¿Qué incluir?

Detalle Total (S/)

Honorarios Recursos humanos adicionales
especializados y asociados a las
actividades del proyecto
Equipos y Bienes Adquisición de equipos para
pruebas, prototipos y ensayos de
laboratorio.
Materiales e insumos Adquisición de los materiales e
insumos para las actividades del
proyecto.
Consultorías Pago a especialistas para la
capacitación del equipo técnico en
temas asociados directamente al
proyecto.
Consultorías de gestión y cierre:
Pago de consultorías legales para
propiedad intelectual.
Servicios Tecnológicos Servicios de validación del
proyecto.
Servicios de desarrollo de
software.
Análisis de laboratorio, gastos de
mantenimiento o calibración de
equipos adquiridos para el
proyecto u otros cuya necesidad y
pertinencia deberá ser sustentada
en la metodología del proyecto.

Estudios/Pruebas de mercado.
Pasajes y viáticos Gastos destinados a las
actividades de campo.
Pasantías relacionadas
directamente al proyecto.
Gastos de gestión Gastos menores para útiles de
oficina.
Pago al Project Manager.

CAPÍTULO III: SUSTENTO DE MERCADO

3.1. Alcance esperado del proyecto

Local regional, nacional, internacional.

3.2. Mercado objetivo

Describir las principales características del mercado mencionando sus actores

relevantes (intermediarios, distribuidores, tipos de clientes, influenciadores,
consumidores), abastecimiento de elementos clave (bienes y servicios) y proveedores.

En caso, se trate de un proyecto de innovación en proceso, la descripción debe estar

referida al mercado del producto final (bien o servicio) que ofrece la empresa y sobre
los cuales impactará la innovación en proceso.

3.3. Estimación de la demanda potencial

Si se trata de un producto nuevo, se debe cuantificar la demanda de productos

sustitutos que estén en el mercado. En caso se trate de un proyecto de innovación en
 proceso, la descripción debe estar referida al mercado del producto final que ofrece la
empresa y sobre los cuales impactará la innovación del proceso.

Se recomienda usar la herramienta TAM-SAM-SOM para realizar una estimación inicial

del tamaño de un mercado específico.

 TAM (Total Addressable Market) o mercado Total que podemos atender: Es

el mercado total o el tamaño del mercado objetivo en términos de volumen de
ingresos anuales. Esto dará una idea global de las posibilidades que ofrece un
negocio o la posibilidad de escalarlo.

 SAM (Serviceable Avaible Market) o mercado que podemos servir: Es un

indicador para estimar qué parte del mercado total podemos cubrir con los
recursos y el modelo de negocios actual. Esto permitirá dimensionar la capacidad
del negocio y estimar el volumen máximo de ingreso que podemos alcanzar.

 SOM (Serviceable Obtainable Market) o mercado que podemos conseguir:

Es el mercado que podemos conseguir a corto o mediano plazo y con los
recursos que tenemos en ese momento. Nos ofrece una estimación de quienes
serán los compradores de nuestro producto y/o servicio y permitirá estimar el
ingreso anual que podríamos obtener.

3.4. Derechos de propiedad intelectual

¿El proyecto es susceptible de ser protegido mediante derechos de propiedad

intelectual?

3.5. Modelo de Negocio

3.5.1 Diseño del modelo de negocio: Business Model Canvas

Este diseño se realiza para describir la lógica que seguirá la empresa para conseguir
ingresos. Se debe realizar estudios para formular las hipótesis en los nueve módulos
que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras
y viabilidad económica.
1. Segmentos de clientes: ¿Para quién se crea valor?

2. Propuesta de valor: ¿Qué problema se resuelve o qué necesidad se satisface?

3. Canales de distribución y comunicación: ¿Cómo se hace llegar el producto al

cliente?

4. Relaciones con el cliente: ¿Qué relación mantendremos con nuestros clientes?,

¿cómo llegamos a ellos?

5. Fuentes de ingresos: Encontrar una estructura de ingresos sólida, sobre la base

de nuestra propuesta de valor.

