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Perspectivas de la gestión académica

en los tres niveles: estratégica,
táctica y operativa para la formación
de competencias en la gestión de
enfermería en Argentina, Brasil, Chile
y Colombia
Oscar Javier Vergara-Escobar
FUJNC
Amalia Graciela Silva Galleguillos

UCh
Fernando Riegel
UFRGS
Margarita Ana Rubin Unicovsky

UFRGS
Ernesto Gabriel Reimundo Acosta

UNSa
Luis Fernando Rodriguez

FUJNC
Néstor Camilo Castiblanco-Alfonso

FUJNC
10.37885/210705547
RESUMEN
El propósito del presente capítulo es reflexionar sobre las perspectivas de los tres niveles
de gestión académica: estratégica, táctica y operativa para la formación de competen-
cias en la gestión de enfermería en Argentina, Brasil, Chile y Colombia. La metodología
utilizada es de tipo documental, a través de la cual se realizó una revisión bibliográfica,
cuyo objetivo fue analizar las perspectivas de la gestión académica en los tres niveles,
para la formación de competencias en la gestión de enfermería en cuatro países de
Latinoamérica. La búsqueda fue generada a partir de las necesidades identificadas por
los y las autores (as) para responder la siguiente pregunta orientadora. ¿Cuáles son las
perspectivas de la gestión académica en los tres niveles, para la formación de compe-
tencias de enfermería en cuatro países de Latinoamérica? Los resultados obtenidos, se
concentran en cómo desde el sector educativo, enfermería realiza gestión estratégica,
táctica y operativa en la formación de competencias para los futuros profesionales, con-
siderados como recursos humanos necesarios para el mercado laboral en el presente
siglo, teniendo en cuenta los lineamientos políticos, históricos y sociales de cada país.
Como conclusión es importante reconocer que los currículos deben proyectarse hacia el
avance y desarrollo de competencias de un rol autónomo, líder, político y gerencial del
cuidado de las personas para ampliar la visión, la concepción, los espacios y la forma
como se gerencia la salud en forma global desde la educación.
Palabras- Clave: Gestión del Conocimiento, Educación Superior, Gestión en Salud,

Instituciones de Enseñanza Superior y Enfermería.
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Educação, Trabalho e Gestão na Saúde: reflexões, reflexos e ações
INTRODUCCIÓN
La gestión en enfermería se ha estudiado desde lo conceptual, teórico y empírico, mi-

den el desempeño de los profesionales desde la formación, la investigación, la gestión y la
práctica del cuidado de las personas. Actualmente en la perspectiva de administrar, existen
tres niveles de gestión: la gestión estratégica, es el proceso de asegurar una transformación
coordinada de los cuatro recursos de la empresa (humanos, técnicos, comerciales y finan-
cieros), para llegar a los objetivos previstos; la gestión táctica, como aquella que se ubica
en el nivel funcional de la organización, formulando planes tácticos derivados de los planes
estratégicos, incluye programas de acción, evaluación de los medios humanos, técnicos o
financieros y coordinación de esfuerzos y la gestión operativa, como aquella que se basa
únicamente en indicadores operativos, en contraposición a los tradicionales informes de
gestión basados en resultados. Fernández (2006).
En la función del educador, el profesional de enfermería que realiza el papel de gestor,
debe guiar sus actividades a partir de los conocimientos que brindan las ciencias adminis-
trativas, la economía y la política, esto le permite identificar la gestión estratégica, táctica
y operativa, para brindar organización de calidad, delegar funciones, acciones y planificar
eficientemente para lograr las metas propuestas en la formación de enfermería desde las
competencias que le son necesarias para cumplir su función en gestión. En este sentido los
y las autores (as) se plantean la siguiente pregunta. ¿cómo gestiona enfermería en el ám-
bito académico para la propia formación, y a su vez se plantean como objetivo, analizar las
perspectivas de la gestión académica en los tres niveles para la formación de competencias
en la gestión de enfermería en Argentina, Brasil, Chile y Colombia.
METODOLOGÍA
Se trata de una investigación básica, descriptiva y tipo documental. La investigación

