Fundamentos Gestión

Programa:
Máster Universitario en
Dirección y Gestión de
Proyectos por la URJC
Complemento Formativo:
Fundamentos de Gestión
Profesor:
Pablo Contreras
Campus / Convocatoria:
Madrid / Octubre 2020

Contenido
1.-INTRODUCCIÓN......................................................................................................................... 6
2.- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA......................................................................................................... 8
2.1.- Una aproximación al concepto de estrategia ................................................................... 8
2.2.- Niveles Temporales de la definición estratégica .............................................................. 8
2.3.- Niveles Estratégicos de definición .................................................................................. 10
2.4.- La misión ......................................................................................................................... 11
2.5.- La visión........................................................................................................................... 11
2.6.- Los valores....................................................................................................................... 12
2.7.- Método clásico de formulación de la estrategia............................................................. 12
2.8.- Sobre la asignación de recursos. La Matriz del Boston Consulting Group ...................... 15
2.9.- Definiendo un sector....................................................................................................... 18
2.10.- El modelo de las cinco fuerzas (Porter. Clave nº 1) ...................................................... 18
2.10.1.- Poder de negociación de los clientes ..................................................................... 19
2.10.2.- Rivalidad entre competidores del mismo sector ................................................... 20
2.10.3.- Amenaza de ingreso ............................................................................................... 22
2.10.4.- Poder negociador de los proveedores ................................................................... 23
2.10.5.- Amenaza de productos sustitutivos ....................................................................... 24
2.10.6.- Sobre las barreras de salida y de ingreso............................................................... 24
2.11.- Las estrategias competitivas genéricas (Porter. Clave nº 2) ......................................... 25
2.11.1.- Liderazgo general en costes ................................................................................... 25
2.11.2.- Diferenciación ........................................................................................................ 26
2.11.3.- Enfoque o alta segmentación ................................................................................ 26
2.11.4.- Posiciones de “en medio” ...................................................................................... 26
2.12.- La cadena de valor (Porter. Clave nº 3)......................................................................... 26
2.13.- Más allá de Porter ......................................................................................................... 30
2.14.- Planificación estratégica y Estrategia Digital ............................................................... 31
2.14.1.- Las fuerzas de Downes y Mui ................................................................................. 32
2.14.2.- Los océanos azules ................................................................................................. 33
2.15.- Resumiendo. ................................................................................................................. 34
2.16.- La Planificación Estratégica (PE).................................................................................... 35
2.16.1.- El Plan Estratégico ...................................................................................................... 35
2.16.2.- Los Programas ............................................................................................................ 37

2.16.3.- Los Presupuestos ....................................................................................................... 37
2.16.4.- El Control.................................................................................................................... 37
Test nº1 ....................................................................................................................................... 39
Respuestas al Test nº1 ................................................................................................................ 41
Práctica 1 ..................................................................................................................................... 44
Práctica 2 ..................................................................................................................................... 44
3.- LOS RECURSOS HUMANOS..................................................................................................... 45
3.1.- Sobre lo esencial de cualquier organización ................................................................... 45
3.2.- Los impulsores del compromiso ..................................................................................... 46
3.3.- La escuela clásica ............................................................................................................ 46
3.3.1.- La administración científica ..................................................................................... 46
3.3.2.- La administración general ........................................................................................ 47
3.3.3.- La escuela clásica y la motivación ............................................................................ 49
3.4.- El enfoque de las relaciones humanas ............................................................................ 49
3.5.- El enfoque conductual .................................................................................................... 52
3.5.1.- El enfoque de las relaciones humanas y la motivación ........................................... 52
3.6.- La investigación operativa............................................................................................... 53
3.7.- Teoría general de sistemas ............................................................................................. 53
3.8.- El enfoque situacional ..................................................................................................... 54
3.8.1.-Cultura individual y de entorno ................................................................................ 54
3.9.- La tercera dimensión: la motivación trascendente ........................................................ 55
3.9.1.- La motivación extrínseca.......................................................................................... 56
3.9.2.-La motivación intrínseca ........................................................................................... 57
3.9.3.- La motivación trascendente ..................................................................................... 57
3.9.4.- La síntesis motivadora ............................................................................................. 57
3.10.- El conocimiento y la motivación ................................................................................... 57
3.11.- Evolución en la apreciación del concepto de liderazgo ................................................ 58
3.12.- El liderazgo en la empresa ............................................................................................ 59
3.12.1.-Tipos de liderazgo ................................................................................................... 61
3.12.2.- La pérdida de autoridad ......................................................................................... 62
3.13.- La incorporación y promoción de personas en la empresa .......................................... 62
3.13.1.- El reclutamiento ..................................................................................................... 63

3.13.2.- La selección ............................................................................................................ 66
3.13.3.- La formación .......................................................................................................... 67
3.13.4.- Evaluación del desempeño .................................................................................... 73
3.13.5.- Políticas de retribución .......................................................................................... 76
3.14.- La función directiva ....................................................................................................... 79
3.14.1.- Los tipos de papeles en la función directiva .......................................................... 80
3.14.2.- Los niveles directivos ............................................................................................. 80
3.14.3.- Tipos de habilidades en los directivos .................................................................. 81
Test nº2 ....................................................................................................................................... 83
Respuestas al Test nº2 ................................................................................................................ 85
4.- LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ............................................................................................... 88
4.1.- La inteligencia emocional ................................................................................................ 88
4.1.1.- Lo que buscan las empresas .................................................................................... 89
4.1.2.- ¿Cómo hacerse en el arte de dirigir? ....................................................................... 90
4.2.- Gestión de conflictos....................................................................................................... 94
4.2.1.- Origen de los conflictos ........................................................................................... 95
4.2.2..- Pasos a dar en su resolución ................................................................................... 97
4.2.3.- Actitud a adoptar en situaciones de cierta tensión ................................................. 97
4.2.4.- Técnicas de resolución de conflictos........................................................................ 98
4.3.- Técnicas de negociación ................................................................................................. 98
4.3.1.- Estilo negociador ...................................................................................................... 99
4.3.2.- Fases de una negociación ...................................................................................... 102
4.3.3.- Algunos errores típicos de negociación ................................................................. 103
4.4.-Gestión de equipos. Equipos de alto rendimiento ........................................................ 103
4.4.1.- Diferencias entre las organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento ....... 104
4.5 Liderazgo y estilo de dirección ........................................................................................ 109
4.5.1.- El estilo ................................................................................................................... 112
4.5.2.- Algunas apreciaciones más sobre el liderazgo ....................................................... 112
4.5.2.- La gestión del tiempo ............................................................................................. 113
4.5.3.- La gestión del cambio............................................................................................. 115
Test nº3 ..................................................................................................................................... 119
Respuestas al Test nº3 .............................................................................................................. 121

Bibliografía ................................................................................................................................ 123
1.-INTRODUCCIÓN
Toda acción humana se expresa como la secuencia última de un recorrido que
iniciándose en la mente de la persona (concebir) transita por una concreción de su
voluntad (decidir) que, en su paso previo a la acción (ejecutar), se debiera planificar
(Figura1.1).
Figura 1.1
Disciplina Moral
Libertad Interior
Disciplina Operativa
Libertad de Elección
Concebir Decidir Planificar Ejecutar
Concebir, decidir, planificar, y ejecutar, son expresiones volitivas de la naturaleza

humana que podrían manifestarse subyugadas a un universo de puro interés
resultadista o a unos principios que, reconociendo en la persona y su dignidad el
foco de toda circunstancia, obren como guía y referente obligado (el resultado será
la consecuencia de su desarrollo singular).
En el primer caso (la persona como medio), la trama se desarrolla en atención a

disponer de la mayor cantidad posible de alternativas, sin consideración alguna por lo
ético y moral. El ancla que se aferra a la consecución misma de la meta se materializa
como Disciplina Operativa con la Decisión Tomada; hablamos del Compromiso
Ejecutivo: el que se expresa a partir de un tipo de conducta que solo entiende de lo
Eficaz como excusa. El fin justificará cualquier medio. La libertad, entendida solo a
efectos de la posibilidad de elección: se es libre en la medida en que se dispone de
alternativas, en caso contrario…
En el segundo (la persona como fin), el guion discurre subyugado por un plano de referencia
superior. Plano que, a modo de brújula interior, toma como norte los principios de justicia,
verdad, servicio a los demás…. Ya no es lo operativo la única referencia, sino que también, y en
un gradiente de importancia superior, se atiende al compromiso con la ética. En este caso, la
Disciplina Operativa se sabe deudora de un sustrato de orden moral (la Disciplina Moral) que
reconoce en la persona y en su dignidad el centro de todo esfuerzo. Tratamos sobre la Libertad
Interior, y sobre aquel tipo de disciplina que nos “sutura” con firmeza a la verdad.
Pues bien, la empresa como institución se ve abocada a transitar por sus mismos derroteros.
Como tal, deberá concebir, decidir, planificar, y ejecutar, todo aquello que esté en su ánimo
emprender. Resuelta su misión, visión, y valores; explicitados o no los mismos, deberá procurar
su permanencia en el tiempo a través de la sincronización adecuada de lo suyo (producto o
servicio) con el mercado, proveedores, colaboradores, accionistas, y sociedad en general
(stakeholders).
Y lo que a la persona concierne, a la empresa también. El desarrollo de una vida desnortada en

la primera, llevaría, de aplicarse las mismas recetas en la segunda, a su total desaparición.
El concepto de dirección estratégica esconde tras de sí el firme propósito del triunfo; triunfo
que necesita de personas dispuestas y comprometidas con el logro común. De ahí surge la
necesidad de aunar en una misma publicación los tres elementos esenciales de la dirección de
proyectos: el hecho estratégico, la dirección de personas, y el desarrollo de habilidades
directivas
2.- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.1.- Una aproximación al concepto de estrategia

La estrategia es la respuesta que una organización da a su entorno con el ánimo de continuar en
el tiempo. Se configura como un programa en el que se definen sus metas y objetivos e implica
planificar la forma en que se alcanzarán.
La Dirección Estratégica es una parte de la Dirección Empresarial que tiene por finalidad
formular una estrategia y ponerla en práctica. Su intencionalidad última es la de lograr su
pervivencia–solo posible con resultados adecuados-.
Henry Fayol (industrial francés del siglo XX), describió en su libro Administración general e
industrial las cinco actividades básicas de toda acción directiva en el seno de una organización:
planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar. Si bien existen otras muchas más
clasificaciones, la más comúnmente aceptada es la de: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Pero actividades como las descritas se ciñen al solo proceso administrativo, a aquella parte de
la actividad empresarial que se ocupa de ejecutar lo previamente concebido y decidido desde la
Dirección Estratégica.
2.2.- Niveles Temporales de la definición estratégica

La estrategia de una sociedad se configura a través del encadenamiento secuencial de los
siguientes niveles de planificación (Figura 2.1).
Figura 2.1.Secuencia de los niveles de planificación

El órgano de gobierno de la institución1 se encarga del planeamiento a largo plazo. Es a él a

quien le corresponde definir el sentido de lo que desea haga la organización. Se constituye como
la última frontera a partir de la cual se arma todo el entramado posterior. De ahí que su ámbito
natural de actuación se materialice a través de la definición de tres elementos claves:
 La misión (el qué)

 La visión (el para qué)
 Los valores (el cómo)
Determinado el qué y el para qué, llegará el momento de establecer el siguiente eslabón de la

cadena: el cómo; cómo, que quedará expresado por la definición de los métodos y políticas de
los que se valdrá la dirección en el cumplimiento del mandato expresado.
En el medio plazo (habitualmente un año) se explicita el siguiente nivel de planeamiento: en él

se trata sobre los objetivos a lograr tanto por la empresa en su conjunto como por cada división
o departamento en particular; se manifiestan como la expresión singular de las metas genéricas
señaladas por el escalón superior de gobierno.
Mientras que el nivel estratégico versa sobre toda la organización en el largo plazo, el nivel
táctico se refiere a objetivos de empresa cuyo ámbito temporal se debieran alcanzar en el medio
1
El gobierno corporativo se ocupa de las relaciones que tienen lugar entre la alta dirección (Director
General, Consejero Delegado…), la junta directiva (la encargada de asegurar la sucesión de la alta
dirección entre otras misiones), los accionistas y otras partes interesadas
plazo junto con objetivos departamentales de las distintas áreas de la sociedad: Personal,
Producción, Marketing…
En el corto plazo, en el día a día de la organización, se está a lo puramente operativo, tratando

de influir en el entorno para que bien proactiva o reactivamente se alcancen los fines definidos.
Los tres ámbitos temporales confluirán en la elaboración y aprobación del presupuesto anual
de gestión. Es así que alcanzarán conjunción las políticas emanadas del Órgano de Gobierno de
la empresa así como la respuesta que a las mismas dé la Dirección General de la Sociedad o
Unidad de Negocio -propuesta presupuestaria-.
Todo ello se acabará concretado de la mano de un presupuesto que, presentado por la Dirección
de la Empresa, habrá merecido el aprobado del Órgano de Gobierno de la misma. Se trata de
garantizar que lo expresado al más alto nivel, goce de la continuidad deseada en la señalización
de objetivos más próximos en el tiempo.
2.3.- Niveles Estratégicos de definición

Además de la temporalidad ya tratada se encuentran otro tipo de circunstancias que invitan a
transitar por matizaciones bien distintas de las anteriores. La existencia de entramados
societarios constituidos como Grupos Multinegocio obliga a definir, a la vez que lo anterior, la
asignación de recursos (siempre escasos) a cada área de actividad.
Y lo que parece lógico expresar para la diversificación multinegocio, también lo es para la

diversificación geográfica. Cualquier multinacional (aunque se mostrara centrada en un solo tipo
de negocio) se enfrenta a la necesidad de adjudicar recursos por países. Tal adjudicación, se
desarrollará siempre sobre un ambiente de tensión propio de quien, al frente de las operaciones
de un país, observa cómo se le restringe financiación en detrimento de otro que parece
garantizar un mejor retorno de la inversión.
De ahí que, tanto si compite en distintos negocios y sectores como si lo hace en uno solo pero
en distintos países, surja la exigencia de que sea el propio Órgano de Gobierno quien delimite la
aplicación de recursos.
Solventada la asignación citada, y definidas las distintas políticas y tipo de estrategia

competitiva (por área de negocio), se acabará por definir la forma de emplearse de cada área
afectada. (Figura 2.2).
Figura 2.2. Niveles estratégicos en la Organización

2.4.- La misión
A través de la misión se define cuál es la actividad propia de la empresa; en ella se puede hacer
referencia tanto al objetivo público como al factor diferencial que como organización intenta
hacer valer.
Debe dar respuestas a interrogantes tales como: ¿Qué hacemos? ¿A quién nos dirigimos? ¿Cuál
es el área geográfica de actuación? ¿Cuál es la ventaja diferencial que nos define como
competidores?
Ejemplo de misión en una empresa de ILUMINACIÓN: nuestra misión es la de iluminar los

hogares de nuestros clientes con la mayor intensidad y confort; ofreciendo para ello productos
perdurables, ecológicos y de poco consumo, junto con un servicio excelente en la atención a los
usuarios finales.
2.5.- La visión
Define las metas que a futuro, y como consecuencia del desarrollo de lo que hacemos (misión),
se debieran alcanzar y mantener en el tiempo. Implica realismo y posibilidad, de lo contrario,
mutará de un factor que pudiera obrar como acicate a otro que solo alimente el escepticismo.
Debe dar respuestas al “para qué” de la institución.

Ejemplo de visión en la misma empresa: Promoveremos todo tipo de actuaciones en la

intencionalidad de que nuestros clientes puedan disfrutar de soluciones que aúnen tecnología
con ecología y consumo. Aspiramos a mejorar la calidad de vida de nuestros clientes.
2.6.- Los valores

Son los cimientos sobre los que se debiera asentar la cultura de la empresa. Se muestran a modo
de anclaje con las conductas que se tienen por adecuadas.
En la definición de los mismos se puede incluir referentes de naturaleza ética -que cuidan del
“resultado” de los procesos societarios (justicia, verdad, servicio a los demás…)- y de naturaleza
operativa (el esfuerzo, la lealtad, la dedicación…) que velan por el “cómo” se debiera llevar a
cabo la actividad misma.
Ejemplo de valores: al considerar a la persona en tanto que colaborador, cliente, proveedor y

ciudadano del mundo, como el bien más preciado, es por lo que nos emplearemos de forma
regular y comprometida con los siguientes valores:
Integridad. Haremos lo que decimos que vamos a hacer.
Veracidad. Defenderemos la honestidad de nuestras actuaciones en todo tipo de relaciones y

trabajos.
Ecología. Toda propuesta será respetuosa con el medio ambiente como forma de asegurar un
mejor legado para las próximas generaciones.
Servicio. Nos adelantaremos en todo aquello que previendo una mejora para el cliente nos hemos
dado por obligación.
2.7.- Método clásico de formulación de la estrategia

En la década de los 70, Michael Porter profesor de Harvard, examinó varias de las herramientas
que sobre estrategia competitiva existían hasta ese momento, llegando a la conclusión de que
determinadas preguntas, presentes en la mente de la mayoría de los directivos de aquel
momento, no obtenían respuesta satisfactoria:
 ¿En qué sector del Mercado se Encuentra Posicionada Actualmente la Empresa?

 ¿Qué está sucediendo en el Entorno?
 ¿Qué es lo que Debería Estar Haciendo la Empresa?
 ¿Cómo se debería posicionar la Empresa para poder competir en el Largo Plazo?
 ¿Cómo responder a los “Ataques” de la Competencia?
Preguntas a las que trataba de dar respuesta en su libro Estrategia Competitiva. En la

Introducción del mismo hace referencia al método clásico de formulación de la estrategia que
hasta aquel momento se tenía por adecuado. (Figura 2.3) (Porter, Estrategia Competitiva.
Técnicas para Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, 1989, pág. 16)
Según Porter, la estrategia competitiva sería una combinación de fines (metas) por los cuales se
está esforzando la empresa y de medios (políticas) con los que busca alcanzarlos.
El círculo se configura a partir de un centro en donde se explicitan los objetivos de la empresa

así como la forma en la que va a competir; señalando los radios las políticas clave tendentes a
su consecución.
La figura evocada por el círculo nos sitúa ante la imagen de una rueda que girará en la medida
de que las políticas (radios) se muestren guiadas y ancladas al centro (objetivos).
Figura 2.3 Círculo de la Estrategia Competitiva

En un nivel superior de detalle, la formulación estrategica implica la conjugación de cuatro tipos

de factores:
 Puntos fuertes y débiles

 Valores propios de la organización
 Sector Industrial y entorno
 Expectativas de la sociedad (Figura 2.4)
Los puntos fuertes y débiles se constituirían a partir de sus habilidades y destrezas: imagen de
marca, fortaleza financiera, tecnológica, distribuidora, productiva…relativizados por la pericia
demostrada por sus competidores (tener un buen desempeño ante un entorno de mediocridad
se presenta bien distinto al que se pudiera obtener en pugna con fronteras de excelencia).
Puntos que junto con los valores, motivaciones, conocimientos y necesidades de los ejecutivos
claves, y de todos aquellos que debieran participar en la implantación de la estrategia,
conformarían los límites internos de la empresa.
Figura 2.4. Formulación de la estrategia
El sector industrial se conformaría ambientado por la conjunción de circunstancias tales como:

oportunidades y amenazas, riesgos y beneficios del sector, intereses sociales, cambios en las
costumbres, y políticas gubernamentales de la sociedad. Circunstancias todas que delimitarían
los aspectos externos de su área de actuación.
2.8.- Sobre la asignación de recursos. La Matriz del Boston Consulting Group

Otra de las herramientas que Porter consideró superada fue la elaborada por el Boston
Consulting Group (Figura 2.5) (Porter, Estrategia Competitiva. Técnicas para Análisis de los
Sectores Industriales y de la Competencia, 1989, págs. 372-373). Herramienta que en forma de
matriz, había sido concebida en auxilio de aquellas empresas que estando diversificadas debían
dilucidar sobre la cuantía de recursos a asignar por cada área de negocio.
Enfoque que por su sencillez había devenido en un referente obligado para todo directivo que
se preciara. Establecía relación entre el crecimiento de un mercado y la cuota de participación
que cada empresa tuviera en él.
En su momento, y por su naturaleza racional -no solo intuitiva como así había sido hasta aquel
momento-, se constituyó como “la herramienta” de definición estratégica por excelencia. Con
situar la unidad de negocio en el cuadrante correspondiente ya casi se daba por resuelta la
asignación de recursos.
Figura 2.5. Matriz del Boston Consulting Group
La matriz se materializa a partir de la conjunción de dos dimensiones:
 El eje abscisas, en donde desde izquierda a derecha se refleja la mayor o menor

participación de la unidad de negocio en el mercado.
 El eje de ordenadas, en el que desde abajo hacia arriba, se señala la menor o mayor tasa
de crecimiento del mercado.
En su determinismo -cuasi matemático- se encontraba su atractivo. Ya no era preciso elucubrar;

con situar y actuar era más que suficiente.
El modelo sugería que las actividades que se encontraran situadas en posición de estrella (fuerte
participación en un mercado que se expande) serían autosuficientes por cuanto debían ser
generadoras de liquidez. No obstante, en el hipotético caso de que se mostraran necesitadas de
financiación, esta vendría de la mano de aquellas otras unidades de negocio que, ocupando el
cuadrante izquierdo inferior, no solo no necesitaban recursos sino que además se podían
constituir como fuente de ellos.
La imagen de la vaca resultaba suficientemente elocuente del papel que se suponía debían
desempeñar las unidades situadas en posición tan ventajosa. “Ordeñar” la vaca en la
tranquilidad de saberse ante un negocio estable y seguro.
Por el contrario, las unidades de negocio situadas en el cuadrante presidido por un

“interrogante” debían ser sometidas a una constante vigilancia; su necesidad de fondos venía
amparada por la idea de buscar provecho en un mercado en expansión. Expansión a la que había
que sumarse en la intencionalidad de que, mutando a estrella, finalizara por fin en una vaca de
la cual extraer a futuro recursos que pudieran aplicarse en beneficio de otras apuestas similares
a la actual. El ciclo resuelto: interrogante, estrella, y finalmente vaca de caja.
El cuadrante inferior derecho, formado por los “perros”, acababa siendo asociado a unidades
con las que ya nada cabía hacer: poca participación de un mercado que no crece se constituía
como el peor de los escenarios. La respuesta a tan pobre expectativa de desempeño pasaba por
vender o quizás disolver.
Todo parecía resuelto en un ciclo que iniciándose en un interrogante pasaba por una estrella
para finalizar en una vaca de caja. Con los “perros” desinvertir. Tal era su sencillez que logró
captar la atención de un mercado que entendía haber encontrado la solución a tanto
quebradero de cabeza.
Nuevamente Porter señala las limitaciones del modelo en cuestión:
 Definir un mercado no es un hecho baladí, se necesita un análisis muy profundo para

acotar su significación más esencial.
 El modelo esconde tras de sí una sutil apreciación en cuanto al tamaño de la empresa
se refiere: se presenta grande como sinónimo de mejor cuando en muchísimas
ocasiones no es así. El tamaño no es una circunstancia predictiva de mejores
rentabilidades y beneficios.
 Poseer una cuota elevada de mercado no tiene por qué implicar un mayor cash flow.
Empresas que compiten en escenarios de “nicho”2 pueden constituirse en acreedoras
2
Estrategia que trata de atender a un segmento de mercado con unas necesidades específicas y
homogéneas.
de importantes beneficios que nada tienen que ver con su alta participación de
mercado.
2.9.- Definiendo un sector

Para analizar el sector del cual una empresa forma parte se requiere, como requisito previo,
establecer las líneas de contorno que lo delimitan.
Pasaría por encontrar similitudes en la conjunción de tres ámbitos concretos:
 Clientes
 Competidores
 Productos
Al hablar de clientes no se hace referencia al nombre comercial de la empresa que se tiene como
tal, sino al cargo concreto de quien ostenta dicha condición. Como consecuencia, no es
Telefónica quien posee la naturaleza de cliente de un proveedor de servicios de mantenimiento
tecnológico, sino la persona o cargo que decide que se realice la contratación directa de sus
servicios: director de compras o director del departamento correspondiente.
Será la confluencia de competidores que, tratando de captar para sí a un tipo de cliente

específico, operen con una tecnología similar, la que acabe definiendo la pertenecia a un sector
concreto.
La universalización que del conocimiento hace la tecnología dificulta en gran medida la

apreciación de barreras sectoriales que hasta hace bien poco parecían nítidas y diáfanas. Baste
con contemplar el sector de la imagen; sector en el que hasta entrado el siglo XXI resultaba
impensable hacer fotografías con un teléfono móvil.
2.10.- El modelo de las cinco fuerzas (Porter. Clave nº 1)

