
pespunte, con funciones de puntos de
especialidad para ropa formal
Proveedor Brother
Fuente: Máquina Brother Overlock Amazon (s.f.).
• Plancha térmica
Imagen

Marca TLP
Modelo Sublimadora 38x38cm con
amortiguador y alarma automática
Potencia, temperatura 1400W / Voltaje 110V
0 – 400 °F
Proveedor TLP
Fuente: Plancha Plana Sublimación 38x38cm, Mercado Libre (s.f.).
3.1.2 Capacidad Efectiva

Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las limitaciones operativas
actuales. Capacidad de diseño menos producción perdida debido a la falta de
disponibilidad de recursos planificada (por ejemplo, mantenimiento preventivo,
configuraciones / cambios de máquinas, cambios en la mezcla de productos y
pausas programadas).
Se considera 1 hora perdida de producción al día por almuerzo, así como 30 min de
descanso en la mañana y tarde. Adicional, se considera 1 hora perdida por cambio
de maquinaría, retrasos y planificar cambio de tallas.
• Prendas por hora: 1.33 prendas/hora
• Prenda diseñada al día: 10.64 prendas/día
• Prendas por día perdidas: 1.33 prendas/hora * 3 horas/día = 3.99
prendas/día.
• Capacidad efectiva por día: 10.64 prendas/día – 3.99 prendas/día = 6.65
prendas/día.
• Capacidad efectiva por hora: 0.831 prenda / hora.
3.1.3 Capacidad Real
Es la capacidad efectiva menos producción perdida durante la inactividad no
planificada de los recursos (por ejemplo, ausentismo, averías de la máquina, piezas
no disponibles, problemas de calidad)
Al no conocer los problemas reales en el proceso, como tiempos muertos,
cansancio, entre otros, se utilizará el concepto de eficiencia. La eficiencia es el
porcentaje de capacidad efectiva realmente alcanzada. La fórmula es:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
Suponiendo un 55% de eficiencia para los primeros 2 años y 65% de eficiencia para
los otros 3 años, la capacidad real sería:
• Capacidad real: 55% * 0.831 prendas/hora = 0.45 prendas/ hora
• Capacidad real: 2.22 horas / prenda
• Capacidad real: 65% * 0.831 prendas/hora = 0.54 prendas/ hora
• Capacidad real: 1.85 horas / prenda.
Tabla 3.1.3.1.: Comparación demanda vs producción
Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Demanda meta
pesimista 848 865 883 900 918
(prendas)
Demanda meta
optimista 1,109 1,131 1,154 1,177 1,201
(prendas)
Capacidad real
anual (prendas) 1,116 1,116 1,440 1,440 1,440
Falta / exceso de
capacidad optimista
(prendas) 7 -15 286 263 239
Fuente: Propia
Se estima un 55% y 65% de eficiencia para los primeros años de fabricación, ya
que se toma en cuenta retrasos no planificados, inconvenientes por telas o prendas
que no cumplen con la calidad requerida, así como oportunidad de encontrar puntos
de mejora. De igual forma, se considera que una empresa nueva y en crecimiento
regularmente tiene falta de coordinación y procesos productivos mejorables.
Observando la tabla No. 3.1.3.1, se determina que la capacidad real de producción
sí satisface la demanda meta estimada para los 5 años previstos, tanto en escenario
pesimista como optimista. Ya que es un mercado en crecimiento y existe un
mercado potencial grande (647 hombres), la producción en exceso servirá para
cubrir parte de dicho mercado.
IV. PLANIFICACIÓN DE LA UBICACIÓN
4.1. MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS
4.1.1. Macrolocalización
La macrolocalización de un proyecto se refiere a la ubicación de la macrozona
dentro de la cual se establecerá un determinado proyecto, en este caso, la ubicación
para la fabricación de dos modelos de ropa para mascotas.
Se definió como macrozona para el proyecto el municipio del departamento de
Guatemala, específicamente la Ciudad de Guatemala. En el siguiente mapa se
encuentra marcado de color rojo el perímetro de la Ciudad de Guatemala:
Imagen 4.1.1.1: Mapa de la Ciudad de Guatemala
Fuente: Google Maps (2021)

En el mapa anterior se muestra el área que abarca el municipio de la Ciudad de
Guatemala, que es el municipio donde se encuentran las posibles zonas para ubicar
el proyecto.
• Aspectos geográficos
El municipio de la Ciudad de Guatemala cuenta con una extensión territorial actual
de 228 km2 aproximadamente. El municipio limita al norte con Chinautla y San Pedro
Ayampuc; al sur con Santa Catarina Pinula y San Miguel Petapa; al este con
Palencia y al oeste con Mixco, todos estos siendo municipios del departamento de
Guatemala (Valladares, L., 2017).
La Ciudad de Guatemala es la más grande de América Central, localizada a 1,500
metros sobre el nivel del mar. Sus coordenadas geográficas son: latitud 14.6229;
longitud: 90.5315 14° 37′ 22″ Norte, 90° 31′ 53″ Oeste (Morataya, E., 2011).
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística de Guatemala, el municipio
alcanza un estimado de 995,393 habitantes, dato que lo convierte en la
aglomeración urbana más poblada de Guatemala y América Central.
• Aspectos socioeconómicos
La ciudad se caracteriza porque en ella habita casi el 10% de la población total del
país, tiene la mayor oferta de empleo y el mejor índice de desarrollo humano, donde
se ubican las principales sedes políticas, económicas, sociales y se concentran las
actividades económicas.
Dadas las sedes que se mencionaron anteriormente, este municipio se constituye
como un atractivo destino para realizar inversiones. Como consecuencia de esto, la
tasa de empleo es más alta y, por ende, el salario promedio también lo es.
• Aspectos de infraestructura
El municipio, casi en la totalidad de su territorio, cuenta con los servicios de agua,
luz eléctrica, pavimentación, drenaje, teléfono, transporte terrestre, bancos, centros
comerciales, iglesias, escuelas, panteones, parques, canchas deportivas, áreas
verdes, entre otros aspectos.
La Ciudad de Guatemala, a pesar de su crecimiento desordenado, cuenta con
grandes cantidades de hectáreas de bosque en áreas verdes naturales, cuenta con
mercados cantonales y centrales de abasto.
4.1.2. Microlocalización
El análisis de la microlocalización indica cuál es la mejor alternativa de instalación
de un proyecto dentro de la macrozona elegida. Para la instalación de la fabricación
de ropa para mascotas se dispone de 3 terrenos con las siguientes características:
Tabla No. 4.1.2.1: Alternativas de localización
Características Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Ubicación Zona 12, Atanasio Zona 12, Colonia Zona 12, Avenita
Tzul Santa Elisa Petapa
Tipo de local Ofibodega Ofibodega Ofibodega
Tamaño (m2) 326 551 250
Renta $ 3,075.00 $ 3,300.00 $ 2,200.00
Instalaciones 2 niveles, cada Pozo de agua 4 ambientes, 3
uno con un baño. propio, área de baños, 3
4 parqueo estacionamientos
estacionamientos
Fuente: Propia
Las alternativas anteriores presentan condiciones muy similares, las tres cuentan
con seguridad, con área de área y descarga, son todas ofibodega y se encuentran
ubicadas en la zona 12 de la Ciudad de Guatemala. Además, todas cuentan con
baño(s) a excepción de la alternativa 2 que no indica la cantidad.
El método que se utilizó para definir la localización es el método cualitativo por
puntos o de los factores ponderados porque en este se definen los principales
factores determinantes de una localización y se les asigna valores ponderados de
peso relativo de acuerdo con su importancia.
El método consiste en definir los factores más importantes, a estos se les asigna un
peso relativo sobre la base de una suma igual a uno, luego se comparan las 3
localizaciones elegidas dentro de una escala predeterminada (escala elegida de
cero a diez, donde cero representa condiciones nulas y diez representa condiciones
excelentes). A partir de la suma de las calificaciones ponderadas se procede a
seleccionar la localización que acumule mayor puntaje.
Para las 3 alternativas mencionadas en la tabla 4.1.2.1, el modelo se aplica de la
siguiente manera:
Tabla No. 4.1.2.2: Evaluación de las alternativas de localización
Fuente: Propia
De acuerdo con el método seleccionado, se elige la alternativa 3 por tener la mayor
calificación total ponderada. Esta alternativa corresponde al local que se encuentra
en la Avenida Petapa 42-85, zona 12 de la Ciudad de Guatemala.
La ofibodega seleccionada se encuentra en una ubicación estratégica por la alta
actividad comercial y por la diversidad de accesos (vehicular y peatonal) con los que
cuenta. Además, la ubicación de la ofibodega está en una zona industrial, aspecto
favorable para el proyecto.
La localización del local se puede apreciar mejor en el siguiente mapa, donde el
círculo rojo indica la ubicación exacta:
Imagen No. 4.1.2.1: Mapa de la localidad seleccionada
Fuente: Google Maps (2021)

Ubicación seleccionada
Avenida Petapa 42-85, zona 12 de la Ciudad de Guatemala.
Información sobre la infraestructura de la localización
La Ciudad de Guatemala y, especialmente la zona 12, continúa con un incremento
poblacional. Se puede establecer que esta zona cuenta con colonias residenciales
para diferentes clases socioeconómicas, así como el desarrollo de uno de los
sectores industriales de mayor importancia de Guatemala.
En los últimos años se ha podido observar un crecimiento industrial significativo
donde la mayoría de las bodegas están sobre terrenos grandes que pueden
satisfacer cualquier necesidad.
Agua potable
El medio de distribución de agua potable para cada vivienda, edificio, plaza o centro
comercial es diverso, este puede ser con chorro exclusivo, con chorro compartido
por varios hogares, con chorro público, localidad con pozo, servicio de agua a través
de camión o tonel, entre otros.
Drenajes
El servicio de recolección de las aguas residuales se efectúa a través de una serie
de colectores sanitarios, pluviales y combinados que cubren gran parte de la zona.
El mantenimiento de la red de drenajes es ejecutado por la Municipalidad e
Guatemala y se intensifica en la época de lluvias para mantener en óptimas
condiciones las principales arterias de la zona.
Energía eléctrica
La empresa encargada de suministrar energía eléctrica en la zona 12 de la Ciudad
de Guatemala es la Empresa Eléctrica de Guatemala (EGGSA) y cuando la
empresa considera necesario hacer mantenimiento a la red, la energía eléctrica se
suspende por un máximo de ocho horas, con aviso previo en la zona y, cuando esto
sucede, muchos negocios (como edificios, centros comerciales, restaurantes y las
industrias) optan por utilizar plantas eléctricas para evitar inconvenientes en sus
actividades.
Comunicaciones
La zona cuenta con el servicio que brindan las diferentes compañías que ofrecen el
servicio móvil, así como las diferentes compañías que brindan el servicio de cable.
También se cuenta con el servicio de teléfonos comunitarios y la facilidad de adquirir
el servicio de internet en el área.
Sistema vial
Las principales arterias de la zona 12 que son Avenida Petapa, Calzada Aguilar
Batres y la Calzada Atanasio Tzul, conforman las rutas de comunicación que
soportan el paso de transporte pesado y producto de la intensa actividad industrial
que caracteriza a la zona. Adicionalmente, las múltiples opciones y facilidades sobre
los accesos y cercanía a las vías principales benefician a los empleados que laboran
en las bodegas, así como al momento de la recepción de materia prima por el
transporte pesado.
Recepción por parte de pobladores
En la zona 12 se encuentra definido el uso del suelo industrial, de manera que no
hay vecinos que protesten o pongan denuncias en cuanto a ruidos, olores,
vibraciones u otro tipo de molestias que un sector industrial provoca. Por otra parte,
los pobladores de la zona 12 de la Ciudad de Guatemala se caracterizan por ser
amables, atentos, cálidos y sobre todo amistosos y con la mejor disposición de
ayudar a quienes llegan a visitarlos.
4.2. REGLAMENTO DE LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL DEL MUNICIPIO DE
GUATEMALA
PRIMER PASO
Inicialmente se busca el código de la industria a ubicar en la clasificación
internacional uniforme de las Naciones Unidas (página de la 15 a la 45).
Imagen No.4.2.1: Código perteneciente a la fabricación de otras prendas de vestir,
excepto calzado, fabricación de prendas de lana; gorros, sweaters, vestidos, hechos
en casa por máquinas de coser portátiles.
El código se encuentra dentro de la clasificación de: “Fabricación de calzado,
prendas de vestir y otros artículos con productos textiles”, con el número correlativo
2439. El número correlativo se encuentra en la página 25 del “Reglamento
Específico de Localización Industrial del Municipio de Guatemala”.
Agrupación Grupo Subgrupo
24 243 2439
Fabricación de calzado, Fabricación de prendas Fábricas de otras

prendas de vestir y otros de vestir, excepto del prendas de vestir,
artículos con productos calzado. excepto calzado,
textiles. fabricación de prendas de
lana; gorros, sweaters,
vestidos, hechos en casa
por máquinas de coser
portátiles.
Fuente: Propia
SEGUNDO PASO
Con el código obtenido en el paso anterior, se procede al cuadro número 4.2.2
donde se leerá el grupo al que pertenece la actividad industrial.
Imagen No. 4.2.2: Cuadro donde se encuentra ubicado el correlativo 2439.
El código 2439 se encuentra ubicado en la primera columna del “Reglamento

Específico de Localización Industrial del Municipio de Guatemala” en la página 55.
TERCER PASO
Por el estudio de los factores que componen el cuadro número 4.2.2 (Categorías
Industriales), se determinará el valor por aquel que dé el dato más alto en esa
categoría.
Imagen 4.2.3: Puntuación a cada categoría industrial.
Después de esto se procede a sumar los valores pertenecientes a cada categoría.