documental se caracteriza por la recolección y análisis de datos provenientes de docu-
mentos públicos o privados, escritos o no, que constituyen lo que se denominan fuen-
tes primarias. Se diferencia de la investigación bibliográfica porque el material recopilado
no recibió tratamiento analítico y puede ser reelaborado según el objeto de investigación
(POLIT, BECK, 2019).
Para la búsqueda de los documentos se realizó una pregunta orientadora por parte de
los autores: ¿Cuáles son las perspectivas de la gestión académica en los tres niveles, para
la formación de competencias de enfermería en cuatro países de Latinoamérica? Cuestión
que permitió nortear los hallazgos, su análisis y proponer una serie de conclusiones ba-
sadas en las experiencias de los y las autores (as). Los documentos analizados en este
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estudio son de fuentes públicas, conformados por resoluciones y demás normativas de los
países de Argentina, Brasil, Chile y Colombia y que están de acceso al público, además se
rastrearon artículos científicos que evidencian, contrastan y ayudan a dar respuesta a la
pregunta planteada.
RESULTADOS
Desde el nivel de gestión estratégica, tener una visión general del estado del mercado,
las demandas y la generación de estrategias que permiten a la organización adaptarse a sus
cambios. En el caso de la educación de nivel superior, la gestión estratégica se encuentra
representada por rectores, decanos o directores. Estos como se mencionó anteriormente,
planifican estrategias que aseguren una educación de calidad, basada en la formación de
competencias en distintas profesiones, incluyendo enfermería.
La enfermería a nivel mundial tiene cuatro funciones esenciales, la docencia, la ges-
tión, la investigación y el cuidado directo, más conocido como lo asistencial. Es así como la
profesión de enfermería puede cumplir la función de docencia y ocupar un cargo de gestión
en los distintos niveles, estratégico, táctico y operativo. Estos tres niveles de gestión son
interdependientes y propician acciones de manera autónoma, siempre y cuando tengan claro
la meta u objetivos dentro de un plan estratégico que lleva a un mismo fin. Ver figura 1.
Figura 1. Niveles de planeación de la cadena jerárquica en gestión docente.
Planteamiento Estratégico: Objetivos de largo plazo y

Nível Estratégico que ofectan a la organización como un todo. Variables
Externas.
Nível Tático Planteamiento Táctico: Objetivis de corto plazo y

acciones que inpactan em la parte de la organización.
Variables Internas.
Nível Operacional
Pnateamento Operacional: Formalización documental
de los procedimientos y metodologias. Plan de acción.
Fuente: Adaptado de Oliveira, 1999.
Cuando enfermería llega a un cargo de gestión estratégica planifica el desarrollo de

las competencias a desarrollar en la enfermería, da intencionalidad a las áreas de liderazgo,
fomenta la comunicación, el trabajo en equipo, la motivación y promueve competencias de
gestión como delegación y supervisión e identificar los factores que podrían estar asociados
con la eficacia de enfermería. (FALCÓN, 2012) propone las competencias de la enfermería
administrativa en su fase estratégica, en conocimiento, perspectiva y actitud.
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En el nivel de gestión táctico o técnico, se tiene una perspectiva de participación,
como ya se mencionó, es mucho más limitada en este caso y depende de la gestión estraté-
gica de la organización. Cuenta con áreas o departamentos, los cuales son los encargados
de desarrollar la estrategia del primer nivel, lo consiguen desarrollando tácticas, activida-
des específicas que tienen impacto en los resultados esperados y hacen parte de una o
varias estrategias de un plan general, aquí se consignan metas y acciones específicas a
mediano plazo en periodos de uno a tres años y se establecen criterios de medición para
evaluar los resultados.
En las instituciones educativas, no es ajena esta referencia, enfermería al ocupar
un cargo nivel de gestión táctica, debe simplificar en acciones concretas lo establecido
a nivel estratégico. Por ello para generar competencias de gestión táctica en los futuros
profesionales de enfermería, se deben desglosar las competencias macro, de conocimien-
to, perspectiva y actitud, a las competencias dominio personal, visión sistemática, innova-
ción, creatividad, comunicación, liderazgo, sensibilidad, inteligencia emocional y coaching.
(FALCÓN, 2012; TUNING, 2013).
En el tercer renglón está la gestión operativa, propicia la práctica por el personal de las
tácticas del nivel anterior (...), desde esta gestión se crean planes a corto plazo, de unos me-
ses de duración, y se enfocan en acciones muy específicas. Además, se garantiza que todas
las tareas y operaciones se ejecuten siguiendo la estrategia general y las tácticas aplicadas.
En el caso de las instituciones educativas, el nivel operativo se encuentra ocupado
por los docentes, en el caso de formación de enfermería, no es distinto. Enfermería cuando
cumple su función docente, debe llevar a la acción de desarrollo de competencias para la
gestión en los futuros egresados. Aquí se emplean estrategias pedagógicas y didácticas
diferentes. La adquisición de las competencias se puede realizar mediante la simulación
clínica, estudio de caso, ambos con similitudes a la realidad que enfrenta, y también se
desarrollan en las prácticas preprofesionales comunitarias y hospitalarias. En todas las
acciones se contemplan las evaluaciones, cuantitativas y cualitativas, mediante diferentes
instrumentos de control.
Las instituciones educativas pueden tener diferentes organigramas de funcionamiento
que establecen las jerarquías y las responsabilidades en cada nivel organizativo. Por ello se
presenta a continuación una figura que lo refleja. Ver Figura 2.
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Figura 2. Niveles estratégicos de instituciones educativas.
Socio director Nivel Estratégico
Dirección General Nivel Estratégico