La primera aportación de Porter, en su intento de dotar de instrumentos para el análisis en la
forma de competir de las empresas, se concretó de la mano del modelo de las cinco fuerzas.
Dicho modelo se utiliza para tratar de entender lo atractivo o no de un sector en función de la

rentabilidad que se pudiera obtener de él en el largo plazo. Es a partir del estudio de ellas que
se podrá determinar su nivel de competitividad así como el tipo adecuado de estrategia a seguir.
Estas fuerzas son (Figura 2.6):
 Poder negociador de los clientes

 Rivalidad entre competidores del mismo sector

 Amenaza de entrada en el sector de nuevas empresas
 Poder negociador de los proveedores
 Amenaza de productos sustitutivos
Siendo así, la finalidad de la estrategia de una unidad de negocios se materializaría en la

necesidad de encontrar una posición competitiva que le permitiera usar de las fuerzas citadas
en su propio beneficio.
Figura 2.6. Las cinco fuerzas de Porter
2.10.1.- Poder de negociación de los clientes

Los clientes compiten en el sector forzando a la baja los precios, negociando si pueden por una
calidad superior o más prestaciones, y haciendo que los competidores “peleen” entre sí para
captarlos.
Los compradores en cuanto a grupo serán más o menos poderosos en la medida de que se
conjuguen una o varias de las siguientes circunstancias:
 Compran importantes volúmenes en relación al total de las ventas del proveedor, lo

que le permitirá exigir mejores costes unitarios. El poder de compra de que dispone
una cadena de distribución alimenticia es muy superior al de la pequeña tienda de
barrio, en consecuencia cabría esperar que sus precios unitarios sean sensiblemente
menores.
 El artículo que compran, formando parte de sus costes totales, representa una
fracción importante de los mismos. El impacto que representa el precio del
combustible para una compañía de transporte por carretera es muy superior al que
pudiera soportar una tienda con un solo vehículo de reparto; de ahí que sea razonable
suponer que haya negociado unos precios sustancialmente inferiores.
 Compran productos estándar, por lo que el comprador siempre encontrará alternativas
con las que enfrentar a los distintos vendedores: La decisión de adquisición de un
utilitario, escasamente diferenciado en diseño y prestaciones, se mostrará mucho más
sensible al precio que en el caso de un vehículo personalizado y de alta gama. En lo
estándar siempre hay alternativas.
 Cambiar de proveedor no supone enfrentarse a costes significativos, en lógica
consecuencia no se enfrenta a ningún tipo especial de quebranto: El cambio de servidor
de telefonía cuando lleva parejo una penalización se presenta con mucho menos
atractivo que cuando no es así.
 Sus beneficios son bajos, es por ello que tratan de aumentar sus utilidades a partir de
presionar a la baja los precios de sus proveedores: El comprador adinerado siempre es
menos sensible a la negociación en precio.
 Esgrimen la posibilidad de producir en detrimento del bien adquirido. Muchas de las
desavenencias en precio de la industria del automóvil se han solventado bajo la
“amenaza” de que en caso de no alcanzar un acuerdo se verían en la obligación de
producir ellos mismos el bien objeto de negociación: Si no acordamos, producimos.
 Están muy interesados en la calidad de la adquisición por el impacto que tiene en la
bondad de sus productos. Comprar material de baja calidad para equipamientos
destinados a la extracción de petróleo se podría concretar, en caso de fugas de
producto, como una importante fuente de pérdidas.
 Tiene información completa, lo que le garantizará estar en disposición de alcanzar las
mejores condiciones de mercado: Las plataformas de comparación de precios vía
internet son una suerte de “ojo” que viéndolo todo facilita una información de lo más
completa.
2.10.2.- Rivalidad entre competidores del mismo sector

La rivalidad se presenta porque uno o varios competidores ven la oportunidad de mejorar su
posición (comportamiento proactivo) o por el contrario la ven peligrar (comportamiento
reactivo). El estudio de la intensidad competitiva implica analizar una rivalidad que estará
mediatizada por aspectos como los que a continuación se exponen:
 Existe gran número de competidores o las empresas que compiten se muestran

equilibradas: La posibilidad de que las empresas puedan pasar desapercibidas, cuando
no hay un claro dominador del mercado, se mostrará como un aliciente propiciador de
todo tipo de “guerras” comerciales. Por el contrario, cuando el dominio lo ejerza un
líder, será él, en todo caso, quien pueda arrogarse la condición de coordinador capaz
de evocar una cierta disciplina en los precios.
 Crecimiento lento del sector industrial: Un sector que no se expande o que lo hace
lentamente se plasmará como garantía de lucha por un incremento de cuota de
mercado. El único crecimiento posible en un sector que languidece vendría de la mano
de conseguir de los otros lo que el mercado no ofrece.
 Las empresas tienen costos fijos elevados: Coste fijo es aquel tipo de coste que viene
asociado con el funcionamiento regular de la empresa. Tal sería el caso del salario de
personal de estructura y directivo (se produzca más o menos su impacto en la cuenta
de resultados será el mismo). La existencia de costes fijos elevados se acabará
traduciendo en una fuerte presión productiva con el ánimo de diluirlos entre la mayor
cantidad de producción posible. Presión que se acabará traduciendo en una bajada de
los precios por una mayor oferta.
 Existe una fuerte presión de venta que viene amparada por un “tiempo que se agota”.
Las políticas de venta de billetes en líneas aéreas o de transporte ferroviario, entre
otros, se encuentran condicionadas por la urgencia de evitar el movimiento en vacío. La
salida de un tren o avión con asientos desocupados se confirmaría como un fracaso
comercial que no le hará ascos a reventar precios en la intención de evitar un daño
mayor.
 Los competidores tienen distintas estrategias, personalidades, orígenes…Sería el caso
de empresas extranjeras, lo que para alguna de ellas pudiera ser un intento de
rentabilizar su capacidad productiva ociosa, para otras, sería una apuesta por consolidar
su imagen de marca. En todo caso, intereses tan distintos son garantía de una mayor
rivalidad competitiva.
 Fuertes barrera de salida. Las barreras de salida se configuran como factores de

naturaleza estratégica, económica o incluso emocional, propiciadoras de que las
empresas se mantengan en un sector a pesar de sus bajas utilidades:
o Activos especializados; activos que tendrían poco valor en caso de liquidación.
o Costos fijos de salida; indemnización de plantilla, costes de reinstalación…
o Interrelaciones estratégicas; la posibilidad de que la desinversión en un área de
negocio dañe la imagen de la compañía, instalaciones compartidas…
o Barreras emocionales; lealtad hacia los empleados, fuerte carga emotiva en la
empresa familiar.
o Restricciones sociales y gubernamentales; los gobiernos, ante la pérdida del
empleo, podrían presionar a la empresa en forma de trabas legales, devolución
de ayudas económicas…
2.10.3.- Amenaza de ingreso

Las posibilidades de ingreso en un sector dependen de añadir a las barreras de entrada en el
mismo la reacción esperada de los actuales competidores. De ahí que, si las barreras son altas a
la par que se espera una fuerte oposición por parte de las fuerzas existentes, la amenaza de
entrada se concrete baja. Porter apunta siete tipos de barrera:
 Economías de escala. La economía en la escala se refiere a la reducción que se ocasiona

en el coste unitario como consecuencia de atender a grandes volúmenes de producción.
El nuevo competidor, al no poder enfrentar producciones similares a las ya establecidas,
se verá en la obligación de soportar costes unitarios que, siendo superiores a los de la
competencia, le posicionarán en una peor situación competitiva.
 Diferenciación de producto. Toda empresa establecida en un sector disfruta de una
imagen de marca y de una fidelidad de clientes que deberán ser retadas por el nuevo
competidor. Romper vínculos siempre se antoja difícil, más cuando el nuevo inquilino
se vea obligado a incurrir en una importante inversión de capital.
 Necesidades de capital. Cuanto mayor es la necesidad de recursos para iniciarse en un
nuevo sector, mayor será el riesgo de no acertar en la estrategia adecuada. Inversiones
en intangibles como mercadotecnia o investigación y desarrollo se presentan como
altamente disuasorias.
 Costes vinculados a los cambios. Si el cambio de proveedor, en los actuales clientes,

pudiera implicar la necesidad de incurrir en costes (costes al cambio), la situación se
conformaría como una importante barrera de entrada.
 Acceso a los canales de distribución. Tener dominio sobre los canales de distribución
actuales se proyectaría como una importante dificultad. El nuevo competidor se
debatiría entre la necesidad de ofrecer unas mejores condiciones al canal ya existente
o quizás crear uno nuevo; en todo caso, los requerimientos de inversión se plasmarán
muy disuasorios.
 Desventajas en coste distintas de las del tamaño de la empresa. La propiedad de una
especial tecnología; el acceso ventajoso a determinadas materias primas; y las ayudas
del gobierno, entre otros, se podrían constituir como elementos muy desfavorecedores
de la posición competitiva de la nueva empresa.
 Política del gobierno. Los gobiernos pueden impedir o dificultar la implantación de
nuevos competidores mediante peticiones de licencia, limitaciones en el acceso a
determinadas materias primas o imponiendo condiciones a la contaminación;
condiciones todas que de forma pareja dificulten las operaciones del nuevo competidor.
2.10.4.- Poder negociador de los proveedores

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores se manifiestan como un reflejo de las
que lo hacen con los clientes; al fin y al cabo se repite la misma situación relativa entre cliente
y proveedor pero desde perspectiva distinta. Las circunstancias que en el papel de proveedor
propician una posición de poder son:
 Los proveedores son pocos y presentan una mayor concentración que sus clientes.
 No están obligados a competir con productos sustitutivos. No se sienten amenazados
por un posible competidor oculto.
 La empresa no se configuraría como un cliente importante para su cuenta de
resultados
 Los productos que venden se plasman como un componente esencial de lo que la
empresa cliente produce.
 Los proveedores se ofrecen a través de productos que se presentan como una
importante fuente de costos al cambio.
 El grupo proveedor se puede presentar como una seria amenaza de incorporar para sí
al nuevo competidor (integración hacia adelante).
2.10.5.- Amenaza de productos sustitutivos

Al hablar de productos sustitutivos se hace referencia a la facilidad con que un comprador puede
sustituir uno de sus actuales insumos productivos. Se convierten en una seria amenaza no solo
cuando se presentan como sustitutos reales de lo actual, sino cuando además introducen una
mejora tecnológica (funcional) o en precio (económica). En el caso del sector de la seguridad los
sistemas electrónicos de alarma se materializaron como un importante sustituto de la vigilancia
física.
2.10.6.- Sobre las barreras de salida y de ingreso

Al integrar los dos tipos de barrera en una matriz se obtendrán unos cuadrantes definitorios de
las condiciones de confluencia que cabrían esperar. (Figura 2.7).
Figura 2.7. La importancia de las barreras
La mejor de las situaciones posible, en cuanto a los rendimientos a obtener se refiere, vendría
de la mano de un sector en el que las barreras de entrada fueran altas y las de salida bajas:
cuadrante inferior izquierdo. El ingreso, siendo desanimado por unas barreras que lo dificultan
en gran medida, se vería acompañado por el abandono “incruento” de las empresas fracasadas;
el fracaso cursaría sin lucha (las guerras en precio siempre causan graves perjuicios para el
sector) por la supervivencia. En un análisis de pura conveniencia económica, resulta más
práctico abandonar un sector que permanecer languideciendo en él.
Cuando tanto las barreras de entrada como las de salidas sean altas, también se obtendrán
utilidades elevadas, pero será en este caso a costa de asumir riesgos mucho más elevados. La
empresa fracasada, ante la dificultad en el abandono del sector, peleará y permanecerá en él.
2.11.- Las estrategias competitivas genéricas (Porter. Clave nº 2)

En palabras de Porter: Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias
genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial
(Figura 2.8):
 Liderazgo general en costos

 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
Figura 2.8. Estrategias competitivas genéricas
2.11.1.- Liderazgo general en costes

Sin menospreciar otras áreas de la empresa tales como servicio al cliente, calidad o marketing,
el liderazgo en costes consiste en lograr por la vía de alinear todo tipo de políticas una ventaja
significativa de menor coste.
Requiere emplearse de forma activa y agresiva en todas las áreas de la empresa de tal forma
que reviertan en unos costes excepcionalmente bajos, de tal forma que permitan seguir
obteniendo rendimientos aun cuando la competencia, igualándolos, ya no lo consiga.
2.11.2.- Diferenciación
En la intencionalidad de trabajar sobre lo diferente se encuentra la idea de ser únicos. Así como
en el liderazgo en costes solo se trabaja a partir de una única dimensión: el menor coste posible;
la vía diferenciadora, se plasma a partir de una mayor variedad de escenarios (mejor servicio al
cliente, mejor diseño de producto, mayor calidad de producto, mayor flexibilidad…).
Las lealtades generadas con determinadas marcas se acabarán presentando a modo de barreras
de entrada de una especialización concreta. El producto así presentado tiene muy pocos
sustitutos y, por consiguiente, los clientes disponen de menos alternativas y poder negociador.
Cuando la diferencia entre las distintas formas de competir es elevada, existe un riesgo cierto
de que el cliente, abandonando el producto diferenciado, adquiera uno de menor coste.
2.11.3.- Enfoque o alta segmentación

Así como las estrategias de coste o diferenciación tienen como “diana” a una totalidad del
mercado, la estrategia de enfoque o de alta segmentación se refiere a un tipo concreto de
comprador, producto o mercado. Se busca atender necesidades singulares de una forma tal que
las dos estrategias anteriores difícilmente podrían lograr. La compañía, al dirigirse a un ámbito
más estrecho y singular, podrá centrarse en la consecución de un liderazgo en costes o
diferenciador de una parcela más específica del mercado.
2.11.4.- Posiciones de “en medio”

Porter, como subproducto intelectual de sus formas genéricas de competición, recomendaba
evitar lo que denominaba posiciones de “en medio”; posición en la que se encontraría toda
empresa que no lograra definirse con claridad como competidora en costes, por diferenciación
o enfoque.
2.12.- La cadena de valor (Porter. Clave nº 3)

La clave para lograr y mantener una ventaja competitiva no se encontraría al considerar a la
compañía como un todo, sino como partes que sincronizadas convenientemente se pueden
entrelazar a partir del concepto: cadena de valor.
En palabras del propio Porter: La herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y
encontrar la manera de hacerla más notoria es la cadena de valor, que divide a una empresa en
las actividades discretas que desempeña en diseño, producción, mercadotecnia y distribución de
producto (Porter, Ventaja Competitiva, 1989, pág. 44) .
En su obra distingue entre cinco tipos de actividades primarias y otras cuatro que, recibiendo la
denominación de secundarias, apoyarían a las primeras; actividades todas que se constituyen
como los componentes esenciales de la cadena de valor genérica.
Las primarias tienen por función implicarse en la elaboración física del producto o del servicio,
cuando por el contrario, en el caso de las secundarias, se concretarían como elementos de apoyo
y sustento de las primeras.
La infraestructura de la empresa no se encontraría asociada con actividades de naturaleza

primaria sino como un elemento de soporte de la cadena entera (Figura 2.9).
Figura 2.9. La cadena de valor genérica
Las cinco actividades primarias son:
 Logística de entrada. Actividades asociadas con la recepción, control de inventario,

devolución a proveedores, almacenamiento y distribución de productos en cuanto a
inputs necesarios para mantener la actividad productiva.
 Operaciones. Cometidos que, necesitando del material procedente de la logística de

entrada, mecanizan, embalan, montan, verifican y mantienen equipos, hasta la
obtención del producto final.
 Logística de salida. Formada por todas aquellas actividades que asociadas con la
reunión, almacenaje y distribución física del producto, hacen posible que el bien
terminado llegue a los compradores.
 Marketing y Ventas. Labores encaminadas hacia la evocación de motivos de compra en
el cliente así como a la búsqueda de potenciales necesidades no satisfechas. La
publicidad, venta, ofertas, relación con los canales de distribución y precios, forman
parte de su particular cometido.
 Servicio. Actividades que desarrollándose desde la instalación, reparación y suministros
de recambios, tienen por cometido la provisión de un servicio que mantenga o realce
el valor del producto final.
Siendo las cuatro de apoyo o secundarias:
 Compras. Las actividades centradas en la compra de materias primas, suministros,

consumibles, maquinaria, equipamientos de oficina, de laboratorio, vehículos y
edificios.
 Desarrollo de tecnología. Tareas centradas en el desarrollo e investigación de productos
y procesos.
 Gestión de recursos humanos. Labores centradas en la captación, desarrollo, formación
y compensación del personal de la sociedad.
 Infraestructura de la empresa. Cometidos propios de la dirección de la empresa tales
como: finanzas, calidad, responsabilidad social corporativa, contabilidad asesoría
jurídica.
Cada una de las categorías enunciadas (primarias y secundarias), se enfrenta a su vez con una
serie de subdivisiones en el ánimo de, acotando actividades discretas, acometer más finamente
la forma en la que optimizar procesos y circunstancias que permitan ahondar en la estrategia
definida por la empresa.
Así, la actividad de mercadotecnia y ventas admitiría la siguiente descomposición:
 Administración de mercadotecnia
 Publicidad
 Administración de la fuerza de ventas

 Operaciones de la fuerza de ventas
 Literatura técnica
 Promoción
La cadena de valor, invita al análisis de cada actividad, en el entendimiento de que aquella que
contribuya a los requerimientos del cliente final, será tenida como mucho más importante que
la que solo aporta valor a la empresa.
La actividad que provea a un coche de elementos de ayuda a la navegación será tenida como
muy importante (el cliente la aprecia); no así a la de seguridad que, vigilante de los coches que
se encuentren en una campa a la espera de ser entregados, pasará desapercibida a ojos del
comprador. Ni que decir tiene de aquel tipo de cometidos que se materializan innecesarios; esto
es, que no aportan valor ni al cliente ni a la empresa que lo produce. (Figura 2.10).
Figura 2.10. Análisis de la importancia relativa de actividad en función del valor percibido por el cliente.
Integrando todo lo aportado por Porter, podría llegarse a la conclusión de que, analizado un
sector según su teoría de las cinco fuerzas y estudiada la cadena de valor de la actividad, se
estaría en disposición de definir una estrategia “irremediablemente” triunfadora. Pero planear,
concebir intelectualmente lo que está por venir, lo que parece debiera cursar según unas fuerzas
perfectamente predecibles, las más de las veces no da los resultados previstos.
2.13.- Más allá de Porter

Lo cierto es que a principios de los 90 muchas organizaciones habían disuelto sus departamentos
de estrategia corporativa. Empresas que ocupando posiciones “de en medio” habían triunfado,
se mostraban como referentes de justo lo contrario de lo que Porter había pregonado.
Muchas compañías japonesas y algunas compañías americanas arribistas como Wal-Mart

hicieron lo que Porter había definido como imposible. Consiguieron ser líderes en costes y
diferenciadoras al mismo tiempo. Se quedaron atrapadas en lo que Porter llamaba de “en
medio”; pero estas compañías, no solo sobrevivieron, sino que además prosperaron. (Boyett,
2003, pág. 192)
La planificación y el pensamiento estratégico se mostraban como conceptos muy diferentes.

Planificar se asocia con un hecho fundamentalmente racional que se ampara en el análisis (lo
que hacía Porter), cuando por el contrario, el pensamiento estratégico es un proceso que se
materializa alimentado por la intuición y la creatividad en forma de síntesis.
La planificación cursa de la mano del análisis y se concreta en una serie de pasos de naturaleza
secuencial y casi automáticos, con escenarios que, previendo determinados contratiempos,
alimentan una forma de hacer más bien mecanicista.
Por el contrario, el resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la

empresa, una visión de la dirección no precisamente demasiado articulada (Mintzberg, Enero-
1994). La falacia de la planificación estratégica se proyectaba sobre tres vertientes:
 La planificación no puede caer en el error de suponer que el mundo no se moverá entre

los momentos de planificación y ejecución. La realidad muta constantemente.
 Los planificadores asumían que la única información relevante era la de naturaleza
cuantitativa, apartando de sí la cualitativa. Como si descender de los despachos a la
arena de la implementación no fuera necesario. Trasladar el pensamiento al papel en
forma de plan se suponía suficiente cuando evidentemente no es así.
 También se había pasado por alto el hecho de que la elaboración de la estrategia se

presenta como un proceso de aprendizaje y, por tanto, alimentado por la realidad de lo
que continuamente se va sucediendo.
En el fondo de la cuestión se encuentra la naturaleza del problema a resolver. El ser humano se

enfrenta con carácter general a dos tipos genéricos de cuestiones:
 Operativizables. Problemas para los que se deben manejar variables cuantificables,

predecibles, y por tanto formulables. El cálculo de estructuras, las recetas de cocina, el
álgebra…
 No Operativizables. En los cuales no existe fórmula alguna, la expertise se basa en el
conocimiento y habilidad en la aplicación de grandes criterios. La gestión de un conflicto,
la negociación, la dirección de un departamento... (Ávila, Aprendiendo a liderar, 2015).
Sin duda, el pensamiento estratégico se mueve en torno a lo no operativizable y por tanto no

traducible a la sola definición de un planeamiento determinista.
2.14.- Planificación estratégica y Estrategia Digital

Larry Downes y Chunka Mui, autores de “Estrategias digitales para dominar el mercado” (Larry
Downes, 1999), son de la opinión de que, siendo tal la velocidad con que actualmente se
producen los acontecimientos, la planificación de Porter carece de todo sentido. Escenarios en
los que lo planificado se movía entre los tres y los cinco años, para Downes y Mui quedaba
reducido a un intervalo de tiempo de entre los 12 y 18 meses.
La idea de un marco más o menos estable en el tiempo, es sustituida por la modificación

constante de una serie de proyectos a través de un vigoroso y continuo intercambio de
opiniones, ideas y puntos de vista, de los agentes encargados de su definición y gobierno.
Varias son las leyes que a entender de ambos autores influyen en el presente entorno
económico (social y político también):
 La ley de la fractura (Downes y Mui): Mientras que los sistemas sociales, políticos y
económicos crecen de manera gradual, la tecnología lo hace de forma exponencial.
 Ley de Moore (cofundador de Intel): El número de transistores que se pueden integrar
en un microprocesador se duplica cada 18 meses.
 Ley de Metcalfe (coinventor de Ethernet y fundador de 3Com): El valor de una red de

comunicaciones aumenta proporcionalmente con el cuadrado del número de usuarios
del sistema.
Resulta evidente que una empresa no debiera realizar por sí misma lo que del mercado se
pudiera obtener de forma más ventajosa; la tecnología, a través de Internet, propicia la continua
reducción de costes por la vía de conseguir alternativas mucho más eficientes que alguna de las
actividades llevadas a cabo por ella misma; como consecuencia, resulta razonable esperar una
gradual reducción en el tamaño de las sociedades.
2.14.1.- Las fuerzas de Downes y Mui