6. Recursos claves: Identificar cuáles son los recursos clave que intervienen para
que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades claves: Identificar las actividades claves o nucleares que permiten

entregar a nuestro cliente la propuesta de valor.

8. Alianzas clave (partners): Posibilidad de realizar alianzas estratégicas entre

empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc.

9. Estructura de costos: Una vez definidas las actividades y planificados los

recursos necesarios, llega el momento de fijar una estructura de costos del
negocio, calculando los costos de inversión y la rentabilidad de nuestra
propuesta, siempre tratando de aprovechar al máximo los beneficios, en el menor
tiempo posible, y con unos costos mínimos. La fórmula radica en el máximo valor
a los clientes al mínimo costo.
3.5.2 Validación del modelo de negocio

Para validar el modelo de negocio en el mercado objetivo, se recomienda aplicar la

metodología Running Lean de Ash Maurya, la misma que comprende los siguientes
pasos:

Paso 1: Documentar o diagramar el modelo de negocio en el lienzo Lean Canvas

1. Problema-Segmento de mercado: La primera relación que se debe

documentar es la que vincula el cuadrante segmento de mercado con el
problema. Se debe determinar cuál es el segmento de clientes sobre el que se
va a documentar el modelo de negocio, señalando cuáles son sus tres problemas
principales, en orden de mayor a menor dolor o insatisfacción. Asimismo, se
debe determinar cuáles son las alternativas existentes actuales a las que está
recurriendo el cliente potencial para resolver dichos problemas. La
recomendación es identificar y enfocarse en los primeros adoptantes llamados
early adopters. Se recomienda usar el Mapa de Empatía para identificar a los
clientes potenciales. https://www.youtube.com/watch?v=WT7gwt8p3Ik

2. Propuesta única de valor: Definir, en pocas palabras, qué valor se va a crear o

proporcionar a los clientes potenciales. El mensaje debe ser preciso y
convincente, centrándose en el beneficio esencial para los clientes potenciales
al usar el producto (bien o servicios). Usar el Mapa de la propuesta de Valor para
diseñar la mejor oferta del proyecto.
https://www.youtube.com/watch?v=BDFVGDVLO9g&feature=emb_logo
3. Solución: Mostrar la solución que la propuesta única de valor va a proporcionar
para cada uno de los problemas. Es necesario emparejar una solución a cada
uno de los tres problemas planteados. Lógicamente, el orden de los problemas
y las soluciones podrán variar sustancialmente una vez iniciado el proceso de
validación de las hipótesis.

4. Canales: Establecer cuáles van a ser los caminos o conductos por los que se va
a interactuar con los clientes potenciales. En este sentido, es posible establecer
canales de entrada (inbound), que van a permitir obtener una valiosa
 retroalimentación de los clientes potenciales, frente a acanales de salida (out-
bound), donde se carece de ese imput. Otra tipología distingue entre canales
directos frente a automatizado o indirectos.

5. Estructura de costos y fuentes de ingresos: Una parte esencial de la

validación del modelo de negocio es demostrar la capacidad de recuperar valor
de manera eficiente. Así, en primer lugar, se debe ser capaces de desarrollar un
producto mínimo viable (PMV) por el cual los early adopters estén dispuestos a
comprarlo o al menos a comprometerse a una futura compra. El precio es otra
hipótesis que debe ser probada con los mismos criterios que cuando se
construye bucles y aprendizaje validado, se recomienda utilizar un plan de
prueba gratuita. Para contrastar esta hipótesis sobre las fuentes de ingresos es
preferible la calidad que la cantidad de los clientes potenciales que proporcionen
retroalimentación. Por esta razón, algunos expertos, consideran que se debe
comenzar por la validación de un modelo premium. Una vez aprendido cómo los
clientes potenciales usan el producto, es mucho más fácil ofrecer un plan
gratuito. Por otro lado, la aplicación del modelo de negocio implicará incurrir en
una serie de costos.