y Táctico
Gerencia de Coordinación
Recursos Humanos Nivel Táctico
Profesores
PERSPECTIVA DE GESTIÓN ACADÉMICA A NIVEL ESTRATÉGICO
La planeación a través del tiempo ha venido construyendo su definición y diferentes

voces han contribuido con sus aportes; entre los más significativos estuvieron Sócrates, en
la Grecia antigua, y Von Neuman y Morgenstern, con su obra “La Teoría del Juego”, que
abarca el contexto de los negocios. En el siglo XX, Peter Drucker (1954) ofreció su defini-
ción, y en la década de los 60’ se comenzó a utilizar el término “planeación a largo plazo”.
Desde la teoría administrativa se propone elementos del pensamiento estratégico en
el contexto de la empresa, como así también de los ambientes académicos, la encuentra
asociada a los cambios en los impulsos y las capacidades estratégicas. Sin embargo, otros
autores de la época consideran la planeación estratégica como un elemento de la gerencia
que surge formalmente en el año 70, como resultado de la evolución del concepto de la
planeación que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias)
(OLIVEIRA, 1999).
La Real Academia Española (RAE) define la palabra planificación como el “Plan gene-
ral, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo
determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la in-
vestigación científica, el funcionamiento de una industria y la palabra estrategia como un pro-
ceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto se presentan definiciones se-
gún algunos autores
• Steiner (1969): “Proceso de determinar los objetivos principales de una organiza-

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ción, así como las políticas y estrategias que van a gobernar la adquisición, uso y
disposición para alcanzar dichos objetivos”.
• Kotler (1990): “Proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégi-
ca que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunida-
des cambiantes de mercadeo”.
• Ibarra (2004): “Es esencialmente la creación de un sistema dúctil e integral de ob-
jetivos, así como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y
sus ejecutivos lograrlos”.
El término usado anteriormente evidenciaba a la Planificación estratégica, sin em-

bargo, para algunos autores el tercer paradigma como se menciona en la historia de la
gerencia es un proceso centralizado que permite establecer estrategias para enfrentar las
dificultades y nuevos retos a corto, mediano y largo plazo. Al estar en poder centralizado y no
tan participativo, los equipos ejecutores que son los gerentes de áreas no lo sienten propio
y la planificación en cuanto a su cumplimiento presenta deficiencias (BETANCOURT, 2006).
Debido a las deficiencias de cumplimiento, surge la modificación por el cuarto paradig-
ma, Gestión estratégica, que se basa en el poder de la gente y establece que cada gerente
es quien debe generar, dentro de su gestión las estrategias anticipativas y adaptativas.
La Gestión estratégica se define por lo tanto como un proceso de evaluación siste-
mática, mediante el que se definen los objetivos a largo plazo, se identifican las metas y
se desarrollan estrategias para alcanzar esos objetivos propuestos, localizando recursos
necesarios para poner en práctica. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión
de la organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa.
A continuación, se presentan algunas definiciones de la Gestión estratégi-
ca según autores,
• “Acción y efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias adaptativas que
requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y las estrategias anticipativas
para ser competitivos a mediano y largo plazo.
• Por su parte Fernández (2006), menciona que “una gestión estratégica consiste
en desarrollar estrategias competitivas para implementar las políticas y crear una
estructura organizacional que sea favorable y conducente a una asignación de re-
cursos que permita alcanzar con éxito esas estrategias”.
• Fred David (2008), la gestión estratégica es [El] Arte y [la] ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
organización lograr sus objetivos. Se centra en la integración de las actividades de
la gerencia, y sus áreas funcionales de recursos humanos, finanzas, contabilidad,
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información por computadora.
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En virtud de lo anterior, a fin de aunar definiciones, se entiende que la gestión estra-
tégica es un procedimiento formal que tiene como propósito producir un resultado que se
articula bajo un sistema integrado de decisiones gerenciales para producir un cambio en
la organización.
Por lo tanto, dentro de las etapas de cualquier gestión estratégica deben considerarse
la misión, la visión, los objetivos, las metas, la elaboración de planes de acción y su poste-
rior seguimiento.
Todo esto desde la mirada empresarial, pero ¿cómo se ha llevado la gestión estra-
tégica a enfermería?
Para empezar a hablar de gestión en enfermería no se puede dejar de mencionar a
Florence Nightingale, quien desde esa época ya compartía sus pensamientos en relación con
el tema, es así como en su libro “Notas sobre Enfermería” ¿Qué es y qué no es? menciona
“Todos los resultados de la buena Enfermería ...pueden ser ...negativizados por un defecto...
es decir… por no saber cómo conseguir que lo que tú haces cuando estás allí ́ sea hecho
cuando no estés”. Esto se puede entender como la necesidad de realizar la planificación de
las acciones, ejercer la gestión para asegurar los cuidados de calidad, es decir, considerar
la gestión estratégica como parte fundamental de todo proceso organizativo, ya sea asisten-
cial o educacional, como así también su sostenibilidad en el tiempo (NIGHTINGALE, 1990).
Florence Nightingale a través de sus escritos compartía sus pensamientos en rela-
ción con la estructura organizativa, en caso de analizar críticamente, se observa que en la
actualidad están presente en los sistemas de salud, así lo demuestra en un discurso que
desarrolló para la Nightingale School and Home for Nurses en St. Thomas resumidos en
los siguientes ocho principios que se presentan en Tabla 1.
Tabla 1. Ocho principios de Florence Nightingale, en la estructura organizativa.