Tabla 4.2.1: Tabulación de los datos obtenidos del cuadro de categorías industriales
Categoría Suma
I 3
II 8
III 2
IV 1
V 0
VI 0
Fuente: Propia
CUARTO PASO
Los datos anteriores (Grupos Industriales y Categorías Industriales) se trasladan al
cuadro 4.2.4 (Matriz de Localización Industrial), en el que se lee la localización
permitida.
Imagen No. 4.2.4: Matriz de localización industrial
Área de localización industrial A:

En edificios de varios pisos destinados a usos varios (viviendas en multifamiliares o
apartamentos, oficinas y comercio), en sectores A, B, C y D.
Zonas de tolerancia industrial
En el siguiente cuadro se establecen las zonas de tolerancia industrial para el caso
de áreas de localización industrial D. Estas zonas de tolerancia industrial son
descritas de acuerdo con las áreas que abarcan el plano de la Ciudad de
Guatemala.
Se determinará la zona o las zonas industriales aptas para instalar la fábrica de
otras prendas de vestir, excepto calzado, fabricación de prendas de lana; gorros,
sweaters, vestidos, hechos en casa por máquinas de coser portátiles utilizando los
datos del cuadro 4.2.2 (Categorías Industriales). Se llenará el cuadro con el valor
menor al que presenta cada categoría en el cuadro 4.2.2 de la siguiente manera:
Imagen No. 4.2.5: Zonas de tolerancia industrial
De acuerdo con el cuadro número 4.2.3, las zonas industriales para la fabricación
de otras prendas de vestir, excepto calzado, fabricación de prendas de lana; gorros,
sweaters, vestidos, hechos en casa por máquinas de coser portátiles, son:
1. I-1.1
2. I-3
3. I-6
4. I-9
5. I-14
6. I-15
De acuerdo con las zonas industriales anteriores y con el Reglamento Específico de
Localización Industrial del Municipio de Guatemala, la zona más adecuada para la
fabricación de otras prendas de vestir, excepto calzado, fabricación de prendas de
lana; gorros, sweaters, vestidos, hechos en casa por máquinas de coser portátiles
en la Ciudad de Guatemala es I-3:
Esta comprende únicamente a la lotificación “Santa Elisa”, por lo que los límites de
la lotificación serán los de esta descripción.
Con lo anterior, la propuesta de ubicación que se encuentra en Santa Elisa es:
23 avenida 07-51, Zona 12 de la Ciudad de Guatemala.
Imagen No. 4.2.6: Propuesta de ubicación en Colonia Santa Elisa, zona 12.
Fuente: Propia
Imagen No. 4.2.7: Propuesta de ubicación (zoom) en Colonia Santa Elisa, zona 12.
Fuente: Propia
Con los métodos utilizados para encontrar la ubicación para el proyecto, método
cualitativo por puntos o de los factores ponderados y el reglamento de localización
industrial del municipio de Guatemala, en ambos las localizaciones seccionadas se
encuentran en la zona 12 de la Ciudad de Guatemala.
De acuerdo con la tabla del método de factores ponderados, la mejor localización
para este proyecto se encuentra en Avenida Petapa 42-85, zona 12 de la Ciudad de
Guatemala y en el reglamento de localización industrial del municipio de Guatemala
la ubicación se encuentra en la 23 avenida 07-51, Zona 12 de la Ciudad de
Guatemala. Se observa que ambos locales se encuentran en la misma zona.
Debido a los requerimientos que se tienen para este proyecto, el área que mejor se
adapta a la fabricación de ropa para mascotas es la que se encuentra en Avenida
Petapa 42-85, zona 12 de la Ciudad de Guatemala por su ubicación, precio de renta,
así como el área (250 m2) del terreno. Por lo anterior, se considerará este lugar para
llevar a cabo la implementación de “Chuchis”.
V. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
La cadena de suministros se define como la integración de las actividades que
aprovisionan materiales y servicios, los transforman en bienes intermedios y
productos finales, y los distribuyen a los clientes (Heizer y Render, 2008).
5.1. ESTRATEGIA DE PROVEEDORES CRÍTICOS

Schonberger (1996) establece que la relación de la administración de los
proveedores ha demostrado la necesidad de fortalecer relaciones a partir de una
alianza estratégica para facilitar los procesos del sistema proveedor-cliente.
Actualmente, se considera que las prácticas de gestión de calidad total integradas
en las Normas ISO 9001:2000 para la gestión de compras y evaluación de
proveedores son la base para la selección apropiada de proveedores acorde a las
necesidades de cada empresa. A continuación, se describen estrategias de
selección de proveedores críticos basados en la teoría de Heizer y Render (2008)
y, posteriormente, se establecerá cuál es la seleccionada para la empresa.
5.1.1. Muchos proveedores

De acuerdo con Heizer y Render (2008), esta estrategia responde a las demandas
y especificaciones de una “solicitud de presupuesto” de la empresa, y generalmente
se realiza el pedido con el proveedor que ofrece el menor presupuesto. Se utiliza
cuando los productos son totalmente estándar (commodity).
Esta estrategia le da prioridad a cumplir las demandas del comprador sobre el

proveedor. Por lo anterior, los proveedores compiten entre sí y por lo general las
relaciones de asociación no son a largo plazo.
5.1.2. Pocos proveedores

Heizer y Render (2008) establecen que la estrategia de pocos proveedores busca
establecer una relación a largo plazo con pocos proveedores especializados. Con
esta estrategia se puede crear valor permitiéndoles alcanzar economías de escala
y una curva de aprendizaje que produzca bajos costos de transacción y de
producción.
La estrategia de pocos proveedores permite la opción de participar en sistemas justo

a tiempo (JIT) y proporcionar innovaciones de diseño y experiencia tecnológica.
Una desventaja es que, con pocos proveedores, el costo de cambio de socio es

enorme, por lo que existe la posibilidad de que el proveedor y el comprador se
convierten en prisioneros uno del otro. También, existe el riesgo de que un
proveedor tenga bajo rendimiento o que este pueda realizar otras alianzas o incluso
emprender negocios propios.
5.1.3. Integración vertical
Heizer y Render (2008) explican que la integración vertical es la habilidad de
producir bienes y servicios que anteriormente se compraban con un proveedor o
distribuidor. Esta puede ser hacia delante o hacia atrás.
Diagrama No. 1.1.3.1: Integración vertical
Fuente: Heizer y Render (2008)
El diagrama anterior muestra el proceso de una integración vertical hacia atrás y

hacia adelante. La integración hacia atrás indica que una empresa adquiere a sus
proveedores para producir sus bienes/servicios y la integración hacia adelante
indica que un productor de componentes fabrica el producto final.
Entre las ventajas de la integración vertical se encuentran la reducción de costos,

observancia de calidad, entregas a tiempo, así como reducción de inventarios y una
mejor planificación. Generalmente, esta estrategia la implementan empresas que
tienen una gran cuota de mercado y cuentan con el personal de gestión necesario
para dirigir con éxito las actividades del proveedor adquirido.
Entre las desventajas se encuentra que la integración hacia atrás puede ser
peligrosa en aquellas empresas que están en sectores en cambio tecnológico, ya
que tienen que ser capaces de contar con los recursos financieros necesarios para
invertir y deben ser capaces de mantenerse al corriente de los cambios que se
desarrollan en ese campo.
5.1.4. Las redes keiretsu

De acuerdo con Heizer y Render (2008), las redes keiretsu son un término medio
entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical. El comprador adopta
esta estrategia donde los proveedores son a menudo un apoyo financiero mediante
su participación en la propiedad o mediante préstamos. El proveedor pasa a formar
parte de una coalición de empresas llamada keiretsu.
Quienes pertenecen a keiretsu tienen garantizadas relaciones a largo plazo y se

espera que trabajen como socios, proporcionando al fabricante su experiencia
técnica y una producción de calidad estable.
5.1.5. Las empresas virtuales
La integración vertical implica ciertas dificultades a las empresas debido a los
avances tecnológicos constantes. Es por esto que surgen las empresas virtuales
que, según Heizer y Render (2008), se basan en una variedad de relaciones con los
proveedores para proporcionar los servicios que se demandan.
Estas empresas cuentan con líneas divisorias organizativas fluidas y móviles que
les permiten crear una empresa capaz de satisfacer las cambiantes demandas del
mercado. Entre los servicios que pueden ofrecer los proveedores se encuentran la
gestión de nóminas, contratación del personal, diseño de productos, prestación de
servicios de consultoría, fabricación de componentes, realización de pruebas o la
distribución de productos. Las relaciones pueden ser a corto o largo plazo y pueden
incluir a auténticos socios, colaboradores o simplemente a proveedores o
subcontratistas.
Las ventajas que ofrecen las empresas virtuales van desde la experiencia de gestión
especializada, la baja inversión de capital, la flexibilidad y la rapidez. El objetivo de
adoptar empresas virtuales es, principalmente, la eficiencia.
5.2. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
5.2.1. Ciclo de vida de la empresa
Samaniego (2019) establece que el ciclo de vida de una empresa representa el nivel
de desarrollo de esta a través de una serie de etapas consecutivas, diferenciadas
por características propias y restos a resolver. Así mismo, describe que el ciclo de
vida se conforma por medio de cuatro etapas las cuales son: introducción,
crecimiento, madurez y declive. Estas etapas se encuentran representadas en el
siguiente diagrama.
Fuente: Samaniego, G. (2019)
Actualmente, la empresa CHUCHIS se encuentra en la etapa de introducción. Esta

etapa se considera la más difícil por los retos de introducción al mercado actual para
hacer competencia a las empresas existentes, lograr una capacidad de venta que
permita cubrir los gastos, es decir, lograr y pasar el punto de equilibrio entre pérdidas
y ganancias.
Por ello, es importante crear una estrategia de selección de proveedores de acuerdo

con la etapa en la que se encuentra la empresa, con el fin de crear alianzas que
permitan la supervivencia de la empresa logrando una introducción al mercado
adecuada.
5.2.2. Estrategia de proveedores seleccionada