6. Métricas clave: Establecer indicadores que permitan el desarrollo de un

aprendizaje validado y facilite encontrar un modelo de negocio que funcione. En
este sentido, es conveniente establecer indicadores de las tres “A” frente a
indicadores vanidosos que aumentan falsamente la autoestima proporcionando
una información deficiente del funcionamiento del modelo de negocio. Los
indicadores de las tres “A” deben cumplir las siguientes condiciones:

 Accionables: demostrar relación causa-efecto.

 Accesibles: que todos puedan entender.

 Auditables: que sea posible demostrar la veracidad de la información.

7. Ventaja competitiva: Explicar qué características o atributos que no puedan ser

fácilmente imitados por los competidores, pueden proporcionar un rendimiento
superior a los demás.

Paso 2: Identificar los riesgos del plan

En un ambiente de elevada incertidumbre, los principales riesgos del plan son los
siguientes:

1. Riesgo de producto: Conseguir el producto correcto. Con el objetivo de

minimizar este riesgo, se tiene que validar que hemos identificado un problema
que merece la pena resolver. A partir de ahí, habrá que recoger información de
los clientes potenciales que permita construir un producto mínimo viable (PMV),
el cual se validará a pequeña escala y, finalmente, a gran escala.

2. Riesgo de cliente: Desarrollar un camino a los clientes potenciales. Identificar

con precisión quiénes son los clientes potenciales que padecen un determinado
problema. En este sentido, es conveniente identificar dentro de ese grupo más
amplio quiénes podrían ser los posibles early adopters o compradores iniciales,
ya que éstos son los que sufren ese problema de manera más intensa o
acuciante. Entonces, se tendrá que establecer caminos o conductos que
permitan interactuar con estos clientes potenciales.

3. Riesgo de mercado: Construir una empresa viable. Identificar la competencia a

través de las alternativas existentes que están usando los clientes potenciales
para resolver el problema. De igual manera, es importante la fijación de un precio
para la solución, para lo cual, se tendrá que testar el modelo de precios,
analizando, en primer lugar, qué dicen los clientes potenciales (compromisos
 verbales), para, posteriormente, medir qué hacen. Lógicamente, la construcción
de un modelo de negocio requiere una estructura de costos sumamente eficiente.

Se debe esbozar un lean canvas para cada segmento. Po esta razón, es necesario
seleccionar un segmento para comenzar a trabajar. Algunos de los criterios que se
pueden aplicar para llevar a cabo esta selección son:

 El nivel de dolor del cliente: seleccionar el segmento que requiere la solución de

su problema de manera más acuciante.

 La facilidad de logro (facilidad de acceso: canales).

 El precio: elegir aquel segmento que permita maximizar el precio y el margen de

ganancia.

 El tamaño de mercado.

 La viabilidad técnica de la solución.

Paso 3: Testar sistemáticamente el plan

Fase 1: Entender el problema

Se deberá realizar entrevistas formales a los clientes (early adopters), o bien utilizar
otras técnicas informales de observación con el fin de entender y dar respuestas a
cuestiones tales como: ¿cuál es el problema?, ¿merece la pena resolver ese
problema?, ¿cuál es el problema más importante?, ¿cómo se resuelve el problema
actualmente? Elaborar y aplicar Entrevista sobre Problemas según la metodología
Running Lean (Ver Anexo 1).

Es decir, cuando hemos logrado el encaje problema-cliente.

Fase 2: Definir la solución

Con la información obtenida en la Fase 1, se debe comenzar a definir la solución. En

este sentido, con el fin de ir construyendo la solución óptima, de manera rápida y al
menor costo posible, se recomienda desarrollar demos, mockups, presentaciones, etc.,
que permitan al cliente visualizar la solución y de esta manera obtener aprendizaje
validado. Elaborar y aplicar la Entrevista Solución según la metodología Running Lean
(Ver Anexo 2).