1. Ciertos objetivos y tareas requieren un esfuerzo de grupo 2. Cada organización tiene un propósito primario.
organizado, y en consecuencia organización
3. El control económico proporciona control administrativo. 4. El liderazgo en un área requiere experiencia en dicha área.
5.Son precisos roles de liderazgo jerárquicos con líneas de au- 6. Los grupos requieren reglas y normativas claramente defini-
toridad responsabilidades claras. das para funcionar como una organización.
7. La toma de decisiones debe estar basada en el uso de datos 8. El uso eficiente del poder humano es esencial para una or-
exactos. ganización.
Fuente: Ulrich, 1996.
Lo anterior fue mencionado hace más de un siglo, sin embargo, deja en evidencia una
serie de tareas y competencias que la enfermería debe considerar actualmente al momento
de tomar la dirección de una unidad, de un servicio, de una institución académica y de este
modo lograr una gestión estratégica exitosa.
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En los años 70 se dio origen a los primeros Departamentos de Enfermería en las insti-
tuciones de salud a cargo de las jefes de enfermería, luego se pasa en los 80 a las primeras
direcciones de enfermería y actualmente en algunos países estas unidades se reconocen
como coordinaciones del cuidado o subdirección de gestión del cuidado. Sin embargo,
en relación con la enseñanza de gestión en enfermería, en el pregrado su incorporación
ha estado relacionado al desarrollo que han tenidos los países, las diferentes demandas
de salud, a las necesidades del contexto, al desarrollo de la profesión y la evolución de los
conocimientos de la administración en beneficio de los sistemas de salud.
Algunos autores han definido la Gestión en enfermería como “el manejo eficiente y
eficaz de los recursos humanos, materiales y financieros puestos a disposición, tomando en
consideración los componentes del entorno para el logro de los objetivos organizacionales”
( SEPÚLVEDA-CLARA, FRANCO, 1993).
La Gestión académica orientada a la formación de profesionales de enfermería desde
los inicios había estado a cargo del estamento médicos y apoyado por las religiosas de las
diferentes congregaciones que asistían a los enfermos en los hospitales, lo que condiciono
a recibir la formación que ellos creyeron necesaria para responder a sus indicaciones. En al-
gunos países de Latinoamérica, como el caso de Chile, en 1944 por primera vez en la direc-
ción de la única Escuela de Enfermería que existía en el país, quedó a cargo de enfermería,
siendo su primera directora la Sra. Rosalba Flores. En Colombia en 1943, se crea la Escuela
Nacional Superior de Enfermeras, supervisada por la Universidad Nacional de Colombia.
Inés Durana Samper es la primera en obtener la Licenciatura en Enfermería, es nombrada
en 1957 como directora de la Escuela Nacional Superior de Enfermeras, la cual fue elevada
a la categoría de Facultad de Enfermería en 1958. En ambos países es un rol exclusivo de
enfermería. GÓMEZ (2012)
La Gestión estratégica desde las Instituciones de Educación Superior (IES) existen
retos y desafíos para contribuir en la construcción de sociedades justas, democráticas y
equitativas, basados en un desarrollo sustentable; así mismo el trabajo de mejoramiento de
la dirección debe surgir desde la introducción de enfoques formativos y métodos que den
respuestas a las necesidades actuales y orientar el futuro organizacional. Según ALMUIÑAS
(2011, p.15), afirma que “las demandas diversas de dicho entorno obligan a los directivos
universitarios a moverse más donde se insertan e impactan los resultados; no deben por
tanto convertirse en prisioneros del interior de la IES que dirigen, su mirada no sólo debe
ser hacia dentro”.
Con base en lo anterior, uno de los retos de la gestión estratégica, en las instituciones
de educación superior es enfocar el desarrollo, evaluando los cambios que se producen en
él y salir al paso, priorizando los factores externos e internos, para enfrentar el constante
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dinamismo de las demandas del entorno y adaptarse a los cambios que se derivan del mismo
y de las propia institución de educación superior; enfocando el desarrollo institucional a partir
de creación de escenarios y alternativas que permitan visiones proactivas y emprendedoras,
que integren lo formal, la intuición y la creatividad bajo un enfoque fundamentado y real.
La gestión académica en su fase estratégica en enfermería en el ámbito de las ins-
tituciones de educación superior debe estar orientada fundamentalmente a una adecuada
dirección para formación de los nuevos profesionales que egresan del pregrado, función que
se le adjudica preferentemente a las Escuelas de Enfermería. Por otro lado, en el caso de
los Departamentos y Facultades de Enfermería la gestión académica debe asumir la nece-
sidad de tener actualizados y capacitados a los académicos en todos los roles, ya que estos
deben cumplir para ofrecer una formación de calidad en el postgrado y brindar respuesta a
la sociedad desde su eje disciplinar que es el cuidado, esto incluye fomentar la investigación
y divulgación científica como un aporte a los países.
De acuerdo con el informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS) sobre la
situación de la enfermería en el mundo y la Región de las Américas en tiempos de la pande-
mia por COVID-19; se presenta que la edad promedio de los profesionales de enfermería a
nivel internacional es menos a 35 años en un 38%, en América Latina el informe menciona
que es la región de la OPS en donde se encuentra el mayor porcentaje de profesionales de
enfermería de 55 años o más (alrededor del 24%), lo que refleja que la proyección de jubi-
lación de estos profesionales es cercana y la fuerza laboral es relativamente joven, quienes
van a asumir cargos directivos con poca experiencia profesional y donde se hace necesario
incorporar nuevos conocimientos, desarrollar un conjunto de competencias tanto específicas
como generales para cumplir con éxito este rol (CASSIANI et al. 2020).
Quizás es necesario preguntarse ¿estamos los profesionales de enfermería lo suficien-
temente preparados para asumir cargos de gestión académicas desde su fase estratégica?
Para responder esta pregunta se debe mirar los actuales requerimientos y competencias
que incorporaran en el ámbito de la gestión y administración.
El enfoque por competencias surge en enfermería como una respuesta a la creciente
necesidad impulsada por la globalización, el entorno de las organizaciones y la finalidad es
mejorar la calidad y pertinencia de la formación de enfermería, para que estos puedan de-
sempeñarse de manera eficiente en los nuevos escenarios de desempeño. Las competencias
de la etapa formativa se enfocan a un conjunto de saberes combinados y el estudiante cons-
truye la competencia a partir de una secuencia de actividades de aprendizaje que movilizan
múltiples conocimientos especializados; por tanto, requieren reflexión y aunque se vinculan
a rasgos de personalidad, se pueden aprender y la formación debe aportar las herramientas
y las estrategias para su desempeño.
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En este sentido, se visualiza que dentro de las 27 competencias específicas declara-
das en el proyecto de educación Tuning América Latina, para los egresados al finalizar la
titulación de enfermería, solo dos de ellas, específicamente la nº 4 y nº 27, hacen mención
a esta área, detallando lo siguiente: “Capacidad para utilizar las tecnologías de la infor-
mación y comunicación para la toma de decisiones asertivas y la gestión de los recursos
para el cuidado de la salud” y “Capaz de gestionar de forma autónoma nuevos servicios de
enfermería”. Sin duda para los requerimientos actuales en donde enfermería está teniendo
mayor protagonismo en la gestión académica estratégica se hace recomendable anali-
zarlas nuevamente y proponer e incluir nuevas competencias que brinden a los egresados
mayores herramientas en este ámbito.
Por ello, como lo mencionan algunos autores que han revisado la literatura científica en
relación con el tema, han evidenciado que entre las competencias de gestión más importante
se encuentran: la comunicación, el trabajo en equipo, resolución de conflictos, las habilida-
des interpersonales y de liderazgo, siendo en este último de prioridad el dominio personal,
efectividad interpersonal, gestión financiera y de recursos humanos (SOTO-FUENTES,
REYNALDOS-GRANDÓN, MARTÍNEZ-SANTANA, JEREZ-YÁÑEZ, 2014).
Según la Comisión Nacional de Acreditación en Chile define la Gestión académica
como aquel ámbito de acción orientada a facilitar y mejorar los procesos formativos que
imparten las instituciones de educación superior. Esto incluye la definición, implementa-
ción y seguimiento de procesos de mejoramiento continuo que les permitan responder y
anteponerse a las necesidades formativas de sus estudiantes, a las exigencias del entor-
no, del mercado laboral y la política pública (SOTO-FUENTES, REYNALDOS-GRANDÓN,
MARTÍNEZ-SANTANA, JEREZ-YÁÑEZ, 2014).
La formación estratégica de los profesionales de enfermería, deberá ser entendida
por lo tanto desde el enfoque educativo, donde se fortalezca el desarrollo de la dimensión
administrativo-metodológica del aprendizaje, lo que implica procesos metacognitivos que
permeen al estudiante en su integridad; esto permite que un profesional de enfermería apro-
pie los conocimientos, las destrezas y las actitudes necesarias para revisar los problemas
profesionales de forma autónoma, flexible y colaborar en su entorno profesional y en los
sistemas de gestión organizacional.
En relación con las competencias que debe desarrollar la enfermería, se debe dar
intencionalidad a las áreas de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, motivación; pero
también competencias de gestión como delegación y supervisión e identificar los factores
que podrían estar asociados con la eficacia de los profesionales de enfermería directores(as)
o ejecutivos(as), encontrándose una relación significativa en atributos como la colaboración
en equipos multidisciplinarios, habilidad en negocios, habilidades en gestión. Por tanto, es
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necesario que desde el componente de formación se proporcione al estudiante enfermero
las herramientas adecuadas y los recursos para hacer su trabajo, conocimiento enfermero,
gestión de la calidad y de proyectos. FALCÓN propone las competencias de la enfermería
administrativa en su fase Estratégica que se muestran en la Tabla 2.
Tabla 2. Competencias Gestión Estratégica.

