IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE COORDINACIÓN DE DISEÑOS TÉCNICOS

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE LA PROMOTORA VIVENDUM

S.A.

FERNANDO ESPEJO MOLINA.

ÁNGELA GARCÍA JÍMENEZ.
JUAN PABLO GARCÍA PINILLA.

Primera entrega del proyecto.

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES.
ESPECIALIZACIÓN DE GENERENCIA DE PROYECTOS - MODALIDAD VIRTUAL
BOGOTÁ D.C. - 2018
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Tabla de contenido

Introducción............................................................................................................................ 5
Objetivos................................................................................................................................. 7
Objetivo General.................................................................................................................. 7
Objetivos Específicos.......................................................................................................... 7
1. Antecedentes...................................................................................................................8
1.1. Descripción organización fuente del problema o necesidad.....................................8
1.1.1. Descripción general – Marco histórico de la organización.................................8
1.1.2.  Direccionamiento estratégico de la organización..................................................9
1.1.2.1.  Objetivos estratégicos de la organización..........................................................9
1.1.2.2.  Políticas institucionales....................................................................................10
1.1.2.3.  Misión, Visión y Valores...................................................................................11
1.1.2.4.  Estructura organizacional.................................................................................13
1.1.2.5.  Mapa estratégico..............................................................................................13
1.1.2.6.  Cadena de valor de la organización.................................................................14
2. Marco metodológico para realizar trabajo de grado.......................................................16
2.1. Tipos y métodos de investigación...........................................................................16
2.2. Herramientas para la recolección de información...................................................18
2.3. Fuentes de información..........................................................................................18
2.4. Supuestos y restricciones para el desarrollo del trabajo de grado..........................19
2.4.1. Supuestos........................................................................................................19
2.4.2. Restricciones...................................................................................................20
3. Estudios y Evaluaciones................................................................................................21
3.1.  Estudio Técnico.........................................................................................................21
3.1.1.  Diseño conceptual de la solución........................................................................21
3.1.2.  Análisis y descripción del proceso..........................................................................23
3.1.3.  Definición del tamaño y Localización en del proyecto.........................................23
3.1.4.  Requerimiento para el desarrollo del proyecto (equipos, infraestructuras,
personal e insumos).......................................................................................................25
3.1.5.  Mapa de procesos de la organización con el proyecto implementado................26
3.2.  Estudio de Mercado...................................................................................................28
3.2.1.  Población............................................................................................................ 28
3.2.2.  Dimensionamiento de la demanda......................................................................28
3.2.3.  Dimensionamiento de la oferta............................................................................29
3.2.4.  Precios................................................................................................................ 31
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3.2.5.  Punto de equilibrio oferta- demanda...................................................................33

3.2.6.  Técnicas de predicción (cualitativa y cuantitativa)...............................................33
3.3.  Estudio Económico-financiero...................................................................................33
3.3.1.  Estimación de Costos de inversión del proyecto.................................................33
3.3.2.  Definición de Costos de operación y mantenimiento del proyecto..........................35
3.3.3.  Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso de fondos.....36
3.3.4. Flujo de caja del proyecto caso............................................................................38
3.3.5.  Evaluación Financiera del proyecto (indicadores de rentabilidad o de beneficio-
costo o de análisis de valor o de opciones reales).........................................................40
3.4.  Estudio Social y Ambiental........................................................................................42
3.4.1.  Definición de flujo de entradas y salidas.............................................................42
....................................................................................................................................... 45
3.4.2. Descripción y categorización de impactos ambientales.......................................46
3.4.3.  Estrategias de mitigación de impacto ambiental.................................................48
4. Evaluación y Formulación (Metodología del Marco Lógico)...........................................50
4.1. Planteamiento del problema...................................................................................50
4.1.1. Análisis de involucrados..................................................................................50
4.1.2.  Árbol de problemas.............................................................................................51
4.1.2. Árbol de Objetivos...........................................................................................52
4.2. Alternativas de solución..........................................................................................53
4.2.1. Identificación de acciones y alternativas..........................................................53
4.2.2.  Descripción de alternativa seleccionada.............................................................54
4.2.3.  Justificación del proyecto....................................................................................55
5. Inicio de Proyecto.......................................................................................................... 56
5.1.  Caso de Negocio.......................................................................................................56
5.2.  Plan de Gestión de la Integración..............................................................................57
5.2.1.  Acta de Constitución (Project Charter)................................................................57
5.2.2.  Informe Final del Proyecto..................................................................................67
5.2.3.  Plan de Gestión de Beneficios............................................................................69
5.2.4.  Registro de Lecciones Aprendidas......................................................................71
6. Planes de gestión.......................................................................................................... 73
6.1.  Plan de Gestión del Alcance......................................................................................73
6.2.  Enunciado del Alcance..............................................................................................73
6.2.1.   Diccionario de la EDT........................................................................................77
6.2.2. Matriz de trazabilidad de requisitos......................................................................82
Conclusiones........................................................................................................................ 85
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Anexos.................................................................................................................................. 87
Anexo I: Nómina equipo de trabajo área de coordinación de diseños técnicos de los
proyectos de construcción de la Promotora Vivendum......................................................87
Anexo II: Estructura de costos Proyecto “Picasso” de Tunja.............................................88
Anexo III: Flujos de caja mensuales del proyecto..............................................................89
Bibliografía............................................................................................................................ 91

1.
 5

Introducción.

La firma constructora Promotora Vivendum S.A. está dedicada desde 2003 a labores
de promoción y gerencia de destacados proyectos habitacionales que contribuyen
de manera significativa la actividad urbanística en las ciudades en las cuales hace
presencia. Lo anterior, gracias a sus modernas, funcionales y enriquecedoras
propuestas arquitectónicas, las cuales se ejecutan con altos estándares de calidad
por un equipo de trabajo de tipo pluridisciplinario. Dentro de la compañía, se trabaja
con el compromiso de satisfacer las necesidades de calidad y cumplimiento de sus
clientes dentro de unas relaciones de mutuo respeto dentro del marco de sus
obligaciones contractuales.

Promotora Vivendum S.A. ha ejecutado diferentes proyectos de construcción en

diferentes localidades de Bogotá, enfocadas a la búsqueda de clientes en los
estratos socioeconómicos. Con el objetivo de afianzar el negocio y el crecimiento de
operación, Promotora Vivendum S.A. incursiona en la construcción de Vivienda en la
ciudad de Tunja, donde está en proceso de ventas el Proyecto “Picasso”.

Este es un panorama muy favorable; sin embargo, se ha detectado que en el

momento de ejecutar los proyectos de construcción se generan reprocesos, atrasos,
incumplimientos en tiempos de entrega, sobrecostos por cambio de
especificaciones, actividades mal presupuestadas, inicio de proyectos sin diseños
terminados, como tampoco coordinados. Es por esto, que en búsqueda de un óptimo
desempeño se debe definir, coordinar y determinar el orden en que deben realizarse
las actividades con el fin de lograr ser más eficiente con la utilización de los equipos
y recursos de que se dispone.

Para ello, se requiere un proceso que se define en un plan de trabajo, el cual debe
ser controlado a lo largo de la construcción para saber si se está cumpliendo o si
debe someter a una revisión o modificación a fin de que se pueda cumplir con el
objetivo final fijado.

Se busca entonces detectar y medir las falencias presentadas en el desarrollo de los

proyectos de construcción de la Promotora Vivendum para hacer el contraste entre
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la situación previa al establecimiento del área de coordinación de diseños técnicos

versus los procesos y actividades posteriores. Es muy importante considerar que la
experiencia de los funcionarios de la empresa les ha permitido detectar falencias
operativas entre diferentes áreas lo que ha conllevado a retrasos que pueden
generar conflicto con los intereses de clientes, tanto internos como externos.

Con este documento, se busca que las personas que tengan conocimientos en
gerencia de proyectos noten la forma en que se busca solucionar la problemática de
la compañía siguiendo las recomendaciones del PMBOK, toda vez que es una
herramienta útil para el desarrollo de los proyectos y que se fundamenta en la
experiencia de gerentes que han evidenciado en anteriores trabajos.
 7

Objetivos.

Objetivo General.

Reducir los tiempos de ejecución generados a partir de los reprocesos y retrasos en

un 5% por medio de la implementación del área de diseños técnicos para los
proyectos de construcción de la Promotora Vivendum S.A. en el proyecto “Picasso”
de Tunja al finalizar el primer semestre de 2018.

Objetivos Específicos.

 Mejorar la eficiencia en la realización de actividades en un 10% por medio de la

implementación del área de coordinación de diseños técnicos y el desarrollo del
proyecto “Picasso” en Tunja, al finalizar el segundo semestre de 2018.

 Mejorar el ambiente laboral entre los integrantes de la empresa y reduciendo en

un 5% la deserción laboral en los proyectos de Tunja al finalizar el primer
semestre de 2018.

 Reducir los tiempos en un 5% de la realización de labores dentro de los

proyectos de construcción de Tunja la promotora a fin de reducir sobrecostos por
retrasos a finales del primer semestre de 2018.
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1. Antecedentes.

1.1. Descripción organización fuente del problema o necesidad.

1.1.1. Descripción general – Marco histórico de la organización.

La construcción de ciudad es una frase que parte de los intangibles del límite del
territorio, del poder entender la espacialidad desde el ámbito donde el individuo se
moviliza. Por tal motivo, para reconstruir este concepto desde el imaginario de las
culturas prehispánicas colombianas y, en nuestro caso, la chibcha, se debe partir
que se encontraban en un proceso de desarrollo, lo cual se confrontaría con los
debidos procesos que tenían las ciudades europeas antes de la colonización.

Este territorio se reinterpretaría a partir de los españoles desde los lineamientos que
implantarían en las ciudades por conquistar. Por tal motivo, la ciudad de Tunja se ve
inmersa dentro de un territorio que incluye el término urbano. En efecto, este
proceso de crecimiento de la ciudad estaría enmarcado a partir de los
acontecimientos del ámbito nacional, tanto como el traslado de políticas a nivel
internacional, implantadas hacia la visión que se quería de ciudad.

Esto, asimismo, se articula con los conceptos de imagen de ciudad planeada con las
dinámicas sociales y el dominio de la propiedad. No obstante, se debe determinar
cuál es la relación entre desarrollo, expansión y territorio.

Estos análisis se basan en el proceso que ha generado la municipalidad de Tunja en

comprender las dinámicas de desarrollo de la ciudad mediante las políticas
urbanísticas, planteándose un futuro de ciudad que requiere otros ingredientes por
analizar que, por su desarticulación entre planeación y dinámicas sociales, culturales
y ambientales no han sido consecuentes con las etapas que ha atravesado la
ciudad.
Basados en esta necesidad e impulsados por el crecimiento que se ha generado en
la industria de la construcción, en la inyección de recursos por parte del gobierno
actual para incentivar la generación de empleo por medio de la construcción de
proyectos de vivienda, nos vemos impulsados a desarrollar proyectos de
 9

construcción de vivienda; se proyecta la evaluación de proyectos en corto tiempo

buscando ser asertivos en los procesos de planificación y organización.

Se estima que después de alcanzar un punto de equilibrio en el proyecto

“PICASSO” poder poner en marcha la implementación de un proceso de
coordinación técnica el cual busca solucionar la estructura organizacional, el
departamento de planeación y el departamento de construcción buscando reducir
tiempos y optimizando los recursos planteados en la factibilidad; los procesos, la
inversión y el cuidando de los presupuestos iníciales, conservando la utilidad final
dando a nuestros clientes un gran proyecto constructivo, compensando índices de
calidad en la construcción donde entramos en competitividad con grandes
constructoras y proyectos en el mercado local, departamental y nacional.

1.1.2.  Direccionamiento estratégico de la organización.

1.1.2.1.  Objetivos estratégicos de la organización.

En el presente año debemos generar cambios substanciales en los procesos y

procedimientos existentes, con el objetivo de mejorar la rentabilidad de los planes y
satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes.

o Formar a toda la organización con su estrategia de bajo costo o diferenciación.

o Buscar oportunidades para lograr un alto rendimiento económico por encima de

3% actual.

o Competir por diferenciación y bajo costo reduciendo los porcentajes de

producción en actuales entre 5% y 7% a partir del año 2019.

o Potencializar el modelo de negocio por medio de la gestión proactiva de clientes,

la estructuración y propuestas y ejecución de los mismos y su gestión posventa.
o Afianzar el posicionamiento en el sector de vivienda diversificándolo en las
principales ciudades, principalmente Tunja donde se busca ampliar la
 10

participación, ejecutando proyectos VIP (Plan del Gobierno en vivienda

prioritaria).

o Crear espacios sin mayor Competencia, nuevas líneas de negocios en las cuales
podemos incursionar a partir del año 2019.

o Buscar un Crecimiento dentro del mercado departamental de la ciudad de Tunja

en un 12%, a partir del año 2019 hasta el año 2021.

o Encontrar un equilibrio financiero, que logre consolidar la organización.

o Implementar Sistema de Gestión de Calidad a partir del año 2019.

o Fortalecimiento del ambiente organizativo a partir del año 2018.

o Sostener márgenes por línea de negocio, revisión de variables del costo de

venta, búsqueda de eficiencias técnicas.

1.1.2.2.  Políticas institucionales.

 Desarrollar servicios de consultoría y construcción de forma sostenible,

responsable y transparente en un marco ético que garantice la implementación
de prácticas de anticorrupción.

 Cumplir con la legislación nacional colombiana, la legislación internacional

aplicable a los proyectos que se desarrollan fuera de Colombia y los otros
requisitos que de manera contractual o voluntaria se suscriba en términos de
calidad, seguridad, salud en el trabajo y medio ambiente.

 Propiciar la mejora continua del sistema de gestión y satisfacer las necesidades

de los clientes, que redunden en un crecimiento corporativo en armonía con el
entorno y desarrollo social.
 11

 Promover la calidad de vida de todos los colaboradores de la organización por

medio del mantenimiento y mejora continua de altos estándares en seguridad,
salud en el trabajo, medio ambiente y calidad en pro de prevenir enfermedades
laborales, accidentes laborales y daños a la propiedad. A su vez, propiciar
condiciones seguras a contratistas y proveedores dentro de las actividades
propias del negocio.

 Respetar los derechos humanos.

 Proteger el medio ambiente, prevenir la contaminación y evitar impactos socio

ambientales negativos.

Todo lo anterior, fortaleciendo relaciones de confianza con los grupos de interés.

1.1.2.3.  Misión, Visión y Valores.

Misión.

Promotora Vivendum S.A., es una empresa dedicada a la Promoción, Gerencia de

Proyectos, Diseño, Construcción y Comercialización de Vivienda Familiar, Locales
Comerciales y Urbanización de Terrenos.

Se trabaja con el compromiso de satisfacer las necesidades de calidad y

cumplimiento de sus clientes dentro de unas relaciones de mutuo respeto dentro del
marco de sus obligaciones contractuales, para beneficio de su entorno social,
cultural y económico.
Promotora Vivendum S.A. ha ejecutado diferentes proyectos de construcción en
diferentes localidades de Bogotá, enfocadas a la búsqueda de clientes en los
estratos socioeconómicos 2-3-4-5-6, donde podemos destacar los siguientes:

• Proyecto Galileo (Calle 170 con Carrera 9) Estrato 4.

• Keppler (Calle 191 con Carrera 12) Estrato 3.
• Laplace (Calle 191 con Carrera 12) Estrato 3.
• Pitágoras (Ciudadela el provenir Bosa) Estrato 2.
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• Gutenberg (Calle 129 con Carrera 9) Estrato 5.