Fase 3: Validación cualitativa

Se requiere la construcción de un producto mínimo viable (PMV) que posibilite realizar

un primer lanzamiento a los early adopters con la finalidad de validar las hipótesis sobre
si comprenden y valoran la propuesta única de valor (PUV), así como si el modelo de
precio es el adecuado. Elaborar y aplicar Entrevista sobre el PMV según la metodología
Running Lean hasta que se haya logrado el encaje PUV-Perfil Cliente (Ver Anexo 3).

Fase 4: Verificación cuantitativa

Una vez logrado el encaje PUV-Perfil Cliente, se elabora el PMV-Comercial y se

desarrolla una estrategia de lanzamiento a todo el mercado objetivo, con el fin de testar
si realmente lo que hemos construido lo quiere el mercado de manera masiva (encaje-
Producto-Mercado), lo cual hará que el negocio sea escalable y viable. Para verificar si
se ha logrado el encaje Producto-Mercado, se puede utilizar el test Sean Ellis que
permite estimar si los clientes presentan tracción temprana, señal de que las cosas van
por buen camino.

La pregunta clave del test Sean Ellis es: ¿Cómo te sentirías si no pudieras usar nunca
más este producto?
 1. Muy decepcionado (a)

2. Un poco decepcionado (a)

3. No me sentiría decepcionado (a) (en realidad no muy útil)

4. NA. Ya no uso ese producto.

Si más del 40% de clientes responden que quedarían “muy decepcionados” si no

pudieran usar el producto, hay muchas posibilidades de incrementar la adquisición de
clientes (y hacerla sostenible y escalable), para ese producto.

El citado umbral del 40% quedó fijado tras comparar resultados correspondientes a
cientos de startups. Quienes superaban el 40% eran por lo general capaces de escalar
el negocio de manera sostenible. Los que se quedaban lejos de ese porcentaje
encontraban más dificultades.

Paso 4: Escalado o crecimiento

Hay muchos emprendedores que han sido capaces de validar un modelo de negocio,
pero después no han sido capaces de crecer y han terminado cerrando su negocio. En
este sentido, es muy importante dotar al modelo de negocio de motores de crecimiento
que permitan construir una empresa viable a largo plazo.

Un motor de crecimiento es un mecanismo para alcanzar un crecimiento sostenible. Se

debe encontrar la característica o funcionalidad del producto en el que sea posible
apalancar el crecimiento del negocio. Algunos de los motores de crecimiento más
utilizados, son los siguientes:

Pegajoso: se basa en la lata tasa de retención de los consumidores

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 > 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑟𝑐𝑖ó𝑛

Viral: se basa en la alta referencia. El conocimiento del producto se expande

rápidamente de persona a persona de forma similar a cómo un virus se convierte en
una epidemia (los propios consumidores hacen la parte del león de marketing).

De pago o remunerado: se basa en el alto margen, incrementando el ingreso de cada

consumidor o reduciendo el costo de adquirir un nuevo consumidor.

En un mismo modelo de negocio pueden convivir más de un motor de crecimiento.

3.6. Plan de Empresa

3.6.1 Plan Estratégico

Realizar un análisis FODA (Fortalezas, O: oportunidades, D: debilidades, A:

amenazas) desde dos perspectivas:

a. Perspectiva interna: para determinar las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales los gestores del proyecto tienen algún grado de control
y por lo tanto es posible corregir las debilidades y maximizar las fortalezas.

b. Perspectiva externa: mirar las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata
de aprovechar al máximo esas oportunidades y anular o minimizar esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen
poco o ningún control directo.

Formular la Misión de la Empresa. Formular la misión como la función que cumplirá

la empresa en la sociedad y, además representará su naturaleza y filosofía básicas.
Para este fin se debe responder como mínimo a las siguientes preguntas:
  ¿Quiénes somos?

 ¿Para qué existimos?

 ¿A quién servimos?

 ¿Qué nos hace diferentes?