En un intento de reformular lo dicho por Porter, los autores de “Estrategias digitales para
dominar el mercado” nos ofrecen su particular punto de vista a partir de la definición de unas
fuerzas y circunstancias que se presentan como soporte de su modelo.
Fuerzas:
 Digitalización
 Globalización
 Desregulación
Las leyes enunciadas reflejan un escenario en el que la digitalización se plasma como una
potente herramienta de cambio e inestabilidad competitiva. Las estructura de la cadena de
valor, como evocación de un universo material, quedaría relegada por una concepción líquida
de la relación; la relación así tratada ya no se basaría en la linealidad de una concatenación de
circunstancias sino en la existencia de una red global; el resultado final se dará de la mano de
una desregulación de lo que ya no puede ser acotado como antaño.
Reglas:
 Reformar el entorno
o Traspasar las funciones a los clientes: Sería el caso de quien acudiendo a una
gasolinera reposta por sí mismo
o Canibalizar los productos propios: La forma de evitar que la competencia tome
ventaja se plasmaría en la provocada obsolescencia de los propios productos a
través del lanzamiento de otros más novedosos que los fagociten (aunque no se
hubiera concluido su ciclo vital).
o Tratar al cliente como si de un segmento particular se tratara: El uso de la

tecnología se ofrece como una importante herramienta, propiciadora, por
acumulación de las transacciones llevadas a cabo con el cliente, de la elaboración
de un perfil singular de cada cual.
o Fomentar las agrupaciones de valor: de ser capaces de generar una red de clientes
que se manifiesten ampliamente satisfechos con el servicio, se habrá creado un foco
de valor de enorme importancia para la empresa.
 Generar nuevas conexiones
o La interface inteligente como sustituto de la humana: a pesar de su frialdad, la
interface inteligente se anuncia como un sustituto definitivo a la voz humana.
o La continuidad es para el cliente; no para la empresa: los problemas se deben
quedar en casa para que el cliente continúe en la comodidad de ser atendido
debidamente.
o Ofrecer toda la información de forma gratuita: el negocio no se encuentra en la
información sino en lo que le acompaña. Sería el caso de los periódicos digitales que
se financian de la publicidad sin coste para el lector.
o Estructurar cada relación como una unión temporal en un proyecto concreto: crear
asociaciones con un compromiso temporal para una vez alcanzado dar por finalizada
la misma.
 Rediseñar el interior
o Contemplar a los activos como si fueran pasivos: lo relevante no es tanto lo que se
posee como las fuentes que debidamente tratadas proveen de conocimiento.
o Deconstruir la cadena de valor: destruir la propia cadena de valor para reinventarse
de nuevo.
o Entender a la innovación como si de una cartera de valores se tratara: valores en
lo que unos, obteniendo mejor “cotización”, compensen la bajada de los otros.
o Contratar niños: tratando de incorporar por la vía del nativo tecnológico lo que se
concretaría sin oposición alguna; no se trataría de vencer resistencias al cambio sino
de vivir en el cambio.
2.14.2.- Los océanos azules

La estrategia del océano azul fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro
Blue Ocean Strategy. Consistiría en encontrar espacios de oferta en los que la competencia no
se diera. No se trataría tanto de mejorar lo ya existente como de crear nuevas soluciones con
las que dirigirse a un hueco del mercado inexistente hasta ese momento. No se pretendería
atender a un nicho concreto de mercado valiéndose para ello de una mayor acomodación de lo
ofrecido, sino de crear, a través de una ponderación adecuada de costes, utilidades y precio,
algo completamente nuevo; algo con lo que nadie pudiera competir por la simple
incomparecencia de competidores. Las reglas del juego por fin rotas.
Ejemplo de lo apuntado sería el caso de Le Cirque du Soleil, reinvención de un concepto

agonizante que, de centrarse en el planeamiento estratégico habitual, se hubiera movido hacia
la búsqueda de payasos más famosos en lugar de reinventar una fórmula que, vendiendo la
entrada más cara, ha conseguido la visita de más de cuarenta millones de personas.
2.15.- Resumiendo.
El liderazgo conceptual sobre la forma en la que encarar el pensamiento estratégico se
encuentra (como todo) sumido en un cambio constante. Varios son los puntos clave que a modo
de resumen se pueden establecer (Boyett, 2003, pág. 226):
 Hacer énfasis en algo. No se trata tanto de hacerlo todo bien como de concentrarse en
algunas competencias esenciales. Ser reconocidos por algo.
 Ser único. Puesto que competir no solo consiste en destacar por algo sino que además
ese algo tenga la naturaleza de único. ¿Qué punto de la cadena de valor de Porter se
ofrece de tal forma que ninguna otra compañía es capaz de emular?
 No se trata solo de un juego de números. Lo máximo que se puede aspirar es a llegar a
una definición razonablemente buena de la dirección que quiere seguir. Usted y su gente
tienen que ir trabajando los detalles del día a día (Boyett, 2003, pág. 226)
 Consulte varias fuentes. Cuantas más personas estén implicadas en el proceso mejor.
Si bien la definición de la estrategia incumbe a un sustrato directivo muy determinado,
el hecho de que se escuche a más gente se muestra como un paso esencial en la
elaboración de un pensamiento colectivo que necesita de más miradas que las solas del
personal directivo de primer nivel.
 Comprometerse con la verdad. Asumir la verdad no siempre es fácil y grato, pero sin
ella se estaría escatimando una fuente de mejora irrenunciable.
 Hacer negocios es un juego de equipo. El trabajo en equipo se presenta como esencial.
Que tanto los talentos particulares como el compromiso en lo colectivo se expresen se
adivina como el reto más importante de la definición de la estrategia competitiva.
2.16.- La Planificación Estratégica (PE)

Al hablar de planificación estratégica se hace referencia a la elaboración misma del plan
estratégico; plan que, en todo caso, es la consecuencia última del pensamiento estratégico. A
través de la PE no solo se busca armar las decisiones a futuro, sino que también se pretende
actuar en la toma diaria de decisiones. En cualquier circunstancia, será el día a día el que hará
posible el deseado futuro.
La PE se desarrolla a lo largo de cuatro fases que no se manifiestan necesariamente secuenciales

(Figura 2.11):
 El referente o base filosófica: misión, visión y valores

 Sobre lo interno de la organización: fortalezas y debilidades
 Sobre lo externo de la misma: oportunidades y amenazas
 Formulación de la estrategia misma: los métodos a emplear y los medios de los que
valerse
Figura 2.11. Proceso de Planificación Estratégica
Análisis Externo:
Oportunidades
Amenazas
Identificar la misión
actual de la Formulación de Implementación de Evaluación de
organización, sus estrategias estrategias resultados
objetivos y estrategias
Análisis Interno:
Fortalezas
Debilidades
Fuente: Fundamentos de Administración, tercera edición; S. Robbins, D. Decenzo (2002, p. 91)
2.16.1.- El Plan Estratégico

El Plan Estratégico, verdadera declaración de intenciones de lo que la dirección pretende, se
constituye a partir de una serie de elementos que revisten la categoría de esenciales:
 Define directrices y comportamientos en aras a conseguir los objetivos propuestos.

 Las políticas y líneas de actuación se concretan en forma de objetivos numéricos.
 El horizonte temporal se ciñe al largo plazo aunque en la actualidad, y debido a la

volatilidad de los mercados, su duración se ha reducido.
 Se establecen objetivos intermedios escalados en el tiempo de manera que se facilite
su seguimiento y consecución.
El Plan así concebido, deberá encontrar continuidad a través de un hilo argumental que transita
desde lo genérico a lo más concreto y particular. La secuencia así establecida se conformaría de
la forma siguiente (Figura 2.12):
 Plan estratégico
 Programas
 Presupuestos
 Normas
 Reglamentos
Las revisiones y actualización del Plan estratégico se debieran dar preferiblemente con carácter
trimestral; no obstante, cuatro son las circunstancias que se consideran propiciadoras de las
mismas:
 Comienzo del ciclo de planeación

 Cambio en la dirección estratégica
 Revisión selectiva de un aspecto concreto
 La revisión periódica ya anunciada
Figura 2.12. Sistema de Planeamiento, Programación y Presupuestación
PLAN ESTRATÉGICO
Presupuestos
Programas
Definición de :
Control
Políticas
Objetivos
Horizonte temporal
2.16.2.- Los Programas

Son directrices que en forma de “reglas del juego” señalan y delimitan la forma de proceder en
la organización. A través de los programas, y como expresión del plan estratégico, se definen y
regulan las actividades que se consideran más esenciales y prioritarias.
Se manifiestan como una forma de disponer de criterio efectivo para la toma de decisiones;
criterio que se concretará en la asignación de recursos al programa concreto.
Los programas, en atención a la importancia de los mismos, pueden ser de naturaleza:
 Estratégica
 Táctica
 Operativa
Su horizonte en el tiempo se sitúa siempre por debajo del referente temporal planeado por el
Plan Estratégico.
2.16.3.- Los Presupuestos

Aunque pudieran definirse como la asignación de recursos a un hecho concreto (el gasto
asignado a una reparación, curso o actividad), habitualmente se asocia con la expresión
numérica de los objetivos a alcanzar a lo largo de un ejercicio económico.
Los presupuestos se constituyen como una herramienta de gestión fundamental; entre otras,
su elaboración presenta las siguientes ventajas y consideraciones:
 Minimizan el riesgo de las operaciones

 Se concreta como un elemento de revisión de las políticas definidas
 Permite medir el nivel de desempeño alcanzado
 Presentan por adelantado la estructura de ingresos, costes, gastos e inversiones
La existencia de presupuesto permite la comparación metódica y constante de la evolución de

todos los parámetros de Balance y Cuenta de Resultados. Es el espejo con el que contrastar de
forma habitual y regular la imagen de la empresa.
2.16.4.- El Control
La actividad controladora se materializaría como el último eslabón de la cadena; finalizado el
ejercicio y por comparación con lo presupuestado se podrá determinar el grado de desempeño
alcanzado y sobre la eficacia de las distintas políticas seguidas (precios, descuentos, costes,
gastos…). No obstante, el control así realizado, siendo necesario, carece de la oportunidad que
brinda la vigilancia sistemática del mismo. En la actualidad, el seguimiento que del presupuesto
se hace no espera a que finalice el ejercicio para establecer medidas y comparaciones
oportunas. Es en el mes a mes (como mínimo) cuando se analiza la evolución de los distintos
parámetros para así, de adivinarse desviaciones inoportunas, actuar sobre la realidad presente
y con ello poner pronto remedio a las mismas.
De esta forma, y en el desempeño habitual de lo que es el ejercicio, no solamente es la estrategia

quien descendiendo hasta los presupuestos actúa, sino que también y regularmente, es desde
el día a día, desde la realidad empresarial y de mercado, lo que actúa sobre los programas y el
plan estratégico.
De ahí que, gracias a la investigación que desde la empresa se hace de las fuentes de
información externas e internas, el Plan Estratégico pueda sufrir actualización y modificación
constante.
Test nº1
1.- La definición de la estrategia de una sociedad corresponde:
Al Órgano de Gobierno y a la Dirección General
A La Dirección General
A La Dirección General auxiliada por los Directores de Departamento
Al Comité de Dirección
2.- Los niveles estratégicos están formados por:
Los Planes y los Programas
Los Planes y los Presupuestos
Los Planes Tácticos y los Planes de Operaciones
La Estrategia de la Empresa, de la Unidad de Negocio, Departamental
3.- ¿Qué parte de la organización define la estrategia funcional?:
La Dirección General
La Dirección Departamental
El Órgano de Gobierno y la Dirección General
La Dirección General y la Dirección de Departamento
4.- ¿Qué vectores delimitan la definición de un sector?:
Clientes, proveedores y competidores
Sustitutos, productos y competidores
Clientes, competidores y productos
Clientes, proveedores y accionistas.
5.- ¿Cuál de las siguientes proposiciones señala una limitación del modelo de las cinco fuerzas
de Porter?:
Grande no es sinónimo de mejor
Una cuota de participación elevada en un sector no implica necesariamente un mayor

cash flow
La planificación y el pensamiento estratégico son conceptos distintos
La estrategia de alta segmentación se presenta como la más adecuada
6.- ¿Cuál de las siguientes proposiciones es cierta?:
Solo las actividades primarias son fundamentales para optimizar costes
Las actividades secundarias optimizan costes, las primarias, rendimientos
Las actividades primarias no aportan valor añadido al cliente
Las actividades primarias participan de la elaboración del producto
7.- La estrategia es un problema operativizable:
A veces
Siempre
No existen recetas para la estrategia
Tanto en la estrategia como en el cálculo de estructuras se puede predecir el resultado
8.- ¿Cuál de las siguientes proposiciones no forma parte de las actividades primarias de la
empresa?:
Negociación en la compra de productos
Servicio postventa
Cierre en el precio de venta
Traslado del bien producido al punto de venta
9.- ¿Cuál de los siguientes procesos es posterior a la formulación de la estrategia?:
Análisis interno de las fortalezas y debilidades de la sociedad
Definición de los valores
Elaboración del presupuesto
10.- Diga cuál de las respuestas presentadas es correcta: La única información relevante en
atención a definir la estrategia de una sociedad es la cuantitativa:
Cierto
Falso
Depende del sector
Ninguna de las anteriores
Respuestas al Test nº1
1.- La definición de la estrategia de una sociedad corresponde:
Al Órgano de Gobierno y a la Dirección General
A La Dirección General
A La Dirección General auxiliada por los Directores de Departamento
Al Comité de Dirección
2.- Los niveles estratégicos están formados por:
Los Planes y los Programas
Los Planes y los Presupuestos
Los Planes Tácticos y los Planes de Operaciones
La Estrategia de la Empresa, de la Unidad de Negocio, Departamental
3.- ¿Qué parte de la organización define la estrategia funcional?:
La Dirección General
La Dirección Departamental
El Órgano de Gobierno y la Dirección General
La Dirección General y la Dirección de Departamento
4.- ¿Qué vectores delimitan la definición de un sector?:
Clientes, proveedores y competidores
Sustitutos, productos y competidores
Clientes, competidores y productos
Clientes, proveedores y accionistas.

5.- ¿Cuál de las siguientes proposiciones señala una limitación del modelo de las cinco fuerzas
de Porter?:
Grande no es sinónimo de mejor
Una cuota de participación elevada en un sector no implica necesariamente un mayor

cash flow
La planificación y el pensamiento estratégico son conceptos distintos
La estrategia de alta segmentación se presenta como la más adecuada
6.- ¿Cuál de las siguientes proposiciones es cierta?:
Solo las actividades primarias son fundamentales para optimizar costes
Las actividades secundarias optimizan costes, las primarias, rendimientos
Las actividades primarias no aportan valor añadido al cliente
Las actividades primarias participan de la elaboración del producto
7.- La estrategia es un problema operativizable:
A veces
Siempre
No existen recetas para la estrategia
Tanto en la estrategia como en el cálculo de estructuras se puede predecir el resultado
8.- ¿Cuál de las siguientes proposiciones no forma parte de las actividades primarias de la
empresa?:
Negociación en la compra de productos
Servicio postventa
Cierre en el precio de venta
Traslado del bien producido al punto de venta
9.- ¿Cuál de los siguientes procesos es posterior a la formulación de la estrategia?:
Análisis interno de las fortalezas y debilidades de la sociedad
Definición de los valores

Elaboración del presupuesto
10.- Diga cuál de las respuestas presentadas es correcta: La única información relevante en
atención a definir la estrategia de una sociedad es la cuantitativa:
Cierto
Falso
Depende del sector

Práctica 1
El sector de los videoclubs
En el Año 2004, funcionaban en España sietemil videoclubs. En el año 2013, apenas unos mil
quinientos locales de alquiler de películas seguían en pie. En el año 2014, quedaban menos de
treinta tiendas en Madrid. Parece como si el cierre definitivo de casi cualquier videoclub
estuviera garantizado.
Por favor haga un estudio del sector en cuestión valiéndose para ello del análisis de las cinco
fuerzas de Porter. Como consecuencia, concluya sobre sus posibilidades de supervivencia.
Práctica 2
El sector de la fotografía instantánea.
La fotografía instantánea se hizo realidad en el año 1947 de la mano de investigadores que

especulaban con la posibilidad de revelar la película fotográfica en el interior de la cámara en
lugar de la oscuridad del laboratorio. Con la cámara Polaroid Land, descubierta por el físico
estadounidense Edwin Herbert Land, se hizo realidad.
Estudie y concluya el por qué de que los productos sustitutivos acabaran con la presencia de
cámaras como la citada.
3.- LOS RECURSOS HUMANOS
3.1.- Sobre lo esencial de cualquier organización

El entendimiento de lo que es la motivación humana se presenta clave en cualquier tipo de
organización. La necesidad de agrupar intereses en torno a un propósito común se adivina como
uno de los mayores desafíos a los que debe atender cualquier empresa.
Entender que el logro es la expresión de un talento comprometido nos situaría ante la evidencia
de que con la “posesión” del solo talento no es suficiente, sino que además se necesita de un
deseo firme de alcance que se concretaría de la mano de un individuo comprometido Figura
(3.1).
Figura 3.1. El logro como expresión del talento por el compromiso
Pero cuando de lo que se trata es del logro en lo colectivo (organización) es el talento quien
debe entrar en sinergia y el compromiso en alineación, siendo el liderazgo la función que,
estando por encima de ambos conceptos, debiera hacerlo posible.
De ahí la importancia de que los tres factores entren en sintonía; de que se tengan como los
más determinantes en el funcionamiento de cualquier organización:
 El compromiso
 El talento
 El liderazgo
Cualquier empresa se debiera mostrar solvente en la adecuada gestión de la motivación de sus

empleados. Tratar a la persona en la forma debida se presentará como la mejor de las opciones
en atención a propiciar un ambiente de compromiso del cual toda empresa se muestra
necesitada.
3.2.- Los impulsores del compromiso

El compromiso es la manifestación del carácter que más determina el resultado de nuestros
actos. Viene alimentado por un impulso que naciendo en el interior del individuo le invita a
transitar por la acción.
Pero la concepción de la forma en que se entiende la motivación humana ha venido siendo

modificada a lo largo de la historia.
En su enfoque primero y más clásico se entendía que el ser humano se movía en la sola
satisfacción de sus necesidades materiales. Se transaccionaba con un individuo al que no se le
adivinaba cosa distinta que prolongación de una máquina.
3.3.- La escuela clásica
3.3.1.- La administración científica

El padre de la administración científica fue Frederick W. Taylor, ingeniero mecánico y
economista estadounidense, que perplejo por la ineficiencia de los trabajadores se centró en el
estudio de la forma de conseguir que fueran más eficaces en su desempeño.
Su obra Los Principios de la Administración Científica (1911) marcaron un antes y un después en

cuanto al establecimiento de las bases de la administración empresarial.
Su obra vino precedida por las aportaciones de otros estudiosos de la manera en que se debían
enfrentar los procesos industriales; Adam Smith, en su obra La riqueza de las naciones; Robert
Owen y Charles Babbage, entre otros, pusieron las bases de la división en el trabajo; división
que después se manifestó precursora de lo que más tarde significaría Taylor.
Sus principios se concretaron de la mano de lo que la dirección debiera realizar:
 Corresponde a la dirección elaborar una forma científica de enfrentar las operaciones;

se estudia el modo de mejorar la forma de hacer el trabajo.
 Debe seleccionar a los trabajadores con criterios científicos para después formarlos y
enseñarlos.
 Colaborar con los trabajadores para garantizarse que el trabajo se realiza según el
criterio científico acordado.
 La gerencia se hace cargo de aquel tipo de cometidos para los que está más
ampliamente cualificada que el trabajador (hasta aquel momento la mayoría de
funciones las realizaban los trabajadores bajo su propia dirección).
 Las mejoras en el desempeño se debían realizar en asociación con el empleado,

premiando la actividad que superara el nivel mínimo aceptable
Otros componentes de la administración científica como Frank y Lilian Gilbreth, en su estudio

de la eficacia en el movimiento del operario, y Henry Gantt, que introdujo el concepto de
bonificar al operario que terminara su trabajo en menor tiempo que el establecido, acabaron
definiendo una escuela y forma de pensar que esencialmente se centraba en el cometido y no
en el trabajador.
Henry Ford, y su empeño por lograr un incremento de la productividad, se plasmó como la

continuación natural de los estudios llevados a cabo por Taylor; las tareas individuales surgidas
a la sombra de la especialización adquirieron una significación bien distinta cuando a través de
la línea de ensamblaje móvil se concatenaron entre sí. Concatenación que se materializó en una
trascendente reducción de ineficiencias. El foco se desplazaba desde el individuo hacia el
proceso.
3.3.2.- La administración general

Dos son las figuras que dentro del enfoque de la administración general se ofrecen como más
relevantes: Henri Fayol (ingeniero francés) y Max Weber (sociólogo alemán). En su enfoque se
relega a secundario el estudio del factor trabajo desde una óptica que, centrada en el individuo,
transitó hacia otra que trata de la estructura organizativa, de la eficiencia de los procesos y de
los sistemas de control correspondientes. Mientras el pensamiento de Taylor se eleva desde lo
individual a lo colectivo, el de Fayol discurre justo al revés: desde lo genérico a lo particular.
Henry Fayol, en su obra Administración industrial y general identificó junto con cinco funciones
exclusivas de la dirección sus catorce principios.
Siendo las funciones:
 Planear; entendida como la capacidad de prever y anticiparse al futuro.

 Organizar; identificada como la capacidad de dar una estructura sólida y material a la
acción administrativa.
 Dirigir; significada como la capacidad de orientar al personal.
 Coordinar; como capacidad de proveer de sincronía adecuada a todo esfuerzo colectivo.
 Controlar; en cuanto a la posibilidad de velar por el cumplimiento de lo establecido
según las órdenes e instrucciones evocadas.
Y los principios:
 División del trabajo; como forma de incrementar la eficiencia productiva.

 Autoridad y responsabilidad; las dos caras de la misma moneda. La responsabilidad se
ejerce desde la autoridad.
 Disciplina; como herramienta al servicio de la autoridad que es. Las violaciones de la
norma se deben castigar.
 Unidad de mando; un individuo no puede recibir instrucciones de varias personas a la
vez.
 Unidad de dirección; los objetivos de la organización son únicos y obligan tanto a
administradores como a empleados.
 Interés general sobre lo individual; la prevalencia del interés colectivo sobre el
particular.
 Justa remuneración al personal; el sistema de retribución se debe mostrar equitativo
tanto a la organización (retribución del accionariado) como a los empleados (el
trabajador).
 Delegación vs. Centralización; determinar el grado en que los escalones inferiores de la
organización deben participar en las decisiones de la misma.
 Jerarquías; la línea de jerarquía debe ser clara y la comunicación fluida.
 Orden; la disposición de las personas en sus distintos cometidos y de los materiales debe
mostrarse enfocada al logro de la mejor de las eficiencias.
 Equidad; todo miembro de la organización debe ser tratado con justicia y respeto.
 Estabilidad del personal; la antigüedad y lealtad se deben premiar.
 Iniciativa; promover la actuación proactiva del empleado en su apoyo a las labores de
dirección.
 Espíritu de equipo; alentar la armonía y el sentido de unidad de los trabajadores
Todos ellos concebidos como guía y no como patrones de conducta de imposible modificación.
La adaptación a las particulares circunstancias del entorno se mostraba como la premisa sobre
la cual había expresado sus principios.
Max Weber, en su obra The theory of social and ecomic organization, reflexionaba sobre la
forma en que la organización debía enfrentar a los problemas de orden social y económico.
Según Weber las organizaciones burocráticas3 se debieran basar en cinco principios:
 La posición jerárquica define la autoridad formal del individuo.

 El conocimiento y la habilidad en el desempeño son los factores que deben justificar el
puesto a ocupar en una organización (y no otros como la posición social). Es el “saber-
hacer” y no “el pertenecer a” la fuente justificativa de cometido.
 Se debe definir con claridad las atribuciones formales del puesto, así como
responsabilidad y relación formal con los demás.
 El orden jerárquico se concreta además de fuente de autoridad de orden, de modo que
cada empleado debe saber a quién rinde de cuentas.
 La dirección debe definir una serie de normas y procedimientos que se materialicen
uniformes como forma de controlar el comportamiento de la organización.
3.3.3.- La escuela clásica y la motivación

La escuela clásica (administración científica y administración general) dio la espalda a factores
de orden psicológico y social relacionados con el trabajo. Se partía de la base de que el dinero
era el único motor de conducta en la persona.
Las tareas de producción se concebían de espaldas al sentimiento particular del trabajador, con
lo que finalmente tanto el aburrimiento como la apatía acababan por adueñarse de su estado
de ánimo.
A pesar de que tanto Babbage como Fayol e incluso Taylor propusieran en algunos de sus
principios y reflexiones sobre la necesidad de dar un trato justo al operario o de bonificarle en
caso de mejora de la productividad, seguía sin adivinarse en la persona otra fuente de pulsión
que no fuera la material y externa. Solo se atendía a la motivación extrínseca.
3.4.- El enfoque de las relaciones humanas

Robert Owen calificado por los historiadores del socialismo como “socialista utópico”, fue un
hombre de negocios británico que se mostró como un adelantado en el reconocimiento del
trabajador en cuanto a persona: educación pública, manutención de los trabajadores, regulación
de las jornadas laborales…mejoras de condiciones que adelantándose casi un siglo a su
implantación habitual redundaron en una mayor eficiencia productiva.
3
Sistemas formales de organización concebidos en atención a promover y asegurar tanto la eficacia
como la eficiencia
Hugo Munstenberg con la publicación en 1913 de Psicología y eficiencia industrial, creó la rama
industrial de la psicología. En su finalidad se encontraba el estudio de los patrones del
comportamiento humano en la organización. Propugnaba el uso de pruebas psicológicas para
mejorar la selección de empleados así como el estudio de la conducta humana con la finalidad
de procurar el desarrollo de técnicas de motivación que resultaran más efectivas.
Los primeros estudios que se hicieron sobre un colectivo de personas que trabaja, vinieron de
la mano de Mary Parker Follet. En ellos se trata sobre la necesidad de que la ética estuviera
presente en la relación de administradores y trabajadores como componentes de un todo que
es la organización. Propugnó un cambio de rol en la función directiva: enseñar y facilitar
(catalizadores de la actividad) en lugar vigilar y controlar (jueces del desempeño).
Su pensamiento, de carácter humanista, ha tenido y tiene una gran influencia en “territorios”

tales como la motivación, el liderazgo y el poder.
Chester Barnard en su obra Las funciones del ejecutivo subraya la importancia de las
consideraciones éticas en toda labor directiva; no solo se debiera atender a lo eficaz sino que
también a la persona como tal. Adivinaba en el gerente la necesidad primordial de comunicarse
con sus subordinados para favorecer en ellos la asunción de un esfuerzo comprometido.
Elton Mayo, psicólogo y profesor de Harvard, realizó a través de los estudios de Hawthorne4 una
contribución esencial en el entendimiento de las relaciones humanas en el trabajo.
Con la finalidad de averiguar el impacto que sobre la productividad de los empleados tendría un
factor externo como el de los distintos grados de iluminación recibida, los ingenieros de la
fábrica sometieron a estudio la variación productiva de un grupo al que se le modificaba la
intensidad lumínica y lo compararon con otro de control al que se le mantenía constante. No
encontrando correlación alguna pidieron asesoramiento a Elton Mayo, quien tras otra serie de
estudios (rediseño del trabajo, períodos de descanso e incentivos, supervisión amable, duración
de la jornada…) concluyó con aspectos tales como (Robbins, 2009):
 La conducta y los sentimientos están estrechamente relacionados.