Actualmente buscando afianzar el negocio y el crecimiento de operación, Promotora

Vivendum S.A. busca incursionar en la construcción de Vivienda en la ciudad de
Tunja, donde tenemos en proceso de ventas el Proyecto “Picasso”, se encuentra
ubicado de manera estratégica en la hermosa capital boyacense.

Visión.

Se busca un liderazgo local y nacional apoyado en la más alta tecnología y en la

solvencia profesional de su grupo humano como base primordial para su proyección
a mercados más amplios y sostener así un crecimiento nacional acorde con las
condiciones de la demanda.

Para fines de esta década, Promotora Vivendum S.A., quiere ser la empresa
constructora líder de Colombia en calidad, tecnología y eficiencia en la construcción
y desarrollo de productos inmobiliarios y/o bienes raíces, trabajando en equipo con
la mejor gente para buscar óptimos resultados y el reconocimiento como tal a nivel
nacional e internacional.

Valores.

Tabla 1. Valores de la Promotora Vivendum. Fuente: Promotora Vivendum.

Área
Recurso
Cliente Competencia Sociedad Proveedores
Humano
Valores

Lealtad X     X X
Honestidad X X X X X
Creatividad X        
CRM X        
Cumplimiento X X X X X
Responsabilidad X   X X X
Innovación X        
Respeto X X   X X
Calidad Total X        
Compromiso X   X X  
Trabajo en equipo X X X X X
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Entre los principales valores propuestos se pretende crear la base que permite la
unión de todo el factor humano e implantar el concepto de unidad a todo nivel. En el
siguiente cuadro se exponen los valores propuestos que a su vez permiten definir y
darle una forma más tangible a la cultura corporativa; esto ayudara sustancialmente
a la toma de decisiones a la gerencia general.

1.1.2.4.  Estructura organizacional.

Figura 1. Estructura Organizacional Promotora Vivendum. Fuente: Promotora Vivendum.

1.1.2.5.  Mapa estratégico.

En el año 2019, Constructora Vivendum será una empresa de Constructora que

integra procesos para la conceptualización y producción de proyectos de
construcción de gran envergadura, con una sumatoria de ingresos equivalentes a
$3.345.000 millones, con un Evitad consolidado mínimo de $2.900.000 millones.

Este logro se alcanzará a través de la aplicación del plan esquematizado en la tabla,

donde se muestran esquemáticamente las diferentes estrategias para alcanzar las
metas de la constructora. Dichas estrategias están directamente relacionadas con
los objetivos que persigue la compañía que son el cumplimiento de las metas,
 14

control del riesgo y sinergia entre UEN. En la figura 2, se muestra el mapa

estratégico de la organización.

Figura 2. Mapa estratégico de la organización. Fuente: Propia.

1.1.2.6.  Cadena de valor de la organización.

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Figura 3. Cadena de valor de la organización. Fuente: Propia.

La cadena de valor está planteada bajo un modelo un modelo teórico donde se

gráfica y permite describir las actividades que para Promotora Vivendum pueden
generar valor al cliente final y a la misma empresa.

Para promotora vivendum es indispensable concentrar y dar la relevancia que se

merecen el conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. La cadena de valor despliega el
valor total, y se alimenta de las actividades de valor y del margen.
 16

2. Marco metodológico para realizar trabajo de grado.

Con la propuesta metodológica que se presenta a continuación, se pretende generar

un marco donde se debe usar un recurso como el equipo de trabajo para un
desarrollo de proyectos en diseño y mejoramiento de procesos alineados con los
objetivos estratégicos de la organización y acompañados de una adecuada
planeación y eficiente gestión de los mismos.

Estas metodologías se refieren a la alineación estratégica donde se hace necesario

identificar la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa. A partir de estos
últimos se ubican los factores críticos de éxito, que son los atributos que debe tener
la organización para poder ser competitiva y lograr tales propósitos.

Se deben considerar las prioridades competitivas de la organización, para lo cual

hay que responder a la pregunta de cómo se van a posicionar los productos y
servicios en el mercado a través de estrategias como calidad, servicio, costo,
flexibilidad, rapidez de respuesta, entre otras. Los factores críticos de éxito deben
ser cruzados con los procesos de la organización para determinar los puntos críticos
en el cumplimiento de los objetivos estratégicos; de igual modo, las oportunidades
de mejora

2.1. Tipos y métodos de investigación.

El tipo de metodología para el desarrollo de este proyecto será la investigación de

campo cuantitativa, pues se garantiza que el equipo de trabajo acompañe cada
proceso e interactúe haciendo parte de él, con lo cual se obtiene información veraz y
asertiva.

Las técnicas que se usarán para obtención de datos son las siguientes: observación
directa, participativa y de campo, toda vez que con esto se logrará tener la
percepción directa de cada colaborador de la compañía, los cuales son analizados
mediante parámetros como lo son su desempeño y la injerencia de su labor en el
proceso de coordinación de diseños técnicos en la compañía.
 17

Entonces, se establecerá una etapa inicial donde se obtiene un diagnóstico del

problema esto con la finalidad de conocer el estado actual de la problemática, cuyo
resultado es la percepción directa al momento de analizar cada objetivo y los
fenómenos que se presenten.

Durante el proceso de investigación se debe realizar una comprobación de la

hipótesis inicial que será un procedimiento de mucha relevancia. Así mismo, al
finalizar la investigación, la información registrada de la observación podría predecir
las tendencias y desarrollo de los fenómenos de un orden mayor de generalización.

Este proceso de observación debe ser orientado hacia el objetivo, por lo anterior el
equipo de trabajo que cumplirá el rol de observadores deberá tener un conocimiento
previo y claro del proceso a observar, para que sea capaz, dentro del conjunto de
características de éste, seleccionar aquellos aspectos que son susceptibles a ser
observados y que contribuyen a la demostración de la hipótesis.

El proceso de observación debe ser cuidadosamente planificado y se deben tener en

cuenta además de los objetivos, el objeto y sujeto de la observación, los medios con
que se realiza y las condiciones o contexto natural o artificial donde se produce la
problemática, así como las propiedades y cualidades del objeto a observar.

Al momento de recoger la información mediante el proceso de observación se debe

ser totalmente objetivo y así mismo se debe argumentar, evitando juicios valorativos
los cuales pueden verse reflejado en la información registrada.

Mediante la observación se debe garantizar la recolección de información de cada

uno de los conceptos o variables definidas en la hipótesis de trabajo para así
generar garantizar observaciones válidas y en un momento dado pueda ser
entendido y lo apliquen de la misma manera.
 18

2.2. Herramientas para la recolección de información.

Para la recolección de datos se hará uso de técnicas de recolección de información

como la encuesta y entrevista. Con la primera, se busca plasmar e identificar las
opiniones, actitudes y sugerencias que se manifiestan en la percepción personal al
desempeñar un proceso colaborativo en la consecución de objetivos en actividades
definidas en el departamento de planeación.

Por otro lado, con la entrevista se busca establecer comunicación interpersonal entre
la persona asignada por el director de proyecto para actuar como investigador y el
sujeto de estudio para cada rol implicado a fin de obtener respuestas verbales a los
interrogantes planteados.

La entrevista permite también expresar asertivamente el propósito del proyecto y

determinar si la información suministrada de cada pregunta es clara o errónea lo
cual da la oportunidad de hacer un mejor enfoque para abordar cada proceso.

Se plantea realizar una entrevista no estructurada con el fin de garantizar mayor

flexibilidad de parte del entrevistador al realizar las preguntas que se consideren
adecuadas a quien responde, así se logra que entrevistador pueda explotar áreas
que surgen espontáneamente durante la misma. Puede producir información sobre
áreas que para la estructuración se minimizaron o en las que no se pensó que
fueran importantes.

2.3. Fuentes de información.

Se tiene entonces diferentes fuentes de consulta que se puede relacionar para

consecución de información respecto al tema, se piensa recurrir a los medios
impresos, formatos electrónicos o formatos en línea.

A disposición del proyecto también es necesario tener fuentes de información

primaria tales como las testimonios o evidencias directas sobre el tema de
investigación las cuales son escritas durante el tiempo de estudio por la persona
 19

envuelta en el evento garantizando un punto de vista objetivo sobre el tema en

estudio, buscando así, aclarar y resolver los inconvenientes o dudas que se generen
al momento de documentar.

Como también vemos necesario recurrir a fuentes de información secundaria donde

encontramos datos reelaborados o sintetizados como resúmenes, diccionarios o
enciclopedias, cuadros estadísticos con diferentes fuentes, revistas, críticas literarias
y bibliografías.

De acuerdo con el origen de la información requerida se podrá determinar la

información que alimentará la hipótesis por medio de las fuentes personales, pues la
interacción profesional de los grupos de trabajo intervinientes que arrojan el
comportamiento actual del proceso.

2.4. Supuestos y restricciones para el desarrollo del trabajo de grado.

2.4.1. Supuestos.

 Los colaboradores de Promotora Vivendum S.A. presentarán una actitud

participativa en todo momento del proyecto.

 Los colaboradores de Promotora Vivendum S.A estarán disponible para las

fechas y horarios en que se realicen las entrevistas de levantamiento de
información dentro de los marcos temporales definidos para el proyecto, para lo
cual las fechas y horas específicas de cada entrevista se fijarán en su momento
y de común acuerdo entre el consultor y los miembros del equipo de proyecto.

• Las propuestas de mejora estarán orientadas a procesos en los

cuales el cambio resulte estratégico para el aumento de la eficiencia
organizacional como un todo.

 El proyecto se mantendrá dentro del grupo de proyectos con prioridad en su

ejecución.
 20

2.4.2. Restricciones.

 El diagnóstico del proceso de coordinación técnica de proyectos en Promotora

Vivendum S.A. estará orientado a determinar objetivos y propuestas de mejora,
es pertinente aclarar que no se contempla la ejecución directa y completa de
todas las sugerencias y acciones de mejora, las cuales están fuera del alcance
del proyecto

 Solo se tendrá como presupuesto el costo estimado, siendo difícil incrementar

posteriormente dicho presupuesto.

 Siendo Promotora Vivendum S.A. una empresa con 15 años de experiencia en

la industria de la construcción, donde la rotación de personal es mínima, nos
podemos encontrar con personas reacias al cambio y a la implantación de
procesos y acciones de mejora.
 21

3. Estudios y Evaluaciones.

3.1.  Estudio Técnico.

3.1.1.  Diseño conceptual de la solución.

Dentro del esquema que conforma la empresa Promotora Vivendum, se tiene en

cuenta la información de las figuras 4 y 5, en las que se muestran las fases para el
desarrollo conceptual de la solución.

Figura 4. Fases para el desarrollo de proyectos en Promotora Vivendum. Fuente: Propia.

Figura 5. Infraestructura de Promotora Vivendum. Fuente: Propia.

 22

Considerando la información de las figuras 4 y 5, se procede a describir la solución:

 Dentro de la Promotora Vivendum los procesos indicados en la figura 4

(planeación, diseño, construcción, contratación, obras, programación,
presupuesto y ventas son realizados por los 3 departamentos que se muestran
en la figura 5 (administrativo, técnico, comercial).

 Dado que se ha detectado reprocesos en la realización de diferentes tareas y

actividades, se busca un departamento que actué como un ente de control y de
coordinación entre las diversas áreas y equipos de trabajo de la compañía. Esta
área será la encargada de coordinación de diseños técnicos.

 Sus funciones y relación con las áreas vienen dadas por las siguientes
consideraciones:

- Con el departamento administrativo se verá enfocado en los procesos de

planeación, presupuesto y contratación a fin de determinar la viabilidad
económica de los proyectos de construcción y de elegir el talento humano
necesario.

- Con el departamento técnico se encargaría de los procesos de diseño,

programación y construcción para labores de anteproyectos y proyectos
arquitectónicos, diseños de las construcciones y estudios técnicos requeridos.

- Con el departamento de ventas se gestionarán los procesos de ventas

(marketing, publicidad, sala de ventas y atención al cliente).

 Con esto, el área de coordinación se encarga entonces de ser el vínculo entre los
departamentos y la gestión de los procesos para que las tareas y actividades de
los proyectos de construcción se realicen con la optimización de tiempo y
recursos.
 23

En las secciones siguientes, se hará una descripción de la solución, los recursos

necesarios y el mapa de procesos de la organización con el proyecto implementado.

3.1.2.  Análisis y descripción del proceso.

Entregables:

Se identifican los siguientes entregables:

 Documento de diseño detallado de los diferentes departamentos de la

constructora.

 Documentos de la comercialización de los proyectos de construcción.

 Documentos técnicos de implementación de procesos constructivos en los

diferentes proyectos de construcción de la empresa.

 Documento del diseño detallado. Este documento deberá contener, al menos, la

siguiente información:

 Descripción de procesos.
 Diagrama lógico del modelo de datos.
 Definiciones de dominios para los datos.
 Estimación de volumen de datos.
 Definición de controles y seguridad a utilizar.
 Diseñar modelo de usuarios.
 Organización para la operación de la organización administrativa y la
comercialización de proyectos de construcción que desarrolle la constructora.

3.1.3.  Definición del tamaño y Localización en del proyecto.

La empresa Promotora Vivendum se encuentra localizada en la ciudad de Bogotá,

pero esta desarrolla diferentes proyectos de construcción en diferentes ciudades del
 24

país. El sector de la construcción proporciona actividad a otros servicios, de los que

unos lo complementan y otros lo prolongan.
La visión completa, según las diversas actividades desarrolladas son Planificación,
Proyecto, Construcción, Promoción y Venta. Dentro de esta gama de actividades
que desarrolla la empresa Vivendum corresponde a dos grupos de empresas
constructoras.

Edificación de obras civiles privadas mas no públicas, edificaciones de vivienda,

unifamiliar, familiar y multifamiliar en diferentes ciudades de país en este momento
constamos con proyectos de vivienda en la ciudad de Tunja, Neiva y Bogotá. Para el
desarrollo de este proyecto, se considera el proyecto Picasso, el cual está ubicado
en Tunja.

Figura 6. Ubicación Proyecto Picasso.

El proyecto de construcción Picasso, se encuentra ubicado de manera estratégica

en la capital boyacense, cerca al Aeropuerto Gustavo Rojas Pinilla, Estadio de la
Independencia, Makro y Unicentro Tunja. Cerca de universidades, centros
comerciales, hipermercados, restaurantes y más. Excelentes vías de acceso, cerca
de todo lo que se puede requerir como unidad familiar o para personas solteras
como estudiantes.
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3.1.4.  Requerimiento para el desarrollo del proyecto (equipos,

infraestructuras, personal e insumos).

A continuación, se mencionan los recursos y equipo humano necesarios para el

desarrollo del proyecto. Se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

 Las Labores implican viajes con periodicidad semanal de Bogotá a Tunja para
levantamiento de información y seguimiento de actividades en el área de
coordinación de proyectos en el proyecto Picasso.

 Para los desplazamientos a Tunja se usa un vehículo que transportará al equipo

de trabajo. Se tiene entonces una camionera Renault Duster.

 Se requiere equipos de comunicación para labores de registro de información y

comunicación con el equipo de trabajo e interesados.

 Se contará con personal dedicado a labores del proyecto y personal contratista

dedicado a colaborar con requerimientos y necesidades del proyecto.

Equipos necesarios a usar.

 3 computadores Portátiles (Computador Portátil HP Pavilion).

 2 impresoras multifuncionales (office Xerox).

 Automóvil (Renault Duster 1.600 c.c.).

 3 celulares (Huawei p10).

 1 horno Microondas (para calentar alimentos).

 1 teléfono fijo.

 1 televisor para reuniones.

 26

 Papelería (se estima un uso promedio diario de 10 hojas).