Formular la Visión de la Empresa. Formular la visión como una extensión de la misión

proyectada al futuro que persigue el desarrollo de la empresa a mediano y largo plazo.
Es lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro. Misión y visión se integran
y se sostienen en el tiempo, por esta razón, las preguntas a responder en torno a la
misión deben adecuarse en tiempo futuro.

 ¿Quiénes seremos?

 ¿Para qué existiremos?

 ¿A quién serviremos?

 ¿En qué nos diferenciaremos?

Formular los Objetivos Estratégicos. Formular objetivos estratégicos estableciendo

metas a ser alcanzadas, resultados que permitan cerrar la distancia entre la situación
actual y un estado futuro deseado en el corto, mediano y largo plazos. ¿Qué es lo que
se quiere alcanzar?, ¿Cuándo?, ¿Cómo? y ¿De qué forma será medido y evaluado?

Formular la Estrategia Empresarial. Formular la estrategia empresarial adaptando

los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y las metas. Se
puede utilizar estrategias competitivas, de coopetencia o de océano azul, según los
escenarios previstos.

3.6.2 Plan de Marketing

Producto. Describir el producto (bienes y/o servicios) con un enfoque mercadotécnico,

puntualizando la necesidad que satisface, el valor agregado que aporta al cliente y sus
características generales y específicas.

Mercado objetivo. Definir el mercado al cual va dirigido el producto del proyecto, como
resultado de la segmentación realizada. Describir las características principales de este
segmento de mercado que permita evaluar su atractivo y crecimiento futuro.

Demanda. Comprende el análisis de los siguientes aspectos:

 Información histórica de la demanda que permita su análisis y proyección para

el horizonte de evaluación del proyecto. Si no existe información histórica se
puede realizar el estudio por analogía con otras empresas y recurrir a las
encuestas.

 Consumo aparente y productos sustitutos en el mercado local y extranjero si el

proyecto tiene que ver con exportaciones o importaciones.

 Área de influencia del proyecto donde se encuentra el mercado objetivo.

Oferta. Definir la competencia en términos que permitan su análisis y proyección

durante el periodo de evaluación del proyecto: Principales competidores, fortalezas y
debilidades en aspectos relacionados con valor agregado de sus productos, estrategia
de marketing, tecnología y capacidad de producción entre otros.

Demanda para el proyecto

  Demanda insatisfecha. Es la demanda que la oferta actual no logra satisfacer o
la satisface inadecuadamente. En términos cuantitativos es la diferencia entre
demanda menos oferta, considerando que la demanda es mayor que la oferta.

 Demanda para el proyecto. Cobertura del proyecto definida por la porción de la

demanda insatisfecha que será atendida por la futura empresa, considerando la
respuesta de los competidores actuales y los nuevos que ingresen al mercado

Estrategia de marketing. Definir la estrategia de marketing en función de todas las

variables de la mezcla comercial (producto, precio, plaza y promoción).

 Producto. Descripción del producto con énfasis en el valor que tiene para los
clientes.

 Precio. Análisis de información histórica y proyección de precios considerando

los precios del mercado y el valor agregado del producto del proyecto en
comparación con los productos de la competencia.

 Plaza. Estudiar los canales de distribución en términos técnicos y económicos y

decidir por los más adecuados.

 Promoción. Se hace referencia a campañas de promoción, publicidad, relaciones

públicas, entre otras variables.

3.6.3 Plan Técnico

3.6.3.1 Localización y Tamaño del Proyecto

Localización. Se determina la localización general (macro localización) y específica

(micro localización) de las instalaciones. Se deberá tomar en cuenta los factores que
influyen en la localización tales como: mercado de consumo, fuentes de materia prima,
transporte, mano de obra, disponibilidad de infraestructura (agua, energía eléctrica,
eliminación de desechos, servicios de telecomunicaciones, carreteras, entre otros) y
otros factores que sean de interés para tomar la decisión adecuada de localización.

Tamaño de las instalaciones (capacidad). Se deben analizar las siguientes

relaciones que determinan o justifican la capacidad de las instalaciones:

 Tamaño mínimo (punto de equilibrio).