Conjunto de hechos, conceptos, información e ideas adquiridos por una
persona a través de la experiencia o la educación en un campo determina-
Conocimientos
do. Actualizarse, dominar su campo de acción. Obtenido este conocimien-
to, transmitirlo y aplicarlo a favor de objetivos organizacionales.
Competencias para desar-
Capacidad de llevar ese conocimiento a la práctica, de saber aterrizar las
rollar en los estudiantes de Perspectiva
ideas abstractas en líneas de acción.
enfermería para la gestión
estratégica Comportamiento que emplea el individuo para responder ante diversas si-
tuaciones; es el estilo personal para hacer que las cosas sucedan.
Actitud El administrador debe tener una actitud a favor del logro de los objetivos,
ser emprendedor, entusiasta, motivador, innovador, saber aprovechar los
recursos a través de una actitud positiva.
Fuente: Falcón, 2012.
Estas competencias enunciadas por FALCÓN (2012) para desarrollar la gestión estra-
tégicas, han sido mencionadas para la gestión académica en esta fase, cuando se refieren
a los requisitos que deben cumplir los profesionales que desarrollan cargos directivos en las
escuelas de enfermería, uno de los escritos de la Organización Panamericana de la Salud
(OPS) de 1961 describía en esos tiempos los siguientes requerimientos que debía poseer la
directora de la escuela mencionando los “requisitos educacionales exigidos para el ingreso a
la universidad o su equivalencia. Será graduada de una escuela de enfermería reconocida
por el país y tener estudios de posgrado con especialización en educación y en adminis-
tración de escuelas de enfermería. Se recomienda que tenga 10 años de experiencia en el
ejercicio de la profesión, incluyendo docencia y administración de servicios de enfermería.
Entre otras calificaciones tendrá amplia cultura general, equilibrio emocional e idoneidad
moral, y deberá pertenecer a la Asociación Nacional o estar registrada en el Colegio de
Enfermeras (OPS, 1961).
En la actualidad al buscar las competencias para gestión académica estratégica
nos encontramos con una descripción más orientada a los perfiles y funciones de cargo,
en algunas instituciones privilegia a aquellos docentes que se encuentran en las más altas
jerarquías, principalmente para los departamentos de enfermería, que es un cargo electo
por los docentes y para las escuelas, se mantiene este requisito, pero suele ser un cargo de
confianza de los decanos. Esto puede cambiar en los diferentes países de América Latina
y según el ámbito público o privado.
Una de las competencias esperadas en los profesionales de enfermería que desarrol-
len gestión académica en la fase estratégica es el liderazgo y en relación con ello, existe
evidencia científica que apunta a cinco prácticas para un liderazgo transformacional, ellos
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son: El fomento de las relaciones y la confianza, la creación de un ambiente de trabajo em-
poderado depende de la relación respetuosa de confianza entre los miembros en el lugar de
trabajo, la creación de un entorno que apoye el desarrollo del conocimiento y la integración,
dirigir y mantener el cambio implica poseer un enfoque proactivo y participativo y equilibrar
los valores y prioridades en competencias implica abogar por la obtención de los recursos
de enfermería necesarios para asegurar unos cuidados de alta calidad. RNAO Guía de
liderazgo (2019)
Teniendo en cuenta las prácticas a desarrollar, para un ejercicio del liderazgo trans-
formacional, no deja de ser necesario desde la gestión estratégica contemplar siempre las
competencias y los principios planteados por Florence Nightingale para la administración de
la educación superior en enfermería. A vez se debe contemplar la estructura organizacional
de la institución donde cumple su función de director/a principal, que le permita administrar
el marketing, las finanzas, la enseñanza y el recurso humano, como se observa en la si-
guiente Figura 3.
Figura 3. Niveles estratégicos de Instituciones de educación Superior.
Dirección
Principal
Dirección de
Dirección de Dirección de
Operaciones Dirección de RH
MArketing Finanzas
(Enseñanza)
Gerencia
Coordinación
Contable
PERSPECTIVA DE GESTIÓN ACADÉMICA EN EL NIVEL TÁCTICO
Partiendo de la definición de gestión táctica planteada por Fernández (2006), al afir-