Talento Humano.

 Líder del Proyecto: Es el responsable de gestionar al equipo de trabajo y los

recursos disponibles para materializar las necesidades de los interesados y
obtener los resultados esperados en los plazos previstos y con la calidad
necesaria.

 Miembros del equipo (2): Los dos miembros del equipo del proyecto
asumirán roles de total disponibilidad al líder del proyecto en las tareas y
actividades correspondientes.

 Asistente de Proyectos: Persona contratista dedicada a colaborar al líder y

miembros del equipo de trabajo en las tareas y actividades que se requieran,

 Reclutador de Personal (2): Persona especialista en recursos humanos para

conseguir el talento humano necesario que conformará el área de
coordinación de diseños técnicos.

 Obrero (2): Personal adecuado para labores de la oficina de coordinación de

diseños técnicos.

 Tecnólogo de sistemas: Persona encargada de ajustes telemáticos y

ofimáticos de la oficina de coordinación de diseños técnicos. También se
encargará de la configuración de los equipos de los miembros de equipo y
líder del proyecto.

3.1.5.  Mapa de procesos de la organización con el proyecto

implementado.
 27

Teniendo en cuenta la información de las secciones anteriores, se considera el

mapa de procesos de la Promotora Vivendum con el equipo de trabajo del área de
coordinación de diseños técnicos de la figura 7.
 28

Figura 7. Mapa de Procesos de la Promotora Vivendum con el proyecto implementado. Fuente: Propia.
 29

3.2.  Estudio de Mercado.

3.2.1.  Población.

A la población que esta enfatizado este producto es a la ciudad de Tunja (total,

195.496 habitantes, Urbana: 187.689 habitantes, Metropolitana, 282.361 habitantes).

En este proyecto se evidencia la estructura de la población con ciertas

características demográficas como el nivel educativo, asistencia escolar, su tipo de
afiliación a salud y las actividades que en su mayoría realiza la población; a fin de
presentar los aspectos del tipo de personas que han sido encuestadas. Se observa
en la Figura 1 que el 90.5% de la población encuestada por el SISBÉN para el
Municipio de Tunja habita en las zonas cabecera municipal, el 0.1% en el centro
poblado y el 9.4% restante en rural disperso.

3.2.2.  Dimensionamiento de la demanda.

En aras de promover el desarrollo del departamento de Boyacá, los gobiernos

locales buscan que se satisfagan las necesidades de la comunidad, para ello es
evidente la posibilidad de promocionar soluciones de vivienda a través de proyectos
inmobiliarios, que generan el desarrollo económico.

La actividad edificadora debe ser uno de los principales renglones que jalone la
economía de la ciudad para ello nos proponemos liderar la construcción en el
cuatrienio de 2.400 soluciones habitacionales, programa que se denominará
hogares para todos, es un programa que se maneja desde la alcaldía de Tunja en
la cual la alcaldía a establecido alianzas estratégicas con el sector industrial
productivo, es decir las empresas cementera, de acero y ladrilleras que explotan el
subsuelo boyacense y desde luego con aquellas cuya misión social sea la de
coadyuvar a la solución de vivienda de interés social, tales como Combaba y el
Fondo Nacional del Ahorro, y desde luego con las empresas de servicios públicos
domiciliarios.
 30

Así mismo debemos implementar políticas públicas para que la actividad edificadora
en Boyacá se desarrolle gracias a inversionistas visionarios y a las ventajas
comerciales de nuestras tierras, incentivándolos a construir proyectos
habitacionales, conjuntos residenciales ,políticas públicas que deben propender por
el desarrollo sostenible de la ciudad, es decir generando espacios amables,
espacios amplios y llenos de detalles y confort esta ciudad está en constante
crecimiento por su cercanía a la capital , y el poder encontrar buenos lotes a precios
competitivos del mercado.

Figura 8. Población y Empleo en cifras porcentuales en Tunja (2006-2012). Fuente: DANE.

3.2.3.  Dimensionamiento de la oferta.

Figura 9. Crecimiento PIB, Colombia - Boyacá (2012-2016). Fuente: DANE.

Las tasas de crecimiento por grandes ramas de actividad en Boyacá 2015 – 2016,
aclaran el panorama actual. La desaceleración 2016 tal como se evidencia en la
 31

figura 6, se explica en el crecimiento negativo de la industria manufacturera (-9.5%)

que representa el 12.5% del PIB departamental. Le continúan en el terreno negativo
la explotación de minas y canteras (-3.6%) y el transporte (-2.9%). Sumadas las tres
ramas mencionadas representan el 29% del PIB departamental 2016 (figura tres), de
lo cual se deriva la relación causa- efecto del actual panorama económico. Ahora en
el campo de las variaciones positivas la construcción continúa jalonando el
crecimiento económico, aunque hay que advertir que la variación fue menor en el
2016 al pasar de 8% en el 2015 al 3.9. La agricultura la actividad de mayor aporte al
PIB departamental, también sufrió los rigores y decreció en el 2.6%. En general no
hay una actividad que haya ganado terreno frente al 2015 lo que expresa el
decrecimiento económico.

Figura 10. Tasa de crecimiento por ramas de actividad en Boyacá (2015-2016). Fuente: DANE.

Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) con el censo

realizado en el año 2005 Tunja contaba con una población aproximada de 154.096
habitantes; en la actualidad este municipio cuenta con una población estimada de
181.407 habitantes como lo presenta el Anuario estadístico de la Gobernación de
Boyacá (DANE, 2013), de los cuales 81932 personas se encuentran registradas en
la base de datos certificada del SISBÉN, lo cual se refiere al 45.16% de la población
del municipio.
 32

Además, se cuenta con una población fluctuante del casi el 40% de población total
ya que esta llega a la ciudad de Tunja por ser una ciudad universitaria y en Tunja su
mayor fortaleza económica es la educación.

Este proyecto la oferta estará orientada a:

 Profesores universitarios.

 Profesores de instituciones educativas del municipio

 Padres de estudiantes de las diferentes ciudades del país que llegan a ciudad de
Tunja

 Estudiantes de las diferentes ciudades del país que llegan a la ciudad de Tunja

 Inversionistas que desean invertir en la ciudad de Tunja

 A cajas de compensación del departamento

 A todo tipo de entidad que maneje subsidios de vivienda y el programa mi casa

ya

 Personal de la rama judicial del departamento.

 Personal de las diferentes entidades del municipio y la ciudad.

3.2.4.  Precios.

 El precio lo establece el lugar del proyecto, el estrato y la localización del mismo

ya que debe ser este un precio competitivo para el mercado local de la ciudad de
Tunja.

 El proyecto a manejar la constructora para este trabajo es un proyecto estrato 3.

 33

 El cual maneja subsidios, privados, subsidios del gobierno y subsidios de las

cajas de compensación de la ciudad de Tunja se estima un costo de venta del
metro cuadrado del proyecto se realizarán investigaciones de análisis del
mercado de este tipo de proyectos.

 Partimos de los proyectos que hay en la ciudad con este tipo de características
los cuales analizaremos su precio y de este se tomara el punto de referencia
para el precio de valor metro cuadrado.

Avium Tunja.

Valor: $ 98.900.000.
Área: 55 m².
Valor m²: $ 1.798.189
Estrato:3.
Cuartos:3.
Cuartos de baño: 2.
Antigüedad: En construcción.

Un total de 416 apartamentos distribuidos en 4 torres de 8 apartamentos por piso,

dos de ellas con una altura de 11 pisos y las otras dos de 16 pisos, cada una con 2
ascensores.

Manta Real.
Valor: Desde $83.546.000.
Área: Apartamentos de 47.60 m², 49.15 m², 61.14 m², 63.61 m².
Valor m²: $1.755.168
Estrato:3.
Cuartos:3.
Cuartos de baño: 2.
Antigüedad: En construcción.

Analizando estos dos proyectos de vivienda multifamiliar en Tunja que cumplen con
las mismas características de mercado de nuestro Proyecto Picasso proyecto de
 34

vivienda multifamiliar estrato 3 podemos determinar de que el precio de m² de venta

es de $1.590.622 (apartamentos desde 55.45 m² a $88.200.000).

3.2.5.  Punto de equilibrio oferta- demanda.

El punto de equilibrio se obtendrá con el desarrollo de la preventa del proyecto,

venta sobre planos teniendo el resultado de la venta del 50 % del proyecto.

Con el cual cubriremos cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos, y así
obtener el crédito para la construcción del proyecto.

3.2.6.  Técnicas de predicción (cualitativa y cuantitativa).

Prefactibilidad de proyecto: se adjuntarán documentos que hace parte de este

requerimiento que está compuesto de estos elementos adjuntan cuadros a
trabajarse para la obtención de la información cuantitativa del proyecto. Con esta
información, dará como resultado si el proyecto es factible o no.

Es importante considerar que, si este proyecto no se implementa, se seguirán

presentando las pérdidas en costos y tiempo derivados de no disponer de un equipo
de trabajo que haga puente entre las diferentes áreas de la compañía y que actue
como un centro de control (supervisando la operación de los equipos de trabajo,
avalando las operaciones y tomando decisiones que permitan realizar los proyectos
de manera eficaz).

3.3.  Estudio Económico-financiero.

3.3.1.  Estimación de Costos de inversión del proyecto.

Para la estimación de costos, se considera la siguiente información:

 Se debe tener en cuenta los requerimientos en recursos y talento humanos

descritos en la sección 3.1.4. (Requerimiento para el desarrollo del proyecto).
 35

 Se debe considerar el tiempo estimado de duración del proyecto, que será de 45

semanas hábiles (esta información se ampliará con detalle en la sección de
gestión de costos).

 Se deberán considerar los tiempos de usos de recursos, así algunos contratistas

se necesitarán una determinada cantidad de tiempo. Se establecerá un sueldo
mensual base para estimar el costo de inversión. Esta información se ampliará a
profundidad en la sección de gestión de tiempo y costos.

 De igual forma, recursos como el auto requieren una inversión semanal referente
a consumo de gasolina y peajes (se estima un valor de $180.000).

 Se debe considerar también la inversión de adquisición de equipos como

computadores, móviles e impresoras, herramientas que usará el equipo de
trabajo en las labores del proyecto.

Con estas premisas, se considera la información de la tabla 2 en la que se hace

relación de los recursos a usar y el costo total durante el proyecto.

Tabla 2. Estimación Inversión del Proyecto. Fuente: Propia.

Recurso Valor Unitario Periodicidad Cantidad Costo Total

Líder Proyecto $5.000.000 mensual 8,50 $42.500.000

Miembro Equipo 1 $4.000.000 mensual 6,00 $24.000.000
Miembro Equipo 2 $4.000.000 mensual 5,75 $23.000.000
Asistente Proyectos 1 $2.000.000 mensual 1,00 $2.000.000
Reclutador Personal 1 $2.500.000 mensual 1,75 $4.375.000
Reclutador Personal2 $2.500.000 mensual 1,25 $3.125.000
Obrero1 $1.000.000 mensual 1,25 $1.250.000
Obrero2 $1.000.000 mensual 1,25 $1.250.000
Tecnólogo Sistemas $2.000.000 mensual 1,25 $2.500.000
Vehículo $180.000 semanal 45 $8.100.000
Computadores $2.000.000 una vez (3) 3 $6.000.000
Celulares $1.000.000 una vez (2) 2 $2.000.000
Impresoras $2.000.000 una vez (2) 2 $4.000.000
Cableado $1.000.000 una vez 1 $1.000.000
TOTAL INVERSIÓN $125.100.000
 36

Dada esta información, se considera que el presupuesto requerido para la

realización del proyecto está en $125.100.000. En las secciones siguientes se hará
el desglose de la información que se deberá tener en cuenta y por la cual se
explicará la factibilidad económica del proyecto. En la sección 3.3.3 se explicará la
forma de financiación, fuentes de ingresos y destino de recursos financieros, en la
sección 3.3.4 los gastos e ingresos de capital, información conocida como flujos de
caja, y en la sección 3.3.5 se mostrarán los indicadores financieros que justificarán la
viabilidad económica del proyecto.

3.3.2.  Definición de Costos de operación y mantenimiento del proyecto.

Este proyecto busca la creación de un equipo de trabajo que se encargue de la

coordinación de diseños técnicos y que sirva como puente y cabeza de control para
la realización de tareas en los distintos proyectos de construcción. En ese orden de
ideas y dado que se requiere la implementación de un espacio para labores del
nuevo equipo de trabajo, se consideración los siguientes costos de operación y
mantenimiento tras la realización del proyecto.

Costo de operación de oficina de coordinación de proyectos: Dado que el

equipo de trabajo implementado requiere de un espacio de trabajo para sus
operaciones, se debe considerar una serie de costos derivados del uso de espacio
(uso de energía eléctrica, uso de agua, consumo de papel y de material ofimático).
Estos costos se estiman en $900.000 mensuales.

Costo de mantenimiento equipo de trabajo: De igual manera, uno de los costos

de mantenimiento derivados de este proyecto, se relaciona con el sueldo que se
paga al equipo de trabajo que conformará el área de coordinación de diseños
técnicos. El equipo de trabajo para esta área estará conformado por los siguientes
miembros:

 Coordinador del área: Responsable del equipo de trabajo y de los resultados

de este equipo. Sueldo de $5.000.000 más prestaciones.
 37

 Profesional ingeniera: Disponible para labores de coordinación de diseños

técnicos y colaboración con otros departamentos. Sueldo de $2.450.000 más
prestaciones.

 Arquitectos: Colaboradores principales del coordinador y apoyo en áreas

operativas y comerciales. Sueldo de $2.450.000 más prestaciones.

En total, el costo mensual por concepto de pagos a estos colaboradores es de

$18.753.722. En la sección de anexos, se muestra la nómina resultante y que aplica
al equipo de trabajo. Se hace relación con las prestaciones de ley requeridas.

3.3.3.  Determinación del costo de capital, fuentes de financiación y uso

de fondos.

Para este proyecto, se debe considerar entonces la solicitud de un crédito ante una
entidad financiera para su financiamiento (se solicitará el total de la inversión
requerida para la ejecución de este proyecto). Por tal motivo, se consideró realizar
una consulta de las mejores opciones de solicitud de préstamo de dinero.

Teniendo en cuenta lo anterior y consultando la información de préstamos de dinero,

se consideró que la mejor alternativa encontrada en el mercado es la entidad
financiera BBVA con una tasa de interés de 27,4% Efectivo Anual a 18 meses.

Es importante tener en cuenta que, aunque el desarrollo del proyecto está pactado a
45 semanas, dentro del flujo de caja se contemplará una duración de las actividades
de 24 meses (tiempo de desarrollo de los proyectos que actualmente se encuentran
en ejecución entre ellos Picasso donde se implementara el área de coordinación y
diseño).

Para el cálculo de los flujos de caja del proyecto, es importante establecer el monto
o anualidad que se debe pagar durante el préstamo del dinero, para ello, es
necesario hacer la conversión de la tasa de interés efectiva anual a efectiva
mensual. Entonces, se usará la siguiente relación matemática (donde n es igual a
12):
 38

Así, la tasa de interés es 2.04% efectivo mensual.

Con esta información y usando la siguiente relación matemática, se calcula el valor

de la cuota mensual que se pagará durante los 18 meses en los que se pactará el
pago del dinero solicitado.

Donde:

P = $125.100.000
n = 18 meses.
i = 2,04% efectivo mensual.

El valor de la cuota del préstamo será de $8.372.715.

Para hacer un seguimiento financiero, se muestra en la tabla 3, la tabla de

amortización del crédito con el banco BBVA a 18 meses.