De acuerdo con las estrategias descritas en la sección “Estrategia de proveedores
críticos”, la estrategia que mejor cumple con los requerimientos de Chuchis es la de
Muchos proveedores porque al ser una empresa que se encuentra en la etapa de
introducción y que su producción se basará de acuerdo con una previsión, esta
estrategia permite evaluar los precios de distintos proveedores y elegir el que
ofrezca el mejor presupuesto menor teniendo como prioridad al comprador sobre el
proveedor.
La estrategia de Muchos proveedores se implementa cuando los productos son
totalmente estándar, factor que se cumple con Chuchis porque únicamente se
cuenta con dos modelos de prendas de vestir, Casual y Elegante.
5.2.3. Aspectos considerados en la selección del proveedor

Los aspectos que se tomaron en cuenta para la selección de los proveedores son:
• Económicos: involucran aspectos de precio unitario, descuentos

comerciales, gastos de transporte, embalaje, carga y descarga, entre otros.
• Calidad: evalúa aspectos de características técnicas, pruebas de
funcionamiento, texturas, resistencia, duración, entre otros.
• Servicio: evalúa aspectos comerciales relacionados directa o indirectamente
con el artículo como el plazo de entrega, servicio post venta, asistencia
técnica, garantía, lead time, prestigio del proveedor, entre otros.
• Internos: involucran aspectos directamente de la empresa como lo son las
políticas de compra, mínimos requeridos, presupuestos y requerimientos
técnicos.
5.2.4. Evaluación de proveedores

Para la selección del proveedor se realizará una evaluación con el método de los
factores ponderados que permitirá determinar los proveedores que cumplen con los
requerimientos establecidos para cada uno de los aspectos mencionados
anteriormente. Las calificaciones se consideran de la siguiente forma:
1 2 3 4 5
No es Poco Conveniente Muy Opción

conveniente conveniente conveniente ideal
5.2.4.1. Proveedor de tela e hilos
Nombre de Descripción Contacto

proveedor
Surtitelas Empresa con más de 25 años de Dirección: Avenida Bolívar

Guatemala experiencia con excelente 27-42 Zona 1
servicio y amplia variedad de Teléfonos:
productos. 2440-3741/ 24754227
Correo:
surtitelasguate@gmail.com
Página web:
http://www.surtitelas.com/
Textiles Empresa con más de 50 años de Dirección: 5ta avenida 17-35

París trayectoria con producto nacional Zona 1
e importado. Teléfonos:
2221-1083/ 2221-0651
Correo:
info@textilesparis.com
Página web:
http://www.textilesparis.com
Casatex Venta de textiles al por mayor Dirección: 5ta avenida 17-19

Guatemala en toda la región de Zona 1
Centroamérica. Teléfonos:
2232-4119/ 2221-0651
Correo:
casatex@multitelas.com
Página web:
https://textilescasatex.com
Fuente: Propia
Tabla No. 5.2.4.1: Evaluación proveedores de tela e hilos.
Fuente: Propia
Análisis: se determinó por medio de ponderación el cumplimiento de los requisitos

solicitados en la evaluación de proveedores, por lo cual se seleccionó como
proveedor principal a Casatex Guatemala y posterior a este, Textiles París, para el
requerimiento de material necesario en la fabricación de las prendas de vestir de
Chuchis.
5.2.4.2. Proveedor de botones

proveedor
Superibo Empresa guatemalteca líder Dirección: 4 avenida 16-50 zona

en fabricación e innovación 10 de Mixco, Colonia la
en botones desde 1983. Comunidad.
Teléfonos:
2384-2206/ 2384-2207
Correo:
ventas@superibo.com.gt
Página web:
https://superibo.com.gt
Fábrica de Empresa dedicada a la Dirección: 5ta avenida 17-35

botones del fabricación y distribución de Zona 1
Valle botones en Guatemala desde Teléfonos:
1958. 2221-1083/ 2221-0651
Correo:
Página web:
Fuente: Propia
Tabla No. 5.2.4.2: Evaluación proveedores de botones.
Fuente: Propia

proveedor principal a Superibo y posterior a este, Fábrica de botones del Valle, para
el requerimiento de material necesario en la fabricación de las prendas de vestir de
Chuchis.
5.2.4.3. Proveedor de empaque

proveedor
Sigma Q Empresa con más de 50 años de Dirección: No disponible

experiencia en fabricación de cajas Teléfonos:
de cartón. 2301-97007
Correo:
No disponible
Página web:
https://sigmaq.com/
Qualipack Empresa con más de 50 años de Dirección: 2da avenida 8-

trayectoria con producto nacional e 35 Zona 9
importado. Teléfonos:
2388-9629
Correo:
info@qualipack.com
Página web:
https://qualipack.com.gt
Combi S,A Empresa guatemalteca con 27 años Dirección: 8 calle 13-34

de experiencia en la producción de zona 8 de Mixco.
empaques para el comercio e Teléfonos:
industria en Centroamérica. 2226-9499
Correo:
info@combi.com.gt
Página web:
http://combi.com.gt
Fuente: Propia
Tabla No. 5.2.4.3: Evaluación proveedores de empaque.
Fuente: propia.

proveedores de material de empaque a Sigma Q debido a su accesibilidad y bajo
costo.
5.2.4.4. Proveedor de accesorios y complementos

proveedor
Textiles París Empresa con más de 50 años de Dirección: 5ta avenida 17-35
trayectoria con producto Zona 1
nacional e importado. Teléfonos:
2221-1083/ 2221-0651
Correo:
Página web:
Cintamax Venta de textiles al por mayor Dirección: 14 calle 12-37

Guatemala en toda la región de zona 1
Centroamérica. Teléfonos:
2232-3792
Correo:
No disponible
Página web:
https://1268-gt.all.biz/goods
Fuente: Propia
Tabla No. 5.2.4.: Evaluación proveedores de accesorios y complementos.
Fuente: Propia

proveedor principal a Cintamax Guatemala y posterior a este, Textiles París, para el
requerimiento de material necesario en la fabricación de las prendas de vestir de
Chuchis.
5.2.5. Resumen de selección de proveedores
5.2.5.1. Proveedores de materia prima
A continuación, se presenta el resumen de proveedores de materia prima
seleccionados para cada material requerido.
Tabla No. 5.2.5.1: Selección proveedor de materia prima.
Fuente: Propia
5.2.5.2. Proveedores de productos de empaque

A continuación, se presenta el resumen de proveedores de empaque seleccionados
para cada material requerido.
Tabla No. 5.2.5.2: Selección proveedor de material de empaque.
Fuente: Propia
5.3. GESTIÓN DE INVENTARIOS
Los inventarios en una empresa son un aspecto muy relevante, tanto en MiPymes
como en negocios de mayor tamaño. Una mala administración, puede generar el
descontento de los clientes, además de ocasionar problemas financieros que
pueden llevar a la compañía a la quiebra. Algunos de los beneficios de la gestión de
inventarios son (Gestión inventarios, 2021):
• Permite calcular con precisión el costo de producir las mercancías.
• Es clave para reducir los costos de mantenimiento del inventario (inventario
inmóvil u obsoleto)
• Permite calcular la producción necesaria para abastecer toda la demanda
esperada, considerando además un stock de seguridad para hacer frente a
solicitudes inesperadas.
• Otro riesgo para tomar en cuenta es el robo. Una correcta gestión del
inventario permite identificar si en alguna parte de la cadena productiva están
desapareciendo existencias.
• Al monitorear eficientemente los inventarios, se puede predecir con mayor
precisión la demanda de los clientes. A su vez, se les clasifica, por ejemplo,
por zona geográfica o nivel de ingresos.
El costo de inventarios se puede calcular mediante:
• Método de valoración FIFO: El valor del bien producido se estima tomando
en cuenta que los insumos que van siendo utilizados primero son los de
mayor antigüedad en el almacén (último en entrar, primero en salir).
• Método de valoración LIFO: Es lo contrario al FIFO. Esta vez la materia prima
comprada más recientemente es aquella que se usa para producir la
mercancía (Primero en entrar, primero en salir).
• Precio medio ponderado (PMP): Se calcula un promedio entre el valor de los
insumos registrados al inicio y el de aquellos que fueron ingresando mientras
se elaboraba el producto final.
Y algunos indicadores en la gestión de inventarios son:
• Índice de Rotación: Cantidad de veces que se renueva el inventario de la
empresa. Es decir, el número de veces que el inventario se convierte en
dinero o en cuentas a cobrar.
• Periodo de Promedio de inventario: Representa la cantidad de días promedio
que pasa el inventario dentro de la empresa antes de venderse.
5.3.1. Clasificación ABC
Según Heizer y Render (2007), el análisis ABC sirve para clasificar el inventario
disponible en tres grupos en función de su volumen anual en dólares (moneda). El
análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce como el
principio de Pareto. El principio de Pareto afirma que hay “unos pocos críticos y
muchos irrelevantes”. La idea consiste en definir políticas de inventarios que
enfoquen los recursos hacia unos pocos artículos críticos, y no en los muchos
triviales. Para determinar el volumen anual en dólares (moneda) de cada artículo
para el análisis ABC, se multiplica la demanda anual de cada artículo del inventario
por su costo unitario, y luego se clasifica en clase A (volumen alto), B (volumen
medio) y C (volumen bajo).
En la empresa Chuchis maneja únicamente dos productos con 3 tallas, por lo tanto,
se realizará el análisis ABC para ambos escenarios y considerando los 2 modelos
con las tallas.
Tabla No.5.3.1.1.: Análisis ABC Escenario Pesimista
SISTEMA ABC PESIMISTA
Unidades Costo Valor Total %Valor
Producto % Unidades % Valor % ABC
(año 1) unitario (Q) (Q) acumulado
Formal / Elegante Pequeña 334 39,32% 104,79 34.954,58 37,06% 37,06%
69,57% A
Casual Pequeña 257 30,25% 119,51 30.665,55 32,51% 69,57%
Formal / Elegante Mediana 136 15,97% 104,79 14.200,30 15,05% 84,62%
28,26% B
Casual Mediana 104 12,29% 119,51 12.457,88 13,21% 97,83%
Formal / Elegante Grande 10 1,23% 104,79 1.092,33 1,16% 98,98%
2,17% C
Casual Grande 8 0,95% 119,51 958,30 1,02% 100,00%
848 94.328,94
Fuente: Propia
Tabla No.5.3.1.2.: Análisis ABC Escenario Optimista
SISTEMA ABC OPTIMISTA
Unidades % Costo Valor Total %Valor
Producto % Valor % ABC
(año 1) Unidades unitario (Q) (Q) acumulado
Formal / Elegante Pequeña 436 39,32% 104,79 45.699,63 37,06% 37,06%
69,57% A
Casual Pequeña 335 30,25% 119,51 40.092,15 32,51% 69,57%
Formal / Elegante Mediana 177 15,97% 104,79 18.565,47 15,05% 84,62%
28,26% B
Casual Mediana 136 12,29% 119,51 16.287,43 13,21% 97,83%
Formal / Elegante Grande 14 1,23% 104,79 1.428,11 1,16% 98,98%
2,17% C
Casual Grande 10 0,95% 119,51 1.252,88 1,02% 100,00%
1109 123.325,68
Fuente: Propia
Gráfica No.5.3.1.1.: Análisis ABC
Fuente: Propia
El análisis ABC se realizó únicamente para los datos del primer año, ya que el
crecimiento por año en costos y demanda es “constante”, por lo que los porcentajes
para el análisis son los mismos, incluyendo ambos escenarios. Por lo tanto, en la
clase A está el modelo elegante talla pequeña y el modelo casual talla pequeña; en
la clase B está el modelo elegante talla mediana y el modelo casual talla mediana;
y, en la clase C está el modelo elegante talla grande y el modelo casual talla grande.
5.3.2. Modelo de gestión de inventarios