 El grupo influencia notablemente al comportamiento individual.
 El dinero se concreta como un factor de menor importancia que las normas, los
sentimientos, y la seguridad, en aras a poder determinar la producción del grupo.
4
Centro de trabajo de la Wester Electric Company
 Dentro de las organizaciones, los grupos informales definen sus propias reglas de
comportamiento, sanciones sociales, escala de valores, de tal forma que cada
trabajador las incorpora en su comportamiento y actitudes.
 Si el trabajador se siente bien será más productivo.
Como resultado de sus conclusiones, se cuestionó el enfoque dado por la dirección científica en
el trabajo, iniciándose con ello el estudio de la importancia que para la persona tiene su
satisfacción en el mismo.
Es en este entorno de cosas que en 1954 se publica la teoría de la Jerarquía de las Necesidades
de Abraham Maslow. Teoría que propone la existencia de unos niveles de necesidades que son
fundamentales para que el individuo, presentándose motivado, mejore su productividad. En ella
se establece que alcanzada la satisfacción de las necesidades fisiológicas (supervivencia) es
cuando se podrán plantear las de seguridad como peldaño superior de su famosa pirámide, para
posteriormente hacer lo propio con las de filiación, reconocimiento y autorrealización (Figura
3.2)
Figura 3.2. Pirámide de Maslow

Más tarde, Douglas Mc Gregor (1960) expone la dualidad de su teoría X/Y en donde propone la
Teoría X, basada en una visión negativa del ser humano como individuo que necesita ser
controlado por su inclinación natural a evitar el trabajo y la responsabilidad, en oposición a la
Teoría Y, en la que se dibuja a una persona deseosa de autonomía y que por lo tanto no necesita
de supervisión.
3.5.- El enfoque conductual

B.F. Skinner (1953) estudió la forma en que el condicionamiento actuaba sobre la conducta
humana, llegando a la conclusión de que ésta está condicionada de forma inmediata por las
recompensas próximas en el tiempo.
Frederick Herzberg (1966). Llegó a la conclusión de que el ser humano busca en el trabajo:
reconocimiento, realización, responsabilidad y crecimiento. Concluyendo que el hecho de que
una persona no se manifeste insatisfecha en el trabajo en modo alguno puede significar que se
encuentra satisfecha y por tanto motivada. La ausencia de descontento no puede significar
necesariamente la presencia de contento.
En su teoría, la motivación de la persona se presenta influenciada por dos factores que se

comportan de forma bien distinta. Por un lado se encontrarían los elementos de motivación que
actuando sobre el sentir del individuo se materializarían como fuente de mejor desempeño: afán
de logro, autonomía, reto, reconocimiento, responsabilidad…, cuando por otro, y conviviendo
con los anteriores, se hallarían los de higiene: factores que de no ser tratados en la forma
debida se concretarían como fuente de insatisfacción; no obstante, y superado cierto nivel de
higiene deseado, dejarán de percibirse como impulsores de la conducta; de entre ellos cabría
destacar: el salario, el estatus, la disminución de los niveles de supervisión…
3.5.1.- El enfoque de las relaciones humanas y la motivación

Tomar conciencia de que el individuo es capaz de mostrarse más productivo cuando se siente
bien atendido supuso un revulsivo de vital importancia en cuanto a la visión que del trabajador
se tenía.
A resultas de ello se acabó consolidando un movimiento de naturaleza psicosocial en el que no

solo se apreciaba la pulsión extrínseca como factor de motivación, sino que además también
tomó fuerza la idea de que en el ser humano, y sin justificación exterior alguna, anidaba un afán
por hacer y mostrarse: su motivación intrínseca.
El deseo de autonomía, de logro, de aprendizaje, de reto, de disfrute en el hacer…se manifestaba

sin necesidad de explicación racional alguna. Tratar bien en la intencionalidad de obtener mejor
eficacia productiva se antojaba y antoja de lo más apetecible.
3.6.- La investigación operativa

Otro enfoque en el intento de mejora de la eficiencia productiva en las organizaciones surgió
del uso de técnicas de carácter matemático en el análisis de la información para la toma de
decisiones. Enfoque que se suele utilizar como herramienta de apoyo en la toma de decisiones
referentes a los ámbitos de producción, marketing, logística, planificación…
La teoría de colas, estudios de sensibilidad de carácter estadístico, y simulaciones por

ordenador, entre otros, forman parte de su campo de estudio y aplicación.
Si bien la investigación operativa se ofrece como un importante elemento de apoyo de la toma

de decisiones, no cabe pensar que los modelos matemáticos puedan presentarse como
parámetros sustitutivos de la acción humana en las labores de decisión en una organización. Lo
operativizable no se puede presentar como sustitutivo del complejo entramado que supone la
dirección de cualquier empresa.
3.7.- Teoría general de sistemas

Surge de la idea de considerar a la empresa como un sistema abierto; sistema que,
interaccionando con su exterior, se provee de elementos que hacen posible su misión a la vez
que su oferta. El entorno se concreta como fuente y fin de sus inputs y outputs.
El modelaje anterior se basaba en el hecho de reconocer a toda la empresa o a alguna de sus

partes como si de un hecho aislado, y sin conexión exterior, se tratase. Anteriormente se
estudiaba la eficiencia del empleado, la manera más adecuada de organizar la administración
del trabajo…pero de una forma en la que se no tenía en cuenta para nada su relación con el
exterior.
La importancia de su enfoque se materializa en el hecho de entender que la empresa forma

parte de un sistema mucho más amplio; sistema, en el que los componentes técnicos y sociales
se interrelacionan de tal manera que un cambio en uno implicará necesariamente una
modificación en el otro.
3.8.- El enfoque situacional

Parte de la idea de que no hay una manera óptima de organización, en todo caso dependerá de
las características del medio, de la estructura y medios de la organización, y un largo etcétera
de consideraciones de entre las cuales se encuentra lo ya tratado en la primera parte de esta
publicación sobre el pensamiento estratégico. A grandes rasgos se podría hablar de:
 Grado de inestabilidad del entorno

 Tecnología necesaria
 Tamaño de la organización
 Situación competitiva en relación con los competidores
 Cultura individual y de entorno.
3.8.1.-Cultura individual y de entorno

Es notable el trabajo que sobre paradigmas culturales realizó, en el período comprendido entre
1967 y 1973, el ingeniero y psicólogo social holandés Geert Hofstede. Su trabajo, basado en el
análisis de los hábitos culturales de 70 países, concluyó en la síntesis de cinco conceptos que se
tradujeron en indicadores relativos de su medida.
 Índice de distancia al poder. Se refiere al grado de aceptación de la autoridad en los

miembros menos poderosos de una cultura. Mide el grado de conformidad con la
situación relativa de poder. La presencia de un índice elevado, se significaría como la
acomodación de una sociedad a la idea de que sea la autoridad quien deba resolver sus
problemas (reactividad), frente a las culturas de índice menor en las que el impulso
individual no necesita de su amparo (proactividad).
 Índice de masculinidad. Trata sobre la preponderancia de patrones de comportamiento
masculino o femenino. La competitividad frente a la armonía en la relación.
 Nivel de individualismo. Trata sobre el tipo de cultura que se concreta perseguidora del
solo interés personal frente a la que se ofrece colectiva y grupal
 Índice de aceptación a la ambigüedad e incertidumbre. Versa sobre la convivencia con
lo relativo o con lo absoluto. Con la aceptación del riesgo como una constante del paisaje
vital.
 Orientación a largo o a corto plazo de la particular cultura. Trata sobre la inclinación
cultural hacia el ahorro y largo plazo frente al disfrute del aquí y ahora en el corto.
3.9.- La tercera dimensión: la motivación trascendente

En un giro más que habitual, cuando de la motivación se trata se hace referencia a aquellos
aspectos de la misma que se conoce como sus componentes esenciales: extrínsecos (los del
modelo científico) e intrínsecos (los del modelo relacional), dejando en el olvido una tercera
dimensión: la trascendente, que resulta exclusiva de un modelo no tratado hasta ahora: el
antropológico.
En los modelos mecanicistas, aquellos que contemplaban al individuo como si de una máquina
se tratara, se buscaba impactar en el ser humano a partir de relaciones fundamentadas en lo
puramente transaccional y por tanto condicionado; si haces, si consigues, si logras…recibirás a
cambio; en caso contrario nada.
Se adivinaba en lo extrínseco al único motor de conducta: alguien ajeno al “productor” definía

una meta que de alcanzarse supondría el devengo de lo previamente pactado. Más tarde con la
llegada de Maslow, Herzberg, y Mc Gregor, entre otros, se fraguaron los límites de un modelo
(el psicosociológico) en el que, además de lo extrínseco, se daba cancha a otro tipo de pulsiones
de imposible evocación ajena: las intrínsecas. El afán de aprendizaje, de control, de satisfacción
por el logro perseguido, de autonomía…nada tenía que ver con lo que desde fuera se pudiera
ofrecer. ¿Quién no reconocería en la mayoría de las actuales Políticas de la Felicidad Laboral a
los dos modelos anteriores? Procuremos la “felicidad” (¿felicidad?) de nuestros colaboradores
para que así produzcan más y mejor (pura transacción).
En ninguno de los dos modelos anteriores, por incompletos, se logró recoger la esencia de lo
humano; fue de la mano de Juan Antonio Pérez López (profesor del IESE) que surgió la
aproximación antropológica; en ella, reconociendo la existencia de las dos pulsiones anteriores,
se añadía otra: la trascendente.
En sus propias palabras (López, Las motivaciones humanas, 1985): “…la motivación podía ser
provocada por la búsqueda de unas consecuencias extrínsecas a la acción del individuo
(incentivos que alguien atribuía a la acción) o por la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas
a la acción (es decir, derivadas de la propia realización de esa acción). A poco que pensemos en
ello veremos que la acción de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no pueden
incluirse en ninguno de los tipos anteriores y que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente
de motivación (es decir, consecuencias que son muchas veces directamente buscadas por la
persona que actúa, sin que le supongan ni recibir incentivo, ni obtener ninguna satisfacción por
la mera realización de la acción). De hecho son consecuencias externas que se buscan por
motivos internos…”
Como consecuencia, todo impulso motor se plasmaría como la resultante vectorial de una fuerza
compuesta por tres dimensiones: extrínseca, intrínseca y trascendente (Figura 3.3). En la
trascendencia, se procura que el resultado de nuestros actos en el otro se signifiquen como un
bien para él. A lo condicionante de lo extrínseco, y disfrute de lo intrínseco en su fluir de
conocimiento y habilidad, se añadía, por fin, lo afectivo de lo trascendente.
Figura. 3.3. Las motivaciones humanas
M.Tr M.Tr
M.Ex M.Ex
M.In M.In
Mucha Moticación Extrinseca Mucha Motivación Trascendente
Fuente: La gestión emocional (Ávila, La gestión emocional, 2014)
3.9.1.- La motivación extrínseca

Se materializaría a modo de pulsión evocada por alguien ajeno al individuo en su intento de
condicionar y favorecer una respuesta determinada. Se presenta como un incentivo
condicionado y por tanto dependiente del cumplimiento de lo previamente acordado: de
alcanzarse el nivel de ventas, beneficios, productividad,…acordado previamente se devengará
el derecho a percibir una prima, un incentivo, una gratificación, una felicitación, un salario…El
sentido de la motivación, naciendo del exterior, se adentra en el individuo con la intencionalidad
última de propiciar un mejor desempeño (desempeño interesado). El disfrute extrínseco se
percibe en el momento de recibir y no en la ejecución de los hechos desencadenantes del logro.
3.9.2.-La motivación intrínseca

Se expresa como la pulsión sentida en torno a una acción que se presenta como gratificante en
sí misma. Escribir, pintar, hacer deporte, emplearse en una tarea que se percibe como
apasionante; en definitiva, cometidos que sin explicación racional alguna nos llevan de la mano
del deleite en el hacer.
No pueden ser condicionadas y su disfrute se percibe en la acción misma
3.9.3.- La motivación trascendente

Se presenta como la expresión de un deseo de provocar en el “otro” una mejora. La pulsión
trascendente, naciendo en el interior del individuo, se dirige hacia otra persona en quien,
adivinando un igual, se desea impactar para propiciar una mejora en su situación personal.
Se presenta generosa puesto que de perseguir recompensa se concretaría como solo extrínseca.
No pretende el disfrute; de ampararse en él se materializaría como intrínseca. La trascendencia
de una acción se adivina en que el motor de la conducta no se emplea de forma egoísta.
3.9.4.- La síntesis motivadora

En cualquier persona, estando presentes las pulsiones anteriores, se conjugan a partir de una
singularidad particular de cada cual. Habrá docentes en los que prevalecerá el impulso
extrínseco, siendo en otros la pura trascendencia quien gobierne sus actos; mecanismos que
obrarán de idéntica forma en cualquier otra persona.
Pero el ser humano, en su capacidad de raciocinio, de supeditar estados de ánimo a

concepciones de vida que se tienen por superiores, no siempre se muestra determinado por lo
que le apetece hacer. La motivación también viene condicionada por el conocimiento.
3.10.- El conocimiento y la motivación

Llegados a este punto, resultaría conveniente clarificar que la pulsión sentida por la persona, en
aras a emprender acciones encaminadas a la satisfacción de sus necesidades, y la motivación,
no son la misma cosa.
El impulso, se materializaría como la composición de la motivación atemperada por el

conocimiento. En notación matemática: motivación + conocimiento = impulso
Dentro del conocimiento cabría señalar la existencia de tres posibles matices: el especulativo
(se sabe, con mayor o menor aproximación, el previsible resultado de una acción -apreciación
intelectual-); el operativo (se conoce y se tiene la habilidad necesaria para acometerla); y el
afectivo (se siente, por evocación, cómo seremos afectados por ella –alegría, tristeza, alivio,
placer…apreciación emocional-).
De lo anterior se deduce que en el ser humano caben comportamientos contrarios a la pulsión

que, sentida, le intenta apartar de conductas tenidas por superiores; tal sería el caso de quien
obrando por deber o compromiso, se entrega a los demás aún a riesgo de poner en peligro su
propia vida (la pugna entre el afán de supervivencia –especulativo y afectivo- y lo que por
compromiso se ha empeñado –especulativo-).
Muchas de las acciones que emprende el ser humano, dimanan del conocimiento especulativo
y responden a valores de índole superior (al no contar con experiencia previa, el conocimiento
afectivo nunca podría ser evocado). ¿Cómo encontrar motivo por lo que se ignora de su
existencia? Este tipo de comportamientos resultan extraños al reino animal que solo atiende a
lo sentido y no especulado.
Con el concepto motivación no solo se hace referencia al impulso que nos acerca a lo deseable
y atractivo, sino que también, y fundamentalmente, a lo que, por responsabilidad, sentido del
deber o entrega amorosa, nos hemos dado como modelo de vida.
3.11.- Evolución en la apreciación del concepto de liderazgo

La visión que del concepto de liderazgo se ha ido teniendo, ha evolucionado en la misma medida
que lo ha hecho la percepción que de la empresa se tenía como organización.
En un primer estadio se hacía referencia a un tipo de liderazgo que basaba su esencia en la

supervivencia misma del individuo (liderazgo carismático): seguir al más dotado en términos de
dirección se antojaba como el mejor de los escenarios en aras a procurar la pervivencia vital.
Más tarde, y ligado con los primeros estadios de la revolución industrial, se presenta un modelo
de liderazgo basado en la pura relación transaccional. Su enfoque no conocía de otra dimensión
que no fuera la tarea y su eficiencia.
A partir del enfoque dado por Owen, Munstenberg y Mayo, entre otros, se construyen los pilares
de un tipo de liderazgo (el transformador) de naturaleza psicosocial en el que se trata de
propiciar que el talento y las motivaciones del individuo se expresen. El resultado y su mejora,
que no la tarea, se materializa como el foco que justifica su acción de dirección.
Por último, y considerando a la persona como el centro de todo esfuerzo, se presenta el

concepto de liderazgo transcendente en el que, persiguiendo el resultado como necesario, se
necesita del desarrollo de la persona como bien primordial a proteger. El líder como servidor; el
líder de líderes se concretaría en un tipo de liderazgo de naturaleza ética que tendría por
precursor al modelo evocado por Chester Barnard en su obra Las funciones del ejecutivo (1938).
(Figura 3.4).
Figura 3.4. Evolución del concepto relacional de liderazgo
Liderazgo Transcendente: Persona Enfoque hacia el servicio
Liderazgo Transformacional: Conductas Enfoque hacia el desarrollo
Liderazgo Transaccional: Intercambio Enfoque hacia la tarea
Liderazgo Carismático: Primitivo Enfoque hacia la supervivencia
Fuente: elaboración Propia
3.12.- El liderazgo en la empresa

En la actualidad se asocia jefatura con liderazgo, como si todo aquel que desempeñara un cargo
directivo estuviera llamado de forma determinista a ser un líder. Con el concepto en cuestión se
hace referencia a la capacidad de influir en los demás al margen de su sola posición de jefatura;
capacidad de influencia que vendrá determinada por la forma en que enfrente sus relaciones
interpersonales. Es a través de ellas que intentará aunar voluntades en torno a su figura en el
logro de las necesidades y objetivos de la empresa.
El liderazgo no solamente conoce del potestas formal (la posición de poder que emana de su
cargo) sino que también y fundamentalmente del auctoritas (la autoridad que resulta de una
forma de hacer ejemplar).
Aristóteles, en su obra: Retórica, ya trató sobre la forma de influir en los demás a partir de la
conjugación adecuada de tres elementos esenciales de toda comunicación:
 El Ethos
 El Pathos
 El Logos
Ethos, se refiere al emisor y a su dimensión ética. Queda calificado por su integridad en el hacer,
por la consecuente confianza que genera y por los principios que presiden sus actos.
Pathos, que viene definido por la capacidad del emisor en conectar con los sentimientos y
emociones de los demás, hablamos de la inteligencia emocional. Queda juzgado por su acertada
interpretación y consecuente empatía.
Siendo el logos, la lógica del mensaje, su coherencia, rigor y fundamento como punto final de
influencia.
La cuestión cronológica no es baladí. La secuencia natural se inicia desde un ETHOS coherente y

moral, continúa con la correcta interpretación de la situación emocional del receptor PATHOS,
para finalizar con un mensaje de argumentación irrefutable LOGOS. Se tienen que dar las tres
condiciones y en el orden indicado, para disponer de ascendiente sobre otras personas. (Ávila, La
gestión emocional, 2014, pág. 23)
Como consecuencia se puede dar la circunstancia de que un jefe (posición formal), preocupado
más por la tarea que por la persona, devenga en un mal líder (apreciación no ligada con el cargo).
Habitualmente se busca que confluyan en la misma persona sus capacidades de jefatura y de
liderazgo.
Son muchas las aproximaciones que en torno a la figura líder se han hecho -y se hacen-, no
obstante y en aras a la necesaria simplificación podríamos destacar tres aspectos:
 Debiera no ser un obstáculo para que cuando sus colaboradores quieran mostrarse por
motivación intrínseca o trascendente lo hagan. Dado que no resulta posible evocar en
una persona el gusto por una actividad que no se anhela, como mínimo no se debiera
impedir su expresión cuando intente hacerlo. No se trataría de dejar que la entropía se
adueñara de la organización permitiendo que cada cual realice a su antojo, sino que
dentro de sus particulares funciones el individuo se pudiera mostrar.
 Enseñar a valorar el resultado y las consecuencias de sus acciones con respecto a los
demás, dar información y conocimiento adecuado para poder interpretar, así como un
código de conducta que trascienda a lo puramente personal, se presentaría como
esencial de cara a fundamentar el continuum de decisiones a las que se enfrenta un
directivo en su desempeño habitual.
 Mostrarse como persona ejemplar. La fuerza del ejemplo se concreta como
determinante en asuntos tales como el liderazgo.
La ejemplaridad en el comportamiento del directivo no es tan solo el modo más eficaz para
ayudar a otros para que actúen a su vez por motivación trascendente: en el fondo es el único
modo de conseguirlo (López, La dirección de empresas y el liderazgo, 1985, pág. 10).
3.12.1.-Tipos de liderazgo
Muchos son los matices que giran en torno a la forma en la que un directivo puede expresar su
manera de encarar la acción directiva; de entre ellos podríamos destacar los siguientes tipos de
liderazgo:
 El autocrático. Es el que se desarrolla a partir de una forma de entender la dirección

basada en el poder. El líder autocrático se caracteriza por ejercer un control
incontestable de la autoridad. Rara vez admite sugerencias y cuando lo hace son
contadas las ocasiones en las que no se apropia de ellas.
 El burocrático. Quien así se emplea ajusta su comportamiento a la norma con olvido de
las personas que le rodean.
 El carismático. Basado en un ego poderoso que provoca entusiasmo en sus seguidores.
 Participativo. El líder democrático, aun reservándose para sí la última palabra, atiende
y escucha la opinión de su equipo. Se muestra respetuoso con el punto de vista ajeno.
 Laissez-faire. Son líderes que “dejan hacer”, que “pretenden” conseguir de sus equipos
que se gestionen de forma autónoma.
 Orientado a las personas. Son directivos enfocados a dar soporte a la vez que desarrollo
de las personas que forman parte de sus equipos.
 Natural. Se refiere al liderazgo que no está amparado por una posición de desempeño
formal.
 Transaccional. Estilo que basa su acción de gobierno apoyado en la pura transacción.
Ejerce a partir de un intento constante de condicionar la respuesta de sus
colaboradores.
 Transformador. Considerados por muchos como los verdaderos líderes se centran en el
crecimiento de sus colaboradores. De perseguir, además del resultado el desarrollo de
sus colaboradores, quedará calificado de trascendente.
3.12.2.- La pérdida de autoridad

El poder, cuando se ejerce de forma incorrecta es propiciador de la pérdida de autoridad moral
en el directivo; en particular tres son las formas de ejercer la autoridad que la hacen languidecer
(López, La dirección de empresas y el liderazgo, 1985, pág. 12):
 Uso injusto del poder. El uso del poder para quitar a alguien algo que le pertenece.
 Inhibirse en el ejercicio del poder cuando debiera usarse. Es deber de un directivo usar
el poder de que dispone a fin de asegurar que se logren los mínimos necesarios de
eficacia y atractividad en su organización
 Uso inútil del poder. Es un camino a través del cual la autoridad se va perdiendo poco a
poco, casi sin darse cuenta de ello, hasta que es demasiado tarde.
3.13.- La incorporación y promoción de personas en la empresa

Con la incorporación y promoción de personas en la empresa se hace referencia a la forma en
que se gestiona el talento en ella; en particular nos referimos a los procesos de:
 Admisión de personas: Reclutamiento y Selección.