mar que esta se ubica en el nivel funcional de la organización, planifica, formula los planes
tácticos derivados de los planes estratégicos, incluye programas de acción, evaluación de los
medios humanos, técnicos o financieros y coordinación de esfuerzo, se hace necesario que
desde enfermería los educadores siempre contemplen esta definición que orienta el proceso
de enseñanza aprendizaje y cada institución, de grande a pequeña, de pública a privada,
tiene su jerarquía dividida en tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Los gerentes y
coordinadores forman el nivel táctico.
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De acuerdo con los tres niveles de jerarquía, existe la taxonomía de la planificación,
entendida como la preparación del futuro que se desea, trabajando en el presente. Al con-
junto de detalles que conforman cómo se quiere lograr se le suele denominar “planificación
estratégica”, en tanto que el plan que da las respuestas sobre cuándo y dónde actuar
forma parte de la llamada “planificación táctica”. Ambas son tareas arduas, rodeadas de
sinsabores y de cuestiones intercurrentes que las dificultan (REMÓN, 2008).
Por ello es indispensable aclarar qué el rol que cumple enfermería como líder en la
gestión académica a nivel táctico, en cuanto a la formación de la en gestión. Un mundo
globalizado donde existen más exigencias requiere de profesionales competentes para el
nuevo mercado laboral con visión crítica, donde los valores como el crecimiento mutuo,
actitud positiva, compromiso, honestidad y autodisciplina estén presentes y conformando
líderes (SOUZA, SOUZA, 2013).
La gestión táctica en enfermería desde un enfoque en el ámbito académico surge de
las necesidades sentidas de las instituciones educativas en cuanto a la posición que ocupa
la enfermería como gestora, organizadora, planificadora y evaluadora de los procesos de
enseñanza y aprendizaje en su propia formación de competencias para cumplir la función de
gestor/a. Desde los principios de su formación, el enfermero tiene la tendencia a desarrollar,
casi de forma inevitable, habilidades de liderazgo, principalmente en virtud de las tareas que
le son exigidas (OLIVEIRA, 1999).
Cuando se inicia una planificación es indispensable conocer cuál es la situación de
la organización, el diagnóstico situacional, en este caso desde la perspectiva de la gestión
táctica. En esta valoración situacional surge lo que se denomina reingeniería en enfermería
para brindar respuestas oportunas, creativas y acertadas a la problemáticas identificadas
y priorizadas. De acuerdo con PEDRERO (2009) se entiende por reingeniería como “la re-
visión de los procesos de la organización y el cambio radical en su diseño con el propósito
de mejorar, en forma drástica el rendimiento de los procesos desde el punto de vista de
costo, calidad, beneficio y tiempo”. La reingeniería en enfermería permitirá poder realizar
planificaciones y propuestas innovadoras para mejorar y jerarquizar a la profesión de enfer-
mería como así también brindar aspectos de competitividad a la institución educativa que
representa (PEDRERO, 2009).
También se hace necesario que desde enfermería ocupe el cargo del gestor a nivel
táctico y tenga un conocimiento fortalecido de cuáles son sus funciones, y sobre todo en
qué consiste la planificación táctica.
El plan táctico es el segundo nivel de gestión en el que las áreas, departamentos o uni-
dades se separan para definir sus niveles individuales de contribución a las metas globales
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(HANSEN, 2001). Aunque existen varias definiciones del nivel táctico de planificación, todas
coinciden en dos características básicas, pero no menos fundamentales:
1. Desempeño a nivel de las áreas funcionales de las organizaciones