Tabla 3. Tabla de amortización de préstamo con banco BBVA a 18 meses. Fuente: Propia.
 39

PERIODO SALDO INICIAL INTERES CUOTA AMORTIZACIÓN SALDO FINAL

1 $ 125.100.000 $ 2.550.179 $ 8.372.715 $ 5.822.536 $ 119.277.464
2 $ 119.277.464 $ 2.431.486 $ 8.372.715 $ 5.941.229 $ 113.336.236
3 $ 113.336.236 $ 2.310.373 $ 8.372.715 $ 6.062.341 $ 107.273.894
4 $ 107.273.894 $ 2.186.792 $ 8.372.715 $ 6.185.923 $ 101.087.971
5 $ 101.087.971 $ 2.060.691 $ 8.372.715 $ 6.312.024 $ 94.775.947
6 $ 94.775.947 $ 1.932.020 $ 8.372.715 $ 6.440.695 $ 88.335.252
7 $ 88.335.252 $ 1.800.725 $ 8.372.715 $ 6.571.990 $ 81.763.262
8 $ 81.763.262 $ 1.666.754 $ 8.372.715 $ 6.705.960 $ 75.057.302
9 $ 75.057.302 $ 1.530.052 $ 8.372.715 $ 6.842.662 $ 68.214.639
10 $ 68.214.639 $ 1.390.564 $ 8.372.715 $ 6.982.151 $ 61.232.488
11 $ 61.232.488 $ 1.248.232 $ 8.372.715 $ 7.124.483 $ 54.108.006
12 $ 54.108.006 $ 1.102.998 $ 8.372.715 $ 7.269.716 $ 46.838.289
13 $ 46.838.289 $ 954.804 $ 8.372.715 $ 7.417.910 $ 39.420.379
14 $ 39.420.379 $ 803.589 $ 8.372.715 $ 7.569.125 $ 31.851.253
15 $ 31.851.253 $ 649.292 $ 8.372.715 $ 7.723.423 $ 24.127.830
16 $ 24.127.830 $ 491.849 $ 8.372.715 $ 7.880.866 $ 16.246.964
17 $ 16.246.964 $ 331.196 $ 8.372.715 $ 8.041.518 $ 8.205.446
18 $ 8.205.446 $ 167.269 $ 8.372.715 $ 8.205.446 $ -

Para la consideración del beneficio económico resultante de la implementación del

área de coordinación de diseños técnicos, se debe considerar la reducción en costos
directos (costos de construcción) e indirectos (honorarios de construcción,
arquitectónicos, de gerencia, costos financieros y conexión de servicios públicos)
establecidos para un proyecto de construcción como lo es Picasso.

En ese orden de ideas, se establece una reducción de 1,12% en costos directos

durante 18 meses y 1,65% en costos indirectos durante 24 meses. La información
del ahorro mensual derivado de la optimización de tiempo y recursos se muestra en
la tabla 4.

Tabla 4. Beneficio económico esperado para la implementación del proyecto. Fuente: Propia.
Promedio
Ahorro por Duración Total Ahorro
Ítem Valor Ahorro mensual proyectos en
optimización proyecto Mensual
desarrollo
Ahorro en costos
directos $ 15.085.231.000 1,12% 18 $ 9.386.366 3 $ 28.159.098
Ahorro en costos
indirectos $ 4.887.347.000 1,65% 24 $ 3.360.051 3 $ 10.080.153
Ahorro generado $ 12.746.417 3 $ 38.239.251

De la tabla 4, se considera una ganancia esperada de $38.239.251 derivada del

ahorro de costos de operación en 3 proyectos de construcción de envergadura
similar a Picasso.
 40

En la sección de anexos, se muestra la estructura de costos para el proyecto

Picasso donde se muestra la relación de costos relacionados donde se muestra al
detalle esta información.

3.3.4. Flujo de caja del proyecto caso.

En esta sección, se muestra el flujo de cada de acuerdo a los requerimientos de

inversión e ingresos por concepto del beneficio económico esperado. En la tabla 5,
se hace un resumen de los ingresos y egreso durante los siguientes dos años. Para
mayor claridad, se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Tabla 5. Flujo de caja resumido del proyecto. Fuente: Propia.

Ingresos

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 Total

Disminución de gastos del costo directo $ 168.954.587 $ 337.909.174 $ 506.863.762

Disminución gastos cocsts indirectos $ 60.480.919 $ 120.961.838 $ 181.442.757

Prestamo Banco $ 125.100.000 $ - $ 125.100.000

Total Ingresos $ 354.535.506 $ 458.871.013 $ 813.406.519

Egresos

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 Total

Levantamiento informacion desviaciones $ 11.000.000 $ - $ 11.000.000

Análisis y estudio de causas y cuantificación impacto negativo $ 13.750.000 $ - $ 13.750.000

Presentación del estudio $ 5.750.000 $ - $ 5.750.000

Planteamiento presupuesto del área $ 7.250.000 $ - $ 7.250.000

presentación junta directiva $ 6.500.000 $ - $ 6.500.000

Implementación y puesta en marcha dpt. $ 20.221.080 $ - $ 20.221.080

Implementación y puesta en marcha (Nómina Equipo
coordinación durante montaje area ) $ 37.507.444 $ - $ 37.507.444

Nómina ya con área implementada $ 113.647.555 $ 238.547.344 $ 352.194.899

Otros Gastos de Funcionamiento $ 9.091.804 $ 19.083.788 $ 28.175.592

Amortización crédito $ 100.472.578 $ 50.236.289 $ 150.708.867

Total Egresos $ 325.190.462 $ 307.867.420 $ 633.057.882

 41

 Ingresos por ahorros en gastos directos e indirectos: De acuerdo a la

información de la tabla 3, se tiene una ganancia mensual que se verá reflejada a
lo largo del proyecto.

 Costos del proyecto: Los gastos referentes al desarrollo de las actividades del
proyecto cuyo tiempo de duración es de 45 semanas solamente se verán
reflejados durante el primer año.

 Pago de deuda: La deuda con el banco BBVA cuya cuota se debe pagar de
manera mensual, se verá reflejada en los flujos de cada durante los primeros 18
meses.

 Costos de Nómina y mantenimiento del área de coordinación de diseños

técnicos: Tras la implementación del equipo de trabajo, se tendrá en cuenta
estos egresos a términos de evaluar la viabilidad del proyecto.
 Impuesto a la renta (33%): El impuesto de renta en este caso no se aplica dado
que en este tipo de proyecto este cálculo se realizaría por proyecto sobre el
estado de resultados de cada uno.

 Incrementos anuales: Se considera entonces un incremento de 8% en gastos

de mantenimiento y del 6% en costos de nómina entre un año y otro.

De la tabla 5, se debe considerar que ingresó un total de $ 813.406.519, mientras los

egresos totales fueron $ 633.057.882. Esta información se muestra a detalle con
periodicidad mensual en la sección de anexos.

Con esta información se tendrá en cuenta los indicadores financieros que evaluarán
la viabilidad económica del proyecto.

3.3.5.  Evaluación Financiera del proyecto (indicadores de rentabilidad o

de beneficio-costo o de análisis de valor o de opciones reales).
 42

La viabilidad del proyecto quedará determinada por medio de la evaluación de tres

indicadores básicos (relación costo-beneficio, valor actual neto y tasa interna de
retorno).

Relación Costo – Beneficio.

Tabla 6. Relación Costo - Beneficio del Proyecto. Fuente: Propia.

COSTO DEL
RELACIÓN COSTO BENEFICIO CAPITAL 15%
BENEFICIO NETO

Beneficios $ 354.535.506 $ 458.871.013 $ 813.406.519 $ 122.010.978 $ 691.395.541

Costos $ 325.190.462 $ 307.867.420 $ 633.057.882 $ 633.057.882
Flujo Neto del año $ 29.345.045 $ 151.003.592 $ 180.348.637
Beneficio/Costo B/C 1,28 1,09
Tasa Minima Alternativa de Retorno 15%
Costo del Capital 0,19
indice del Beneficio 1,09 1,09

Este indicador evalúa los ingresos y egresos durante los dos años e indica que
ganancia de dinero se genera por cada peso invertido. Para el caso, se considera
como parámetro comparativo un costo de capital igual a 15%, la cual ha sido
definida por la compañía y permite calcular el beneficio neto. En la tabla 6 se
muestra la relación costo-beneficio y el beneficio neto.

De la tabla 6, se considera que el proyecto es viable, toda vez que tanto la relación
B/C y el beneficio neto son mayores a 1. Esto quiere decir que la inversión en el
proyecto es lo suficientemente rentable para generar mayores ingresos y su
beneficio neto más atractivo ante otras alternativas.

Valor Actual Neto (VAN).

Uno de los parámetros que permite hacer una comparativa de la viabilidad de los
proyectos, toda vez que requiere del conocimiento de los flujos de efectivo futuros y
de la tasa de rendimiento mínima aceptable o tasa de retorno mínima aceptable, la
cual refiere a la tasa de interés que brindaría un banco si el inversionista pusiese su
dinero en un CDT.
 43

Para el caso, se consideran los flujos netos de cada uno de los años, además de un
costo de oportunidad (15%) que se muestra en la tabla 7.

Tabla 7. Valor Actual Neto del Proyecto.

VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Para este ejercicio, se debe considerar, los flujos netos de cada año, además
de la inversión inicial (realizada en el periodo 0 y cuyo valor es negativo). Es
muy importante tener en cuenta la tasa del costo de oportunidad, la cual se
determinó en 15%.

Costo de Oportunidad 15%

Periodo Año 0 Año 1 Año 2
Flujo Neto -$125.100.000 $29.345.045 $151.003.592
-Io CF/(1+i)^1 CF/(1+i)^2
-$125.100.000 $25.517.430 $114.180.410
VAN
$14.597.840

De acuerdo a la información, se indica que al realizar esta inversión generará una

ganancia de $ 14.597.840 más que si se invirtiera en un proyecto diferente o en un
depósito a término fijo. Por lo anterior, este parámetro indica la viabilidad económica
del proyecto.

Tasa Interna de Retorno (TIR).

Este parámetro indica el valor porcentual cuyo valor actual neto sea igual a cero.
Dicho de otra manera, permite evaluar en términos porcentuales a que tasa el
proyecto está pagando la inversión, para que el proyecto en términos de la TIR sea
viable, esta debe ser mayor que la tasa del costo de oportunidad del proyecto (15%).
Para el caso, se considera la información de la tabla 8, en la que se encuentra que la
TIR es igual a 22,22%, valor mayor al costo de oportunidad. Lo anterior y con los
parámetros anteriormente vistos permiten dar el visto bueno financiero del proyecto.

Tabla 8. TIR del proyecto.

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

 44

Periodo Año 0 Año 1 Año 2

Flujo Neto -$125.100.000 $29.345.045 $151.003.592
-Io CF/(1+i)^1 CF/(1+i)^2
VAN -$125.100.000 $24.010.152 $101.089.848
$0,0

  TIR 22,22%  

3.4.  Estudio Social y Ambiental.

3.4.1.  Definición de flujo de entradas y salidas.

Dentro del proyecto a realizar, donde se implementará un área encargada de

coordinar los diseños técnicos de los proyectos de construcción de la Promotora
Vivendum, se tienen en cuenta las siguientes fases dentro del ciclo de vida del
mismo. Entonces se considera lo siguiente:

a. Inicio: Fase donde se hace una exploración inicial de lo que se requiere dentro
del proyecto. En esta fase la cantidad de recursos requeridos es mínima.

b. Planificación: Dentro de esta fase se planifica la solución a la problemática

planteada en la fase anterior.

c. Estudio e implementación: Tras la aprobación por parte de los interesados, se

realiza un estudio exhaustivo donde se evalúan las condiciones actuales de los
proyectos de construcción, en los que se han detectado mayores falencias por
contratiempos y reprocesos. Posteriormente se realiza la implementación del
equipo de trabajo que conformará el área de coordinación de los proyectos de
construcción.

d. Monitoreo y control: En esta fase, se realiza la evaluación de la implementación

con lo que se contrasta entre el desarrollo de los proyectos de construcción antes
y después de la implementación. Lo anterior, permite generar oportunidades de
mejora para cumplir a satisfacción los objetivos planteados.
 45

e. Cierre y entrega Final: En esta fase se realiza el cierre con los informes de los
resultados obtenidos, la aceptación de los entregables y la finalización de las
actividades del proyecto.

Con estas bases, se considera un proyecto, el cual genera un producto intangible

(un equipo de trabajo encargado de la coordinación de los proyectos de
construcción); sin embargo, para la realización del proyecto se emplean equipos, se
usan insumos y se generan desechos que generan un impacto al medio ambiente.

De igual forma, se consideran las siguientes fuentes de consumo de combustibles y

de energía:

 Fuentes de consumo de combustibles: Dentro del proyecto, se considera

como fuentes de consumo la energía eléctrica, la gasolina y el papel. Es
importante considerar que se requiere hacer viajes de Bogotá a Tunja (144 km de
distancia por carretera) para realizar levantamiento de información y seguimiento.

 Fuentes de consumo de energía: Todos los equipos electrónicos que se usan

dentro del proyecto requieren como fuente de energía la electricidad.
Adicionalmente se requiere de un vehículo (Renault Duster 1.600 c.c.) para
transporte del equipo de trabajo.

Con esta información, se considera el flujo de entradas y salidas de la figura 11,

donde se muestra el uso de maquinaria, recursos ofimáticos y energía dentro de las
actividades del proyecto.
 46

Figura 11. Flujo de entradas y salidas del proyecto. Fuente: Propia.

 47

3.4.2. Descripción y categorización de impactos ambientales.

Para la categorización, es necesario tener en cuenta los recursos requeridos para el

desarrollo del proyecto, los cuales habían sido detectados en el flujo de entradas y
salidas del proyecto.

Equipos necesarios a usar.

 3 computadores Portátiles (Computador Portátil HP Pavilion).

 2 impresoras multifuncionales (office Xerox).
 Automóvil Renault Duster 1.600 c.c.
 3 celulares (Huawei p10).
 1 horno Microondas (para calentar alimentos).
 1 teléfono.
 48

 Sistema de iluminación de la oficina de trabajo (5 bombillos).

 1 televisor para reuniones.
 Papelería (para el cálculo es necesario considerar que se estimó un uso de 10
hojas tipo Letter por día).

Se debe entonces estimar el consumo de fuentes de energía para cada uno de los
equipos anteriores, según la marca, según las horas de uso y de reposo (caso
computadores, impresora y celulares); según la cantidad de viajes en auto y el tipo
de vehículo y de acuerdo con la cantidad de papel (en kg) requerida por el tiempo
del proyecto.

Una forma de cuantificar la información del impacto ambiental es por medio del
cálculo de la huella de carbono que identifica las fuentes de emisiones (uso de
energía, combustible de origen fósil y papelería para determinar el impacto total del
proyecto en kg CO2 e (kilogramos de dióxido equivalentes). En la figura 12, se
muestra la relación del cálculo de la huella de carbono, donde se verifican
parámetros de consumo de equipos y de recursos a fin de establecer un valor que
indique el impacto ambiental.
 49

Figura 12. Cálculo de la huella de carbono del proyecto., Fuente: Propia.

 50

La huella de carbono emitida por el proyecto corresponde a 5903,9 kgCO2 e. Del

total de misiones generadas, el 45,15% corresponden a aquellas ocasionadas por
consumo de combustibles y papel y el 54,84% al consumo por energía eléctrica.

Del 45% emitido por gasolina, se observa el enorme impacto de los viajes en
automóvil a Tunja (equivale a 44% del total de emisiones) y esto es debido a las
enormes emisiones de gases atmosféricos del uso de un auto.