 La Incorporación de la persona al Puesto concreto de Desempeño.
 Las Políticas de Retribución y Compensación
 Las Actividades de Formación y Desarrollo.
El ciclo completo de la gestión del talento se refiere a la concatenación lógica de cada uno de
los procesos en aras a conseguir la incorporación, desarrollo y mantenimiento de las personas y
sus capacidades en el seno de cualquier organización (Figura 3.5).
Figura 3.5.- Gestión del talento
Gestión del Talento

Fuente: Elaboración propia
3.13.1.- El reclutamiento
Es el proceso por el cual la empresa, en la figura de un responsable, selecciona de entre un
conjunto de candidatos cualificados al que supone más idóneo para un puesto de trabajo
concreto.
La función de reclutamiento se desempeña habitualmente por el departamento de recursos

humanos quien a su vez presenta al área correspondiente a varios de entre los candidatos
entrevistados para que éste decida. Los departamentos financiero, comercial o de producción
reciben de él el apoyo genérico de sus necesidades específicas.
3.13.1.1.- Objetivos del reclutamiento

El reclutamiento como actividad del departamento de dirección de personas se enfrenta con
una serie de objetivos tales como:
 Valora las necesidades de captación.

 Procura que el número de candidatos sea suficientes.
 Afina el proceso con la intención última de “garantizar” que las personas seleccionadas
se concreten como las idóneas para el puesto.
 Evita los procesos fallidos de selección5.
5
Hasta pasados seis meses en una sociedad no es posible apreciar que la persona seleccionada se
corresponde con la que apuntaba maneras adecuadas en el proceso de selección, a la vez que el
candidato, corrobora que lo que en un principio le inspiró la organización resultó acertado.
3.13.1.2.- Sobre las fuentes de reclutamiento

Dos son las posibles fuentes de reclutamiento en una organización: externa e interna. Ambas se
presentan con ventajas -e inconvenientes también- que en todo caso se debieran mostrar
alineadas con lo que la organización persigue. “Predicar” sobre el engagement como un valor a
defender, y a continuación entregarse a la búsqueda externa de un candidato cuando
internamente se cuenta con personal cualificado, no sería otra cosa que una gran incongruencia;
pero lo cierto y verdad es que este tipo de inconsistencias se producen de forma más que
habitual.
La función de reclutamiento se materializa como una actividad específica del área de recursos
humanos que se plasma como una herramienta de apoyo de la función genérica de cada
departamento6; de tal forma que será RRHH quien provea de candidatos a los responsables de
los otros departamentos para que sean estos quienes decidan sobre el más adecuado.
3.13.1.2.1.-Fuentes externas
La necesidad de acudir al exterior se presentará como consecuencia de la falta de candidaturas
adecuadas en el interior de la empresa. Las estrategias más habituales en cuanto al
reclutamiento ajeno se refiere, parten de la base de que sea la propia empresa quien tome la
iniciativa (proceso formal de captación) o por el contrario sea el candidato quien lo haga
(candidatura espontánea).
El proceso formal trataría de proveerse de candidaturas a partir de:
 Publicidad por inserción en medios.

 Instituciones educativas
 Agencias especializadas en selección de personal
 Empresas de Trabajo Temporal
 Internet
 Empresas de Head Hunting (solo para posiciones directivas de primer nivel)
 Asociaciones y colegios que se presentan como agrupaciones de empresas que
desarrollan la misma actividad
6
Solo en el caso de tener que cubrir una vacante en el propio departamento de RRHH se dará la
circunstancia de una doble función: genérica y específica. Se proveerá de candidaturas en atención a
decidir por sí mismo cuál de ellas es la más adecuada.
3.13.1.2.1.1- Ventajas
 Posibilidad de incorporar perspectivas y puntos de vista de los que la organización
carece.
 El tiempo de espera en la incorporación, siendo largo, habitualmente es inferior al de
tratar de adquirir conocimiento por la vía de la formación. Vía que no siempre puede
satisfacer demandas de las cuales adolece la empresa.
3.13.1.1.2.-Inconvenientes
 El proceso de reclutamiento habitualmente es largo.
 Coste económico (el proceso mismo y la publicidad).
 Coste emocional (para quien teniendo aspiraciones observa cómo se cubre desde fuera
lo que él adivinaba por promoción interna)
 Como consecuencia se puede provocar una cultura escéptica y de rechazo hacia las
nuevas incorporaciones (Que lo hagan ellos que son los que saben)
 La política salarial, de existir, puede entrar en desajustes generadores de un profundo
malestar.
3.13.1.2.2- Fuentes internas

Se basará en la promoción de aquellos trabajadores que, teniendo habilidades y conocimiento
adecuado, se espera puedan desarrollar el cometido a satisfacción.
Los métodos más comúnmente empleados se basan en:
 “Tablón” de anuncios.
 El portal del empleado.
 Circulares, notas informativas, reuniones.
 El “boca a boca” entre colaboradores (espontáneo).
 Estrategia de captación a partir del empleo de gratificaciones a los colaboradores que a
su vez presenten a candidatos.
3.13.1.2.2.1.-Ventajas
 El candidato promocionado, al estar familiarizado con la cultura de la empresa,
presentará menor grado de desajustes que en el caso contrario.
 Se evitan los gastos de reclutamiento exterior como la publicidad o la empresa de
selección.
 Se ofrece una perspectiva de valoración del potencial interno de la sociedad que es de

esperar que se concrete motivante.
3.13.1.2.2.2-Inconvenientes
 Posibilidad de que el juego político se manifieste en forma de lucha interesada en el
seno de la organización.
 Se pierde la posibilidad de acoger a otras formas de pensar y de hacer.
3.13.2.- La selección
La selección es el proceso por el cual se determina quién, de entre todas las personas valoradas,
es la más adecuada para la función requerida.
El hecho de que una selección se haya materializado de forma eficiente debiera significar el logro
de las siguientes apreciaciones:
 Los intereses de la organización y del individuo se debieran mostrar alineados (no solo
se atiende a lo extrínseco o a lo intrínseco en el individuo, sino que también a lo
trascendente de su misión particular)
 El coste de la incorporación se debiera plasmar rentable.
Para llevar a cabo el proceso de selección, con carácter previo se debieran dar una serie de pasos
encaminados a definir:
 El perfil del candidato: habilidades, conocimientos, valores, intereses y personalidad

(temperamento y carácter).
 Las condiciones que le van a rodear en el desempeño de su misión.
 Posibilidades de potencial desarrollo.
3.13.2.1.- El proceso mismo

Los instrumentos y maneras de llevar a cabo el proceso de selección son:
 C.V. y situación del candidato

 Una o varias entrevistas
 Dinámicas de grupo: simulaciones, juegos de role-play…
 En ocasiones pruebas grafológicas
 Se comprueban referencias (cada vez se encuentra más extendido el hecho de seguir el
rastro que en la red deja cada persona)
Como ya quedó apuntado, la incorporación de una persona a la empresa no viene marcada por
el momento en el que el candidato recibe la confirmación de su aceptación como empleado;
será más tarde, y con ocasión de haber comprobado a través de la acción sobre su auténtica
idoneidad, cuando se podrá considerar realmente “a bordo” (alrededor de unos seis meses). De
ahí que valerse de la mentira en la entrevista de trabajo lo único que pudiera propiciar sería una
falsa expectativa tanto en la empresa como en el candidato.
3.13.3.- La formación
A grandes rasgos toda acción formativa debiera estar amparada por una secuencia ordenada de
acciones que como consecuencia se concreten de forma eficiente; en particular la empresa se
enfrenta con los siguientes objetivos:
 Detectar necesidades formativas y ordenarlas por importancia

 Diseñar un plan que dé respuesta oportuna a sus necesidades
 Ajustar el plan con el presupuesto que para el mismo tenga aprobado o valerse de él
para negociarlo.
 A posteriori, justificar el gasto así como la forma de valorar lo adecuado del mismo
tanto en términos económicos como de logro.
El ciclo se iniciaría a través de una encuesta de necesidades formativas en la que se expresará el

detalle de lo que la organización por ámbito requiere; a lo largo de ella se obtendrá información
sobre las tareas a desarrollar por cada puesto así como las habilidades y rendimientos mínimos
aceptables. Posteriormente, y en congruencia con lo anterior, se señalará el tipo de formación
así como los empleados objeto de ella.
El desarrollo del plan vendrá condicionado por la puesta en escena:
 En las instalaciones de la empresa o fuera de ella.

 Profesorado propio, ajeno o complementario uno del otro.
 De habilidades directivas, de equipos de alto rendimiento, de resolución de conflictos,
de procesos formales de producción, de ciclos de mejora, políticas de calidad.
El ciclo se cerrará con la valoración en términos de rentabilidad de lo que se haya realizado;

rentabilidad que debiera ser entendida bajo varias perspectivas:
 Grado de satisfacción de quien la ha recibido.

 Nivel de conocimiento alcanzado

 Seguimiento del comportamiento posterior a la acción formativa y grado de adecuación.
 Datos objetivables (no siempre es posible) del rendimiento alcanzado.
Medir en el desempeño humano no siempre es posible y menos fácil. En palabras de Pilar Jericó
(Jericó, 2012, pág. 61): La falta de medición es uno de los principales motivos por lo que los
responsables de Recursos Humanos no han tenido mayor peso en los Comités de Dirección.
Mientras que los directores comerciales o financieros tiene una clara proyección en la cuenta de
resultados, la gestión del talento no es tan evidente a primera vista…en primer lugar debemos
medir el talento en relación con otros indicadores. Una herramienta como el Cuadro de Mando
Integral7 ayuda a identificar relaciones como, por ejemplo, el clima laboral o el estilo de liderazgo
con los resultados del negocio o la productividad del departamento.
3.13.3.1.-Sobre el aprendizaje
Varias son las leyes que sobre el aprendizaje merecen ser tenidas en cuenta a la hora de
entender lo que la formación persigue, que no es otra cosa que propiciar una disposición
duradera en la percepción o conducta de una persona como resultado de una experiencia; en
particular se hace referencia a distintas leyes:
 De la intensidad: Se aprende mejor con una experiencia fuerte y dramática que con una
débil.
 Del efecto: Toda persona tiende a repetir conductas satisfactorias y a evitar las
desagradables.
 De la novedad: Todo acontecimiento novedoso se aprende mejor que lo que sea
habitual y rutinario.
 De la pluralidad: Cuantos más sentidos se encuentren involucrados en el aprendizaje
(oído, gusto, tacto…) más consistente y duradero será.
 De la prioridad: Las primeras impresiones tienden a ser duraderas.
 De transferencia: Un determinado aprendizaje puede servir de puente a otros análogos
o similares.
7
Instrumento de medida del desempeño de una sociedad en el que además de información de tipo
económico (cuenta de resultados) se ofrece otra de carácter bien distinto en relación a: clientes,
proveedores, procesos internos y personas que guardan relación directa con el resultado mismo de la
sociedad.
 Del ejercicio: Cuanto más se practica y repite lo aprendido, tanto más se consolidará el
aprendizaje.
 De la resistencia al cambio: Los aprendizajes que impliquen cambios en la propia
personalidad del individuo habitualmente son percibidos como amenazantes y de difícil
consolidación. De ahí de la inutilidad de forzar los procesos de coaching8; sin disposición
adecuada, la relación entre el coach y el coachee deviene en un imposible.
 Del desuso: Un aprendizaje no evocado de forma regular puede llegar a la extinción.
 De la autoestima. Existe proporcionalidad entre la percepción de la propia autoestima
y la asimilación del aprendizaje. Un elevado concepto de las propias capacidades
implicará habitualmente una mejor asimilación.
 De la participación intensa y activa. La participación activa en los procesos de
aprendizaje revierte en una asimilación más rápida y duradera.
3.13.3.2.-El desarrollo de la carrera professional

Las dos ideas fundamentales que acompañan al concepto de desarrollo de carrera, se
encuentran de la mano del tiempo, y del cometido previo que la persona ha desempeñado en
el seno de la organización.
La planificación, como hecho programático, requiere de una serie de circunstales que debieran
concretarse en la elaboración de un plan que abarcara aspectos tales como:
 Ofrecer un sentido al desarrollo del individuo. Hacia dónde dirigirlo en función de sus
conocimiento, habilidades e inclinación personal.
 Mejorar las capacidades de la persona para que lo anterior sea posible.
 Facilitar el desarrollo del empleado gracias a la apuesta firme de la alta dirección de la
sociedad.
 Apreciar el desarrollo como una palanca de compromiso y, por lo tanto, facilitadora de
que el talento se exprese.
No obstante, la elaboración de planes de carreras cada vez más cae en el desuso, consecuencia
natural del tipo de sociedad que en general nos hemos dado. El desarrollo del plan de carrera,
8
El coaching es un proceso por el cual se ayuda a una persona a cambiar en la forma en que desea. Se
desarrolla a partir de un diálogo (acrítico) basado en la pregunta de un coach que pretende aflore el deseo
sentido (objetivo) por la persona objeto de desarrollo (coachee) ; deseo, que solo podrá ser alcanzado
mediante la acción.
se argumentaba bajo el supuesto de que el compromiso a medio y largo plazo estaría presente
en forma de contrato psicológico en el tipo de relación que la empresa y el individuo debían
mantener.
La realidad, siempre tozuda, nos acerca mucho más al aquí y ahora que al medio plazo; en
palabras de Bauman (Bauman, 2004, pág. 171):
Es así que la política deliberada de “prevaricación” llevada adelante por los operadores del
mercado de trabajo se ve auxiliada e instigada (y en sus efectos reforzada) por las políticas de
vida, sean éstas adoptadas deliberadamente o a falta de otras opciones. Ambas producen el
mismo resultado: la descomposición y el languidecimiento de los vínculos humanos, de las
comunidades y de las relaciones. Los compromisos del tipo “hasta que la muerte nos separe” se
convierten en contratos “mientras estemos satisfechos”, contratos temporales y transitorios por
definición, por decisión y por el costo pragmático de su impacto –y, por lo tanto, propensos a ser
rotos unilateralmente y evitar el precio de intentar salvarlos, toda vez que una de las partes huele
una oportunidad más ventajosa fuera de esa sociedad-.
3.13.3.3.-Sobre las singularidades humanas

Dicho lo anterior, en cuanto a formación se refiere, no podemos dejar en el olvido que cada ser
humano es singular en sus potencialidades (talentos), motivaciones (impulsores de la acción) y
compromisos (directores de la acción). Pensar que toda persona que se enfrente a un proceso
formativo se debiera acomodar por un igual a las leyes del aprendizaje ya evocadas sería
manifestar un profundo desconocimiento de la persona.
Es por ello que parece conveniente entrar en la consideración de los particulares talentos e
inclinaciones que envuelven a cualquier individuo en su singularidad; en concreto se hace
referencia a:
 La Teoría de las Inteligencias Múltiples de Howard Gardner (profesor de la Universidad

de Harvard).
 Las Anclas de Carrera de Edgar Schein (profesor de la MIT Sloan School of Management)
.
3.13.3.3.1.- La Teoría de las Inteligencias Múltiples

Gardner sugirió la existencia de ocho zonas del cerebro en las que se localizaban ocho tipos de
potencialidades que en mayor o menor medida están siempre presentes en cualquier persona;
en particular se refería a los siguientes ámbitos de la inteligencia:
 La lógica matemática. La capacidad intelectual que se utiliza en la resolución de

problemas lógicos y matemáticos. En la cultura occidental se ha considerado como la
única inteligencia.
 La gramatical. La habilidad empleada en la elaboración e interpretación de textos. Se
encuentra presente en los escritores, poetas, redactores...
 La naturalista o de asociación. La pericia demostrada en el estudio, organización y
clasificación de las especies en la naturaleza. Presente en biólogos, botánicos,
veterinarios, agrónomos…
 La espacial. La especial aptitud de la mente en la interpretación, visualización y
concepción de hechos y formas de naturaleza tridimensional. Presente en cirujanos,
pilotos, ingenieros, arquitectos, diseñadores...
 La musical. La predisposición natural que permite desenvolverse de forma adecuada a
cantantes, músicos y compositores...
 La cinéstesica. La especial disposición en el uso del cuerpo en la resolución de problemas
que suponen cierta fineza de la habilidad motriz (cirujanos, artesanos, escultores…) o
en la realización de actividades físicas (bailarines, deportistas…)
 La intrapersonal. La capacidad demostrada en el entendimiento de las propias
fortalezas y debilidades así como el dominio de las emociones. Presentes en profesores,
terapeutas, políticos…
 La interpersonal. Se relaciona con la disposición de entender a otras personas. Se
presenta en políticos, psicólogos, vendedores…
Cabe señalar que al citar en los políticos un alto grado de empatía, no quiere decirse con ello
que la misma esté presente en todos por un igual. Lo propio cabría decir del resto de ejemplos
citados; dicho lo cual, la asociación de potencialidades y desempeños de la clasificación anterior
vendría dada por la disposición natural a emplearse en aquello para lo que la persona se siente
especialmente dotada.
La unión de la inteligencia interpersonal e intrapersonal de Gardner es lo que ha dado en

llamarse inteligencia emocional. Concepto popularizado por Daniel Goleman. Figura (3.6).
Figura. 3.6.- Inteligencia emocional. Daniel Goleman.
3.13.3.3.2.- Las Anclas de Carrera

Cualquier individuo en su especificidad acomete de manera singular su particular forma de
entender la vida. Edgar Schein, profesor del MIT, estudió la manera en la que se combinan
inclinaciones y talentos, concluyendo en una herramienta conceptual que permite evaluar el
perfil profesional de cada cual; herramienta, a la que denominó: anclas de carrerra.
Se define al ancla de carrera, como una singular combinación de competencias, talentos,

motivaciones y valores, que permanecerán de forma constante en el discurrir vital de la persona
(Ávila, La gestión emocional, 2014, pág. 104). Todos tenemos un ancla básica que determina la
forma en la que enfrentamos al trabajo. Sus variantes son:
 El ancla Gerencial. Su presencia se adivina en aquellas personas que se inclinan por

dirigir y coordinar el trabajo de los demás.
 El ancla Técnica Funcional. Se presenta en personas en las que lo técnico prima sobre
cualquier otra consideración. Asocian su éxito con el aumento de las habilidades y
conocimientos de su área de interés.
 El ancla de la Autonomía e Independencia. Se adivina en aquellas personas en las que
la libertad de acción se plasma como una necesidad irrenunciable. Decidir y hacer según
su particular formar de entender la vida, se les antoja como el bien más preciado.
 El ancla de Seguridad y Estabilidad. Se anuncia en personas en las que la estabilidad
laboral y su seguridad asociada priman por encima de cualquier otra consideración.
 El ancla de la Creatividad. Las personas inclinadas hacia el emprendimiento y la
creatividad sienten la necesidad de crear y emprender por su cuenta.
 El ancla de Desafío, Aventura. Su éxito en la vida lo basan en función del logro de
objetivos que les desafían, que les retan, que les sitúan ante el límite de sus
posibilidades.
 El ancla de Servicio. La voluntad de servicio a los demás estará presente en aquel tipo
de personas en las que el “otro” se manifiesta como una parte esencial de su
singularidad. En la motivación trascendente se adivina su principal motor de conducta.
 El ancla de Estilo de Vida. Se intuye en personas en las que lo familiar se presenta muy
por encima de lo puramente profesional. Su objetivo vital trata de acomodar lo laboral
a lo familiar y no al revés.
3.13.4.- Evaluación del desempeño

Con la evaluación del desempeño se hace referencia a la forma en qué se mide y evalúa los
comportamientos asociados a cometidos de naturaleza laboral.
Varias son las formas que con carácter genérico se utilizan para valorar el rendimiento de las
personas en una organización:
 Enfoque relativo. Establecida la norma o referencia tenida por adecuada, se valora la

calidad del rendimiento obtenido por comparación con ella.
 Enfoque de apreciación. En este caso es la figura del jefe respectivo quien de forma
discrecional establece lo que se tiene o no por adecuado.
 Enfoque objetivable. Establecido el objetivo (normalmente tras un proceso negociador)
,la bondad o no del desempeño vendrá determinada por su grado de alcance.
3.13.4.1.- El desempeño directivo

La piedra angular de todo control de dirección es el concepto de contabilidad por
responsabilidad. La idea es sencilla: todo director de una empresa tiene bajo su responsabilidad
una parte de la actividad total. El sistema contable debe diseñarse de manera que rinda la
medida de los efectos económicos de las actividades de las cuales es responsable el director. Esta
medición se puede formular en forma de objetivo económico para cada director. La
especificación de dicho objetivo ayuda a delegar autoridad: el director sabe que la decisión
“acertada” es la vía de acción que lleva camino de su objetivo económico. (President an Fellows
of Harvard College, 1973).
La elección del objetivo económico a perseguir por un directivo debiera venir determinado por
el tipo de obligación a la que se enfrenta. Desempeño que se concretará en función de que su
actividad se materialice a través de alguno de los siguientes centros de responsabilidad:
 Centro de inversión. Son unidades en las que el director correspondiente tiene por
misión la de garantizar el mejor de los retornos a la inversión. De ahí que la bondad de
su gestión deba ser establecida por la medida del beneficio obtenido en relación a la
inversión realizada. Siendo así, su objetivo se plasmará en la maximización de la
rentabilidad de sus inversiones.
 Centro de beneficios. Cuando la labor directiva dependa de la mejor combinación de
ingresos y gastos se traducirá en centro de beneficios; se trataría de la gestión directiva
que, no teniendo responsabilidades inversoras, busca obtener el mayor de los
beneficios por incremento de ingresos y disminución de costes.
 Centro de costes estándar. En ausencia de obligaciones inversora y de beneficios lo que
resta es el ajuste adecuado de los costes. Su objetivo genérico se materializa en lograr
que los costes estándar de producción9 no sufran desviación por incremento de lo
previamente presupuestado.
 Centro de ingresos. Sería el caso de un departamento de ventas en el que el Director no
está facultado para reducir los precios con el objetivo de lograr un incremento en las
ventas. Su objetivo se traduciría en conseguir el máximo de ingresos a partir de unos
costes fijados por el presupuesto del departamento correspondiente.
9
Los costes de materiales y de mano de obra establecidos como estándar por cada unidad de producto.
 Centro de gastos discrecionales. Son los asociados con los departamentos

administrativos de la sociedad. Así como en producción se puede establecer una
relación entre lo consumido y lo producido, en la administración esta relación no es
posible. Se trata de ajustarse, en cuanto al coste se refiere, al gasto departamental
previsto (Figura 3.7).
Figura 3.7.- Centros de responsabilidad
En el ejemplo de la figura 3.7 se puede apreciar la presencia de cada uno de los centros citados.
Tal sería el caso de una Dirección General en la que su director tiene capacidad inversora (centro
de inversión); en caso contrario, de no tener delegadas funciones de tal naturaleza, su gestión
se trataría como la de un centro de beneficios.
Cuando en una sociedad se adoptan políticas de precio de transferencia10, los centros de coste
–en la figura, el Departamento de Producción- se transforman en centro de beneficios
(diferencia entre el precio de trasferencia y los costes de producción).
Es en ese caso que el Departamento Comercial, se transforma también en centro de beneficios

(Figura 3.8): el precio de trasferencia se comporta a modo de coste del Departamento Comercial
quien a su vez debiera obtener beneficio por diferencia entre él y la venta que posteriormente
realice (venta-coste).
Figura 3.8.- El Departamento Comercial como Centro de Beneficios
Departamento de Producción Departamento Comercial
Venta
Margen
Precio trasferencia Coste
trasferencia
Margen
Coste
3.13.5.- Políticas de retribución