Existen varios métodos para realizar una gestión de inventario. De hecho, hay
programas de computación que brindan herramientas sencillas y automatizadas
para que la persona encargada pueda realizar esta tarea de manera ágil y rápida.
Los modelos sirven para analizar el efecto de diferentes factores del entorno y
permiten prever eventualidades que puedan ocurrir en lo inmediato y a largo plazo.
Los modelos de control de inventarios suponen que la demanda de un artículo es
independiente o dependiente de la demanda de otros artículos. Se debe de
considerar el costo de almacenamiento y el costo de lanzamiento o preparación.
• Costo de almacenamiento
Es el costo asociado a la posesión y mantenimiento de los inventarios a lo largo del
tiempo. Dado que la empresa Chuchis no tiene un registro histórico para determinar
el costo de almacenamiento, se utilizará el valor mencionado en Heizer y Render,
que mencionan que el costo de almacenamiento puede estar entre un 15% y un
40%. Por lo tanto, se utilizará el 25% del valor de los bienes en inventario.
• Costo de lanzamiento o preparación
Costo del proceso de efectuar un pedido al proveedor o el costo de preparar una
máquina o un proceso para comenzar la producción. Para el primero se incluyen los
costos de los suministros, impresos, procesamiento del pedido, soporte
administrativo, entre otros, mientras que para los costos de preparación se toma en
cuenta el tiempo y el trabajo necesarios para limpiar y cambiar herramientas o
soportes. Estos costos se pueden reducir mediante la utilización de procedimientos
como la emisión de pedidos y el pago electrónicos.
Para la empresa Chuchis se manejarán 2 tipos de modelo con demanda
independiente, siendo estos:
• Modelo económico de pedido (EOQ)
Este modelo es funcional para la empresa, ya que se supondrá que la demanda es
conocida, constante e independiente, así como el plazo de aprovisionamiento es
conocido y constante, y la recepción de inventario es instantánea y completa. La
fórmula por utilizar es la siguiente:
Siendo Q* número óptimo de unidades por pedido, D demanda anual en unidades,

S costo de preparación o lanzamiento y H como el costo de almacenamiento por
unidad y anual. Se calculará únicamente para el primer año en escenario pesimista
como ejemplo:
2 ∗ 848 ∗ 8.48
𝑄∗ = √ = 23 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
27.80
Asimismo, el número esperado de pedido y el tiempo estimado entre pedidos sería

de:
𝐷 848
𝑁= = = 37 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑄∗ 23
52 𝑠 ∗ 5 𝑑 − 9𝑑 251
𝑇= = = 6.7 𝑑í𝑎𝑠
𝑁 37
• Modelo de cantidad de pedido de producción
La empresa Chuchis también podría aplicar este modelo, ya que es aplicable
a dos situaciones:
o Cuando el inventario fluye continuamente o va acumulándose a lo
largo de un periodo de tiempo después de haber lanzado un pedido.
o Cuando las unidades se producen y se venden simultáneamente.
La empresa Chuchis manejará un inventario que se acumula durante largo periodo
de tiempo, así como también se puede dar el caso de producir y vender
simultáneamente. Por lo tanto, se utilizará la siguiente fórmula:
Siendo Q* número de piezas por orden o pedido, D demanda anual, S costo de

preparación o lanzamiento, H costo de almacenamiento, p ritmo de producción
diaria y d ritmo de demanda diaria. El cálculo resultado para el primer año con
escenario pesimista es el siguiente:
2 ∗ 848 ∗ 8.48
𝑄𝑝∗ = √ = 41 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
3
27.80 ∗ [1 − (4.33)]
Asimismo, el número esperado de pedido y el tiempo estimado entre pedidos sería

de:
𝐷 848
𝑁= = = 21 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑄∗ 41
52 𝑠 ∗ 5 𝑑 − 9𝑑 251
𝑇= = = 12.1 𝑑í𝑎𝑠
𝑁 21
5.3.3. Planificación agregada – Plan maestro de producción

La planificación agregada (también conocida como programación agregada) se
ocupa de determinar la cantidad que se producirá y cuándo se producirá en un futuro
a medio plazo, generalmente entre 3 y 18 meses. El objetivo es de determinar la
mejor manera de satisfacer la demanda prevista ajustando los ritmos de producción,
los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, la cantidad de horas extras,
las tasas de subcontratación y otras variables controlables.
Hay 2 opciones para realizar un plan agregado, los cuales son opciones de
capacidad, ya que estas no tratan de modificar la demanda, sino que intentan
absorber sus fluctuaciones; y, opciones de demanda, a través de las cuales las
empresas intentan alisar los cambios en el patrón de demanda durante el periodo
de planificación. Dado que se considera una demanda relativamente constante
durante el año para Chuchis, se analizarán únicamente las opciones de capacidad,
con la información de Heizer y Render (2007).
• Cambiar los niveles de inventario: Los directores pueden aumentar el
inventario durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una
demanda alta en periodos futuros. Esta estrategia incrementa los costos
asociados con el almacenamiento, seguros, manutención, obsolescencia,
robos y capital invertido.
• Variar el tamaño de la plantilla contratando o despidiendo personal: esta es
una forma de hacer frente a la demanda. Es contratar o despedir a
empleados de producción para ajustar las tasas de producción. Pero, a
menudo, hay que formar a los nuevos empleados, y la productividad media
baja temporalmente mientras se integran en la empresa. Los despidos, por
otra parte, traen como consecuencia una caída de la moral de los empleados
y pueden desembocar en una menor productividad.
• Variar los volúmenes de producción mediante horas extras o aprovechando
las horas de inactividad: a veces es posible mantener constante la mano de
obra variando las horas de trabajo, reduciendo el número de horas de trabajo
cuando la demanda es baja e incrementándolo cuando la demanda aumenta.
No obstante, cuando la demanda experimenta un gran crecimiento hay un
límite en la cantidad de horas extras que se pueden realizar razonablemente.
El costo de las horas extras es más alto que el de las normales, y demasiadas
horas extras pueden agotar a los empleados.
• Subcontratar: una empresa puede adquirir capacidad temporal
subcontratando trabajos en periodos de picos de demanda. Sin embargo,
esto tiene algunos riesgos. Como que puede ser caro, se corre el riesgo de
abrir las puertas de un cliente a un competidor, y es difícil encontrar al
proveedor subcontratado perfecto.
Analizando las opciones anteriores, la que mejor se adapta para la empresa Chuchis
es la de cambiar los niveles de inventarios, ya que según la previsión de la
demanda (Tabla No. 2.1.9.2 y 2.1.9.7), la demanda crece únicamente en el mes de
diciembre y se mantiene constante de enero a noviembre.
Para establecer la planificación agregada, se utilizará el método de tablas y gráficas.
Este método funciona con unas pocas variables al mismo tiempo para permitir a los
planificadores comparar la demanda estimada con la capacidad existente. Este es
un método de prueba y error que no garantiza un plan de producción óptimo, pero
requiere pocos cálculos sencillos y pueden ser realizados por el personal de oficina.
A continuación, se muestra la representación gráfica del plan agregado para el
primer año con el escenario pesimista y optimista.
Tabla No.5.3.2.1.: Necesidad media escenario Pesimista
ESCENARIO PESIMISTA
Demanda Días de Demanda por
Mes
esperada producción día
Enero 15 19 0.79
Febrero 15 20 0.75
Marzo 15 23 0.65
Abril 15 20 0.75
Mayo 15 21 0.71
Junio 15 21 0.71
Julio 15 22 0.68
Agosto 15 22 0.68
Septiembre 15 21 0.71
Octubre 15 20 0.75
Noviembre 15 21 0.71
Diciembre 683 21 32.54
848 251 3.37
Necesidad media 3.38
Fuente: Propia
Gráfica No.5.3.2.1.: Necesidad media escenario Pesimista
Fuente: Propia
Tabla No.5.3.2.2.: Necesidad media escenario Optimista
ESCENARIO OPTIMISTA
Demanda Días de Demanda
Mes
esperada producción por día
Enero 18 19 0.95
Febrero 18 20 0.90
Marzo 18 23 0.78
Abril 18 20 0.90
Mayo 18 21 0.86
Junio 18 21 0.86
Julio 18 22 0.82
Agosto 18 22 0.82
Septiembre 18 21 0.86
Octubre 18 20 0.90
Noviembre 18 21 0.86
Diciembre 911 21 43.39
1109 251 4.41
Necesidad media 4.42
Fuente: Propia
Gráfica No.5.3.2.2.: Necesidad media escenario Optimista
Fuente: Propia
Con las necesidades media de cada escenario, se puede determinar la valoración
mensual del inventario con mano de obra constante.
Tabla No.5.3.2.3.: Plan Agregado con mano de obra constante
ESCENARIO PESIMISTA
Producción Valoración
Demanda Inventario
Mes a 3.38 mensual del
Estimada final
prendas /día inventario
Enero 64 15 49 49
Febrero 68 15 53 102
Marzo 78 15 63 165
Abril 68 15 53 217
Mayo 71 15 56 273
Junio 71 15 56 329
Julio 74 15 59 388
Agosto 74 15 59 448
Octubre 68 15 53 556
Noviembre 71 15 56 612
Diciembre 71 683 -612 0
Fuente: Propia
Gráfica No.5.3.2.3.: Plan Agregado con mano de obra constante escenario

pesimista
Fuente: Propia
Se puede observar que durante el año se mantendrá exceso de inventario (valores
entre línea azul y naranja) con el fin de abastecer el pico de demanda en diciembre.
Tabla No.5.3.2.4.: Plan Agregado con mano de obra constante
ESCENARIO OPTIMISTA
Producción Valoración
Demanda Inventario
Mes a 3.38 mensual del
Estimada final
prendas /día inventario
Enero 84 18 66 66
Febrero 88 18 70 136
Marzo 102 18 84 220
Abril 88 18 70 290
Mayo 93 18 75 365
Junio 93 18 75 440
Julio 97 18 79 519
Agosto 97 18 79 599
Octubre 88 18 70 744
Noviembre 93 18 75 819
Diciembre 93 911 -818 0
Fuente: Propia
Gráfica No.5.3.2.4.: Plan Agregado con mano de obra constante escenario

optimista
Fuente: Propia
Se puede observar que durante el año se mantendrá exceso de inventario (valores
entre línea azul y naranja) con el fin de abastecer el pico de demanda en diciembre.
Con esta planificación nivelada se realizará también en los próximos periodos, ya
que mantiene la mano de obra constante y se satisface la demanda prevista. Habría
que controlar el inventario acumulado para evitar pérdidas o robos.
5.3.4. Planificación de materiales – MRP
Es una técnica de demanda dependiente que utiliza listas de materiales, inventarios,
recepciones programadas y un programa maestro de producción para determinar
las necesidades de materiales. Para realizar un modelo de inventario con demanda
dependiente se necesita tomar en cuenta lo siguiente según Heizer y Render (2007):
• El plan (programa) maestro de producción (qué se va a hacer y cuándo).
• Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes
necesarias para hacer el producto).
• La disponibilidad de inventario (qué hay en stock).
• Las órdenes de compra pendientes (qué está ya pedido).
• Los plazos (cuánto tiempo se necesita para tener los distintos componentes).
La lista de materiales, BOM, es una lista de los componentes, su descripción y la
cantidad necesaria de cada uno de ellos para hacer una unidad de un producto. Ya
que para cada talla se requiere distinta cantidad de material, se utilizará de ejemplo
para las tallas pequeñas, aunque el listado es el mismo.
Diagrama No.5.3.4.1.: BOM talla pequeña Modelo Elegante
Fuente: Propia
Tabla No.5.3.4.1.: Relación talla pequeña Modelo Elegante
Modelo Elegante
Nivel ID Material Relacion
Pequeña Mediana Grande
0 PE Prenda
Tela chifon lisa spandex
1 TN 0.71 para P 1.15 para P 1.5 para P
negra (Yarda)
1 BB Boton blanco (unidad) 1 para P 1 para P 1 para P
1 LR Liston rojo (yarda) 0.22 para P 0.28 para P 0.40 para P
1 H Hilo (metro) 2.50 para P 4.00 para P 5.50 para P

1 E Empaque 1 para P 1 para P 1 para P
2 CP Cajas Postal tono Kraft 1 para E 1 para E 1 para E
2 PS Papel de Seda (unidad) 1 para E 1 para E 2 para E