2. Metas de actuación a mediano plazo.
Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿Cuáles son las implicaciones de estas dos
características para el proceso de gestión macro? Podemos decir que la gestión táctica es
el medio que transforma las definiciones del nivel estratégico en realidad para la empresa
como organización (HANSEN, 2001).
Es la táctica la que despliega los objetivos estratégicos en metas que serán persegui-
das por todas las áreas y estructuras de la organización (HANSEN, 2001). Esto es lo que
justifica su carácter de mediano plazo, porque si no tiene una meta tan larga como la etapa
estratégica, es la que permitirá alcanzar estos objetivos de largo plazo, estratificados en ac-
ciones más pequeñas y sectorizadas. Por tanto, el nivel táctico de planificación es el principal
responsable del éxito en la consecución de los objetivos estratégicos (ANTHONY, 2002).
La gestión táctica es un tipo de planificación que se lleva a cabo a nivel depar-
tamental que se caracteriza por el mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
Involucra y moviliza a cada departamento, preocupado por lograr sus objetivos, utilizando
recursos específicos.
La toma de decisiones a nivel táctico resulta importante para la resolución de proble-
mas o redireccionar los objetivos planteados ante la detección de un posible desvío. Como
así también para dar continuidad al desarrollo de las competencias a la enfermería como
gestor/a, siguiendo los lineamientos generales de la gestión estratégica.
Como se puede observar enfermería toma decisiones en distintos niveles, en esta
ocasión se visualiza el nivel táctico. Es fundamental para el profesional de enfermería
que ocupa un cargo de gestión académica poder identificar y comprender el organigrama
institucional, de esta manera llegar a delimitar cuales son las funciones que debe cumplir y
las decisiones que podrá tomar de acuerdo con el nivel en el que se encuentra (Figura 4).
77
Figura 4. Niveles estratégicos de instituciones educativas.
Socio director Nivel Estratégico
Dirección General Nivel Estratégico