Esto implica que, en términos del uso de medios de transporte, se tiene un impacto
negativo alto debido a la necesidad de realizar viajes con periodicidad semanal de
Bogotá a Tunja (distancia de 144 km) y cuya emisión de GEI por ser un vehículo
particular (Renault Duster 1.600 c.c) a gasolina se estimó en 2.644 kg CO2 e/gal.

El proyecto requiere del uso de equipos electrónicos de ofimática, los cuales también
generan una alta demanda de recursos y generan impacto importante al ambiente.
Por lo cual se deben hacer campañas para reducir el impacto y consumo de energía
cuyo indicador medible es la huella de carbono.

3.4.3.  Estrategias de mitigación de impacto ambiental.

Teniendo el cálculo del estimativo de la huella de carbono, y con la finalidad de

reducir el impacto sobre el medio ambiente, se plantea el uso de soluciones
alternativas mencionadas a continuación:

La primera, es con el uso del vehículo, ya que considerando que el estado vial de
Bogotá a Tunja no requiere el uso de un vehículo de gran potencia, se plantea usar
un auto con alimentado por Gas Natural Vehicular (factor de emisión de 1,86 kgCO2
e/Nm³).

En la figura 13, obtenida de la calculadora de ahorro de gas natural vehicular, se

muestra la relación de costo de viajar de Bogotá a Tunja usando un vehículo de
cilindraje de 1.600 c.c (similar al de la Renault Duster) de gasolina versus un
vehículo alimentado de gas natural (se tiene en cuenta que el valor actual del costo
de galón de gasolina es de 8.889 pesos y 1 m³ de gas natural es de 1.550 pesos).
 51

Figura 13. Comparativo uso de Gas Natural Vehicular y Gasolina. Fuente: Gas Natural Fenosa

Con estos valores, se calcula que la eficiencia de un automóvil de cilindraje de 1.600

c.c. tiene una eficiencia aproximada de 14,18 km por m³ de gas natural (para un
viaje de Bogotá a Tunja se requiere de 10,15 m³ de gas natural).

El siguiente aspecto, es reducir de tres a un solo celular, ya que el equipo de trabajo

puede funcionar y coordinar actividades por medio de correo electrónico y
aplicaciones web.

Lo anterior, permitiría lograr una reducción del 31,3% de las emisiones derivadas del
uso del vehículo y un 66% en el uso de equipos móviles. Así, la huella de carbono
resultante sería de 3.218,9 kg CO2 e lo que implica una reducción del 45,4% de las
emisiones calculadas anteriormente.
 52

4. Evaluación y Formulación (Metodología del Marco Lógico).

En esta sección, se realiza la evaluación del problema a resolver. Se parte del

análisis de todos interesados (stakeholders) para posteriormente realizar el árbol de
problemas, pasando por el árbol de objetivos y de allí planteando las alternativas y
los objetivos a cumplir por medio del desarrollo del proyecto.

4.1. Planteamiento del problema.

En los últimos proyectos que ha desarrollado Promotora Vivendum S.A. se ha

observado un problema, en cuanto a que, debido a una inadecuada o tardía
coordinación de los proyectos técnicos y administrativos en la etapa de planeación,
se generan un sinnúmero de fallas durante el proceso de ejecución de la obra que
afectan no solo el mismo elemento fallado, sino el presupuesto y el cronograma.

A su vez por experiencias anteriores este problema es generalizado en la mayoría

de proyectos desarrollados por la constructora y por tanto a través de un caso
específico se evidencia la oportunidad de diagnosticar la coordinación de los
proyectos que intervienen en el desarrollo de una obra y específicamente en
¨Picasso¨, identificando los problemas en su ejecución por falta de planeación y
elaborando una propuesta para su optimización.

4.1.1. Análisis de involucrados.

Teniendo como punto de partida el planteamiento del problema, se considera la

tabla 9 con el análisis de los involucrados dentro del proyecto:
 53

Tabla 9. Análisis de involucrados. Fuente: Propia.

Grupo de Expectativa en el
Intereses Problemas percibidos
actores proyecto
Concepción de Presupuestos mal Que el presupuesto se
proyecto concebidos ejecute
Que el proyecto se realice
Presupuesto   de acuerdo al estructurado.
Programas irreales, no Ejecutarlo en los tiempos
Estructura proyectos ejecutables propuestos
Estructuració Especificaciones que
No permitir cambios en
n cambian al momento de
especificación
Programación ejecutar
No se controlan los diseños, Que al momento de
no se tienen a tiempo, no se entregar el proyecto en
hace coordinación de diseño a construcción ya se
Especificaciones diseños haya coordinado.
Establecer diseños    
Al momento de entregar no
Vender proyecto se tienen los tramites
concebido notariales concretados  
Entregar lo que se vendió
Las fechas establecidas para
Comercial Vender en el menor con calidad y en el tiempo
entrega no se cumplen
tiempo posible. establecido.
Entregar lo que se
vende    
Entregar con calidad    
Ejecutar un proyecto
dentro de los tiempos,
Demora en la realización de Lograr contratar con tiempo
presupuesto y
negociaciones y contratos. prudente.
especificaciones
ofrecidas
No se tienen controles Las programaciones sean
internos para desperdicio de ajustadas a los tiempos
Construir con calidad materiales. reales de rendimientos.
No se contemplan los
Construcción tiempos para tramitar
No generar reproceso. servicios públicos  
Negociación con No se hace control de
proveedores. inversión.  
Implementación de No se tienen los diseños al La coordinación de
planes de trabajo para momento de iniciar el proyecto debe realice en la
lograr cumplir metas. proyecto. estructuración del proyecto.
Avances de programa
con identificación de Sobre costos por reproceso.
problemas.  

4.1.2.  Árbol de problemas.

Teniendo como punto de partida las tres áreas de la compañía involucradas, se

propone el siguiente árbol de problemas:
 54

Figura 14. Árbol de Problemas. Fuente: Propia.

4.1.2. Árbol de Objetivos.

Teniendo la sección anterior, se realiza el árbol de objetivos, en el cual se

reformulan los problemas existentes por valores positivos.
 55

Figura 15. Árbol de Objetivos. Fuente: Propia.

4.2. Alternativas de solución.

Se ha identificado tanto los problemas como los objetivos, por lo que el paso que
sigue consiste en identificar las acciones y alternativas pertinentes.

4.2.1. Identificación de acciones y alternativas.

Para ello lo primero implica plantear el árbol de acciones pertinente.

 56

Figura 7. Árbol de Acciones. Fuente: Propia.

4.2.2.  Descripción de alternativa seleccionada.

Debemos ser conscientes de la forma como explicamos, definimos, y nos

aproximamos a la concepción y método de trabajo profesional, de los diferentes
componentes técnicos de un proyecto de construcción, del diseño de las partes que
conforman la solución técnica de una construcción que desde luego deben ser
miradas desde su óptica total.

El sistema como conjunto de partes que conforman un todo funcional es definido por
los profesionales de acuerdo a su disciplina o aún mejor, de acuerdo con su
especialidad. Es así como desde el punto de vista técnico constructivo identificamos
diferentes componentes tales como el sistema estructural, sistema de instalaciones
eléctricas, hidráulicas y mecánicas, sistema de acabados, etc.

Debemos determinar un concepto donde la incorporación de un todo y sus partes se

defina como la clave del problema técnico constructivo. En algunos casos cuando
ejecutamos construcciones convocamos el concepto de la integralidad es decir
creemos que es suficiente que los planos reúnan los planteamientos e informaciones
necesarias de la parte constructiva que le son inherentes, en conclusión, no
relacionamos los procesos constructivos con la jerarquía que se tiene en un proceso
de coordinación.
 57

Parece integral el todo constructivo, pero en ocasiones es un simple conjunto de

planteamientos técnicos que en resumidas cuentas es un montón de soluciones
interdisciplinarias con poca profundidad en el estudio de sus afectaciones durante el
proceso constructivo, falta de estudio de efectos en el tiempo y en el espacio, de las
relaciones entre partes y de estas con el todo.

En conclusión, un sistema no es definido por la suma de sus partes, sino

fundamentalmente por las interrelaciones entre ellas, por más pequeñas que nos
parezcan, lo cual mantiene como un todo el sistema general. Para dar solución a
esta problemática se debe escoger un Líder que dará campo a la creación de un
área de coordinación buscando la interacción de todas las disciplinas en pro de la
concepción de un todo coherente, agrupando aspectos de la realización de un
proyecto de construcción determinado.

4.2.3.  Justificación del proyecto.

Después de realizar un análisis de las principales causas por medio del árbol de
problemas y objetivos se encuentra pertinente la incorporación de un área de
coordinación de diseños técnicos donde se establezcan los procesos de generación
y coordinación de diseños, Este análisis debe realizarse utilizando diferentes
herramientas, dentro de las cuales se encuentran mapas de procesos, realizar un
análisis de procesos de generación de diseños y coordinación de diseños en
proyectos, encontrar la causa de los re-procesos, buscando la oportunidad de
mejora dentro de los procesos y sub procesos analizados.

Esto va enfocado a que no se presenten vacíos por omisión al momento de ejecutar

los proyectos, lo cual afecta el clima organizacional, la utilidad y lo más importante la
expectativa de nuestros clientes.
 58

5. Inicio de Proyecto.

5.1.  Caso de Negocio.

La construcción de ciudad es una frase que parte de los intangibles del límite del
territorio, del poder entender la espacialidad desde el ámbito donde el individuo se
moviliza. Por tal motivo, para reconstruir este concepto desde el imaginario de las
culturas prehispánicas colombianas y, en nuestro caso, la chibcha, se debe partir
que se encontraban en un proceso de desarrollo, lo cual se confrontaría con los
debidos procesos que tenían las ciudades europeas antes de la colonización.

Este territorio se reinterpretaría a partir de los españoles desde los lineamientos que
implantarían en las ciudades por conquistar. Por tal motivo, la ciudad de Tunja se ve
inmersa dentro de un territorio que incluye el término urbano. En efecto, este
proceso de crecimiento de la ciudad estaría enmarcado a partir de los
acontecimientos del ámbito nacional, tanto como el traslado de políticas a nivel
internacional, implantadas hacia la visión que se quería de ciudad.

Esto, asimismo, se articula con los conceptos de imagen de ciudad planeada con las
dinámicas sociales y el dominio de la propiedad. No obstante, se debe determinar
cuál es la relación entre desarrollo, expansión y territorio.

Estos análisis se basan en el proceso que ha generado la municipalidad de Tunja en

comprender las dinámicas de desarrollo de la ciudad mediante las políticas
urbanísticas, planteándose un futuro de ciudad que requiere otros ingredientes por
analizar que, por su desarticulación entre planeación y dinámicas sociales, culturales
y ambientales no han sido consecuentes con las etapas que ha atravesado la
ciudad.

Basados en esta necesidad e impulsados por el crecimiento que se ha generado en

la industria de la construcción, en la inyección de recursos por parte del gobierno
actual para incentivar la generación de empleo por medio de la construcción de
proyectos de vivienda, nos vemos impulsados a desarrollar proyectos de
 59

construcción de vivienda; se proyecta la evaluación de proyectos en corto tiempo

buscando ser asertivos en los procesos de planificación y organización.

Se estima que después de alcanzar un punto de equilibrio en el proyecto

“PICASSO” poder poner en marcha la implementación de un proceso de
coordinación técnica el cual busca solucionar la estructura organizacional, el
departamento de planeación y el departamento de construcción buscando reducir
tiempos y optimizando los recursos planteados en la factibilidad; los procesos, la
inversión y el cuidando de los presupuestos iníciales, conservando la utilidad final
dando a nuestros clientes un gran proyecto constructivo, compensando índices de
calidad en la construcción donde entramos en competitividad con grandes
constructoras y proyectos en el mercado local, departamental y nacional.

5.2.  Plan de Gestión de la Integración.

5.2.1.  Acta de Constitución (Project Charter).

Tabla 10. Acta de Constitución del Proyecto. Fuente: Propia.

Título del Proyecto:
Implementación del área de coordinación de diseños técnicos de los proyectos de
construcción de la promotora Vivendum S.A.

Meta, Alcance y Objetivos:

Meta:

Obtener un producto de la más alta calidad, que satisfaga los requerimientos del cliente, en
el tiempo proyectado.

Alcance:

El Proyecto surge debido a que en el momento de ejecutar los proyectos de construcción se

generan re-procesos, atrasos, incumplimientos en tiempos de entrega, sobre costos por
cambio de especificaciones y actividades mal presupuestadas, inicio de Proyectos sin
diseños terminados como tampoco coordinados; en busca de un óptimo desempeño
durante la etapa de planificación y control se debe definir, coordinar y determinar el orden
en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la más eficiente y económica
utilización de los equipos, elementos y recursos de que se dispone y de eliminar
diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o define en un
 60

plan de trabajo, el cual debe ser controlado a lo largo de la construcción para saber si se
está cumpliendo o si debe someter a una revisión o modificación a fin de que se pueda
cumplir con el objetivo final fijado.

La propuesta está enfocada a la creación de un área de coordinación de diseños

técnicos de proyectos de construcción donde se busca controlar las actividades
correspondientes a la planificación, ejecución, avances, factibilidad y planes de
contingencia del proyecto ¨Picasso¨ con el fin de prever con suficiente antelación la dotación
de los recursos requeridos para el cumplimiento de las especificaciones y tiempos
establecidos en los documentos contractuales suscritos entre el cliente y la Empresa

Objetivo general:

 Implementar el área de coordinación de diseños técnicos para los proyectos de

construcción de la promotora Vivendum S.A.

Objetivos específicos:

 Conocer y evaluar la organización detallada de la constructora Vivendum S.A. por

medio de análisis de alternativas y costo-beneficio para la implementación del área
de coordinación de diseños técnicos para los proyectos de esta empresa.

 Desarrollar el plan de gestión del proyecto que involucre todo lo requerido para
lograr la implementación adecuada del área de coordinación de diseños técnicos
para los proyectos de Vivendum S.A.

 Desarrollar la implementación del equipo humano requerido en las áreas de

recursos humano y ventas para conformar el área de coordinación de diseños
técnicos para los proyectos de construcción de la promotora Vivendum S.A. por
medio de criterios de calidad medibles.
Definición de Condiciones, Restricciones y Supuestos del Proyecto:

 El proyecto debe ofrecer como resultado final un producto de calidad y totalmente

operable.

 Aunque para el desarrollo del proyecto se cuenta con un tiempo definido y con un
alcance que establece el usuario; el presupuesto es fijo y no solo se podrá ajustar si se
obtiene mejor precio de m² y se ajustar de acuerdo al criterio del líder del proyecto,
siempre y cuando sea debidamente justificado.
 61

 Se asumirá que el cliente contará con la entrega de su producto para la fecha en la cual
se establezca la entrega del producto.

 La solución deberá poderse implementar en todos los proyectos que realice la

constructora

 Los diferentes departamentos deberán constar con la capacidad de poder manejar el

proyecto Picasso a satisfacción total

 Los colaboradores de Promotora Vivienda S.A. presentarán una actitud participativa en

todo momento del proyecto.

 Los colaboradores de Promotora Vivienda S.A estarán disponible para las fechas y
horarios en que se realicen las entrevistas de levantamiento de información dentro de
los marcos temporales definidos para el proyecto, para lo cual las fechas y horas
específicas de cada entrevista se fijarán en su momento y de común acuerdo entre el
consultor y los miembros del equipo de proyecto.

 Las propuestas de mejora estarán orientadas a procesos en los cuales el cambio

resulte estratégico para el aumento de la eficiencia organizacional como un todo.