2 CA Cinta adhesiva de vinil 0.02 para E 0.02 para E 0.02 para E
Fuente: Propia
Diagrama No.5.3.4.2.: BOM talla pequeña Modelo Casual
Fuente: Propia
Tabla No.5.3.4.2.: Relación talla pequeña Modelo Casual
Modelo Casual
Nivel ID Material Relacion
Pequeña Mediana Grande
0 PC Prenda
Tela chifon lisa spandex
1 TB 0.71 para P 1.15 para P 1.5 para P
beige (Yarda)
1 BC Boton café (unidad) 2 para P 2 para P 2 para P
Tela dacron cuadriculada
1 TD 0.15 para P 0.25 para P 0.35 para P
azul (Yarda)
1 H Hilo (metro) 2.50 para P 4.00 para P 5.50 para P
1 E Empaque 1 para P 1 para P 1 para P
2 CP Cajas Postal tono Kraft 1 para E 1 para E 1 para E
2 PS Papel de Seda (unidad) 1 para E 1 para E 2 para E

2 CA Cinta adhesiva de vinil 0.02 para E 0.02 para E 0.02 para E
Fuente: Propia
Con el BOM de cada modelo y el lead time de cada material, se utilizará el siguiente
MRP. En el documento Excel adjunto se puede realizar más pruebas de los distintos
modelos y tallas.
Tabla No.5.3.4.3.: MRP talla pequeña Modelo Elegante
Plazo Código nivel ID
Tamaño Disponible Stock Segu. Reservado 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(DÍAS) inferior articulo
Necesidades Brutas 1
Recepción Programada 0
Disponible Previsto 0
Lote por Necesidades Netas 1
1 0 0 0 0 PE
Lote
1
Recepción Ordenes planificadas
1
Lanzamiento ordenes planificadas
0.71
Necesidades Brutas
Lote por Lote 5 0 0 0 1 TN
Necesidades Netas 0.71
Recepción Ordenes planificadas 0.71

Lanzamiento ordenes planificadas 0.71
Lote por Disponible Previsto 0
7 0 0 0 1 BB
Lote Necesidades Netas 1
Recepción Ordenes planificadas 1
Lanzamiento ordenes planificadas 1
Necesidades Brutas 0.22
Lote por Lote 2 0 0 0 1 LR
5 0 0 0 1 H
Lote Necesidades Netas 2.5
Lote por Lote 0 0 0 0 1 E
Necesidades Netas 1
Lote por Lote 7 0 0 0 2 CP
Necesidades Netas 1
Lote por Lote 1 0 0 0 2 PS
Necesidades Netas 1
Lote por Lote 2 0 0 0 2 CA
Fuente: Propia
Tabla No.5.3.4.4.: MRP talla pequeña Modelo Casual
Plazo Código nivel ID
Tamaño Disponible Stock Segu. Reservado 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(DÍAS) inferior articulo
1 0 0 0 0 0
Lote por Lote 5 0 0 0 1 TB
7 0 0 0 1 BC
Lote por Lote 5 0 0 0 1 TD
5 0 0 0 1 H
Lote Necesidades Netas 2.5
Lote por Lote 0 0 0 0 1 E
Necesidades Netas 1
Lote por Lote 7 0 0 0 2 CP
Necesidades Netas 1
Lote por Lote 1 0 0 0 2 PS
Necesidades Netas 1
Lote por Lote 2 0 0 0 2 CA
Fuente: Propia
5.4. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
Santesmases (1999) define la distribución comercial como la función o instrumento
del marketing que relaciona la producción con el consumo y cuya misión es poner
el producto a disposición del consumidor en la cantidad de demanda, en el momento
y lugar donde desee adquirirlo. Keller (2008) la describe como el diseño del
mecanismo mediante el cual pueden realizar la entrega de productos desde la
planta de fabricación hasta el consumidor final, es decir, poner en contacto a los
productores con los consumidores.
5.4.1. Canal de marketing

Keller (2008) define canal de marketing como el conjunto de organizaciones
interdependientes que participan en el proceso de poner a disposición de los
consumidores un bien o un servicio para su uso o adquisición. Además de la función
de traslado de bienes un canal, permite el flujo de información hacia adelante y hacia
atrás. A continuación, se presenta un diagrama con los flujos existentes.
Fuente: Keller (2008)
Los niveles de distribución establecen la cantidad de intermediarios desde el

productor hasta el consumidor final. A continuación, se presentan los niveles
existentes en los canales de distribución para bienes de consumo.
Chuchis pertenece a un canal de nivel cero, también llamado marketing directo. Este
está formado por un fabricante que vende directamente al consumidor final.
5.4.2. Estrategias de distribución

Keller (2008) menciona que los especialistas en marketing deben adaptar sus metas
del canal en términos de los niveles de servicio, costo y respaldo asociados. Por
ello, se establece estrategias dependiendo de:
• Número de intermediarios
o Distribución exclusiva: consiste en limitar de forma importante el
número de intermediarios. Es apropiada cuando se desea conservar
el control del servicio. Esta estrategia requiere una asociación más
estrecha entre el vendedor y revendedor para obtener esfuerzos de
venta.
o Distribución selectiva: consiste en la utilización de sólo algunos
intermediarios dispuestos a distribuir el producto.
o Distribución intensiva: consiste en la distribución de bienes y servicios
a través de la mayor cantidad de puntos de venta.
De acuerdo con el número de intermediarios, por lo tanto, Chuchis utiliza una

distribución exclusiva.
• Aspectos económicos
A continuación, se muestran seis canales de ventas con distintos términos de

ventas, costos de venta y transacciones.
Este diagrama permite observar la alineación entre los clientes y los canales para
maximizar la demanda al menor costo total. Es posible identificar, por lo tanto, que
tanto el valor añadido por venta como el costo por transacción son bajos debido a
que se utiliza el canal de venta de internet.
5.4.3. Transporte
RAE (s.f.) define transporte como un sistema de medios para conducir cosas y
personas de un lugar a otro. Para ello, se necesitan medios de transporte, es decir,
medios o vehículos clasificados de la siguiente manera:
• Transporte carretero.
• Transporte ferroviario.
• Transporte aéreo.
• Transporte marítimo.
• Ductos.
A continuación, se describe cada uno de los medios de transporte enlistados con el

objetivo de identificar el que se adapta de mejor manera a la empresa.
5.4.3.1. Transporte carretero
La gran mayoría de los bienes fabricados se transportan por carretera. Heizer y
Render (2008) mencionan que una de las ventajas más importantes del transporte
por carretera es su flexibilidad. Las empresas que utilizan programas de justo a
tiempo (JIT) han presionado a los camioneros para que realicen la recogida y la
entrega a tiempo, sin daños, con la documentación en orden y a bajo costo.
Las empresas dedicadas a ofrecer servicio de transporte por carretera están

utilizando cada vez más sistemas informáticos para hacer seguimiento de la
meteorología, encontrar la ruta más eficaz, reducir el costo de combustible y analizar
la forma más eficiente para descargar.
5.4.3.2. Transporte ferroviario

Es uno de los transportes más importantes utilizado en países como Estados
Unidos. Heizer y Render (2008) mencionan que los contenedores han hecho que el
transporte intermodal de remolques de camión en vagones de ferrocarril, a menudo
colocados en dos pisos, se haya convertido en uno de los medios más comunes de
distribución.
Para las empresas que utilizan el sistema justo a tiempo (JIT), este tipo de transporte
no les favorece porque la fabricación de pequeños lotes necesita de envíos
pequeños y frecuentes que es probable que se hagan vía camión o avión.
5.4.3.3. Transporte aéreo

Este tipo de transporte, según Heizer y Render (2008), representa el 1 por ciento
del tonelaje transportado en Estados Unidos; ofrece rapidez y fiabilidad en
transportes nacionales e internacionales de artículos ligeros, como suministros de
material médico y de emergencias, flores, frutas y componentes electrónicos.
5.4.3.4. Transporte marítimo

Heizer y Render (2008) lo describen como el medio más antiguo de transporte de
mercancías. Este se puede llevar a cabo en ríos, en canales, en los grandes lagos,
en el litoral y en los océanos que se comunican con otros países. El cargamento
que se transporta en este medio es voluminoso y de poco valor, tales como el
mineral de hierro, cereales, carbón, productos químicos, calizas y productos del
petróleo. Este sistema de distribución es importante cuando el costo del transporte
es más importante que la velocidad.
5.4.3.5. Ductos
Las tuberías, de acuerdo con Heizer y Render (2008), son importantes para el
transporte de petróleo en crudo, gas natural, y otros productos químicos y derivados
del petróleo.
5.4.4. Costos de las diferentes alternativas de envío
Heizer y Render (2008) indican que cuando más tiempo está un producto en
tránsito, más tiempo tiene la empresa invertido su dinero. El transporte rápido suele
ser más caro que el transporte lento. La siguiente tabla muestra la clasificación de
cada tipo de transporte y su puntuación de acuerdo con las características que
posee:
Tabla No. 5.4.4.1: Clasificación de transportes
Fuente: Anónimo (s.f.)
La tabla anterior, muestra las puntuaciones donde 1 indica la mejor característica y

5 el valor más bajo. En la clasificación acumulada se muestra que el transporte
carretero es el mejor tipo de transporte por sus características operativas, seguido
del transporte ferroviario, luego el transporte aéreo, el transporte acuático y por
último ductos.
En la siguiente tabla se describen los costos correspondientes a cada uno de los

medios de transporte mencionados anteriormente.
Tabla No. 5.4.4.2: Costos de medios de transporte en Guatemala
Medio de Costo Descripción

transporte
Carretero Q 27.00 Proveedor: Cargo Expresso

Característica: envío de paquetes con
peso desde 0.5 hasta 8.0 libras. Aplica
para la Ciudad de Guatemala.
Ferroviario - No aplica. El sistema ferroviario se

encuentra obsoleto en el país.
Aéreo Desde $50.00 según peso El sistema aéreo de Guatemala se

y volumen de carga. encuentra limitado por la cantidad de
aeropuertos que existen dentro del
territorio nacional.
Marítimo Desde $1,500.00 hasta El sistema marítimo de Guatemala es
$2,500 desde y hacia EE. uno de los más grandes e importantes
UU. y hasta $4,000 hacia para la exportación e importación de
otras regiones. productos. Si en e futuro se desarrollara
interés en comercializar de forma
internacional, se debería considerar
esta información. Para los procesos
actuales, no aplica.
Ductos - No aplica. Guatemala no cuenta con

infraestructura para el transporte de
productos por este medio.
Fuente: Propia
5.4.5. Estrategia de distribución seleccionada

Chuchis maneja una estrategia de distribución exclusiva debido al nivel de canal de
distribución, nivel cero, en el que la comunicación con el cliente es considerada
directa debido a la estrategia de promoción a través de medios digitales, en donde
se genera la comunicación entre el cliente y la empresa para realizar una venta.
Chuchis no cuenta con flota de transporte propia, por lo que el servicio de envío de
producto es tercerizado tal como se describe en las secciones 2.1.12 y 2.1.13.
5.4.5.1. Costos de distribución según estrategia seleccionada