 Relación tamaño y mercado

 Relación tamaño y tecnología

 Relación tamaño e inversión

 Relación tamaño y financiamiento

 Relación tamaño y recursos productivos

 Relación tamaño y localización

 Relación tamaño y espacio

 Relación tamaño y aspectos legales

3.6.3.2 Ingeniería del Proyecto

 Diseño del producto.

 Proceso de producción

 Plan de producción
  Capacidad instalada

 Requerimientos directos de producción

 Determinación y selección de maquinaria y equipo

 Infraestructura y disposición de planta

3.6.3.3 Administración y Aspectos Legales

Análisis organizativo, administrativo y legal: Constitución jurídica de la empresa y

análisis de los aspectos legales que afectan su funcionamiento y diseño de la
organización de la empresa. Generalmente, estos aspectos no se analizan con
profundidad en los estudios de factibilidad debido a que por su importancia y delicadeza
deben ser tratados a fondo en la etapa del proyecto definitivo.

Administración antes de la puesta en marcha. Infraestructura administrativa

requerida para la implementación del proyecto.

Organización. Diseño de la organización que se encargará de la administración de la

futura empresa (organigrama).

Descripción de puestos y funciones. Sobre la base del organigrama definido, se

debe describir los puestos y funciones de todos los órganos de la futura empresa.

Requerimientos de personal. Para todo el horizonte de planeamiento se debe

determinar los requerimientos de personal de producción y administración.

Otros requerimientos administrativos. En este párrafo se considera todo lo que se

necesita para el funcionamiento administrativo del negocio tales como: materiales,
mobiliario y equipo, servicios de terceros, asesoría, energía, agua, comunicaciones,
entre otros.

Políticas de la empresa. Políticas de ventas al crédito (plazos y montos) y/o contado,

de precios, de descuentos por pronto pago, de compras, de inventarios, de personal,
de proveedores y de aumento futuro de sueldos y salarios.

Personería jurídica. Definir la personería jurídica de la futura empresa: Empresa

Individual de Responsabilidad Limitada (R.I.R.L.), Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad
Anónima Cerrada (S.A.C.), Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.), Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada (S.C.R.L.)

Marco legal. Normas y leyes relacionadas con el sector o industria del negocio.

3.6.4 Plan Económico Financiero

3.6.4.1 Inversiones y Financiamiento

Consideraciones generales. Supuestos económicos y de otro tipo relacionados con

la inversión y financiamiento: Inflación, devaluación, tasas de interés, etc.

Inversiones en activos fijos

 Intangibles y/o diferidos. Proyectos y estudios, gastos pre operativos, gastos de

organización y trámites, gastos de puesta en marcha, etc.

 Inversión en activos fijos tangibles. Terreno, edificio e instalaciones, maquinaria

y equipo, mobiliario y equipos de oficina, vehículos, equipo informático, etc.

 Inversión en capital de trabajo. Monto de capital de trabajo requerido para poner

en marcha el proyecto: Caja y Bancos, Cuentas por cobrar, Inventarios, otros e
imprevistos. El capital de trabajo, aunque también es parte de la inversión inicial,
no está sujeto a depreciación ni a amortización dada su naturaleza líquida.
  Cronograma de inversiones. Resumen de las inversiones en el año cero y en
otros años en que se realizarán las inversiones.

Financiamiento

 Criterios de financiamiento. Relación deuda/capital más adecuada, tipos de

financiamiento (aporte propio, préstamo bancario, leasing) y características de
las diversas fuentes de financiamiento (tasa de interés, periodo de gracia,
periodo de pago, garantía, entre otros).

 Líneas de financiamiento. Descripción de las características y parámetros de

las principales alternativas de financiamiento y selección de las líneas de
financiamiento adecuadas para el proyecto.

 Estructura de financiamiento. En un cuadro se presenta la forma cómo se va

a financiar la inversión con aportes de capital y deuda.

 Calendario de pagos. Información anualizada de pagos de principal, pago de

intereses y saldos de las líneas de financiamiento que utilizará el proyecto.