Dentro de las políticas de los RRHH, la retributiva es una de las más importantes; siempre
percibida de forma subjetiva –por mucho que trate de objetivarse el individuo la interpretará
según su particular entender-, trata de medir y evaluar la contribución de cada empleado. La
misma se constituye a partir de conceptos de carácter monetario y no monetario. Con los
primeros se trata de influir en la persona a través de su motivación extrínseca cuando con los
segundos se intenta propiciar que la motivación intrínseca se exprese.
La retribución se puede dividir en:
 Salario. Cantidad de dinero que el colaborador percibe regularmente (habitualmente 12

pagas mensuales más dos extraordinarias).
10
Precio con el que una sociedad (fabril) vende a otra (comercial) de tal forma que el precio de venta de
la primera se concrete como coste para la segunda. Política que pretende medir como centro de
beneficios tanto al vendedor (sociedad fabril) como al comprador (sociedad comercializadora).
 Incentivos o gratificaciones. Premios económicos destinados a recompensar por un

desempeño tenido como superior a lo normal; también se asocia con lo recibido por el
cumplimiento de objetivos.
 Retribuciones de carácter indirecto o en especie. Mejoras, obtenidas al margen del
rendimiento y complementarias del salario, tales como: planes de pensiones, coche de
empresa, seguro de vida…
La importancia de la retribución se basa en los efectos que la misma pudiera ejercer sobre los
trabajadores:
 Atracción. Un individuo aceptará una oferta de empleo en la medida de que le

proporcione una mayor utilidad. Utilidad que vendrá condicionada por:
o Las características del puesto
o El horario de trabajo
o El desplazamiento y su coste (en tiempo y monetario)
o La retribución misma
 Retención. Entendida como la capacidad de procurar en el individuo su interés por
permanecer en ella. Interés que no debiera entenderse a los solos efectos económicos.
El salario emocional se materializa como una parte vital de la retribución.
Los salarios que, atendiendo a la equidad externa se sitúan por encima de lo que el
mercado ofrece, el reconocimiento creciente por antigüedad, las prestaciones
indirectas como fuente de mejor pago, podrían actuar a modo de palanca retenedora
del colaborador.
 Motivación. Debiera propiciar el interés por realizar la tarea de forma comprometida.
La delegación, la riqueza de tareas y el reto, se materializan como una importante fuente
de motivación en el individuo
El impacto que la misma tiene sobre la estructura de costes de la sociedad puede variar
ostensiblemente en función de si el sector es intensivo o no en mano de obra. En las que lo es,
su ponderación podría llegar a ser del 80% del total de los costes de la misma.
La retribución como tal debiera atender tanto a la justicia interna como a la justicia externa. De
acuerdo con la primera: a mayor responsabilidad se debiera percibir mayor retribución; en
congruencia con la segunda: se debiera equiparar a la forma en que “el mercado” retribuye por
una tarea de contenido y responsabilidad similares.
3.13.5.1.- Factores que determinan el nivel salarial

Retribuciones Directas
Parte fija:
 Valoración del puesto de trabajo. Se establece a partir de la adjudicación de un valor e

importancia relativa de cada posición. La retribución debiera situarse ligada a la
responsabilidad de cada cometido: más responsabilidad implicaría más retribución.
No obstante, cada vez se da más la circunstancia de que, con el ánimo de que no se
pierda cualificación de especialista en una sociedad, se retribuya en la función por
encima de la jerarquía. Tal circunstancia viene propiciada por el hecho de que en el
modelo clásico una persona que pretendiera un incremento en su salario, debería saltar
inexorablemente a posiciones de gerencia o de dirección general; salto, que en la
mayoría de los casos se muestra favorecedor de que un especialista brillante se
transforme en director mediocre.
 Clasificación de los puestos de trabajo. Como consecuencia de lo anterior, se agrupan
responsabilidades y retribuciones con asignación de salarios e intervalos de salto por
familia.
 Estructura salarial. Con definición de la importancia relativa de la parte fija y de la parte
variable.
 Determinación del salario individual. Con acomodación de lo anterior a las
circunstancias particulares de cada cual: mayor o menor experiencia, mayor o menor
adaptación al puesto, mayor o menor... Cabe señalar que en las posiciones que se
perciban salarios de convenio, una misma función supondrá una misma retribución al
margen de otro tipo de consideraciones.
Parte variable:
 Incentivos salariales. Con la retribución variable se trata de premiar y por tanto de

condicionar externa y positivamente a la persona; variadas son sus formas y
dimensiones, de entre ellas podemos destacar:
o Los incentivos, en función del cumplimiento de objetivos (fundamentalmente
personal directivo)
o Las gratificaciones, por reconocimiento en el desempeño excelente (todos los
ámbitos)
o Las comisiones, como porcentaje de la venta conseguida (equipos comerciales)
o Las primas, por rendimientos que superen el estándar establecido (ámbito de la

producción).
Los incentivos también pudieran presentarse en forma de reconocimiento colectivo
cuando es al equipo en su conjunto al que se retribuye. Es habitual que el incentivo
(personal directivo) conozca de dos partes:
o Una ligada al desempeño particular
o Otra asociada a lo colectivo.
Retribución indirecta
 La naturaleza de la retribución indirecta se pudiera concretar (entre otras posibilidades)

de la mano de:
o Programas de protección personal (planes de pensiones, seguros de asistencia
sanitaria...)
o Servicios para empleados (comedor, desplazamientos...)
o Pago de la total retribución aun en caso de baja por enfermedad.
3.14.- La función directiva

Toda actividad organizada requiere de dirección. Si bien con el paso del tiempo su concepto ha
mutado, desde una forma de entendimiento que suponía en el que dirigía el pensamiento y en
el dirigido la ejecución, en la actualidad, y con ocasión del advenimiento de la figura del
trabajador del conocimiento, ya no siempre es así; no obstante, en el propósito de dar
coherencia y sentido a lo allí “producido”, se sigue presentando como un eslabón fundamental
en el cumplimiento de los objetivos de la sociedad.
De forma consecuente, la dirección tiene por misión asignar, coordinar, movilizar los recursos
de la empresa y controlar de su adecuada ejecución. A su más alto nivel, le corresponde definir
(tal como ya hemos tratado) la estrategia a seguir por el resto de la organización; organización
que conforme se descienda hacia otros estadios de menor responsabilidad directiva supondrá
las funciones de:
 Planificación. Entendida como la capacidad de preveer un futuro para el cual se deberán

disponer los medios adecuados en la intencionalidad de hacerlo posible. Se trataría de
establecer una relación adecuada entre lo actual y lo potencial de un objetivo que se
tuviera por alcanzable y deseable.
 Organización. Tendente a conseguir una relación adecuada entre los miembros de la

sociedad. Para ello, y con la finalidad de hacer posibles las metas fijadas, se informará:
o Del papel a desempeñar por cada cual
o De su relación con el resto del equipo
o De los medios de que dispondrá para hacerlo posible
 El papel del departamento de dirección de personas. Se encargará de captar,
seleccionar, contratar y formar a las personas en atención a dotar de la estructura
adecuada a la empresa. El departamento se ocupará de proveer a la sociedad de un
sistema adecuado de retribución que se pueda plasmar como una de sus ventajas en
cuanto a la posibilidad de retener al talento.
 Control. En la función de control se da por supuesto la existencia de un espejo con el
cual compararse; con una referencia que como si de un termómetro se tratara informe
sobre lo adecuado o no de la evolución societaria. La herramienta de control por
antonomasia es la existencia de un presupuesto de gestión. La bondad de la evolución
societaria vendrá dada por la diferencia observable entre lo que la realidad informa y lo
que con anterioridad se previó.
Para que el control sea posible se requiere la presencia de un sistema de información
que, alimentado de datos continuamente, informe del desarrollo de la misma. Dirigir,
sin la adecuada información, dificultaría de forma determinante el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
3.14.1.- Los tipos de papeles en la función directiva

La función directiva se puede significar a partir de dos tipos de desempeño genéricos:
 Generalista. La función de la persona que en la naturaleza de su cometido se encuentra

la gestión y visión global de la sociedad o unidad de negocio. Se acompañará de
directivos que, teniendo por responsabilidad la dirección un solo departamento, le
brindarán apoyo y especialidad.
 Funcional. Función que se refiere a la cabeza visible de un departamento que tiene por
misión el desempeño de una sola especialidad; tal sería el caso del director financiero,
comercial, de departamento técnico, de calidad...
3.14.2.- Los niveles directivos

A grandes rasgos se pueden determinar tres tipos de niveles directivos:
 La posición de alta dirección. En la que están incluidas las personas que tienen por
misión singular el gobierno y dirección de la sociedad. Sus decisiones se configuran
habitualmente en el medio y largo plazo.
En orden administrativo, su contratación se materializa a través de contratos de alta
dirección en los que la pérdida de confianza se materializa como motivo suficiente para
su rescisión contractual.
Comprende cargos como los de : Presidente del Consejo de Administración, Presidente
Ejecutivo, Director General, Consejero Delegado, Vicepresidente Ejecutivo...
 Directivos de nivel intermedio. Habitualmente se refiere a las personas que se
encuentran al frente de los distintos departamentos de la empresa y que junto con el
Director General se constituyen como el comité de dirección de la misma. Su ámbito
temporal de decisión se mueve entre el medio y corto plazo.
En orden administrativo, su contratación se articula mediante contratos laborales de
índole laboral. Son mediadores entre la alta dirección y los directivos de primera línea.
Lo forman cargos como los de: Director de Producción, Director de Planta, Director de
Finanzas, División...
 Directivos de primera línea. Centrados en el día a día y en la operativa regular del
negocio son los que se desempeñan en contacto regular con los trabajadores de base.
Aplican las reglas que hacen posible que se logre una producción eficiente, a la vez que
proporcionan consejo y asistencia técnica a sus trabajadores.
3.14.3.- Tipos de habilidades en los directivos

El papel directivo debiera suponer la presencia de tres tipos de habilidad:
 De naturaleza técnica. Habilidades que facultan en el desempeño técnico y de negocio

de su particular área de influencia. Se pueden subdividir en:
o Habilidades de tipo conceptual (capacidad para abstraerse, analizar y percibir
de forma holística al total de la organización)
o Habilidades de tipo técnico (capacidad para realizar tareas que implican el uso
de herramientas y técnicas de su campo natural de especialización).
 De naturaleza social. Dado que la empresa es un ente de naturaleza social, cualquier
directivo debiera estar plenamente capacitado para interactuar con otras personas.
Relación que se presenta mucho más determinante que el puro conocimiento cognitivo
del negocio.
Si bien el conocimiento intelectual se presenta necesario para el desarrollo de una

actividad, es el área de influencia social quien acaba determinando la valía o no del
directivo en cuestión. No se trata de hacer un alegato contrario a las bondades del
conocimiento intelectual sino de resituarlo en su auténtica dimensión; resaltando con
ello, la necesaria entrada en sinergia de lo cognitivo con lo emocional.
Test nº2
1.- El logro en una empresa pudiera entenderse como:
La consecución eficaz de un objetivo
El alcance eficiente de una meta
La eficiencia y la eficacia unidas al servicio de un propósito compartido
La expresión de un talento comprometido
2.- La escuela clásica pretendía conseguir la motivación de las personas basando sus
actuaciones en:
Lo intrínseco
Lo extrínseco
No contemplaba ni lo uno ni lo otro
Lo trascendente
3.- Las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, fueron desarrolladas
conceptualmente por:
Max Weber
Adam Smith
Charles Babbage
Henry Fayol
4.- El enfoque situacional contempla entre otros a uno de los siguientes aspectos:
Tamaño de la organización
Motivación extrínseca
Motivación intrínseca
5.- Diga cuál de las siguientes afirmaciones es cierta:
La motivación y el conocimiento no interactúan entre ellos
Se puede estar motivado por lo desconocido
El conocimiento operativo trata de cómo seremos afectados por la acción

El impulso motor es la consecuencia de la interacción entre el conocimiento y la

motivación
6.- Diga cuál de las siguientes premisas se tendría como la más evolucionada en cuanto a la
percepción que sobre el liderazgo se tiene en la actualidad.
Liderazgo Carismático
Liderazgo Transformador
Liderazgo Trascendente
Liderazgo Transaccional
7.- La teoría de las inteligencias múltiples considera a la inteligencia interpersonal como la

más importante:
Cierto
Falso
A veces
8.- Una empresa comercial que asuma como coste de sus productos el precio de trasferencia
de otra unidad de negocios de su mismo entramado societario se concretará como:
Centro de Ingresos
Centro de Costes
Centro de Inversión
Centro de Beneficios
9.- El nivel salarial vendrá determinado, entre otras variables, por:
La organización
El sistema de información
La valoración del puesto de trabajo
Los incentivos salariales
10.- Los objetivos del reclutamiento en una empresa se establecen a partir de:
Dinámicas de grupo y juegos de role-play
Valorar las necesidades de captación

Una o varias entrevistas
El portal del empleado

1.- El logro en una empresa pudiera entenderse como:
La consecución eficaz de un objetivo
El alcance eficiente de una meta
La eficiencia y la eficacia unidas al servicio de un propósito compartido
La expresión de un talento comprometido
2.- La escuela clásica pretendía conseguir la motivación de las personas basando sus
actuaciones en:
Lo intrínseco
Lo extrínseco
No contemplaba ni lo uno ni lo otro
Lo trascendente
3.- Las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, fueron desarrolladas
conceptualmente por:
Max Weber
Adam Smith
Charles Babbage
Henry Fayol
4.- El enfoque situacional contempla entre otros a uno de los siguientes aspectos:
Tamaño de la organización
Motivación extrínseca
Motivación intrínseca
5.- Diga cuál de las siguientes afirmaciones es cierta:

La motivación y el conocimiento no interactúan entre ellos
Se puede estar motivado por lo desconocido
El conocimiento operativo trata de cómo seremos afectados por la acción
El impulso motor es la consecuencia de la interacción entre el conocimiento y la

motivación
6.- Diga cuál de las siguientes premisas se tendría como la más evolucionada en cuanto a la
percepción que sobre el liderazgo se tiene en la actualidad.
Liderazgo Carismático
Liderazgo Transformador
Liderazgo Trascendente
Liderazgo Transaccional
7.- La teoría de las inteligencias múltiples considera a la inteligencia interpersonal como la

más importante:
Cierto
Falso
A veces
8.- Una empresa comercial que asuma como coste de sus productos el precio de trasferencia
de otra unidad de negocios de su mismo entramado societario se concretará como:
Centro de Ingresos
Centro de Costes
Centro de Inversión
Centro de Beneficios
9.- El nivel salarial vendrá determinado, entre otras variables, por:
La organización
El sistema de información
La valoración del puesto de trabajo
Los incentivos salariales

10.- Los objetivos del reclutamiento en una empresa se establecen a partir de:
Dinámicas de grupo y juegos de role-play
Valorar las necesidades de captación
Una o varias entrevistas
El portal del empleado

4.- LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Siendo habilidades tanto las de naturaleza técnica como las de desarrollo social, cuando en el
ámbito empresarial se trata sobre ellas casi siempre se hace en torno a las últimas. El desarrollo
de habilidades directivas se centra en campos tales como los de:
 La gestión de conflictos
 Las técnicas de negociación
 La gestión de equipos. Equipos de alto rendimiento
 El liderazgo y estilo de dirección
o Gestión del tiempo
o Gestión del cambio
De una u otra forma, la gestión emocional, esto es la capacidad de establecer una relación
adecuada consigo mismo y con los demás, está presente en todos y cada uno de los apartados
anteriores
4.1.- La inteligencia emocional

Cada vez es mayor el número de empresarios que se quejan de la falta de aptitudes sociales de
los nuevos trabajadores. En palabras de un ejecutivo de una importante cadena de resturantes
“son muchos los jóvenes que, incapaces de aceptar las críticas, suelen adoptar una actitud
sumamente defensiva y hostil cuando alguien les hace la menor observación sobre lo que están
haciendo, reaccionando como si se tratara de un ataque personal”.
Pero este problema no afecta solamente a los nuevos trabajadores sino que también puede
aplicarse a ciertos ejecutivos ya establecidos. En la sociedad de los años sesinta y setenta, la
gente trataba de abrirse camino acudiendo a las universidades más adecuadas e intentando
obtener mejores calificaciones. Pero lo cierto es que el mundo se ha llenado de mujeres y
hombres bien preparados que alguna vez fueron sólidas promesas pero que han terminado
quedándose estancados –o, peor aún, que han perdido por completo el rumbo- a causa de sus
importantes deficiencias en el campo de la inteligencia emocional. (Goleman, 1999, págs. 29-
30).
Goleman, referente mediático más señalado en cuanto a la inteligencia emocional se refiere,

señaló lo que una gran mayoría ya sospechaba: el intelecto, siendo importante, no es lo más
determinante de nuestra vida en sociedad.
La capacidad de conectar, empatizar, y manejar las relaciones sociales, resulta mucho más
concluyente que el solo intelecto en atención a predecir el logro en lo profesional.
Tanto el intelecto como la experiencia se presentan como referencias de mínimos en lo que a la

incoporación de una persona a la empresa se refiere. De no contar con los requisitos deseados
(conocimiento intelectual o experiencia acumulada), el acceso no se dará; pero el individuo,
superado el escollo de su incorporación, se mostrará como un elemento valioso y destacado en
la medida de que emocionalmente se desempeñe de forma potente y adecuada.
4.1.1.- Lo que buscan las empresas

Goleman, en la misma obra, se refiere a aquel conjunto de habilidades que a los empresarios les
gustaría tuvieran sus trabajadores (directivos en particular):
 Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente

 Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los
obstáculos.
 Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la
consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse
orgulloso de los logros conseguidos.
 Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y
habilidad para negociar las disputas.
 Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial
de liderazgo (Goleman, 1999, pág. 30).
Dirigir una empresa, unidad de negocio, departamento o equipo, supone, entre otras
capacidades las de:
 Intervenir con acierto en la resolución de conflictos

 En la negociación de intereses que de pretender unidad se debieran desarrollar en un
entorno de mutuo beneficio
 En la gestión de equipos que de resultar adecuada pudiera devenir en alto rendimiento
Capacidades que unidas a otras de naturaleza intelectual y junto con una personalidad resiliente,
creativa, y adaptable a los cambios, lo harán posible.
Establecidas las habilidades necesarias para el buen gobierno del trabajo en equipo, cabría
preguntarse por el lugar más adecuado para, si se tuviera la potencialidad mínima
imprescindible, adquirirlas .
4.1.2.- ¿Cómo hacerse en el arte de dirigir?

Las escuelas de dirección, solamente las más prestigiadas, nos enfrentan con procesos de
reflexión y toma de decisión que deberían propiciar un mejor empleo directivo. Siendo esto cierto
no podemos obviar que su práctica deviene en imposible, estamos en el aula.
Así, el proceso reflexivo se nos presenta como condición necesaria, pero nunca como suficiente.
Es en el día a día, de la mano de directores, que se emplean a modo de mentores expertos,

cuando el problema podrá encontrar respuesta.
Es en el hacer, en el sentir, y no solo con el conocimiento intelectual, donde encontrar inspiración.

El mundo no hay que entenderlo hay que sentirlo. (Ávila, Aprendiendo a liderar, 2015, pág. 39).
Lo cierto es que a lo largo de la vida se van adquiriendo patrones de dirección que vividos en la
familia, clubs deportivos, grupo de amigos…moldearán la particular forma de encarar los
problemas propios de la dirección. Pero para conseguir un desempeño adecuado, además del
proceso de reflexión apuntado en la cita, se necesitará de una práctica que orientada por un
experto dará sus mejores frutos. En todo caso, se requerirá de un soporte adecuado para que el
camino se concrete de la forma más plena posible.
En la adquisición de habilidades directivas hay dos tipos de papeles que se presentan de lo más
relevante:
 El de coach
 El de mentor
Papeles que podrán ser interpretados por alguien ajeno o no a la propia empresa. Si bien resulta
de lo más habitual que el papel de mentor se reserve a un directivo de mayor expertise de la
propia empresa, y el de coach a alguien ajeno a ella, no parece resultar inconveniente que
también pudiera ser al revés.
4.1.2.1.- El proceso de coaching

El coaching, como proceso socrático que es, se desarrolla a partir de un diálogo a dos bandas: el
coach (individuo que obra como soporte y estimulador del proceso) y el coachee o cliente
(persona deudora de un mejor desempeño profesional o estado emocional). El primero,
empleándose a partir de preguntas, trata de propiciar en el segundo que sea él quien establezca
sus propias metas, comprometiéndose con ello en su consecución.
El procedimiento, concretado a modo de charla entre socios que persiguen lo mejor para el
coachee, se debiera acompañar de la mano de un “sabio en el arte de vivir”.
Un sabio, que, empeñado en favorecer su desarrollo, le ayudará en la definición de sus áreas de

mejora; de sus metas y objetivos (inexplorados por la ausencia de definición); de valores que,
en el respeto de lo que representan para él, debieran estar siempre presentes en cualesquiera
de sus elecciones vitales (tanto profesionales como personales); restando, por último, la
ejecución planificada.
El coaching se justifica en la acción; persiguiendo metas se debiera alcanzar equilibrio y plenitud.

Somos lo que hacemos: a veces palabra; otras, servicio o regalo, y muchas, compañía y ánimo
reconfortante.
El coaching ejecutivo, refiriéndose con exclusividad al ámbito profesional, parece que debiera
dejar en un segundo plano la vertiente personal; pero, ¿cómo dirigir a otros cuando se es
incapaz de hacerlo con uno mismo?
Resulta difícil creer en el coaching ejecutivo que, haciendo sola referencia a habilidades
profesionales, presentan como ajenos al resto de planos vitales: personal, familiar, y social. Por
el contrario, cuando el soporte y ayuda brindados contemplan además a la persona en su
integridad, se presenta como una herramienta de lo más poderosa.
No obstante, y siendo poderosa, necesita de una mente y mano maestras que de no presentarse
invalidarían el proceso; de ahí la necesidad de un “sabio en el arte de vivir”.
Tamaña empresa no se puede encarar desde la sola perspectiva profesional. Es necesaria una
visión holística de la persona, y es ahí, donde el coaching ejecutivo adquiere su auténtica
dimensión.
El coaching es un sistema orientado a la acción; el coach, establecidas las metas por el coachee,
le apoya,anima y orienta, en la persecución de sus metas.
4.1.2.2.- El proceso de mentoring

A diferencia del coach, el mentor –persona considerada como sabia y experta- aconseja y sugiere
un patrón de comportamiento. Su trabajo, en lo que al espacio temporal se refiere, se centra -
al igual que en el coach- en lo que es menester realizar para, proyectándose desde la actualidad,
alcanzar los logros futuros.
Lo suyo es la recomendación, no la imposición. Su figura dota de mayores referencias a un

“pupilo” que se muestra necesitado de apoyo en su desarrollo. La base del papel de mentor se
basa en su experiencia experta así como en las referencias y consejos que de ella se puedan
recibir.
El rol de mentor define de alguna forma una orientación particular hacia las personas,
acompañada por una inclinación natural hacia la flexibilidad en detrimento del control. Implica
el ánimo de ayuda hacia directivos que pugnan por conseguir su propio desarrollo directivo.
De entre sus características más relevantes se encontrarían las de:
 Ser persona próxima en el trato –accesible-.