 El proyecto se mantendrá dentro del grupo de proyectos con prioridad en su ejecución.

 El diagnóstico del proceso de coordinación técnica de proyectos en Promotora

Vivendum S.A. estará orientado a determinar objetivos y propuestas de mejora, es
pertinente aclarar que no se contempla la ejecución directa y completa de todas las
sugerencias y acciones de mejora, las cuales están fuera del alcance del proyecto.

 Solo se tendrá como presupuesto el costo estimado, siendo difícil incrementar

posteriormente dicho presupuesto.

 Siendo Promotora Vivendum S.A. una empresa con 15 años de experiencia en la

industria de la construcción, donde la rotación de personal es mínima, nos podemos
encontrar con personas reacias al cambio y a la implantación de procesos y acciones
de mejora.
 62

Miembros del Equipo:

 Patrocinador: Vivendum promotora y constructora

 Líder del proyecto: Juan pablo García pinilla
 Miembros del equipo: Ángela García y Fernando Espejo.

Reglas de Juego para el equipo:

Se definieron las siguientes reglas para el grupo:

1. Reuniones. Se realizará dos reuniones semanales presenciales: Los lunes de 5:00

pm a 7:00 pm y los jueves de 6:30 a 8:30 pm en un sitio designado por el líder del
proyecto con anterioridad.

2. Reunión de seguimiento del proyecto. La reunión de seguimiento del proyecto se

realizará los jueves de 6:00 pm a 6:30 pm, en el sitio acordado previamente con el
monitor. La asistencia a esta reunión es obligatoria, por tanto, en caso de no asistencia
se aplicarán las reglas definidas para la reunión semanal del grupo.
 63

3. Comunicación. La comunicación oficial se realizará a través del correo electrónico

institucional, el cual debe enviarse con copia a todos los miembros del grupo.

4. Puntualidad. Ser puntual a las reuniones. Si algún miembro llega más de 10 minutos
tarde a cualquier reunión (sea presencial o virtual) sin previo aviso (mínimo 24 horas),
dicho retraso será considerado como una falta y tendrá que pagar la tarifa de $500 por
cada minuto tarde. El dinero será recolectado por la líder del grupo y se consignará
tanto los minutos tardes como la tarifa pagada en el acta de la reunión. El dinero
recolectado, se utilizará al final del proyecto para realizar una actividad de integración
del grupo. Si alguien no asiste a una reunión deberá pagar la tarifa plena de $20.000.

5. Mecanismo de toma de decisiones: Algunas decisiones se toman entre todos, por

medio de un consenso de grupo. Si un integrante no se encuentra en el momento de
una reunión en donde hay consenso, se aprobará la decisión tomada, deberá aceptar y
cumplir las decisiones que allí se hayan tomado. En caso de que la decisión que se
debe tomar dependa en gran medida de la persona ausente, el líder del grupo tendrá la
autoridad si así lo considera de aplazar la decisión para la siguiente reunión.

6. Asignación de tareas: Cargas iguales de trabajo para cada miembro del equipo y
cada persona elige qué quiere hacer, debido a que unas personas tienen más
experiencia en ciertos temas que otros. Si existen tareas que no las quiere nadie se
hace por consenso del grupo.

7. Reporte de tareas. Compromiso de tener el avance de las tareas de cada integrante

los lunes antes de la reunión. El lunes en la reunión el líder del proyecto hará el
seguimiento respectivo. Una vez culminada la tarea asignada, cada miembro debe
subir la tarea al repositorio del grupo y enviarle la notificación al líder de planeación,
para que realice el registro de cumplimiento y éste informará al líder de calidad para
que realice el control de calidad y con el visto bueno de éste se envié la notificación al
líder del grupo para que reporte las tareas al del proyecto éstas sean revisadas por el
monitor y el profesor de la asignatura.
 64

Si algún miembro del grupo no envía la tarea terminada y con el visto bueno de calidad,
se considerará que no cumplió con la tarea asignada. Por tanto, se debe llevar un
registro de incumplimiento en las asignaciones medido en horas/días según
corresponda. Para todos los entregables se definiría fecha y hora de entrega. Cada
hora que pase después de la fecha planeada de entrega se registrará. El valor de la
multa será de $2000 pesos por hora. La fecha máxima de pago será el día de la
reunión de seguimiento.

8. Calidad de documentos: Todos los documentos generados deben ser aprobados por
el líder de calidad y luego revisados por la líder del grupo antes de ser entregados o
publicados.

9. Resolución de conflictos: Si se presentan conflictos entre dos o más personas se

podrán escalar al líder del equipo el cual podrá personalmente intentar solucionarlo, o
podrá ponerlo como un punto de la agenda de la reunión semanal.

Organigrama y definición de Roles y Responsabilidades:

Los miembros del equipo han asumido un rol cuyas funciones están claramente
establecidas y se dividen de la siguiente manera:

Líder del
proyecto
Juan pablo garcia

Administrador de Administrador de Administrador de Administrador de

Planeación Calidad Desarrollo ventas

 Líder del proyecto: Juan pablo García Pinilla

o Objetivo:
Satisfacer las necesidades del cliente y ser un intermediario entre este y el equipo de
trabajo, para lo cual debe coordinar al equipo y asegurar que los ingenieros reporten los
datos de los procesos que realizan con el fin gestionar un resultado satisfactorio de
acuerdo a lo planeado.
 65

o Características:
 Capacidad para identificar riesgos y tomar decisiones objetivamente.

 Propender por explotar las habilidades de cada miembro del equipo en pro del
cumplimiento de los objetivos definidos.

o Principales actividades:
 Motivar lo miembros de equipo para que realicen sus tareas.

 Velar porque cada semana se genere el reporte semanal del proyecto.

 Guiar al equipo en la asignación de tareas y resolución de problemas.

 Actuar como facilitador y coordinador en las reuniones del equipo.

 Liderar el equipo en la producción del reporte del ciclo de desarrollo.

 Actuar como ingeniero o arquitecto.

 Administrador de Desarrollo.

o Objetivo:
Dirigir y guiar al equipo en la definición, diseño, desarrollo y pruebas del producto.
Estudios técnicos tramites de información de proyectos de construcción.

o Características:
Ingeniero o arquitecto de proyectos con experiencia en liderazgo de diseño y desarrollo
de proyectos.

o Principales actividades:
 Guiar al equipo en la producción de una estrategia de desarrollo.

 Liderar el equipo para producir un estimado preliminar en tamaño y tiempo de los

productos a elaborar.

 Liderar el equipo para producir un diseño de alto nivel.

 Liderar el equipo para producir la especificación del diseño (SDS).

 66

 Orientar el trabajo de pruebas que deben ejecutar los desarrolladores.

 Administrador de Planeación

o Objetivo:
Guiar a los miembros del equipo en la planeación y seguimiento de su trabajo.

o Características:
 Gusto por la planeación de tareas.

 Habilidades para el procesamiento de datos.

o Principales actividades:
 Liderar el equipo para producir un plan de desarrollo.

 Liderar el equipo en la producción de una agenda para cada ciclo del desarrollo.

 Propender por planear una asignación de tareas balanceadas.

 Realizar el seguimiento al plan establecido.

 Actuar como ingeniero de desarrollo.

 Administrador del Proceso / Calidad

o Objetivo:
Apoyar al equipo en la definición de un plan de calidad, y un seguimiento a la calidad
del proceso y del producto.

o Características:
 Interés por crear proyectos de construcción con calidad.

 Contar con experiencia en inspección de programas y métodos de revisión de los

mismos.

o Principales actividades:
 67

 Producir un plan de calidad para el proyecto.

 Advertir oportunamente de los defectos de calidad encontrados.

 Establecer estándares y velar por el cumplimiento de los mismos.

 Revisar y aprobar todos los productos generados antes de publicarlos.

 Registrar todas las reuniones del equipo.

 Actuar como ingeniero o arquitecto

 Administrador de ventas

o Objetivo:
Establecer, conseguir y administrar el departamento de ventas de proyecto Picasso y
administrativas necesarias para cumplir las tareas establecidas.

o Características:
Interés en la investigación de métodos y herramientas de trabajo. Capacitaciones para
el desarrollo de las ventas totales del proyecto

o Principales actividades:
 Determinar las herramientas necesarias y conseguirlas para facilitarlas al equipo.

 Revisar los cambios generados al producto para obtener mejores ventas, evaluar
su impacto y beneficio y recomendarle al equipo cuales hacer y cuáles no.

 Documentar el proceso de configuración de los ambientes de desarrollo y ventas y

publicidad

 Mantener información de bases de datos de supuestos compradores

 Mantener el sistema de administración de información.

 y rastreo de riesgos. En ventas y manejos de preciso con la competencia.

Requerimientos del Proyecto:

Se autoriza al líder del proyecto para que en cualquier momento solicite al cliente cualquier
documento que sea vital para el desarrollo del proyecto, por su parte el cliente se
compromete a hacer entrega del mismo a la mayor brevedad posible con el fin de no
 68

impactar el desarrollo del proyecto mismo.

El líder del proyecto se hace responsable por la elaboración del plan de proyecto que
incluye una descripción de las tareas a realizar, la agenda o cronograma de desarrollo de
las mismas, el presupuesto con su respectivo plan de gastos, la asignación de recursos, el
plan de administración de riesgos y el plan de calidad.

Debido a que este es un proyecto de misión crítica para el cliente, tanto el Patrocinador
como los Usuarios representativos, se comprometen a ofrecer toda su colaboración al líder
del proyecto para que el resultado final sea entregado a tiempo, cumpliendo el alcance
definido y con altos estándares de calidad.

Matriz de Riesgos:
RIESGO PRIORIDAD IMPACTO PROBABILIDA DESCRIPCIÓN PLANES DE
D CONTINGENCIA

Falta de Es posible que Se le preguntará a

equidad en todos los cada miembro que
cuanto al miembros del tanta experiencia y
conocimient grupo no cuenten conocimiento tiene en
o de los con la misma los diferentes lenguajes
lenguajes y experiencia y utilizados, con el fin de
herramienta conocimiento de asignar tareas de
s utilizadas los lenguajes y acuerdo a los
herramientas conocimientos,
utilizadas. Si esto destrezas y habilidades
3 Medio Alta sucede, el tiempo de cada persona. Si
de desarrollo en alguno de los
general puede integrantes tiene un
incrementarse alto conocimiento de
significativamente. alguna de las
herramientas, el líder
evaluará la
conveniencia de
programar sesiones de
entrenamiento de las
herramientas.

Problemas 4 Medio Baja Se debe Instalar un repositorio

técnicos considerar la de código, datos y
posibilidad de que documentos, con los
se presenten niveles de seguridad
problemas adecuados, política de
técnicos como permisos y backup
fallas en los definidas. Contar con
equipos de varias personas para el
cómputo, pérdida desarrollo técnico del
de información, proyecto
cortes de energía,
etcétera no contar
con la información
completa y
 69

depender de otros
para que esta esté
a tiempo

Problemas 2 Alto Baja Los problemas de El líder del grupo debe

de comunicación dar participación a los
Comunicaci dentro del grupo, miembros del grupo en
ones pueden provocar cada reunión, con el fin
una baja en la de conocer los
productividad e diferentes puntos de
incumplimiento de vista de cada persona y
las tareas del que se establezca un
proyecto y por diálogo sano y
ende de los amigable. Los
objetivos del acuerdos y
grupo. responsabilidades
deben ser
comunicadas a todos
los integrantes del
grupo, con el fin de
evitar malos
entendidos. Si el líder
detecta que un
integrante del grupo
tiene alguna dificultad o
existe alguna rivalidad,
se debe hablar con
cada persona y tratar
de resolver los
conflictos en el menor
tiempo posible.

Aprobado por:
___________________________ Fecha: _________________
Juan Pablo García Pinilla

Líder del Equipo

____________________________ Fecha: _________________

Administrador de Desarrollo

____________________________ Fecha: _________________

Administrador de Planeación

____________________________ Fecha: _________________

Administrador del Proceso/Calidad

____________________________ Fecha: _________________

Administrador de ventas
 70

5.2.2.  Informe Final del Proyecto.

La situación actual de los proyectos de construcción de Promotora Vivendum, hace

pensar que es el momento de tomar un cambio positivo, un cambio que permita
evolucionar en la forma de trabajo tradicional de nuestra empresa, y que permita dar
un salto cualitativo en los procesos de la concepción, coordinación, planificación,
ejecución y construcción de una edificación.

Es evidente que en el proceso de búsqueda de información que dio bases para

implementar este proyecto fue común ver en diferentes proyectos en los que las
fallas en la representación y ejecución eran comunes; los cuales resaltan también
los errores en la ejecución de las obras, si bien se pueden atribuir en ciertos casos a
la mala concepción de la obra, en otros muchos podemos atribuirlo a la falta de
coordinación entre los involucrados a lo largo de todo el proyecto.

Por tanto, es muy común en la ejecución de un proyecto de construcción que el

proyecto pase de técnico en técnico y a la vez cada uno implementa su parte de
trabajo, encontrando proyectos con infinidad de fallas e incoherencias entre
documentos, probablemente, esto se deba a la falta de coordinación que suele
existir entre los distintos agentes intervinientes.

En definitiva, para evitar la falta de coordinación y sus posibles consecuencias nace

el proyecto Implementación del departamento de coordinación de diseños técnicos,
una nueva metodología de trabajo que centra en una única base de datos toda la
información de un proyecto involucrando a todas las disciplinas que se ven de
manera directa afectadas en el desarrollo de proyectos de construcción.

El objetivo de este departamento es presentar la conceptualización, usos, beneficios,

en los procesos de diseño y construcción en la compañía, como una propuesta de
valor agregado en la mejora de productividad y analizar su impacto dentro de los
procesos de la organización desde la concepción hasta el mantenimiento de la
edificación.
 71

Cuando se hace referencia a la planeación y administración de un proyecto u obra,

hablamos de la necesidad de estimar el tiempo que conlleva la ejecución de cada
actividad propuesta (la ejecución del cronograma) y con ellos elaborar el
presupuesto de obra con el fin de determinar cada una de las actividades técnicas
del proyecto entre otras tareas que se proponen en la planeación.

En otros términos, se define que implementación de un departamento de

coordinación de diseños técnicos hace referencia al proceso de análisis y
seguimiento que nos permiten evaluar de manera continua el resultado de ejecución
contra la planificación en términos de costos, riesgos, alcances y calidad. Así,
mediante la implementación del área de coordinación de diseños técnicos se
determina el curso de acción para que un proyecto cumpla sus etapas y satisfaga de
manera acertada los objetivos de calidad, costos, tiempo y rendimiento técnico. Para
su desarrollo es de vital importancia tener en cuenta la necesidad del cliente además
de la planeación por etapas de los procesos a realizar como: la realización del
cronograma de actividades, el plan de aseguramiento de calidad, gestión de
compras y contratos, el plan de manejo ambiental y el plan de administración de
riesgos.

5.2.3.  Plan de Gestión de Beneficios.

Teniendo en cuenta que Promotora Vivendum ve con gran expectativa el proyecto

de Implementación del área de coordinación de diseños técnicos, es adecuado
definir un conjunto de indicadores que permitan cuantificar el éxito en su
implementación. La medición del desempeño de este proyecto se puede realizar en
base a tres aspectos (Eficiencia del proyecto, impacto del cliente, éxito económico y
funcional en la organización).

Bajo los parámetros anteriormente indicados, se considera lo siguiente:

Viabilidad económica del proyecto.