3.6.4.2 Presupuestos

Consideraciones generales. Supuestos para la elaboración de los presupuestos:

Inflación, tipo de cambio, métodos de estimación de costos, entre otros.

Presupuesto de ingresos. Los principales presupuestos de ingresos son:

 Presupuesto de ingresos por ventas del producto principal y de sub productos y

desechos.

 Presupuesto de ingresos por venta de activos

 Presupuesto de ingresos de efectivo

 Presupuesto de cuentas por cobrar

Presupuesto de egresos

 Presupuesto de costo de producción

 Presupuesto de costo de productos terminados

 Presupuesto de costo de ventas

 Presupuesto de gastos administrativos

 Presupuesto de gastos de ventas

 Presupuesto de gastos financieros

 Presupuesto de egresos de efectivo

 Presupuesto de cuentas por pagar

Presupuesto de pago del I.G.V. Se debe estimar el pago del Impuesto General a las
Ventas (IGV), considerando el impuesto de los ingresos y egresos afectos.

3.6.4.3 Estados Financieros Proyectados

Estado de Situación Financiera. Balance de inicio del proyecto y balance proyectado

al final de cada año del periodo de evaluación del proyecto.

Estado de Resultados. Resumen de los resultados operativos y financieros de la

empresa al final de cada año del periodo de evaluación del proyecto.
 Flujo de Caja Económico (FCE). También conocido como Flujo de Caja Libre (FCL),
muestra el movimiento de ingresos y egresos de efectivo, pero no toma en cuenta el
financiamiento (servicio de la deuda).

Flujo de Caja Financiero (FCF). También denominado Flujo de Caja del Accionista
(FCA), se obtiene restando del FCE el servicio de la deuda.

3.6.4.4 Análisis Estados Financieros

Análisis con ratios o razones financieras. Sobre la base del Estado de Situación
Financiera y del Estado de Resultados se calculan e interpretan los principales ratios
financieros con el propósito de determinar el desempeño y la posición de la empresa
proyectada al futuro.

Análisis del punto de equilibrio y el palanqueo de la empresa.

 Punto de equilibrio contable. Volumen de ventas mínimo que garantiza que no

haya pérdidas contables, sin considerar el costo de oportunidad.

 Punto de equilibrio económico-financiero. Volumen de ventas necesario para que

el Valor Actual Neto (económico o financiero, dependiendo de la evaluación) del
proyecto sea igual a cero.

 Análisis de sensibilidad del punto de equilibrio. Definir cuál es el porcentaje en

que pueden cambiar algunas variables determinantes para que no exista pérdida
ni ganancia, tales como las ventas, los costos totales, los costos fijos y los costos
variables.

3.6.4.5 Evaluación del Proyecto

Tasa de descuento económica y financiera. Determinar las tasas de descuento con

la cuales se va a realizar la evaluación económica y financiera.

Evaluación económica. Sobre la base del flujo de caja económico se calculan los
siguientes indicadores de rentabilidad: Valor Actual Neto Económico (VANE), Tasa
Interna de Retorno Económica (TIRE), Periodo de Recuperación de la Inversión
Económico (PRIE).

Evaluación financiera. Sobre la base del flujo de caja financiero se calculan los
siguientes indicadores de rentabilidad: Valor Actual Neto financiero (VANF), Tasa
Interna de Retorno Financiera (TIRF), Periodo de Recuperación de la Inversión
Financiero (PRIF).

Evaluación social. Aumento del nivel de empleo y de ingresos para la comunidad,

valor agregado generado para los grupos de interés, entre otros.

3.6.5 Plan de Análisis de Sensibilidad

Definición de las variables críticas del proyecto. Como mínimo se requiere realizar
un análisis de sensibilidad del VAN y la TIR económicos y financieros.

Resultados del análisis de sensibilidad

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones

4.2. Recomendaciones

REFERENCIAS

Colocar los autores citados en el Estado del Arte de la Innovación, según las normas APA.