 Comunicase de forma abierta y fluída.
 Disponer de capacidad empática
 Gestionar de forma acertada la diversidad
 Ser considerado con el trabajo desarrollado por los demás
4.1.2.3.- Diferencias entre ambos papeles

Los papeles de coach y de mentor también tienen cabida en el desarrollo del trabajo en equipo,
es en este caso que las diferencias roles quedarán señaladas, entre otras consideraciones, por
las características especificadas a continuación. (Figura 4.1)
Figra 4.1. Los papeles de coach y mentor en el trabajo en equipo
Mentor
Coach
SU CAPITAL es su experiencia y la capacidad de
SU CAPITAL es el conocimiento tanto de los
controlar.
objetivos como de los participantes.
SU FUNCIÓN es la crítica constructiva de las
SU FUNCIÓN se concreta en aclarar la situaciones
propuestas formuladas y expresar alternativas
o los errores y buscar las sinergias
tomadas en otras ocasiones.
SU MISIÓN es la consecución de los objetivos
SU MISIÓN es la acomodación de las soluciones a
propuestos y los resultados frente a la
la realidad así como la visibilidad de las
organización.
propuestas planteadas.
SU TRABAJO consiste en lograr la coordinación y
SU TRABAJO es el desarrollo del contenido del
El impacto que las dos formas de hacer tenga en el equipo objeto de desarrollo vendrá
condicionado por lo que cada papel trata de conseguir en su particular manera de actuar. Así,
mientras que el coach se centra en conseguir del participante que “vea” -que aflore aquel tipo
de conocimiento que todavía no es consciente que posee-, el mentor se deberá mover en la
calculada ambigüedad de quien persigue sembrar la “duda” en sus pupilos–desaprender para
aprender de nuevo-. (Figura 4.2)
Figura 4.2. Objetivos a conseguir en el equipo
Coach
Mentor
Busca y entrena
Divulga experiencias
sinergias de
y canaliza grupos
actuación
Contar
Coordinar Narrar
Conjuntar Plantear
Desarrollar Hacer “Dudar”
Hacer “Ver”
Participantes del
equipo
Entrenan y
aprenden del día a
día
Preguntar
Reformular
Sintetizar
Hacer “Aprender”
4.2.- Gestión de conflictos

El conflicto es una situación por la cual dos o más individuos entran en pugna con la finalidad de
satisfacer sus particulares intereses.
Donde hay vida, habrá conflicto. Toda forma de vida, desde un ser unicelular como la ameba,
hasta la gigantesca ballena azul, experimenta algún conflicto. Dondequiera que haya una
necesidad y escasez de recursos para satisfacerla, surgirá una situación conflictiva…No tenemos
la opción de evitar los conflictos. Solo podemos elegir como responder a las situaciones
conflictivas que inevitablemente experimentaremos. (Kofman, 2008, págs. 210-211).
Las respuestas genéricas ante una situación de conflicto son:
 Reacción de lucha
 Reacción de parálisis
 Reacción de huida
No obstante, y en un contexto de naturaleza laboral, se podrían añadir una serie de matices que
de todas formas acabarán englobados en una de las tres respuestas apuntadas. Matices tales
como los de:
 Negar. La negación es una forma de huida en el entendimiento de que disimular la

existencia de un problema supone de forma implícita optar por la renuncia a la defensa
del propio interés. Pierdo–Ganas.
 Evitar. De la misma manera, reconocer el conflicto para a continuación evitarlo también
supone la renuncia a la protección del particular interés. En cualquier caso y de nuevo
se estaría en el Pierdo-Ganas.
 Rendirse. Se concreta como una variante de la evitación. La expectativa de una situación
de tensión y su resultado consecuente le disuade de todo tipo de enfrentamiento.
Pierdo-Ganas
 Transigir. Supone dar un paso adelante en el reconocimiento de la problemática
existente, logrando una solución de compromiso en la que consiguiendo más de lo que
inicialmente se tenía no se da con ello alcance suficiente a lo deseado.
 Dominar. Estrategia en la que se emplean determinadas personas en su afán por
conseguir para sí lo que se encuentra en juego. Gano-Pierdes
 Intrigar. Variante de dominio en la que se usan “artimañas” de tipo maquiavélico con

afán de victoria. Gano-Pierdes
 Votar. Variante de intriga que se ejerce desde la falacia de hacer creer a los demás que
el voto a su opción es la mejor de las alternativas. Gano-Pierdes
Negar, evitar, rendirse o transigir se acabaránn materializando como estrategias perdedoras por
incomparecencia de la propia voluntad del individuo (huida o parálisis). Por el contrario, las de
dominio, intriga o voto, supondrán justo la actitud simétrica (lucha).
Contrariamente a lo que se pudiera suponer, los grandes equipos no se caracterizan por la

ausencia de conflictos sino por saber encontrar la forma adecuada de solución.
4.2.1.- Origen de los conflictos

A grandes rasgos los conflictos pueden tener origen en aspectos relacionados con la posición
laboral ocupada o con las personas objeto de relación.
Cuando los objetivos del individuo entran en contraposición con los de la empresa o grupo de
trabajo, pudiera surgir un conflicto en forma de tensión derivada de la propia responsabilidad
laboral:
 La tensión de rol: No estar preparado para asumir determinadas responsabilidades o no

dar alcance a los objetivos fijados.
 El conflicto de rol: El mando intermedio que se encuntra tensionado por procurar la
satisfacción de su superior sin dañar las expectativas de sus subordinados.
 La ambigüedad de rol: No tener definidas de forma clara las funciones de su posición.
(Ramón Montaner y equipo de Montaner & Asociados, 1998).
En otras ocasiones, el origen de la conflictividad se enontrará en las actitudes adoptadas por la

propia persona. Tal sería el caso de:
 La mala comunicación
 La falta de integridad
 La queja constante
 La falta de escucha activa
 La ausencia de reconocimiento en el desempeño excelente
 Las luchas por el poder
 La forma en que se ejerce el liderazgo…
En multitud de circunstancias, la existencia del conflicto tiene su origen en la deficiente

condición humana como propiciadora de conductas basadas en la soberbia, el egoísmo, las
envidias, y muy particularmente, cuando se refiere a la forma en que se ejerce el liderazgo; a las
figuras evocadas por la triada oscura:
 Narcisistas
 Maquiavelos
 Psicópatas
El narcisista que sueña con la gloria.
Se aburre con la rutina, solo darán lo que de ellos se puede esperar cuando se sienten retados
por lo difícil (el liderazgo es uno de esos entornos que consideran estimulantes). El narcisista, si
empático, cursará de forma socialmente sana; en caso contrario, derivará hacia niveles de
toxicidad manifiestos en los que la crítica resultará un imposible.
El maquiavelo que persiguiendo su fin justifica cualquier medio.
La negación de cualquier tipo de altruismo deja en manos del puro egoísmo la palanca impulsora
de su quehacer regular. El jefe maquiavélico no le interesa tanto ser reconocido, admirado o
amado, como lograr sus fines a costa de hacer lo que entienda necesario.
El psicópata que entiende al “otro” como si de un objeto se tratara.
Al psicópata, el sufrimiento emocional que su conducta pudiera ocasionar en los demás le

resulta ajeno e indiferente. El jefe que así se emplea no reconoce sentimiento alguno en el otro.
Triada que pudiera encontrarse acompañada de la existencia de puntos ciegos11 en el individuo

que se emplea como jefe; puntos de los que cabría resaltar:
 Ambición ciega: El que se siente en la obligación de parecer adecuado o en la necesidad

de vencer siempre.
11
Tendencia a la negación de nuestras verdades más crueles en un intento de protegernos del sufrimiento
derivado de su reconocimiento. Reconocerse soberbio (en el caso de percibirlo como indeseable)
implicaría adoptar una conducta que lo remediara. Actitud que no cursaría sin dolor; el dolor que
acompañaría al hecho de tomar conciencia de un comportamiento deleznable.
 Objetivos poco realistas: Quien fija objetivos muy ambiciosos, prácticamente

inalcanzables.
 Esfuerzo desmedido: Quien solo trabaja y se olvida del resto de sus planos vitales. Se
acompaña del miedo constante a encontrarse a solas consigo mismo.
 Intromisión: El que ejerce la dirección de forma asfixiante, insensible al daño emocional
que pueda ocasionar.
 Sed de poder: Quien solo trabaja para sí o para sus propios intereses.
 Necesidad insaciable de reconocimiento: El que siendo adicto a la gloria, se adueña de
los logros y esfuerzo de los demás.
 Preocupación por las apariencias: Quien solo se preocupa de su prestigio e imagen.
 Necesidad de parecer perfecto: El que rechaza todo tipo de crítica. Con él es imposible
intentar una mejora que no sea suya. (Goleman, 1999, pág. 100)
De una u otra forma, como compañero o subordinado, el conflicto tiene sus raíces en la persona
y en la manera que interpreta las circunstancias que le rodean; del color del cristal de las “gafas”
con que observa todo cuanto ocurre a su alrededor.
4.2.2..- Pasos a dar en su resolución

Resolver conflictos de forma adecuada no siempre es posible, pero en el caso de que así fuera
la aptitud a adoptar discurrirría por lo que a continuación se apunta:
 Reconocer su existencia. No se puede resolver lo que no existe.

 Analizar la situación desde una doble vertiente: la propia y la del otro
 Identificar la parte del conflicto que corresponde a cada cual
 Aceptar al otro
 Establecer la estrategia pertinente: evitar, pactar, negociar, imponer.
4.2.3.- Actitud a adoptar en situaciones de cierta tensión

Dado que los sentimientos y las emociones están siempre presentes en toda situación de
conflicto, gobernarse de forma acertada se pudiera presentar como un extraordinario
condicionante en aras a conseguir que la relación pueda salir robustecida o dañada. Es por ello
que, ante una situación de tensión, resulta adecuado adoptar las siguientes pautas de
comportamiento:
 Comience calmado
 Muéstrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar de dejarse
llevar por la agresividad.
 Emplee un lenguaje neutro
 Emplee formas equitativas de resolver la disputa colaborando en su solución
4.2.4.- Técnicas de resolución de conflictos

En la solución de conflictos se suceden dos tipos de posible enfoque:
 Sin intervención de un tercero:

o La negociación. En ella las dos partes hacen por encontrar un punto de acuerdo
que en principio les satisfaga. Se resuelve a través de un contrato vinculante o
de tipo verbal.
 Con intervención de él:
o Conciliación. Se trata de reconciliar, ante un juez que solo preside, la postura de
dos partes enfrentadas. La participación es voluntaria, y el acuerdo no forzado
por el juez vinculante
o Arbitraje. Es el árbitro quien dicta la forma en que debe acordarse. La
participación de las partes puede ser voluntaria o requerida.
o Mediación. El mediador se emplea a modo de favorecedor de que el acuerdo
entre las partes sea posible. La participación, siendo voluntaria, implica que
sean los implicados los que resuelvan el conflicto
o Adjudicación. La intervención del juez es determinante; la participación, siendo
obligatoria, se debe sujetar a lo que él determine.
4.3.- Técnicas de negociación

Negociar es una forma particular de dar solución a un conflicto. Negociar implica emplearse en
la defensa de intereses que no son necesariamente de carácter económico. Dos partes intentan
resolver el problema de sus diferencias a través de un proceso creativo de dar y tomar valor con
la intención última de acomodar sus particulares intereses.
El directivo, y la persona como tal, se ve en la necesidad constante de participar en procesos

negociadores; es por ello que las habilidades adquiridas con ocasión de su desempeño
profesional serán puestas a disposición del resto de sus papeles vitales: plano social y familiar.
A menudo se nos oye decir “estamos negociando con un cliente”, cuando en realidad estamos
defendiéndonos para que no nos baje mucho el precio. Defenderse no es negociar. Regatear no
es negociar. Hacer un descuento no es negociar. Decirle a un vendedor “lo aceptas o no hay

trato”, no es negociar. Salirnos con la nuestra no es negociar. Querer vencer no es negociar. Ser
inflexibles no es negociar..Un negociador consciente abre puertas, no las cierra. Y si le cierran
una puerta abre otra. (Hernández, 2011, pág. 17).
4.3.1.- Estilo negociador

El estilo de todo negociador se mueve en un continuum que se sitúa entre una forma de hacer
de lo más competitiva a otra cooperativa pasando por el negociador por principios. (Figura 4. 3).
Figura 4.3. Continuum de estilo negociador.
Competitivo Cooperativo
Ganar-perder Por Principios Ganar-ganar
4.3.1.1.- El enfoque competitivo

Muchas personas, en el entendimiento de que los acuerdos ganar-ganar se presentan como la
alternativa más deseable, piensan que el mejor enfoque en una negociación es el que viene
presidido por la idea de que ceder y acordar en aquello que a las partes beneficia es la mejor de
las opciones. Pero lo cierto es que no siempre es posible; baste con que una de los participantes
adopte un enfoque competitivo para que la opción apuntada se deba descartar.
El enfoque competitivo se da cuando un individuo o grupo negociador intenta conseguir sus

objetivos sin importarle lo más mínimo los intereses de su/sus adversarios. En su intento de
triunfo se empleará desde la brutal intimidación hasta las formas más sutiles de manipulación.
No obstante, en ocasiones y al margen del particular estilo negociador de cada cual, se deberá
emplear en la resolución de determinadas situaciones. Situaciones tales como:
 Necesidad de adoptar una decisión que no puede esperar a ser sometida a consenso.
 Decisiones que siendo impopulares son las adecuadas
 En contra de individuos que tienen por costumbre emplearse de forma competitiva
 Cuando es la autoridad la que deba salvaguardarse por encima de todo.
El objetivo último de quien así se emplea se traduce en maximizar los resultados propios; es por
ello que la negociación competitiva también recibe otras denominaciones:
 Negociación ganar-perder. Lo que gana una parte lo pierde la otra.

 Negociación de suma cero. La lógica anterior nos llevaría a que lo recibido por una de
las partes es lo que ha perdido la otra: consecuentemente la suma será cero.
 Negociación distributiva. Porque su lógica se focaliza en distribuir lo que hay en lugar de
crearlo (crear valor).
4.3.1.1.1- Estretegias y tácticas competitivas

En cuanto a las primeras las más habituales son:
 Empezar maximizando la posición (pidiendo mucho si vendedor, ofreciendo poco si

comprador).
 Utilizan el tiempo como presión en su beneficio. Alargando plazos de forma innecesaria
o presentándolos en la necesidad de un acuerdo inmediato.
 Presentan su postura como firme e inamovible.
 Utilizan la figura de un tercero como forma de reforzar su postura (demostración de que
ante la justicia de sus reivindicaciones no tienen nada que perder).
Las táticas más recurrentes en este tipo de enfoque se basan en:
 Presentarse con autoridad limitada (lo debo consultar o no estoy autorizado) como
forma de eludir posibles intercambios.
 Utlizan “la técnica del desplume”, sacar concesión a concesión y sin intercambio, de tal
forma que al final de la negociación se pudiera dar la circunstancia de haberlo
concedido todo sin ningún tipo de contrapartida.
 Se muestran de forma jactanciosa, ostentando y presumiendo de su posición y ventajas.
 Ante la inminencia de un acuerdo aceptable, se presentan como un eslabon negociador
necesario pero no suficiente. Pasan “los trastos negociadores” a un negociador oculto
(no presente).
 La tan conocida estrategia del bueno y el malo; estrategia que de no estar vigilantes, y
de la mano del “bueno”, nos podría llevar a acuerdos no deseados.
4.3.1.2.- El enfoque asociativo

El enfoque asociativo se da en personas que aun tratando de atender a sus particulares intereses
no por ello dejan de pensar en los de la otra parte.
Consideran al conflicto como una parte esencial de su condición humana en la que pelear por lo
que se considera adecuado no necesariamente se debe basar en la derrota del oponente.
Mientras que el enfoque competitivo se apalanca en un paradigma de escasez (repartir lo que

hay) el asociativo se proyecta desde la mentalidad de abundancia (generar para repartir).
La negociación asociativa es más probable cuando:
 Existe la posibilidad de establecer una relación a largo plazo

 Existen múltiples beneficios y costes con posibilidad de ser intercambiados
En la confluencia de las dos circunstancias anteriores se encuentra la idea de que una relación a
largo plazo posibilitará el intercambio de opciones de valor que también pudieran estar
presentes en una más corta en el tiempo (más improbable).
En una relación de amistad, lo asumido un día como coste por uno de los componentes del grupo
podrá ser compensado por otro en fecha posterior. En un acuerdo comercial puntual en el que
se pudieran dar como motivos de intercambio: la forma del embalaje, color del mismo, lugar de
entrega o recogida, forma de pago, urgencia del envío, precio…se ofrecen oportunidades de
trueque propiciadoras de una negociación de naturaleza asociativa.
Dentro del enfoque asociativo se presenta un extremo denominado “cooperativo” que pudiera
concretarse de forma perdedora para el que así se emplea. En este tipo de enfoque, la persona
se encuentra más condicionada por no romper la relación que en conseguir la generación de
valor que permita su reparto posterior.
Frente a estos tipos de estilo se sitúa el del negociador por principios: forma de negociación en
la que se es “duro” con el problema y “blando” con las persona.
Manera de hacer que se debiera plasmar a partir de las siguientes recomendaciones:
 Encuentre posibilidades de repetición en la negociación, separando la negociación en

etapas siempre que sea posible.Trate de subdividir la negociación o de crear vínculos con
otras posibles negociaciones en el futuro.
 Intente establecer confianza en la negociación, cooperando inicialmente y tratando
algunos de los temas más sencillos primero. Ojo que, a veces, esta recomendación es
contraproducente si al final transformamos el tema difícil en una negociación
estrictamente distributiva.
 Sea cooperativo, pero reaccione frente a las tácticas engañosas o demasiado exigentes
de valor, penalizando y mostrando su repulsa (cambie a modo competitivo si la otra
parte no lo hace)
 Esté dispuesto a perdonar.
 Sea claro en su proceso de negociación. (Ricart, 1990, pág. 3).
4.3.2.- Fases de una negociación

Toda negociación que se pretenda generadora de valor y defensora del particular interés
negociador de cada cual debería establecerse a partir de una secuencia lógica como la que a
continuación viene:
 Preparación.
 Exposición de propuestas
 Intercambio negociador
 El cierre
La preparación lo es casi todo en una negociación. En ella se esbozará el enunciado del problema
en forma de toma de posición negociadora. Posición que, acompañando al individuo a lo largo
de todo el proceso, debiera servir para probar su solidez en el contraste de las posible objeciones
con las que se pudiera encontrar.
Las propuestas deberían venir soportadas por la mayor cantidad posible de variables de tal
forma que a cada réplica se le pueda oponer una contraoferta.
Pocos acuerdos se deciden exclusivamente por el precio, entran en juego otras variables
distintas. Siempre que exista más de una variable, usted podrá negociar. Cuando el otro le
apriete con el precio, estará haciendo presión únicamente en una de las numerosas posibles
variables del acuerdo…Cuando identifique todas sus variables dispondrá de una herramienta
muy potente para proteger su precio y evitará aquellos momentos en los que usted cede porque,
bajo la presión de la negociación, no puede pensar rápidamente en encontrar una alternativa
(Hernández, 2011, pág. 44).
Por último, resaltar que en el cierre todo aquello que no esté por escrito no existe. Sin la
referencia escrita el final no se habrá materializado.
4.3.3.- Algunos errores típicos de negociación

 Minusvalorar el poder que se tiene. Habitualmente –en el “pavor” al no acuerdo- se
aprecia en el otro más poder del que realmente tiene a la par que se desmerece el
propio.
 No esforzarse lo suficiente en entender las necesidades del otro. Resulta esencial para
adivinar el camino del acuerdo pasar de centrarse en “mi parte” a hacerlo en “su parte”.
 Poner los precios por encima de cualquier otra consideración. De resultar así, la
negociación se acabará reduciendo a un tira y afloja unidimensional, perdiendo con ello
la oportunidad de entrar en un juego de vasos comunicantes con otras muchas más
apreciaciones.
 No llevar suficientemente contrastada y preparada la negociación. La preparación en
la negociación cursa de idéntica forma al entrenamiento en el deporte. Sin
entrenamiento todo los demás resultará un imposible.
 Ver las cosas desde un punto de vista erróneo. Obcecarse y perder claridad en la
apreciación del problema solo conducirá al error.
 Dejar de lado a la mejor de las opciones. En la negociación –como en otros muchos
aspectos más de la vida- la falta de carácter siempre será penalizada, no exponer
propuesta por miedo a su rechazo se concretará como una pérdida por inasistencia.
 No haber sopesado la mejor alternativa al acuerdo negociado. En ocasiones, la falta de
acuerdo vendrá soportada por una alternativa que se apreciará como mejor. Dicho de
otra forma, acordar teniendo una alternativa más adecuada es un error.
4.4.-Gestión de equipos. Equipos de alto rendimiento

Los resultados en cualquier tipo de organización se consiguen a partir del trabajo en equipo;
equipo, que pudiera expresarse en una forma de hacer alineada y sinérgica o por el contrario
desorganizada o errática.
Cuando el grupo se constituye a partir de personas dotadas de habilidades y talentos

complementarios a la vez que comprometidas con el logro común, es cuando los resultados se
presentarán acompañados de una mejora constante y regular. Es en este caso que se habla de
equipos de alto rendimiento.
Las ventajas de llegar a entrar en el círculo virtuoso de los equipos de alto rendimiento son
impresionantes. De entre otras muchas más apreciaciones se pueden citar las siguientes:
 Mejora de la calidad.
 Aumento de la productividad.
 Se reduce la rotación de empleados y el absentismo.
 Se realizan ahorros significativos en costes.
 Se mejora el clima laboral.
 Se incrementan los niveles de innovación...
4.4.1.- Diferencias entre las organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento

Muchas son las apreciaciones que se pueden resaltar entre la forma de hacer de la estructura
tradicional y la de alto rendimiento, de entre ellas se podrían destacar (Boyett, 2003, págs. 134-
139):
Sobre la innovación y el riesgo
En la “organización tradicional“ (OT):
 Se ignoran las nuevas ideas

 Se aprecian como un inconveniente que desafía el status quo
En las de “alto rendimiento” (AR):
 Se anima hacia la búsqueda de lo nuevo

 El error de prueba en la investigación rara vez es penalizado
Sobre el aprendizaje
En la OT:
 Se vive de espaldas al aprendizaje

 La formación directiva se centra en la sola habilidad técnica
En las de AR:
 Se apoya y anima a la gente a aprender tanto como puedan

 En la formación directiva, se añade, a los aspectos técnicos, los interpersonales y
administrativos
Sobre el diseño del trabajo

En la OT:
 Se le dice a la gente el trabajo que debe ejercer

 Se trabaja aisladamente
 El cometido es diseñado para que la persona no tenga que pensar
 Ante cualquier problema será el supervisor quien tenga que solucionarlo
En las de AR:
 La gente “decide” qué trabajo quiere realizar

 Se trabaja en un tipo de equipo en el que sus miembros intercambian papeles
 Todos los cometidos suponen capacidad de reflexión
 La solución de problemas se materializa como una parte esencial de su trabajo
Sobre el papel directivo
En la OT:
 Los directivos explican lo que hay que hacer y controlan que se haga según lo indicado
 Son seleccionados por sus habilidades técnicas
 Se valen de reuniones que se materializan en una sola dirección (directivo-empleado)
 Rara vez se proporciona feedback al empleado
En las de AR:
 Los directivos exponen los resultados que se tiene que conseguir y les ayudan a
solucionar cómo realizarlo
 Nadie puede desempeñarse como directivo en ausencia de capacidades éticas y
emocionales
 En las reuniones se emplean como facilitadores y catalizadores, lo que hace posible que
las ideas se expresen en los dos sentidos (directivo-empleado-directivo)
 El feedback es continuo
Sobre la estructura organizacional
En la OT:
 Existen varios niveles de dirección

 La organización básica es el departamento funcional

 Los límites entre departamentos son muy marcados y cuando un problema implica a
varios de ellos la solución se convierte en un quebradero de cabeza
En las de AR:
 Existen pocos niveles directivos

 La organización es muy horizontal
 Los límites entre departamentos son difusos y cuando se presenta un problema se
resuelve de forma natural por equipos multidepartamentales
Sobre la relación con los clientes
En la OT:
 Solo unos pocos hablan con los clientes

 Las personas que trabajan en una fase de la operación no consideran como clientes
(cliente interno) a los que trabajan en la siguiente
En las de AR:
 Toda la organización intenta apreciar qué es lo que quieren los clientes

 Existe la conciencia de que toda persona tiene un cliente externo o interno (el
continuador de la tarea entregada dentro de la sociedad)
Sobre el trabajo en equipo
En la OT:
 La gente solo se preocupa de sí misma

 Los valores, si existen, solo prestan atención al beneficio
En las de AR:
 La gente se ayuda entre ella

 Además del beneficio (condición necesaria) también se atiende a las personas y su
desarrollo,a la calidad, al servicio, al trabajo en equipo…
Sobre el acceso a la información

En la OT:
 La información no se comparte, se considera fuente de poder y de estatus.
En las de AR:
 La información es considerada como un recurso fundamental que pertenece a toda la

organización
Flexibilidad
En la OT:
 La organización se comporta lenta a los cambios además de reactiva
Las de AR:
 Son ágiles además de proactivas
Sobre la dedicación
En la OT:
 Solo unos pocos se sienten concernidos por la buena actuación organizativa

 La gente se “desconecta” en ausencia de supervisión
 El compromiso ni se adivina
En las de AR:
 La sensación de responsabilidad es colectiva

 El compromiso expresado por sus componentes no necesita de supervisión
Sobre las recompensas
En la OT:
 Existen grandes diferencias entre directivos y empleados

 Se premia la antigüedad y al variable solo se accede desde posiciones directivas
En las de AR:
 Tanto directivos como empleados son recompensados de forma equiparable

 Las ganancias por mejora son compartidas equitativamente con los empleados
Sobre el equilibrio sociotécnico
En la OT:
 Lo más importante es la tecnología que además se sitúa en importancia por encima de

las personas
 Cuando se valora la introducción de nueva tecnología no se cuenta con la opinión del
usuario
En las de AR:
 La tecnología está al servicio de lo que el usuario necesita para la adecuada gestión de

su trabajo
 La tecnología y la persona en cuanto a su trabajo son percibidos por un igual
En el fondo de la cuestión se encuentra lo que a modo de analogía expresa Stephen R. Covey en