 72

 El proyecto es viable desde cualquiera de los puntos de vista, toda vez, que el
proyecto permite un beneficio a partir de la reducción de los gastos en los
proyectos de construcción y otros gastos indirectos. Por ejemplo, la relación
beneficio costo indica que por cada peso invertido se tiene una ganancia de
1,79. Otros factores como el VAN y el TIR permiten saber que el proyecto
genera mayor rentabilidad ya que están muy por encima de lo generado por
medio de una inversión diferente (costo de oportunidad).

 Al realizar el flujo de caja, se consideró evaluar los ingresos esperados mes a

mes, así como las inversiones requeridas en cada una de las fases del
proyecto. Esto es muy importante porque de ahí se empieza el posterior
análisis de los datos y parámetros que permiten dar el visto bueno del
proyecto.

 La recuperación del capital invertido (PRC) permite establecer que para la

empresa ese tipo al corto plazo le permite percibir ganancias con lo que el
proyecto tiene un visto bueno para inversionistas que quieren ver en muy
poco tiempo su capital recuperado.

 La TIR alta indica que las ganancias son notables y que su inversión merece
la pena.

Indicadores de desempeño.

Así mismo, se hace necesario definir indicadores de acuerdo con el rendimiento, a

cumplimiento, y a capacidad. Para esto podemos implementar indicadores con los
que se pueden medir los avances en la implementación del proyecto como lo son:

 Evaluar el avance de acuerdo al cronograma: se deben platear las siguientes

preguntas ¿Las actividades han sido ejecutadas de acuerdo al plan? ¿Se han
adicionado actividades no planeadas originalmente? ¿Cumple el equipo con las
estimaciones de esfuerzo de cada actividad? El plan de trabajo, aunque es
insuficiente para determinar de manera inequívoca el estado del proyecto, es
 73

excelente fuente de información sobre el proyecto, y nos permite identificar si el

proyecto está adelantado, a tiempo, o retrasado en función de las asignaciones
del equipo.

 Evaluar el avance del proyecto de acuerdo a la ejecución presupuestal: se

debe plantear ¿Ha gastado más, o menos de lo presupuestado? ¿Cuál es el
estado de la reserva presupuestal? ¿Tiene gastos inesperados o el costo general
del proyecto presenta una desviación sobre el plan original de gasto? La
ejecución del presupuesto es un indicador absoluto del consumo de recursos
monetarios sobre el plan. Es importante evaluar las causas del gasto y si existe
una desviación y la naturaleza de la desviación para poder ofrecer un juicio
objetivo sobre el estado del proyecto.

 Identificar, analizar y verificar de los riesgos: Esto es algo que no se debe

pasar por alto. Los riesgos son fuente fundamental de datos sobre el estado del
proyecto. ¿Se ha materializado algún riesgo? ¿Hay riesgos potenciales cuya
probabilidad de ocurrencia haya aumentado y el impacto sea de consideración
para el plan o el resultado? Se debe buscar un registro de riesgos apropiado y
actualizado para cambiar la perspectiva de los indicadores de desempeño.

Verificar las estimaciones realizadas.

 Al verificar qué tan confiables son las estimaciones con base en los datos reales
obtenidos luego de la ejecución, se podrá determinar si existen desviaciones y
evaluar la calidad de las estimaciones, mejoras al proceso mismo de estimación o
incluso identificar el tipo de asignaciones o procesos que para el equipo son más
simples de estimar (experiencia).

 Es un error común evaluar solo hasta el final del proyecto la calidad de la

estimación, como fuente de lecciones aprendidas. También se puede incorporar el
resultado de esa validación en un proceso de replanificación.

Obtener realimentación
 74

El proceso de realimentación es fundamental para validar el estado del proyecto, la

calidad de los entregables, la expectativa de los interesados y, desde luego, la visión
del equipo de proyecto sobre el trabajo realizado. El equipo en particular es una
fuente formidable de información, por lo que es prudente invertir tiempo con el
equipo en conjunto y con cada uno de sus miembros para identificar problemas y
oportunidades de mejora; esta realimentación puede ser un proceso formal o
informal. La evaluación del estado del proyecto es un proceso complejo con un
componente subjetivo de interpretación.

5.2.4.  Registro de Lecciones Aprendidas.

 Para implementar el área de coordinación de diseños técnicos de Promotora

Vivendum se proyecta un tiempo de ejecución de 9 meses, periodo en el que se
requiere de muchos esfuerzos y alta capacidad de organización, gestión y de
cooperación interdisciplinaria de todas las áreas de la compañía, de apoyo y
voluntad de no resistencia al cambio.

 Los proyectos ejecutados tendrían un mayor impacto en su margen de utilidad, si

el tiempo de ejecución de los mismos fuera el proyectado, programado y ofrecido
a la Junta de socios.

 Existiría una gran ventaja comparativa en términos de eficiencia y eficacia en la

ejecución de proyectos con la participación en conjunto de las áreas de gestión
técnica, administrativa, financiera y diseño, pues se lograría un enfoque hacia un
mismo objetivo, donde cada área aportaría en estricto sentido lo necesario para
que durante el desarrollo de los proyectos se actué bajo un criterio empresarial
“justo a tiempo”, esto garantiza un engrane oportuno.

 Se debe buscar la coordinación y cooperación interna, para apoyar los procesos

técnicos y de ejecución buscando no volverlos más complicados.

 Se debe buscar un involucramiento y participación directa de los representantes

de cada área, como actores principales desde una perspectiva de auditoria que
permita mayor transparencia y legitimidad de los procesos.
 75

 Para facilitar la coordinación del proyecto, se requiere de un coordinador a

tiempo completo, asumiendo entre otros aspectos, la logística y administración, y
otro de carácter técnico que dé seguimiento al desarrollo de los proyectos de
construcción, apoyado en los especialistas.

 Toda actividad genera un impacto. En un principio, se pensó que al realizar este

proyecto las actividades no generarían un impacto medioambiental notable; sin
embargo, al realizar el cálculo de la huella de carbono, se encontró indispensable
pensar en medios de mitigar el impacto por emisiones de gases de efecto
invernadero. Así, se puede implementar oportunidades de mejora en aras de
optimizar recursos y lograr la sostenibilidad al desarrollar nuevos proyectos.

 La viabilidad económica de este proyecto permitió ampliar los conocimientos en

materia financiera y dan una visión mucho más amplia de como evaluar la
viabilidad y las mejores oportunidades al realizar una inversión. Así, se tienen
mecanismos y herramientas que cuantifican las oportunidades y ponen en una
balanza lo ganado desde diferentes puntos de vista.
 76

6. Planes de gestión.

6.1.  Plan de Gestión del Alcance.

El Proyecto surge debido a que en el momento de ejecutar los proyectos de

construcción se generan re-procesos, atrasos, incumplimientos en tiempos de
entrega, sobre costos por cambio de especificaciones y actividades mal
presupuestadas, inicio de proyectos sin diseños terminados como tampoco
coordinados; en busca de un óptimo desempeño durante la etapa de planificación y
control se debe definir, coordinar y determinar el orden en que deben realizarse las
actividades con el fin de lograr la más eficiente y económica utilización de los
equipos, elementos y recursos de que se dispone y de eliminar diversificaciones
innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o define en un plan de
trabajo, el cual debe ser controlado a lo largo de la construcción para saber si se
está cumpliendo o si debe someter a una revisión o modificación a fin de que se
pueda cumplir con el objetivo final fijado.

La propuesta está enfocada a la creación de un área de coordinación de diseños

técnicos de proyectos de construcción donde se busca controlar las actividades
correspondientes a la planificación, ejecución, avances, factibilidad y planes de
contingencia del proyecto ¨Picasso¨ con el fin de prever con suficiente antelación la
dotación de los recursos requeridos para el cumplimiento de las especificaciones y
tiempos establecidos en los documentos contractuales suscritos entre el cliente y la
Empresa

6.2.  Enunciado del Alcance.

Para poder implementar el enunciado del alcance, es necesario realizar la

planificación de la gestión del alcance, recopilar las necesidades de los interesados
(que se convierten en los requisitos del proyecto) y con ello se define el alcance que
tendrá este proyecto.
 77

Nombre del Proyecto:

Implementación del área de coordinación de diseños técnicos de los proyectos

de construcción de la Promotora Vivendum S.A.

Fecha última actualización: 4 de octubre de 2017

Preparado por: Fernando Espejo, Ángela García y Juan Pablo García.

a. Breve descripción del proyecto

La firma constructora Promotora Vivendum S.A. está dedicada a la realización de

proyectos habitacionales e institucionales en las ciudades en las cuales hace
presencia (Bogotá, Tunja y Neiva). El proyecto consiste en la implementación de una
oficina de coordinación de diseños técnicos para los proyectos de construcción.

b. Alcance del producto

Se realizará la conformación del equipo de trabajo que hará parte de la oficina de

coordinación de diseños técnicos de los proyectos, que tiene como finalidad manejar
de manera eficiente y bajo estándares de calidad, aplicados a las constructoras
(ISO9000), los recursos disponibles para evitar reprocesos, que han sido
identificados en proyectos anteriores.

c. Entregables

 Documentación detallada de la constructora (descripción y organigrama de cada

departamento de la compañía, documentación técnica y comercial de los
proyectos).

 Anteproyectos de grado: Descripción de la organización fuente del problema o

necesidad, Caso del negocio, Desarrollo de la propuesta, Marco Metodológico,
Marco Lógico, Estudio técnico y de mercado, Gestión del alcance (línea base del
 78

alcance del proyecto), Acta de constitución, Gestión del tiempo, gestión de

costos, gestión de calidad y gestión de comunicaciones.

 Proyecto de grado: Análisis de solución, Objetivos (general y específicos),

Programación (línea base-tiempo alcance, indicadores del proyecto), plan de
gestión del proyecto.

 Equipo de planeación constituido y realizando operaciones de control y

coordinación.

d. Criterios de aceptación

 Anteproyecto de grado aprobado.

 Equipo de coordinación de diseños técnicos de proyectos conformado.

 Proyecto de grado aprobado.

 Equipo de coordinación de diseños técnicos de proyectos operativo y realizando

labores que permitan la optimización de recursos y tiempo.

e. Exclusiones

 Proceso de selección de personal idóneo para conformar el equipo encargado

del área de coordinación de diseños técnicos (labor a realizar por RRHH de la
compañía).

 Ubicación física y adecuaciones locativas de oficina de coordinación de diseños

técnicos de proyectos de construcción
 79

f. Supuestos

 Los colaboradores de la Promotora Vivendum S.A. presentarán una actitud

participativa en todo momento del proyecto.

 Los colaboradores de Promotora Vivendum S.A estarán disponible para las

fechas y horarios en que se realicen las entrevistas de levantamiento de
información dentro de los marcos temporales definidos para el proyecto.

 Las propuestas de mejora estarán orientadas a procesos en los cuales el cambio

resulte estratégico para el aumento de la eficiencia organizacional como un todo.

 El proyecto se mantendrá dentro del grupo de proyectos con prioridad en su

ejecución.

g. Restricciones

 El diagnóstico del proceso de coordinación técnica de proyectos en Promotora

Vivendum S.A. estará orientado a determinar objetivos y propuestas de mejora,
es pertinente aclarar que no se contempla la ejecución directa y completa de
todas las sugerencias y acciones de mejora, las cuales están fuera del alcance
del proyecto.

 Solo se tendrá como presupuesto el costo estimado, siendo difícil incrementar

posteriormente dicho presupuesto.

 Siendo Promotora Vivendum S.A. una empresa con 15 años de experiencia en

la industria de la construcción, donde la rotación de personal es mínima, nos
podemos encontrar con personas reacias al cambio y a la implantación de
procesos y acciones de mejora.
 80

h. Requisitos de aprobación:

La Universidad Piloto de Colombia será quién apruebe los entregables del

anteproyecto y el proyecto referidos dentro de los entregables. Por otra parte, la
dirección de la Promotora Vivendum S.A. se encargará de aprobar el equipo de
trabajo para la coordinación y planeación de los proyectos y su desempeño dentro
de la compañía.

6.2.1.   Diccionario de la EDT.

DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
 
 
 
 
Requisitos de calidad
 
INICIO
1.1.
Acta de Constitución (Project Charter).
Es el documento que define la misión del equipo, alcance de
la operación, objetivos, programa y consecuencias, el cual
es autorizado.
Gerente del Proyecto
1.Solicitar Información de la empresa Arena Mojada al
Patrocinador
2. Conformar Equipo de proyecto.
3. Definición de Objetivos Generales y Específicos.
4. Definición del Alcance.
5. Definición de Restricciones y Supuestos.
6.Definición del Gerente del Proyecto
6. Identificar los principales Riesgos del proyecto.
6. Elaborar Presupuesto Preliminar del proyecto.
7. Elaborar Estimación General de la duración del Proyecto.
8. Elaborar documento Final.
El acta de constitución se presenta al patrocinador del
proyecto, el cual realizará el debido estudio y de acuerdo a
sus requerimientos se harán los cambios necesarios para su
aprobación.

DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
PLANIFICACIÓN
1.2.1.
Alcance
Definición del plan de alcance del proyecto.
Gerente del Proyecto
1. Búsqueda y colección de requerimientos.

 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
81
2. Definición y redacción del enunciado del alcance del
proyecto.
3. Implementación de la EDT y su diccionario.
4. Monitoreo y Control del Alcance.
 
 
PLANIFICACIÓN
1.2.2.
Recursos del Proyecto
Definición del plan de recursos del proyecto.
Gerente del Proyecto
1. Planificación de gestión de recursos.
2. Estimación de recursos.
3. Adquisición de recursos.
4. Desarrollo de equipo.
5. Monitoreo y Control de recursos.
 
 
PLANIFICACIÓN
1.2.3.
Presupuesto
Definición del plan de costos del proyecto.
Gerente del Proyecto
1. Planificación de Costos.
2. Estimación de costos.
3. Presupuesto.
4. Monitoreo y Control de costos.
 
 
PLANIFICACIÓN

Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
82
1.2.4.
Interesados
Definición del plan de los interesados del proyecto.
Gerente del Proyecto
1. Identificación de los Interesados.
2. Involucramiento de interesados.
3. Gestión de involucramiento de interesados.
4. Control de involucramiento de interesados.
 
 
PLANIFICACIÓN
1.2.5.
Comunicaciones
Definición del plan de las comunicaciones del proyecto.
Gerente del Proyecto
1. Planificación de la gestión de las Comunicaciones.
2. Gestión de las comunicaciones.
3. Monitoreo y Control de la gestión de las comunicaciones.
 
 
PLANIFICACIÓN
1.2.6.
Riesgos
Plan de gestión de riesgos.
Gerente del Proyecto
1. Planificar la gestión de riesgos
2. Identificación de riesgos.
3. Análisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos.
4. Planificación de respuesta ante los riesgos.
5. Implementación de respuesta ante los riesgos.
6. Monitoreo de riesgos.
 

Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
83
PLANIFICACIÓN
1.2.7.
Calidad
Definición del plan de calidad del proyecto.
Gerente del Proyecto
1. Planificación de la gestión de calidad.
2. Gestión de calidad.
3. Monitoreo y Control de la gestión de calidad.
 
Implementación Administrativa
1.3.3.1
Planificación de Calidad
Poner en marcha plan de calidad
Coordinador de calidad
1.Plan de Gestión de Calidad
2.Métricas de calidad
3.Listas de control de calidad
4.Plan de mejoras del proceso
5.Línea base de calidad
6.Plan de Gestión del Proyecto (PGP) (actualizaciones)
 
 
Implementación Administrativa
1.3.3.2.
Planificación de los Recursos Humanos
Recursos para ejecución personal
Director administrativo (o Delegado)
1.Roles y responsabilidades
2.Organigramas del proyecto
3.Plan de Gestión de Personal
4.Factores ambientales de la empresa
 
 
Implementación Administrativa
1.3.3.3.

Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
 
 
 
Requisitos de calidad
DICCIONARIO DE EDT
Cuenta de Control
Identificador del Entregable
Nombre de Entregable
Descripción del Trabajo
Responsable
Actividades Asociadas
 
 
 
Requisitos de calidad
84
Plan de Ventas
Selección de vendedores
Director comercial
1.Vendedores seleccionados
2.Contrato
3.Gestión del Contrato
4.Disponibilidad de recursos
5.Plan de Gestión de las Adquisiciones (actualizaciones)
6.Cambios solicitados
 
 
MONITOREO Y CONTROL
1.4.
Control integrado de Cambios
Ajuste de cambios (actualización)
Coordinador de planeación y control
1.Plan de Gestión del Proyecto (PGP)
2.Información sobre el desempeño del trabajo
3.Cambios solicitados
4.Acciones correctivas recomendadas
5.Acciones preventivas recomendadas
6.Reparación de defectos recomendada
7.Productos entregables
 
 
CIERRE Y ENTREGA FINAL
1.5.
Cierre del Proyecto
Finalización de actividades y entrega del proyecto
Gerente del Proyecto
1. Cierre de Adquisiciones.
2. Aceptación del proyecto.
3. Entrega de Informes.
4. Finalización del Proyecto.
 
 85

6.2.2. Matriz de trazabilidad de requisitos.

Figura 8. Matriz de trazabilidad de requisitos. Fuente: Propia.

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUERIMIENTOS

Eje Proceso Actividad del negocio Responsable Requerimientos CUS No Seguimiento

Coordinador de Planeación y Liderar el equipo para producir un plan

Planeación CUS-01
control de desarrollo
Liderar el equipo en la producción de
Coordinador de Planeación y
Planeación una agenda para cada ciclo de CUS-02
control
desarrollo.
Hacer posible que las actividades
involucradas en el proyecto puedan
Coordinador de Planeación y realizarse de manera eficaz, evitando
Planeación CUS-03
control problemas y anticipándose a posibles
errores que sean difíciles o imposibles
de resolver.
Coordinador de Planeación y
Planeación Asignación de tareas balanceadas CUS-04
control
Coordinar, programar y
1 Estructuracion ejecutar las actividades establecidas de
consultoría en campo,
Coordinador de Planeación y además de programar las
Coordinación CUS-05
control capacitaciones de los integrantes del
proyecto y
supervisar el cumplimiento de las
actividades.
Coordinar y controlar el avance del
Coordinador de Planeación y proyecto fundamentado en la correcta
Coordinación CUS-06
control recolección de información y así tomar
decisiones

Coordinador de Planeación y
Planeación Realizar seguimiento a un plan CUS-07
control
 86

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUERIMIENTOS

Eje Proceso Actividad del negocio Responsable Requerimientos CUS No Seguimiento

Supervisar que se realice de manera

Construcción Gerente de Construcción correcta la ejecución, planeación y CUS-08
financiación del proyecto

Generar un plan de calidad para el

Calidad Supervisor técnico CUS-09
proyecto
Generar alarmas de procesos mal
Calidad Supervisor técnico CUS-10
ejecutados a tiempo
Implantar una correcta planeación en
pro del proyecto a desarrollar generando
Construcción Director de Proyecto satisfacción del cliente y que cada CUS-11
miembro del equipo se desempeñe de
2 Construcción manera eficaz.
Involucrarse en la supervisión de cada
uno de los procesos y actividades
desarrolladas en el proyecto ya que con
Calidad Supervisor técnico CUS-12
esto se puede avalar calidad en
materiales, mano de obra y
especificaciones.
Revisar y aprobar todos los diseños
Calidad / Planeación Supervisor técnico/coordinador CUS-13
antes de inicia cualquier proceso
Construcción Supervisor técnico Registrar todas las reuniones de equipo CUS-14
Tomar decisiones importantes que
pueden ser financieras, técnicas,etc,
Construcción Gerente de Construcción CUS-15
para llevar a cabo los proyectos de
manera eficiente.
 87

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUERIMIENTOS

Eje Proceso Actividad del negocio Responsable Requerimientos CUS No Seguimiento

Revisar los cambios generados al
producto para obtener mejores ventas,
Comercialización Director Comercial evaluar su impacto y beneficio y CUS-16
recomendarle al equipo cuales hacer y
cuáles no.
Documentar el proceso de configuración
Comercialización Director Comercial de los ambientes de desarrollo y ventas CUS-17
3 Ventas y publicidad
Mantener información de bases de datos
Comercialización Asesor Comercial CUS-18
de supuestos compradores
Mantener el sistema de administración
de información y rastreo de riesgos. En
Comercialización Asesor Comercial CUS-19
ventas y manejos de precios con la
competencia
Ordenar todos los factores por mínimos
que sean, tener en cuanta todos los
Administrativo Gerente de proyecto recursos tanto materiales, humanos, CUS-20
financieros, et; y como va ha ser su
interacción.
Guiar al equipo en la producción de una
Administrativo Director Administrativo CUS-21
Administración y estrategia de desarrollo.
4
desarrollo Liderar el equipo para producir un
Administrativo Director Administrativo estimado preliminar en tamaño y tiempo CUS-22
del producto.
Liderar el equipo para producir la
Administrativo Director Administrativo CUS-23
especificación del diseño (SDS)
Orientar el trabajo de pruebas que
Administrativo Director Administrativo CUS-24
deben ejecutar los desarrolladores.
 88

Conclusiones.

 El éxito para lograr el desarrollo práctico, integral y eficiente de un proyecto de

construcción va de la mano con el trabajo cooperativo y coordinado entre las
diferentes personas que participan en su elaboración. La metodología para la
coordinación de diseños técnicos descrita en el presente proyecto propone una
visión centralizada y conjunta del proyecto a partir de la consolidación de la
información suministrada por los especialistas, que más allá de ser una mera
representación espacial, se constituye en una completa y flexible base de datos
de gestión de la información, permitiendo la interacción con otras áreas, el
análisis y la elaboración de estudios complementarios, y la generación de
documentación actualizada.

 Las mejoras en las dinámicas y procesos actuales que se llevan a cabo en la

elaboración de diseños y estudios técnicos aportados por este proyecto de
investigación facilitan la comunicación e intercambio de la información entrante y
saliente, en cuanto a que ésta se enfoca en la construcción e integración de
varios departamentos, donde los productos y entregas se deben centralizar en
una única fuente y no de manera aislada de cada componente por aparte.

 El flujo controlado de información de diseño entre el proyecto de construcción y

los profesionales basada en la calidad del dato facilita la vinculación,
visualización y coordinación de ésta, anticipándose a la detección de posibles
conflictos y/o inconsistencias con repercusiones negativas para el proyecto en
etapas posteriores de construcción y puesta en funcionamiento.

 Es necesario encontrar una mejor visualización de los proyectos de construcción

mucho más completa, que se lograra a través de planos, en personas externas e
incluso sin tener relación alguna con el campo de la construcción; esto reduce la
posibilidad a que sucedan cambios debidos a la incertidumbre por falta de detalle
en el diseño, teniéndose una percepción transparente y real del mismo.
 89

 La identificación y el análisis de conflictos realizado en el estudio de caso

concluye y busca la reducción de costos en el presupuesto y tiempos en la
programación de obra, dando como resultado un sinnúmero de características y
ventajas que generan valor agregado a cada una de las actividades relacionadas
con el desarrollo, ejecución y puesta en funcionamiento del proyecto, logrando
beneficios para promotores, clientes, diseñadores, consultores y constructores.
 90

Anexos.

Anexo I: Nómina equipo de trabajo área de coordinación de diseños técnicos de los proyectos de construcción de la
Promotora Vivendum.
 91

Departamento Coordinación de Disenos

LIQUIDACIÓN DE NOMINA
salario minimo del año 781.242
2.018
Auxilio de transporte 88.211

DEVENGADO DEDUCCIONES
SUELDO TOTAL
NOMBRE DIAS TRAB H. AUX.
BASICO BASICO COMISIONES DEVENGADO SALUD PENSION FSP RT. FTE PRESTA
EXTRAS TRANS.
Coordinador Dpto. 5.000.000 30 5.000.000 0 5.000.000 200.000 200.000 50.000
Profesonal Ingeniería 2.450.000 30 2.450.000 0 2.450.000 98.000 98.000 0
Arquitecto 2.450.000 30 2.450.000 0 2.450.000 98.000 98.000 0
Arquitecto 2.450.000 30 2.450.000 0 2.450.000 98.000 98.000 0
TOTAL ADMINISTRACION 7.450.000 0 0 0 12.350.000 494.000 494.000 50.000 0

APORTES SEGURIDAD SOCIAL PROVISIÓN PAR

12.350.000 VALOR DEBITO CREDITO 12.350.000
SALUD 8,5% 1.049.750 510569 237005 CESANTIAS 8,33%
PENSION 12% 1.482.000 510570 238030 INT./CESANT 1%
RIESGOS 0,522% 64.467 510568 237006 PRIMA 8,33%
VACACIONES 4,17%
APORTES PARAFISCALES NOTA: VACACIONES SIN AU
12.350.000 VALOR DEBITO CREDITO
SENA 2% $ 247.000 $ 510.578 $237.010
ICBF 3% $ 370.500 $ 510.575 $237.010
CAJA COMPENSACIÓN 4% $ 494.000 $ 510.572 $237.010

TOTAL NOMINA Mensual

18.753.722

Anexo II: Estructura de costos Proyecto “Picasso” de Tunja.

 92

Estructura de costos Proyecto Picasso Promotora Vivendum

[miles] % Ventas

VENTAS $ 34.625.384.000 100,00%

Lote $ 5.624.550.000 16,24%
Urbanismo $ 2.239.303.000 6,47%
TOTAL LOTE $ 7.863.853.000 22,71%
Devolución del IVA $ (899.920.000) -2,60%
Honorarios De Proyecto (A Terceros:
$ 347.702.000 1,00%
Diseño, Control y Comisiones Fiduciarias)
Honorarios De Ventas $ 1.038.762.000 3,00%
Publicidad $ 719.381.000 2,08%
Gastos Legales $ 347.702.000 1,00%
Gastos de 4 x 1000 $ 277.003.000 0,80%
Pagos Especiales $ 303.523.000 0,88%
COSTOS DIRECTOS
Costos De Construcción $ 15.085.231.000 43,57%
COSTOS INDIRECTOS
Honorarios de Construcción $ 1.206.658.000 3,48%
Honorarios Arquitectónicos Propios $ 429.967.000 1,24%
Honorarios De Gerencia $ 1.038.762.000 3,00%
Impuestos,Seguros, Garantías $ 712.465.000 2,06%
Conexión De Servicios y pagos antes de
$ 584.308.000 1,69%
entregas
Costos Financieros $ 915.187.000 2,64%
TOTAL COSTOS $ 29.970.584.000 86,56%
UTILIDAD $ 4.654.800.000,00 13,44%
 93

Anexo III: Flujos de caja mensuales del proyecto.

 94

FLUJO DE CAJA AÑO 1

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10 Periodo 11 Periodo 12

Ingresos de caja Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero

Disminución de
gastos del costo
directo $ - $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098
Disminución gastos
costos indirectos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153
Préstamo Banco $ 125.100.000
Total Ingresos $ 125.100.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251
Egresos de Caja
Levantamiento
informacion
desviaciones $ 5.000.000 $ 6.000.000
Análisis y estudio de
causas y
cuantificación
impacto negativo $ 6.750.000 $ 7.000.000
Presentación del
estudio $ 5.750.000

Planteamiento
presupuesto del área $ 5.250.000 $ 2.000.000
presentación junta
directiva $ - $ 6.500.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Implementación y
puesta en marcha
dpt. $ - $ - $ 13.150.000 $ 7.071.080
Implementación y
puesta en marcha $ 18.753.722 $ 18.753.722
Nómina ya con área
implementada $ 18.753.722 $ 18.753.722 $ 18.753.722 $ 18.753.722 $ 18.753.722 $ 19.878.945
Otros Gastos de
Funcionamiento $ 1.500.298 $ 1.500.298 $ 1.500.298 $ 1.500.298 $ 1.500.298 $ 1.590.316
Amortización crédito $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715
Total Egresos $13.372.715 $21.122.715 $26.372.715 $30.022.715 $34.197.517 $27.126.437 $28.626.735 $28.626.735 $28.626.735 $28.626.735 $28.626.735 $29.841.976
Flujo Neto del
Periodo $111.727.285 -$21.122.715 -$26.372.715 -$30.022.715 -$34.197.517 -$27.126.437 $9.612.516 $9.612.516 $9.612.516 $9.612.516 $9.612.516 $8.397.275
*Imto. Renta 33%
Utilidad Despues
Imto $111.727.285 -$21.122.715 -$26.372.715 -$30.022.715 -$34.197.517 -$27.126.437 $9.612.516 $9.612.516 $9.612.516 $9.612.516 $9.612.516 $8.397.275
Saldo Inicial $111.727.285 $90.604.570 $64.231.856 $34.209.141 $11.624 -$27.114.813 -$17.502.297 -$7.889.780 $1.722.736 $11.335.253 $20.947.769
Flujo de Caja $111.727.285 $90.604.570 $64.231.856 $34.209.141 $11.624 -$27.114.813 -$17.502.297 -$7.889.780 $1.722.736 $11.335.253 $20.947.769 $29.345.045
 95

FLUJO DE CAJA AÑO 2

Periodo 13 Periodo 14 Periodo 15 Periodo 16 Periodo 17 Periodo 18 Periodo 19 Periodo 20 Periodo 2

Ingresos de caja Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Disminución de
gastos del costo
directo $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159.098 $ 28.159
Disminución gastos
costos indirectos $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080.153 $ 10.080
Préstamo Banco
Total Ingresos $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239.251 $ 38.239
Egresos de Caja
Levantamiento
informacion
desviaciones
Análisis y estudio de
causas y
cuantificación
impacto negativo
Presentación del
estudio
Planteamiento
presupuesto del área
presentación junta
directiva $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $
Implementación y
puesta en marcha
dpt. $ - $ - $ - $ - $ - $ - $
Implementación y
puesta en marcha $ - $ - $ - $ - $
Nómina ya con área
implementada $ 19.878.945 $ 19.878.945 $ 19.878.945 $ 19.878.945 $ 19.878.945 $ 19.878.945 $ 19.878.945 $ 19.878.945 $ 19.878
Otros Gastos de
Funcionamiento $ 1.590.316 $ 1.590.316 $ 1.590.316 $ 1.590.316 $ 1.590.316 $ 1.590.316 $ 1.590.316 $ 1.590.316 $ 1.590
Amortización crédito $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715 $8.372.715
Total Egresos $29.841.976 $29.841.976 $29.841.976 $29.841.976 $29.841.976 $29.841.976 $21.469.261 $21.469.261 $21.46
Flujo Neto del
Periodo $8.397.275 $8.397.275 $8.397.275 $8.397.275 $8.397.275 $8.397.275 $16.769.990 $16.769.990 $16.76
*Imto. Renta 33%
Utilidad Despues
Imto $8.397.275 $8.397.275 $8.397.275 $8.397.275 $8.397.275 $8.397.275 $16.769.990 $16.769.990 $16.76
Saldo Inicial $29.345.045 $37.742.320 $46.139.595 $54.536.870 $62.934.146 $71.331.421 $79.728.696 $96.498.686 $113.26
Flujo de Caja $37.742.320 $46.139.595 $54.536.870 $62.934.146 $71.331.421 $79.728.696 $96.498.686 $113.268.676 $130.03

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l
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