A continuación, se muestra la proyección de los costos de transporte seleccionado
para los productos de Chuchis según la estrategia seleccionada, transporte
carretero, para los siguientes cinco años.
Tabla No. 5.4.5.1.1: Resumen anual costos de transporte (cifras en quetzales)
Fuente: Propia
Estas cantidades no se encuentran consideradas dentro de los costos de la

empresa, ya que el envío del producto se cobrará por aparte a los clientes.
VI. CONTROL DE CALIDAD
6.1. BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)
Se entiende por “buenas prácticas de manufactura” a requerimientos básicos de

gestión de la calidad que pretenden establecer un estilo de trabajo definido,
conocido, compartido y practicado por todos en una organización (Prompex, s.f.).
Las BPM se basan en varias normas extensamente aceptadas de forma
internacional que brindan lineamientos generales para llevar a cabo múltiples tipos
de procesos de forma adecuada y segura. Algunas de estas son:
• Norma ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad
• Códigos de conducta aplicados por empresas manufactureras y comerciales
de Estados Unidos y países europeos.
• Normativas propuestas por entidades de industrias específicas, como la
industria de alimentos o farmacéutica.
• Normativas nacionales.
Tomando en cuenta que el giro de negocio de la empresa Chuchis es la elaboración
de prendas de vestir para mascotas y que la materia prima (tela, hilo, botones) será
adquirida ya fabricada, se tomará como referencia algunos puntos clave de las BPM
recomendadas para el sector textil que apliquen directamente a los procesos clave
que sí ejecuta la organización (confección de la ropa).
Para manejar buenas prácticas de manufactura en cualquier organización, es
necesario hacer un análisis multifactorial de esta y definir los papeles que necesitan
desempeñarse, por lo que el punto de partida para el control de calidad en Chuchis
es tomar en cuenta una serie de prácticas que puedan asegurar que los objetivos
que la empresa ha definido para las prendas de vestir se cumplan dentro de los
plazos establecidos y utilizando los recursos planificados.
Asimismo, de acuerdo con ISOTools (2016), siguiendo con lo establecido por la
norma ISO 9001 en materia de Sistemas de Gestión de Calidad, las funciones que
tendría que cumplir la dirección de cualquier organización que busque implementar
un sistema de gestión de calidad son las siguientes:
• Impulso de interacción entre los equipos involucrados en los procesos.
• Armonización de la política de Calidad de acuerdo con los requerimientos del
Sistema de Gestión de Calidad que maneja la empresa.
• Liderazgo en proyectos que aseguren la calidad de la empresa.
• Administración de la documentación relacionada con los procesos de calidad.
• Supervisión de que el personal esté entrenado para desempeñar sus
funciones.
• Participación en los procesos de diseño y lanzamiento de los productos.
Por lo tanto, todas las subcategorías que se analizan a continuación inician sus
procesos de calidad tomando estos puntos en consideración.
6.1.1. Elaboración de las prendas
A continuación, se enlistan buenas prácticas para los procesos de fabricación de las

prendas de vestir para mascotas:
• La programación diaria y cualquier instrucción específica para la elaboración
debe estar disponible al comienzo del proceso y debe ser revisada
minuciosamente por el personal. El personal debe conocer los pasos del
proceso de fabricación del modelo de prenda de vestir que estará fabricando,
el tipo de materia prima que se requiere y la cantidad correspondiente de
esta.
• Antes de iniciar el proceso de fabricación se debe revisar que la maquinaria
y el equipo estén limpios y en condiciones adecuadas para operar.
• No debe haber elementos de procesos anteriores en el espacio de trabajo.
• Se debe realizar el proceso de limpieza en el área de trabajo el número de
veces que ha sido indicado en el diagrama de flujo del proceso.
• Se debe llevar registro de la cantidad de prendas de vestir fabricadas en una
jornada de trabajo.
• No es permitido ingerir cualquier tipo de alimentos en el área de trabajo.
6.1.2. Buenas prácticas – COVID-19
Derivado de la pandemia del COVID-19, se añaden las siguientes prácticas

sugeridas por la Comisión de Vestuario y Textiles de Gremial de Exportadores de
Guatemala (2020), que ha establecido protocolos con el objetivo de no paralizar las
actividades de empresas que requieren trabajo presencial, como es el caso de
Chuchis:
• Distanciamiento de ingreso de 1.5

metros, señalizado con marcas.
• Registro de entrada de empleados
/control de asistencia sin contacto
físico.
• Alcohol en gel disponible al ingresar.
Control de ingreso • Lavado de manos previo al inicio de
las actividades.
• Establecer un registro de las
personas de contacto cercano de
cada trabajador (con el fin de poder
ejecutar rastreo de contacto si fuera
necesario).
• Limpieza y desinfección del
equipo al inicio al final de la
jornada de trabajo.
• Promover la ventilación natural
de los espacios.
• Uso de mascarilla obligatorio.
• Procurar mantener una distancia
de 1.5 metros entre
Área de trabajo trabajadores.
• Reducir la movilidad dentro de
las áreas comunes.
• Establecer turnos para el horario
de comida.
• Información visible sobre la
enfermedad, síntomas y
medidas generales de
prevención.
Fuente: VESTEX a través de Prensa Libre (2020)
Con estos protocolos también se basan en lo indicado por el Acuerdo Gubernativo

079-2020 (Normas complementarias al Reglamento de Salud y Seguridad
Ocupacional, para la prevención y control de brotes de SARS-COV-2 en los Centros
de Trabajo).
6.1.3. Tipos de contaminación
Villasante (2000) define la contaminación como “la disminución o aumento de una

sustancia en la naturaleza que afecta negativamente al medio ambiente”.
Para establecer los tipos de contaminación relevantes para Chuchis, primero es
necesario identificar el segmento del sector textil al que pertenece. En Guatemala,
el Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales, a través de la Dirección General de
Gestión Ambiental, describe que este está compuesto por diversas clasificaciones.
Una de estas consiste en agrupar a las industrias por actividad productiva, y se
divide en:
• Maquila de ropa
• Fabricación de tejidos
• Servicios y accesorios
Chuchis se incluye en la tercera categoría.
En cuanto a la situación ambiental del sector textil, El Centro Guatemalteco de
Producción más Limpia (2008) lo subdivide en dos aspectos. Se adjunta a
continuación una descripción de cada uno:
Recursos naturales Residuos, desechos y/o emisiones
• Consumo de agua • Aguas residuales
• Consumo de energía térmica • Aguas ordinarias
• Consumo de energía eléctrica • Residuos sólidos
• Químicos
• Ruido
• Olor
• Emisiones atmosféricas
Fuente: CGP+L (2008)
El CGP+L también elaboró una Guía de Buenas Prácticas Ambientales para el
Sector Textil en Guatemala, en donde indica una variedad de impacto ambiental de
las industrias mencionadas y hace recomendaciones para la prevención de la
contaminación. Sin embargo, debido a que la fabricación de tejidos (que incluye los
procesos de hilado, tejido y acabado) es la actividad en la que se utilizan más
materias primas e insumos y, a su vez, genera más residuos, desechos y emisiones,
plantea la mayoría de las sugerencias basándose en esta.
Debido a que es el análisis cualitativo más aterrizado en Guatemala respecto a la
administración de recursos para prevenir y reducir el impacto ambiental relacionado
a los residuos, desechos, efluentes y emisiones; se tomará en cuenta las
recomendaciones que sean aplicables a Chuchis.
• Aguas residuales
La fuente generadora de aguas residuales en Chuchis consiste en lo sanitarios de
personal y cualquier espacio de lavado. El efluente consiste en aguas ordinarias.
Algunas buenas prácticas que se relacionan con el recurso del agua son:
o Revisión periódica de contadores
o Limpieza en seco (utilizando pala o escoba en las áreas de trabajo)
o Reducción del consumo de agua en limpieza
o Identificar y prevenir las pérdidas de agua
• Residuos sólidos
Las fuentes generadoras de residuos sólidos en Chuchis son el proceso de tejido y
empaque; y los residuos consisten en la pérdida de materia prima y cartón,
respectivamente. Algunas buenas prácticas que se relacionan con la reducción de
los residuos sólidos son:
• Reducción de envases y embalajes en la recepción de las materias primas
(considerar discutir esto con los proveedores).
• Reducir el material de empaque en la medida que no se vea comprometida
la calidad del producto.
• Ajustar el tamaño de las piezas finales para evitar desechos por recortes o
sobrantes.
• Programar de forma adecuada las máquinas de coser para evitar pérdidas
de hilo y tela por errores de calibración.
• Emisiones atmosféricas
Las emisiones atmosféricas provienen del uso de energía (puede ser térmica o
eléctrica). Algunas emisiones son gases de efecto invernadero por el uso de energía
eléctrica y partículas de suspensión (pelusas). . Algunas buenas prácticas que se
relacionan con la reducción de emisiones atmosféricas son:
• Priorizar el uso de iluminación natural en las distintas áreas de la empresa.
• Utilizar lámparas más eficientes.
• Programar el tiempo de encendido de la maquinaria y equipo.
• Programar auditorías energéticas para analizar el consumo.
• Evaluar eficiencia energética como un criterio para la adquisición de
maquinaria y equipo.
6.2. FORMATOS DE CONTROL DE CALIDAD
Los formatos de control de calidad son formularios que enlistan una serie de
características, requisitos o condiciones que deben cumplirse para cumplir con
estándares establecidos (Farrari, 2018). A continuación, se describe puntos
relevantes del control de calidad en el manejo de plagas y en etapas críticas para la
empresa.
6.2.1. Control y manejo de plagas
Se puede definir una plaga como “una especie que se encuentra en gran cantidad
que puede llegar a hacer daño o resultar una amenaza” (MSPE, s.f.). Se considera
que la presencia de plagas es un riesgo en cualquier industria debido a que estas
transportan otros organismos como parásitos o patógenos. La invasión de plagas
se facilita en ciertas áreas específicas de un espacio cerrado, como las áreas de
almacenamiento o los depósitos de basura.
• Medidas de prevención
Algunas medidas que el MSPE (s.f.) menciona para evitar plagas en los espacios
de la empresa son:
o Evitar el ingreso de organismos desde el exterior de la empresa
(animales, comida el mal estado que se vaya a desechar en las
instalaciones, rastros de suciedad del exterior).
o Aplicación estricta de un programa de limpieza y desinfección de
espacios y superficies con el objetivo de eliminar ambientes que
favorezcan el refugio y desarrollo de plagas.
• Medidas correctivas
Algunas medidas que el MSPE (s.f.) menciona para corregir la aparición plagas
en los espacios de la empresa son:
• Implementar trampas y rodenticidas anticoagulantes en caso de que se
tenga una plaga de roedores.
• Aplicar insecticidas piretroides y del grupo fosforado si existe una plaga
de cucarachas.
• Utilizar insecticidas, trampas eléctricas y luz UV si existe una plaga de
moscas.
El control de plagas puede realizarse de forma interna si el nivel de infestación no
es avanzado. Sin embargo, si este no es el caso, la mejor alternativa es la
contratación de un servicio de fumigación profesional que pueda aplicar algún
tratamiento, ya sea químico, no químico o de calor.
Para estos casos en los que se requiera asistencia externa, se ha preparado el
siguiente formato de control:
Formato No. 1: Control de plagas
Fuente: Propia
6.2.2. Control de calidad en etapas críticas
Se considera etapas críticas en la empresa Chuchis a los procesos de recepción de

materias primas y manejo del producto terminado. Se describe a continuación los
formatos para la revisión de calidad de cada uno:
• Recepción de materias primas
La recepción de materias primas se trabaja bajo calendarización, tal como se ha

descrito en las secciones anteriores del informe. El formato para el control incluye
los siguientes datos:
o Nombre de la empresa (Chuchis)
o Fecha de recepción
o Hora de recepción
o Comentarios u observaciones
• Datos del producto: Se coloca el nombre del producto y el nombre del
proveedor.
• Especificaciones: Dependiendo del producto que se recibe, se anotan
especificaciones o requerimientos para inspeccionar.
• Datos de la muestra: En los casos en los que sea posible (adquisición de
altos volúmenes), se toma una muestra representativa del total ingresado
para llevar a cabo la inspección.
• Conteo de producto defectuoso: Se anota la cantidad de unidades
defectuosas de acuerdo con la especificación analizada. También se indica
el número de muestra correspondiente (si aplica).
• Resultados: Se anota el total de producto que fue revisado, el total de
defectos encontrados y el porcentaje de producto defectuoso.
• Decisión final: se acepta o rechaza el producto.
• Datos del responsable: Se anota el nombre y la firma de la persona que
recibió la materia prima.
Formato No. 2: Recepción de materias primas
Empresa: CHUCHIS Fecha:

CONTROL DE CALIDAD - RECEPCIÓN DE
Hora:
MATERIA PRIMA
Comentarios
Nombre y lote del producto