“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”: La administración busca la eficiencia en el
ascenso por la escalera del éxito; el liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el
lugar correcto.
La organización tradicional se ha centrado en realizar lo que repetidamente y con anterioridad

se había iniciado; en ella, la persona es lo de menos, no es necesario alentar una forma de hacer
diferente cuando de lo que se trata es de reiterar. Por el contrario, en las organizaciones de alto
rendimiento, se necesita de la expresión de las potencialidades de lo que una persona es capaz
de aportar, sin ella nada es viable.
La OT se busca a sí misma en la eficiencia administrativa, las de AR en el cambio de paradigma

creativo.
Llegados a este punto, cabría preguntarse: ¿si tantas ventajas aporta dotarse de equipos de alto
rendimiento por qué no lo intentan más empresas? Pregunta de transfondo similar al de resaltar
las bondades de disponer de una gran fortuna : ¿Si tan ventajoso es disponer de ella por qué no
lo hace más gente? Crear equipos de alto rendimiento se presenta como un reto de naturaleza
no operativizable, reto más propio del arte que de la ciencia. De ahí de la importancia de los
asuntos del liderazgo en una institución. Liderar desde el ordeno y mando, estilo propio de la
revolución industrial, carece de sentido aunque solamente sea por el utilitarismo de un universo
empresarial necesitado de la innovación constante. ¿Cómo disciplinar la idea que no se sabe
está oculta en la mente del colaborador?
Liderar, se presenta como el principal escollo a resolver en el logro de los equipos de alto
rendimiento
4.5 Liderazgo y estilo de dirección

Dirigir, en el entendimiento de que la persona es el bien fundamental, en atención a que su
talento y dignidad se expresen, no solo supone adentrarse en la forma en que el empleado debe
ser tratado en cuanto a persona, sino que también implica la manera de enfocar la gestión del
desempeño en función del tipo de actividad que se desarolle.
Tratar sobre los tipos de liderazgo (ya realizado), y olvidarse de las distintas particularidades con
las que se debe enfrentar una persona en su particular sector, se presentaría como poco realista
y adecuado. Situando los distintos tipos de actividad podremos centrar las claves bajo las cuales
se debieran medir en un intento de búsqueda de la congruencia necesaria para el buen gobierno
de la empresa.
En el año 1978, Thomas Gilbert, doctor en psicología, publicó un libro que con el paso del tiempo
se transformó en un clásico en lo que a medida del rendimiento humano se refiere. Llevaba
por título “Human Competence: Engineering Worthy Performance”.
Uno de sus pilares argumentales más sólidos se cimentaba en la idea de que la efectividad
humana, para que alcance su mayor y mejor dimensión, debiera presentar logros apalancados
en el consumo de la menor cantidad de tiempo o energía posible.
Como derivada consecuente, la efectividad de Gilbert se transforma en una filosofía de trabajo

que se muestra dirigida hacia la obtención de tiempo ocioso. No obstante, y contrariamente a
lo que se pudiera pensar, no es el ocio como meta sino la posibilidad de disponer de tiempo
expectante para presentándose una ocasión contar con la posibilidad de aprovecharla, su fin
último. El tiempo, sin lucro de la oportunidad sobrevenida, resulta baldío; como estéril se adivina
ella (la oportunidad) sin él (el tiempo). Tiempo y oportunidad, confluyendo en la ocasión, se
deben dar la mano en su materialidad.
Su filosofía e ideario se concretan en una serie de leyes de las que solo se presenta la primera;
en ella (Figura 4.4 ), el rendimiento humano (efectividad) se contempla como una función del
logro y, del tiempo, energía o conducta empleados en su obtención (directamente proporcional
el primero, e inversamente la segunda):
Figura 4.4.Primera Ley de Gilbert
E
C
E=Efectividad
L= Logro
C= Conducta
Resulta fácil constatar que un denominador creciente (emplear una mayor cantidad de tiempo
o energía) llevaría consigo una menor eficiencia (un mayor divisor implica un menor resultado).
Por consiguiente, la efectividad se presenta como un indicador de medida relativo (de relación
entre dos variables). Se comportaría de forma similar a la rentabilidad de una venta
(beneficio/venta total), de un depósito bancario (interés/cantidad depositada) o de un activo
(beneficio/activo) pongamos por caso.
No obstante, y de forma implícita, se encuentra presente la expectativa de que el valor del logro
supere lo más ampliamente posible al de la energía consumida en su obtención. Siendo un factor
de eficiencia, relaciona el éxito con el coste de su consecución.
Por contra, y según su apreciación, el concepto de eficacia (locución que no entra en

consideraciones de optimización puesto que permanece ajena al consumo de tiempo y energías
con tal de alcanzar sus objetivos), aparece tildado de conquista sin mérito alguno (por lo menos
así pensaba de las pirámides; pirámides, en las que apreciaba un consumo excesivo de energía
para el mérito devengado).
Al margen de consideraciones de otro calado, y con ocasión de la ley citada, se abre la

expectativa de analizar los tres tipos de posible desempeño (aun contrariando a Gilbert).
Desempeños que pudieran darse en la sola interioridad de una empresa. En todo caso, liderar y
premiar la consecución de objetivos no debiera ejecutarse por un igual al margen de la
naturaleza del cometido mismo; en particular se hace referencia a los siguientes tipos de
actividad:
o Eficaz
o Eficiente
o Relacional
La actividad eficaz relega a un plano secundario el coste de la conducta necesaria para conseguir
su logro. Lo importante de la actividad se plasma en que se haga y que se haga bien.
El logro de una nueva vacuna con un impacto trascendente en la vida de las personas, lo
adecuado de un diseño arquitectónico, lo acertado del diagnóstico médico… nos sitúa ante un
tipo de actividad en que lo auténticamente relevante no se traduce en el logro de la repetición
sino en el acierto de la misma. Lo trascendente del cometido de un arquitecto o médico no se
encuentra en la cantidad de diseños o diagnósticos que haga sino en lo acertado de los mismos.
La cantidad no necesariamente significa calidad.
La actividad eficiente relativiza el logro con el coste de la actividad que lo ha hecho posible. Ya
no se trata de conseguir, sino de hacerlo con la menor cantidad de recursos.
Los procesos industriales en serie, se centran, una vez definidos los estándares de calidad, en
obtener la mayor de las repeticiones con el menor de los costes. De idéntica forma ocurre con
muchos servicios en los que, una vez se establece el estándar de calidad a respetar, se trata de
conseguir el mayor rendimiento posible (como por ejemplo hacer camas en un hospital o
atender a la limpieza del mismo). La cantidad de lo producido, establecido el nivel de calidad
mínimo, es el bien a proteger.
La actividad relacional se presenta en cometidos para los que no solamente se necesita de la

repetición sino que además se deben cuidar otros aspectos no cuantitativos.
Tanto el periodista de opinión como el técnico que interpreta una resonancia magnética, se
emplean en desempeños en los que no solo cabe velar por la cantidad de artículos redactados
o de resonancias interpretadas, sino que además deben hacerlo con la calidad requerida.
El director de una sucursal bancaria no solo debe atender a la captación de pasivo (cantidad),
sino que también se ve en la obligación de alimentar una relación con el cliente que se
materialice propiciadora de que la misma continúe en el tiempo (calidad). Calidad y cantidad
en armonía.
Liderar, entre otras muchas apreciocianes más, significa valorar con justicia el cometido de los
colaboradores, de ahí la importancia de la definición adecuada de parámetros bajo los cuales su
desempeñopueda ser juzgado. Parámetros que debieran entrar en congruencia con la esencia
misma de la actividad (eficaz, eficiente, relacional).
4.5.1.- El estilo
A la cara con que se nos ofrece el carácter la denominamos estilo. El estilo no deja de ser la
envuelta con la que nos mostramos a los demás. Pero no nos engañemos con el término en
cuestión, el estilo también forma parte del carácter, acaba calificando al mismo.
Así, cuando un padre se dirige de forma distinta a su hijos, uno de seis años e inquieto y otro de
diez y tranquilo, adaptando su estilo, ¿acaso no se manifiesta como una persona respetuosa con
la singularidad de cada uno de ellos?, ¿no da pruebas evidentes de que su centro de interés
trasciende hacia ellos evitando apalancarse en el yo egoísta? Por contra, la rigidez de un estilo
"recto y monolítico" que se presenta a partir de un único registro, ¿no refleja un
ensimismamiento excesivo, un nulo afán de servicio y una escasa consideración por los demás?
De soberbio podríamos calificar a quien así se emplea. (Ávila, Aprendiendo a liderar, 2015, págs.
85-86).
El estilo nos muestra a los demás a partir de la forma en cómo nos empleamos (en el apartado
3.12.1 ya se trataron los distintos tipos de liderazgo).
4.5.2.- Algunas apreciaciones más sobre el liderazgo

La evolución en la forma de entender las relaciones en nuesta sociedad, y en particular en el
mundo de la empresa, no sitúa ante la necesidad de un tipo de liderazgo que vendría significado
por tres tipos de apreciaciones (Boyett, 2003, pág. 54):
 El líder deber ser más visionario que estratega (lo que remarca la visión emocional sobre
la intelectual)
 Más narrador de historias que comandante (más de lo mismo)
 Más agente de cambio y sirviente que arquitecto de sistemas o ingeniero (nueva vuelta
de tuerca)
Nuevamente de lleno ante la idea de que liderar no es tanto administrar como servir, ilusionar,
señalar, inspirar…Formas de hacer que vendrán influidas por factores tan relevantes como:
 La genética y primera infancia. Un mínimo de potencialidades son necesarias para que

trabajadas puedan expresarse de forma adecuada. Los primeros pasos se presentan
como esenciales para la conformación de un liderazgo efectivo.
 La educación. Educación que no formación; se trata de alcanzar el entendimiento e
incluso la sabiduría que conduce por extensión a la humildad; el liderazgo tiene más de
educación que de formación.
 La experiencia. Las experiencia de liderazgo en edades de entre los veinte y treinta años
se materializan como determinantes.
 Los fracasos. Sin fracasos dificilmente se puede liderar en condiciones. El fracaso,
asumido y reflexionado, se materializa como una escuela esencial de liderazgo.
 La formación objetiva. Pulir lo hasta aquí apuntado se podrá realizar a partir de la
formación. Reflexionar y conocer nunca está de más, pero la formación objetiva no
puede suplir al sentimiento vivido.
4.5.2.- La gestión del tiempo

Una de las claves más relevantes en asuntos de liderazgo trata sobre la forma en cómo se
gestiona el tiempo. Liderar, entre otras consideraciones, es elegir y elegir bien; esto es, con
criterio ético y oportunidad; y en la oportunidad se centra la clave de la gestión idónea del
tiempo. Resolver de forma adecuada los dilemas propiciados por la confluencia en el tiempo de
asuntos urgentes e importantes es lo que, entre otras consideraciones, calificará al líder. (Figura
4.5).
Figura 4.5.- Stephen R. Covey. La matriz de la administración del tiempo
El cuadrante I viene representado por la confluencia de lo que siendo importante además ha

adquirido el carácter de urgente. En él se debe centrar en gran medida nuestro tiempo. Es en él
…donde donde nos desenvolvemos, donde producimos, donde aplicamos nuestra experiencia y
juicio para responder a muchas necesidades y desafios. Si lo pasamos por alto, nos enterramos
en vida. Pero también es preciso advertir que muchas actividades importantes se vuelven
urgentes debido a que las postergamos más allá de lo necesario o a que las prevemos y
planificamos de forma insuficiente. (Covey, 1992, págs. 44-45).
Saberse emplear en él es hacerlo con la particular supervivencia de cada cual; de no atenderlo

debidamente el fracaso resultará garantizado. En el cuadrante I se juega con la supervivencia.
No así en el III (tiempo empleado en el autoengaño) y en el IV (tiempo desperdiciado) en los
que se trajina con la superficialidad. Dedicarse a lo no importante, por el mero hecho de no

enfrentar a lo que sí lo es, en asuntos de liderazgo (de otro orden también) es una frivolidad.
El cuadrante del liderazgo es el que resulta de la capacidad de planificar aquello que se tiene
por importante en ausencia de urgencias (cuadrante II). Atisbar y prever lo que por adelantado
se adivina, tratándose de asuntos de especial relevancia, acaba definiendo a la figura del
auténtico líder. Tal forma de encarar los cometidos propios de la dirección se presenta como la
mejor de las garantías en atención a no encontrarse permanentemente sumidos en la más
imperiosa de las urgencias.
Si de una imagen nos tuviéramos que valer en la definición de la importancia del cuadrante II,
esta sería la de una brújula: no tan importante como la eficiencia de nuestros actos es la
capacidad de dirigirlos hacia cometidos que se tienen por importantes.
La administración del tiempo busca de su eficacia (hacer más de lo mismo), el liderazgo se

emplea en realizar aquello que de verdad merece la pena (hacer lo importante). Sería algo así
como contraponer lo bueno con lo eficaz, resolviendo el dilema de si liderar es:
 Hacer bien (eficacia) el bien (ética) o

 Hacer bien (eficacia) lo que se tiene por cometido (sin valoración ética).
4.5.3.- La gestión del cambio

Pero si de emplearse con eficacia se trata el problema de la gestión del cambio quedaría definida
por el hallazgo de aquella fórmula que hiciera posible que los equipos se transformaran todos
en agrupaciones de alto rendimiento. Fórmula, que como ya ha quedado expresado no existe;
no obstante, de darse en una empresa la conjunción de un equipo de personas y liderazgo
adecuados los dos, el problema podría tener solución.
4.5.3.1.- Tipos de equipos

Todas las organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando tres
tipos fundamentales (Boyett, 2003, pág. 143):
 Equipos de trabajo
 Equipos de perfeccionamiento
 Equipos de integración
Los equipos de trabajo se constituyen a partir de personas que diseñan, manufacturan,

entregan o hacen un servicio a un cliente. En una industria como la de servicios se compone de
individuos encargados de atender en sus reclamaciones al cliente o de ejecutar el servicio
mismo.
Los equipos de perfeccionamiento son los encargados de brindar consejo en relación a los
cambios de proceso, de organización o de tecnología para la mejora de la calidad del producto,
del coste de producción o de la mejora de los tiempos empleados en su manufactura o entrega.
Los equipos de integración son los que tienen por cometido lograr que el trabajo de la
organización se presente coordinado. Se emplean como vínculo de integración entre los equipos
de trabajo y perfeccionamiento, de solo trabajo o de solo perfeccionamiento. Cualquier equipo
de dirección se materializa como una variante particular de integración que controla el
desempeño de los equipos de perfeccionamiento a la par que establece los objetivos y el
rendimiento deseado de los de trabajo.
4.5.3.2.-Hacia el alto rendimiento

Como se apuntaba al inicio de este apartado (la gestión del cambio) de contar con las personas
y el liderazgo apropiado se podría iniciar el proceso hacia la búsqueda del alto rendimiento.
Proceso que podría culminar a partir del alcance de cuatro etapas sucesivas (Boyett, 2003, págs.
151-156):y superación
 Primera etapa: El equipo inicial

 Segunda etapa: El equipo de transición
 Tercera etapa: El equipo experto
 Cuarta Etapa: El equipo maduro
En la primera etapa, se generan los equipos interfuncionales necesarios acompañados de

algunos supervisores formales nombrados por la dirección; supervisores que, entre otras,
tendrán las siguientes funciones:
 Ayudar al equipo a crear sus propósitos, metas y enfoques

 Generar compromiso y confianza
 Consolidar la sinergia y el nivel de habilidades
 Eliminar obstáculos al desarrollo del equipo y gestionar las relaciones con el entorno
 Crear oportunidades para que los miembros del equipo destaquen
 Hacer el trabajo real
En la segunda etapa, la figura del supervisor muta a la de coordinador; los miembros del equipo
se emplean proactivamente en:
 La definición de objetivos
 Resolución de conflictos
 Métodos de los que valerse en la realización de tareas regulares
En definitiva, el equipo se constituye como el principal protagonista de la acción en detrimento

de un supervisor cada vez más alejado de la escena cotidiana.
En la tercera etapa, ya no existe la figura del supervisor-coordinador. Coordinador que alejado

del desarrollo diario de los acontecimientos se emplea como si de un director general se tratara.
Apartado de su devenir diario se encarga de:
 La recogida de información sobre la productividad alcanzada por el equipo

 Del control de la calidad lograda
 De los costes incurridos
 De la satisfacción de clientes
Y de otras variables más a la par que propicia el feedback necesario en la intención de lograr la
mejora de su desempeño.
En la cuarta etapa, el equipo es plenamente responsable de la evolución de su desempeño; sus

componentes son los responsables de:
 Tanto los asuntos administrativos como los de personal y financiero

 Planificar su trabajo
 Asignar papeles
 Resolver sus problemas de cualquier índole
El coordinador, mutado a modo de Director General en la etapa anterior, desaparece. Se

concretará en forma de recurso común para un grupo de equipos; recurso que será empleado
en la medida que el equipo lo considere necesario. En caso de petición de ayuda lo hará bien
directamente o habilitando los recursos necesarios.
Test nº3
1.- Con el concepto de eficacia grupal se hace referencia a:
La capacidad de controlarse a sí mismo
La motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos
La capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas
El orgullo por los logros conseguidos
2.- El mentor se emplea a partir de:
Preguntas
El método socrático
Recomendaciones
La acción
3.- De las siguientes apreciaciones hay una que no se podría considerar como punto ciego:
Sed de poder
Necesidad insaciable de reconocimiento
Tensión de rol
Necesidad de parecer perfecto
4.- ¿Cuál de las siguientes técnicas no forma parte de la resolución de conflictos?:
La negociación
El coaching
El arbitraje
La mediación
5.- En ocasiones el enfoque competitivo se necesita para resolver:
Una situación que no puede esperar al consenso
Situaciones de intercambio de múltiples beneficios y costes
Situaciones de relación a largo plazo
Negociaciones bloqueadas
6.- El diagnóstico de una enfermedad realizado por un médico es una actividad de naturaleza:
Eficaz
Eficiente
Relacional
Depende
7.- La actividad de un periodista de opinión formaría parte de una actividad:
Eficiente
Eficaz
Todas las anteriores
Relacional
8.- En la matriz de administración del tiempo de Covey el cuadrante que define la forma en la
que se emplea el líder es:
El I
El II
El III
El IV
9.- Cuál de las siguientes opciones no forma parte de los tipos de equipos propuestos en el
texto:
Funcionales
De trabajo
De perfeccionamiento
De integración
10.- ¿En cuál de las etapas de la construcción de un equipo de alto rendimiento el coordinador
se emplea como Director General en la sombra?
Primera
Segunda
Tercera
Cuarta

1.- Con el concepto de eficacia grupal se hace referencia a:
La capacidad de controlarse a sí mismo
La motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos
La capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas
El orgullo por los logros conseguidos
2.- El mentor se emplea a partir de:
Preguntas
El método socrático
Recomendaciones
La acción
3.- De las siguientes apreciaciones hay una que no se podría considerar como punto ciego:
Sed de poder
Necesidad insaciable de reconocimiento
Tensión de rol
Necesidad de parecer perfecto
4.- ¿Cuál de las siguientes técnicas no forma parte de la resolución de conflictos?:
La negociación
El coaching
El arbitraje
La mediación
5.- En ocasiones el enfoque competitivo se necesita para resolver:

Una situación que no puede esperar al consenso
Situaciones de intercambio de múltiples beneficios y costes
Situaciones de relación a largo plazo
Negociaciones bloqueadas
6.- El diagnóstico de una enfermedad realizado por un médico es una actividad de naturaleza:
Eficaz
Eficiente
Relacional
Depende
7.- La actividad de un periodista de opinión formaría parte de una actividad:
Eficiente
Eficaz
Todas las anteriores
Relacional
8.- En la matriz de administración del tiempo de Covey el cuadrante que define la forma en la
que se emplea el líder es:
El I
El II
El III
El IV
9.- Cuál de las siguientes opciones no forma parte de los tipos de equipos propuestos en el
texto:
Funcionales
De trabajo
De perfeccionamiento
De integración
10.- ¿En cuál de las etapas de la construcción de un equipo de alto rendimiento el coordinador
se emplea como Director General en la sombra?
Primera
Segunda
Tercera
Cuarta
Bibliografía
Ávila, S. (2014). La gestión emocional (3ª Edición ed.). Madrid: Pearson Educación.
Ávila, S. (2015). Aprendiendo a liderar. Madrid: Pearson Educación S.A.
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Covey, S. R. (1992). Primero, lo primero. (P. Ibérica, Ed.)
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DE C.V.
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Robbins, S. P. (2009). Fundamentos de la Administración: conceptos esenciales y aplicaciones

(6ª Edición ed.). México: Pearson Educación.

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Programa:

Madrid / Octubre 2020

2.16.2.- Los Programas ............................................................................................................ 37

3.13.1.- El reclutamiento ..................................................................................................... 63

Respuestas al Test nº3 .............................................................................................................. 121

Concebir Decidir Planificar Ejecutar

Concebir, decidir, planificar, y ejecutar, son expresiones volitivas de la naturaleza

En el primer caso (la persona como medio), la trama se desarrolla en atención a

Y lo que a la persona concierne, a la empresa también. El desarrollo de una vida desnortada en

2.- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1.- Una aproximación al concepto de estrategia

2.2.- Niveles Temporales de la definición estratégica

Figura 2.1.Secuencia de los niveles de planificación

El órgano de gobierno de la institución1 se encarga del planeamiento a largo plazo. Es a él a

 La misión (el qué)

Determinado el qué y el para qué, llegará el momento de establecer el siguiente eslabón de la

En el medio plazo (habitualmente un año) se explicita el siguiente nivel de planeamiento: en él

En el corto plazo, en el día a día de la organización, se está a lo puramente operativo, tratando

2.3.- Niveles Estratégicos de definición

Y lo que parece lógico expresar para la diversificación multinegocio, también lo es para la

Solventada la asignación citada, y definidas las distintas políticas y tipo de estrategia

Figura 2.2. Niveles estratégicos en la Organización

Ejemplo de misión en una empresa de ILUMINACIÓN: nuestra misión es la de iluminar los

Debe dar respuestas al “para qué” de la institución.

Ejemplo de visión en la misma empresa: Promoveremos todo tipo de actuaciones en la

2.6.- Los valores

Ejemplo de valores: al considerar a la persona en tanto que colaborador, cliente, proveedor y

Integridad. Haremos lo que decimos que vamos a hacer.

Veracidad. Defenderemos la honestidad de nuestras actuaciones en todo tipo de relaciones y

2.7.- Método clásico de formulación de la estrategia

 ¿En qué sector del Mercado se Encuentra Posicionada Actualmente la Empresa?

 ¿Cómo responder a los “Ataques” de la Competencia?

Preguntas a las que trataba de dar respuesta en su libro Estrategia Competitiva. En la

El círculo se configura a partir de un centro en donde se explicitan los objetivos de la empresa

Figura 2.3 Círculo de la Estrategia Competitiva

En un nivel superior de detalle, la formulación estrategica implica la conjugación de cuatro tipos

 Puntos fuertes y débiles

Figura 2.4. Formulación de la estrategia

El sector industrial se conformaría ambientado por la conjunción de circunstancias tales como:

2.8.- Sobre la asignación de recursos. La Matriz del Boston Consulting Group

Figura 2.5. Matriz del Boston Consulting Group

La matriz se materializa a partir de la conjunción de dos dimensiones:

 El eje abscisas, en donde desde izquierda a derecha se refleja la mayor o menor

En su determinismo -cuasi matemático- se encontraba su atractivo. Ya no era preciso elucubrar;

Por el contrario, las unidades de negocio situadas en el cuadrante presidido por un

Nuevamente Porter señala las limitaciones del modelo en cuestión:

 Definir un mercado no es un hecho baladí, se necesita un análisis muy profundo para

2.9.- Definiendo un sector

Pasaría por encontrar similitudes en la conjunción de tres ámbitos concretos:

Será la confluencia de competidores que, tratando de captar para sí a un tipo de cliente

La universalización que del conocimiento hace la tecnología dificulta en gran medida la

2.10.- El modelo de las cinco fuerzas (Porter. Clave nº 1)

Dicho modelo se utiliza para tratar de entender lo atractivo o no de un sector en función de la

 Poder negociador de los clientes

 Rivalidad entre competidores del mismo sector

Siendo así, la finalidad de la estrategia de una unidad de negocios se materializaría en la

Figura 2.6. Las cinco fuerzas de Porter

2.10.1.- Poder de negociación de los clientes

 Compran importantes volúmenes en relación al total de las ventas del proveedor, lo

2.10.2.- Rivalidad entre competidores del mismo sector

 Existe gran número de competidores o las empresas que compiten se muestran

 Fuertes barrera de salida. Las barreras de salida se configuran como factores de

2.10.3.- Amenaza de ingreso

 Economías de escala. La economía en la escala se refiere a la reducción que se ocasiona