Datos del producto
Nombre del proveedor
Especificación 1:
Especificación 2:
Instrucciones: Enumerar especificaciones que se Especificación 3:

verificarán en la inspección.
Especificación 4:
Especificación 5:
Número de muestras
Datos de la muestra
Tamaño de la muestra
CONTEO DE PRODUCTO DEFECTUOSO

No. de Muestra Especificación 1 Especificación 2 Especificación 3 Especificación 4 Especificación 5
Total de producto inspeccionado

RESULTADOS Total de defectos
Porcentaje de producto defectuoso
Encerrar en un círculo la decisión final sobre el producto
SE ACEPTA SE RECHAZA
Nombre del responsable

Firma
Fuente: Propia
Los criterios de rechazo son los siguientes:
o Contaminación de residuos vegetales u de otro origen, es decir, tela
con manchas.
o Tela mal teñida – Puntos claros, más notorio en colores medios y

oscuros.
o Falla en hilandería, es decir, tramos gruesos o delgados en la tela.

o Contaminación ambiente.
o Huecos en la tela y mallas sin tejer.
o Defecto Barradura, es decir, barras continuas de diferentes

tonalidades
o Defecto en botones dañados o quebrados.

o Defecto en el hilo para tejer – Color, cantidad o resistencia no
acordada.
Una vez se analiza cada materia prima con los distintos criterios de rechazo, se
utilizará el indicador de “Tasa de materia prima defectuosa”, el cual consiste en
determinar el % de materia prima rechaza al momento de la recepción. Para la
empresa Chuchis, se manejará como máximo una tasa del 7% para aceptar el
producto del proveedor, es decir, si la cantidad de materia prima defectuosa se
divide entre la cantidad de materia prima recibida, y este resultado supera el 7%,
se rechaza la recepción.
• Producto terminado
Se considera como producto terminado a cualquiera de los dos modelos de
prendas de vestir para mascotas ya listos para la venta. Se considera dos puntos
importantes para el control: la calidad de la prenda y la calidad del empaque.
Formato No. 2: Calidad del producto terminado
Fuente: Propia
Los criterios de rechazo se mencionan en el formato y para mantener el control
de calidad en el producto terminado, se realizará una inspección rigurosa para
que el producto terminado, en este caso las prendas para mascotas no
presenten fallos o errores de producción (hilado, contaminación, etc.),
garantizando que este tenga las condiciones adecuadas para su venta y uso.
Dado que la producción diaria es de 3 prendas por día, se inspeccionará cada
una y en caso de ser rechazada por la inspección, se devolverá al área
respectiva (planchado, empaque, de corte o de coser) para su corrección. El
enviar una prenda para su corrección significa mayor costo de electricidad,
mayor tiempo invertido y perdido para la siguiente prenda, entre otras
desventajas, por lo que la tasa de rechazo se mantendrá en un máximo de 5%
para el producto terminado. En caso de superar esta tasa y ser reincidente, se
manejará 2 opciones, siendo la primera la capacitación del operario para mejorar
su calidad de producción y la segunda es una opción más drástica, la cual es
buscar un nuevo operario más capacitado, aunque la empresa Chuchis siempre
buscará optar por la primera opción.
En el área de almacenamiento, es indispensable asegurarse de que los
productos se están almacenando de manera correcta y bajo las condiciones
adecuadas, no olvidándose de contemplar factores ambientales que pudieran
deteriorarlos o provocar otra clase de contaminación.
VII. SEGURIDAD INDUSTRIAL
La seguridad industrial, de acuerdo con ISOTools (2016) se enfoca en la reducción

de los riesgos que implica llevar a cabo labores en el sector industrial, a través de
medidas de prevención que se plantean con el objetivo de proteger al empleado. El
Código de Trabajo establece que todo empleador está obligado a adoptar las
medidas de prevención necesarias para proteger la vida, la seguridad y la salud de
los trabajadores en la prestación de sus servicios (artículos del 197 al 205).
Asimismo en Guatemala se toma como referencia el Acuerdo Gubernativo 229-
2014, Reglamento de Salud y Seguridad Ocupacional, que establece puntos
indispensables a cumplir. La seguridad industrial abarca distintos tipos de
emergencia, como incendios, explosiones, terremotos, entre otros acontecimientos
que suponen peligro. Por lo tanto, es ideal considerar que exista acceso a
mecanismos de acción ante estas emergencias, como extintores, hidratantes y una
ruta de evacuación de personal.
7.1. Extintores
La industria de gases, S. A. (2021) indica que es necesario conocer qué tipo de

fuego se desea apagar para seleccionar el extinguidor más adecuado. Proporciona
la siguiente clasificación:
Tabla No. 7.1.1: Clasificación de extintores
Clase Descripción
A Fuegos sólidos: maderas, plástico,
carbón
B Fuegos líquidos: gasolina, disolventes,
pinturas
C Fuegos de gases: Butano, propano,
gas natural
D Fuegos de metales especiales: Sodio,
magnesio, potasio
K Fuegos de grasa y aceites vegetales
Fuente: INGASA (2021)
El extintor más apropiado para la empresa Chuchis es el tipo A. La recomendación
es que haya uno cada 25 metros en áreas accesibles y señalizadas. Asimismo, solo
se utilizará en fase de conato. De cualquier otra forma, se debe llamar a los
bomberos. Un extintor de estas características se puede adquirir en ferreterías como
Novex, a un precio aproximado de Q.245.00 (Novex, 2021). Si no existiera
disponibilidad de este tipo de extintor, se puede utilizar uno ABC, apto para las tres
clases de fuego.
7.2. Hidratantes
Un hidratante es un aparato conectado a una red de abastecimiento de agua que

se dedica al suministro de esta en caso de un incendio. El uso de estos depende de
la disponibilidad de las instalaciones en donde se llevarán a cabo las operaciones
de la empresa, que deben seguir las recomendaciones de los cuerpos de bomberos
en esta materia.
7.3. Puntos de encuentro y rutas de evacuación
Conred (s.f.) define las salidas de emergencia como medios continuos y sin
obstrucciones que se utilizan como salida hacia cualquier terreno disponible. A
continuación, se presenta la cantidad mínima de salidas de emergencia según la
carga de ocupación.
Tabla No. 7.3.1: Cantidad mínima de salidas de emergencia según carga de
ocupación
Fuente: Conred (s.f.)

La cantidad de salidas de emergencia requerida para niveles de 1 a 4 es de tres
salidas. Con un ancho mínimo de 90 cm para ocupaciones de 50 personas y de 110
centímetros para una mayor ocupación. La ubicación de las puertas de emergencia
no debe ser menor a la mitad de la distancia de la diagonal mayor del edificio.
Imagen No. 7.3.1: Ubicación de puertas de emergencia

Al tratarse de una fábrica o bodega los salones podrán tener Salidas de Emergencia
a través de otro salón adyacente siempre y cuando no exista una forma de salir
evidente, directa y sin obstrucciones.
Imagen No. 7.3.2: Salidas de Emergencia

A continuación, se muestra el plano de la planta de CHUCHIS con rutas de
evacuación y puntos de reunión según norma NFPA 101 de Código de Seguridad
Humana descrita en la Norma de Reducción de Desastre Número Dos -NRD2-.
Imagen No. 7.3.3: Plano de la planta de CHUCHIS con rutas de evacuación
Fuente: propia
La planta de CHUCHIS cuenta con:
- 6 salidas de emergencia distribuidas alrededor de la planta.
- 3 áreas de punto de reunión situadas a los exteriores de la planta.
7.4. Matriz de equipo de protección personal
De acuerdo con Asfahl y Rieske (2010), indican que cuando se establecieron las
primeras normas federales para el equipo de protección personal (EPP), no se
definieron especificaciones detalladas que indicaran cuándo se requería su
utilización. Por ello, OSHA abordó en el año 1990 la situación e indició que el patrón
debía llevar a cabo una evaluación del riesgo para determinar las necesidades de
EPP dentro de las instalaciones laborales.
La siguiente tabla identifica distintas partes del cuerpo y equipo, así como la
recomendación de uso por departamento.
Tabla No. 7.4.1: Matriz de protección personal
Departamento
Área de protección EPP
Producción Contabilidad Mercadeo y ventas Mantenimiento
Cabeza Casco No No No No
Ojos Lentes protectores Sí No No Sí
Protector facial No Sí Sí Sí
Cara
Mascarilla (KN95) Sí Sí Sí Sí
Oídos Protector para los oídos Sí No No No
Manos Guantes de trabajo No No No Sí
Cuerpo Uniforme de trabajo Sí No No Sí
Botas con punta de acero No No No No
Pies
Botas de agua No No No No
Fuente: Propia
• Uso de lentes protectores: Se recomienda para el personal de producción y
mantenimiento para proteger los ojos de partículas o polvo que pueda
ingresar al tener que acercar su campo de visión al trabajo que están
realizando.
• Protector facial o careta: Se recomienda de uso general por protocolos
sugeridos por las autoridades ante el Covid-19. No se recomienda para el
departamento de producción debido a que puede generar incomodidad al
trabajar.
• Mascarillas KN95: Se recomiendan para todo el personal como parte del
protocolo de Covid-19.
• Protector de oídos: Se recomienda cuando el nivel de presión acústica iguale
o supere los 85 dB. Se debe medir el ruido que generan las máquinas de
coser para identificar si es necesaria su utilización, pero se cotizará de igual
forma.
• Guantes de trabajo: Se recomiendan para el personal de limpieza.
• Uniforme: Para el personal de Producción y mantenimiento, con el objetivo
de que no dañen su indumentaria.
Se realizó la siguiente cotización de acuerdo con las necesidades de seguridad
industrial establecidas:
Tabla No. 7.4.2.: Costos
Fuente: Propia
VIII. FACTIBILIDAD ECONÓMICA
La factibilidad económica se refiere a los recursos económicos y financieros

necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades y/o obtener los recursos
básicos que deben considerarse (León, 2009).
8.1. Análisis TMAR
La Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR) es un porcentaje de referencia

para el inversor.
Para determinación de la TMAR de CHUCHIS se considera una tasa de inflación
promedio para los últimos 5 años con un valor del 3.97% en Guatemala. Para la
tasa referente a la prima de riesgo se realizó el análisis de las tasas promedio
ponderadas de la cartera de bancos vigentes en Guatemala, obtenido de informes
de la Superintendencia de Bancos de Guatemala que muestra una tasa promedio
de interés al crédito del 10.27%, suponiendo una fuente de financiamiento externa
para pequeños emprendimientos y pequeñas empresas. Además, se tomó en
cuenta la inflación máxima y la mayor tasa de interés registrada en los últimos cinco
años con valores de 6% y 36%, respectivamente. A continuación, se muestra el
resumen de los datos obtenidos:
Tabla No. 8.1.1: Resumen análisis TMAR
Fuente: propia.
Por lo tanto, la TMAR asignada al proyecto CHUCHIS corresponde a un 16.40%.
8.2 Financiamiento
Para el financiamiento de Chuchis se consideró un préstamo bancario en Banco
Industrial por un monto de Q50,000.00 con una tasa de efectiva anual del 11% para
un plazo de 60 meses. Se obtuvo el siguiente plan de financiamiento:
Tabla No. 8.2.1: Plan de financiamiento CHUCHIS
Prestamo 50,000.00
Tiempo (años) 5
Tasa efectiva anual 11%
Tasa efectiva mensual 0.87%
Periodos 60
Valor de la cuota (nivelada) 1,087.12
Intéres a pagar 15,227.27
Total prestamo 65,227.27
Fuente: propia.
Así mismo, se realizó el cálculo de intereses y amortizaciones anuales
correspondientes en cada periodo. Obteniendo los siguientes valores:
Tabla No. 8.2.2: Intereses y amortizaciones
Año Intereses Amortización
1 5,107.72 7,937.74
2 4,189.17 8,856.28
3 3,164.33 9,881.12
4 2,020.90 11,024.55
5 745.15 12,300.30
Fuente: propia.
8.3 Análisis VAN
Valor Actual Neto (VAN) es uno de los indicadores financieros para valorar y
determinar la viabilidad y rentabilidad de un proyecto de inversión. Se determina
mediante la actualización de los flujos de efectivo del proyecto menos la inversión
inicial. Si el resultado es positivo refleja una ganancia por lo que el proyecto es viable
(Ramírez, s.f.).
Tabla No. 8.3.1: Flujo de caja a 5 años (cifras en quetzales)
ANÁLISIS VAN
Año
0 1 2 3 4 5
Ingresos 160,632.67 163,755.01 167,019.87 170,284.73 173,549.59
Costos variables 21,708.16 22,494.25 22,945.30 23,396.35 23,847.40
Costos fijos 101,325.45 103,430.13 105,580.99 107,779.18 110,025.87
EBITDA 37,599.06 37,830.64 38,493.58 39,109.20 39,676.32
Depreciación 916.00 916.00 916.00 916.00 916.00
UAII 36,683.06 36,914.64 37,577.58 38,193.20 38,760.32
Intereses pagados 5,107.72 4,189.17 3,164.33 2,020.90 745.15
Utilidad antes de impuestos 31,575.34 32,725.47 34,413.25 36,172.30 38,015.17
Impuesto (25%) 7,893.84 8,181.37 8,603.31 9,043.08 9,503.79
Utilidad neta 23,681.51 24,544.10 25,809.94 27,129.23 28,511.37
Depreciación 916.00 916.00 916.00 916.00 916.00
Amortizaciones 7,937.74 8,856.28 9,881.12 11,024.55 12,300.30
Resultado operacional neto 16,659.77 16,603.82 16,844.82 17,020.67 17,127.07
ingreso neto por venta de activos
Inversión inicial 49,570.66
Inversión de reemplazo
Flujo de caja - 49,570.66 16,659.77 16,603.82 16,844.82 17,020.67 17,127.07
VAN (16.40%) 4,967.14
TIR 20.62%
Fuente: propia.
Observando el flujo de caja esperado para los próximos 5 años del proyecto, la
inversión inicial requerida y la TMAR asignada corresponde a 16.40%. El Valor
Presente Neto o Análisis del VAN muestra un valor positivo (+) por lo cual se
recomienda realizar la inversión y llevar a cabo el proyecto.
8.4 Análisis TIR
Tasa Interna de Retorno (TIR) es uno de los métodos de evaluación de proyectos
de inversión más recomendable. Este valor determina la viabilidad de un proyecto y
la tasa de rentabilidad para la inversión (Ramírez, s.f).
Tabla No. 8.4.1: Análisis TIR (cifras en quetzales)
ANÁLISIS VAN & TIR

Año
0 1 2 3 4 5
Ingresos 160,632.67 163,755.01 167,019.87 170,284.73 173,549.59
Costos variables 21,708.16 22,494.25 22,945.30 23,396.35 23,847.40
Costos fijos 101,325.45 103,430.13 105,580.99 107,779.18 110,025.87
EBITDA 37,599.06 37,830.64 38,493.58 39,109.20 39,676.32
Depreciación 916.00 916.00 916.00 916.00 916.00
UAII 36,683.06 36,914.64 37,577.58 38,193.20 38,760.32
Intereses pagados 5,107.72 4,189.17 3,164.33 2,020.90 745.15
Utilidad antes de impuestos 31,575.34 32,725.47 34,413.25 36,172.30 38,015.17
Impuesto (25%) 7,893.84 8,181.37 8,603.31 9,043.08 9,503.79
Utilidad neta 23,681.51 24,544.10 25,809.94 27,129.23 28,511.37
Depreciación 916.00 916.00 916.00 916.00 916.00
Amortizaciones 7,937.74 8,856.28 9,881.12 11,024.55 12,300.30
Resultado operacional neto 16,659.77 16,603.82 16,844.82 17,020.67 17,127.07
ingreso neto por venta de activos
Inversión inicial 49,570.66
Inversión de reemplazo
Flujo de caja - 49,570.66 16,659.77 16,603.82 16,844.82 17,020.67 17,127.07
VAN (16.40%) 4,967.14
TIR 20.62%
Fuente: propia.
La Tasa Interna de Retorno (TIR) cumple con el criterio de TIR>TMAR con 20.62%
y 16.40%, respectivamente. Demuestra que se debe aprobar la decisión
previamente tomada con base en el VAN, es decir, sí se debe invertir y realizar el
proyecto.
8.5 Análisis PRI
El Período de Recuperación de la Inversión (PRI) es un indicador que mide en
cuanto tiempo se recuperará toda la inversión a valor presente (Ramírez, s.f.).
Se realizó el cálculo del periodo de recuperación de la inversión para la empresa
CHUCHIS de forma simple y de forma descontada con el objetivo de tomar en
cuenta el cambio del valor del dinero en el tiempo, utilizando como referencia la
TMAR deseada de 16.24%.
Tabla No. 8.5.1: Análisis PRI (cifras en quetzales)
ANÁLISIS SIMPLE ANÁLISIS PONDERADO
FNE no FNE FNE no
Periodo FNE Periodo FNE
recuperado Descontado recuperado
0 - 49,570.66 - 49,570.66 0 - 49,570.66 - 49,570.66 - 49,570.66
1 16,659.77 - 32,910.89 1 16,659.77 $14,312.77 - 35,257.89
2 16,603.82 - 16,307.07 2 16,603.82 $12,255.12 - 23,002.77
3 16,844.82 537.74 3 16,844.82 $10,681.46 - 12,321.32
4 17,020.67 17,558.41 4 17,020.67 $9,272.47 - 3,048.84
5 17,127.07 34,685.48 5 17,127.07 $8,015.98 4,967.14
Cálculo teórico (años) 2.97 Cálculo teórico (años) 4.38

Años 2 Años 4
Meses 11.62 Meses 4.56
Días 18.60 Días 16.80
Fuente: propia.
A partir del análisis se identifica que se podrá recuperar la inversión en un periodo
máximo de 4.38años. Es decir, 4 años con 4 meses y 17 días.
CONCLUSIONES
1. Se define que el grupo objetivo de la empresa se compone de 6,74 hombres de

18 a 24 años residentes del municipio de Guatemala, de nivel socioeconómico
medio o dominante.
2. Se establece, de acuerdo con el Estudio Técnico, que se requiere una inversión

inicial de Q.49.570.66 para llevar a cabo el proyecto.
3. Se concluye que la mejor ubicación para la empresa es el la Avenida Petapa 42-

85, zona 12 de la Ciudad de Guatemala por su ubicación, precio de renta y área
del terreno.
4. Se define "Muchos proveedores" como la estrategia de gestión de la cadena de

suministro que mejor se adapta a los requerimientos de la empresa.
5. Se establece que debe aplicarse Buenas Prácticas de Manufactura específicas

de la industria textil y criterios establecidos por el Reglamento de Salud y
Seguridad Ocupacional (incluyendo el complemento emitido recientemente
enfocado a COVID-19) y CONRED (para prevención en caso de desastres).
6. Se determina una TMAR de 16.40%, un VAN de Q.4,967.14 y una TIR de

20.62%, por lo que se establece que el proyecto es rentable.
ANEXOS
Anexo No. 1: Búsqueda de la frase “ropa para perros” en Google – últimos 12

meses
Fuente: Google Trends

Anexo No. 2: Interés por subregión
Fuente: Google Trends

• Anexo No. 3: Fotografías adicionales – Producto en uso
Fuente: Propia
REFERENCIAS
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Valladares, L. (2017). Guatemala.com. Obtenido de:
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Defectos en tela provenientes de la Tejeduría. Es.slideshare.net. (2021). [En Red]:
https://es.slideshare.net/eurekatextil/defectos-de-tela-provenientes-de-la-tejedura.

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Universidad Rafael Landívar

María Fernanda Alvizures Mayorga - 1206417

Guatemala, 26 de octubre del 2021

El presente informe contiene la planificación de la empresa CHUCHIS, organización

1.1. INTENCIÓN ESTRATÉGICA

La intención estratégica se define como el “estado futuro deseado de la

1.1.2. Descripción de la empresa y giro de negocio

Chuchis se plantea como una empresa dedicada a la elaboración y venta de

1.1.3. Propuesta de valor

1.1.4. Misión organizacional

“Posicionarnos como la primera opción para adquirir prendas de vestir para

1.1.6. Diseño y desarrollo del producto

• Modelo 1 - Diseño de la espalda (Elegante) – Coloreado

Diferenciación del modelo 1

Observación: Las imágenes no están hechas a escala. Fueron realizadas con

Diferenciación del modelo 2

Modelo 1 – Elegante – Vista de espalda

Modelo 1 – Elegante – Vista de espalda Modelo 1 – Elegante – Vista de espalda

Modelos 1 y 2 – Prueba de uso, tallas Modelo 2 – Casual – Vista de espalda

Fuente de las imágenes: Propia

El análisis PESTEL consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa

Debido a la pandemia, el Ministerio de Salud estableció el tablero de alertas. Es un

• Para el desarrollo de una micro, pequeña o mediana empresa, el Ministerio

Guatemala logró mantener cierta estabilidad económica gracias al sector de

Debido a la situación y al cierre de muchas empresas, el Consejo Nacional para el

•Regirse a lo estipulado en la Constitución Política de la República de Guatemala, a las restriccones presidenciales y lo

•Análisis y crecimiento pronosticado del PIB según el Fondo Monetario y CEPAL

Porter (1997) describe que la situación de la competencia en los distintos sectores

Diagrama No. 1.3: Las 5 Fuerzas de Porter

Fuente: Escoto, J. (2019)

Tabla No. 1.3.1: Cálculo del poder de negociación de los proveedores

Debido a las dificultades económicas que se generaron a partir de la pandemia

Tabla No. 1.3.5: Cálculo del poder de la amenaza de productos sustitutos

II. PLANIFICACIÓN DE MARKETING

2.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA Y PLAN DE MUESTREO

2.1.1. Definición de la población objetivo

La población objetivo consiste en los habitantes del departamento de Guatemala,

Para llevar a cabo el cálculo de la muestra que corresponde a la investigación del

La distribución de los datos correspondiente a cada variable fue la siguiente:

La variable de población (N) se sustituyó con el dato de la cantidad de población

En este apartado se muestran los resultados obtenidos de la encuesta realizada

De 390 personas encuestadas el 57.2% (223) representan hombres, mientras que

El 74.8% de los encuestados se encuentran en un rango de edad de 18 a 34 años.

El 59.7% de los encuestados se encuentran viviendo en la Ciudad de Guatemala.

Se observa que el 65.5% de las personas encuestados tienen perrito(s) macho(s),

Pregunta 7. ¿Qué talla tienen las mascotas?

El 36.6% comprarían ambos diseños para su mascota, el 36.3% comprarían una

El mes predominante para la compara de una prenda para mascota es diciembre

El 88.7% indicó que no conoce lugares/ tiendas y el resto mencionó respuestas

Pregunta 12. ¿Le interesaría adquirir prendas para mascotas en línea?

De las 336 respuestas, 272 personas representando el 81% están interesadas en

La “segmentación de mercado” consiste en la acción de dividir en subgrupos de

Tabla No. 2.1.6: Estimaciones y proyecciones de la población total a nivel

Tabla No. 2.1.7: Estimaciones y proyecciones de la población total a nivel municipal

Tabla No. 2.1.8: Estimaciones y proyecciones de la población total a nivel municipal

Esto permite continuar el análisis sobre un mercado principal de 74,256 hombres

Fuente: CEPAL (s.f.)

Solo 64.79% estaría interesado en realizar la compra, lo cual reduce el mercado

• Descripción general del mercado meta

Gráfica 2.1.6.1.: Participación del mercado de mascotas en Guatemala

Fuente: Venegas (2015)

2.1.8 Estimación de demanda mercado potencial

Al igual que el mercado meta, el comportamiento representa una mayor cantidad de