y Táctico
Gerencia de Coordinación
Recursos Humanos Nivel Táctico
Profesores
Una vez que el profesional de enfermería que ocupa un cargo de gestión académica
a nivel táctico (Coordinador/a, Director/a de escuela de Enfermería, Supervisor/a), conoce
sus responsabilidades y lugar en la institución educativa, puede proponer planificaciones
tácticas a mediano plazo teniendo en cuenta la reingeniería en enfermería, la innovación y
la creatividad como herramientas de progreso para la formación de enfermeros idóneos/as.
Para esta planificación táctica requerirá reconocer:
1. Lineamientos nacionales e internacionales que marcan la formación de competen-

cias en el profesional de enfermería
2. Normativas institucionales generales de la institución en cual trabaja (Plataforma
estratégica)
3. Normativas inherentes al cargo que ocupa (Manual de funciones)
4. Plan curricular de carrera (Competencias en enfermería y resultados de aprendiza-
je)
5. Recurso humano, material, físico y económico
6. Uso de herramientas gerenciales como Ciclo Deming (PHVA), FODA, (fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), entre otras
En la enseñanza la planificación no es la única herramienta para el éxito institucional;

la enfermería como líder educativo tiene una gran cantidad de herramientas de gestión a
su disposición, que son impactantes y fáciles de aplicar. En las Instituciones de Educación
Superior (IES) tradicionales generalmente aplican la planificación táctica de manera más
efectiva. Las acciones orientadas solo en este proceso terminan convirtiéndose ineficientes
78
y, la mayoría de las veces son costosos los intentos de resolver los problemas urgentes en
la organización.
Según Neto (2003), este caso converge al fenómeno conocido como “descuento psi-
cológico del tiempo”, en el que se presta demasiada atención a los eventos de corto plazo
seguido de una devaluación en los eventos de largo plazo, lo que impide precisamente el
futuro de la creación. Como una pérdida, las IES no pueden adaptarse a la dinámica de un
mercado que es altamente competitivo. Esto se debe a que se demuestra que la planifica-
ción táctica es eficaz específicamente en los procesos internos de la organización. Como
resultado de esta situación, se produce un debilitamiento de las decisiones de la gestión
de enfermería ante las oscilaciones del entorno macro. Solo con la conciencia y aplicación
de la planificación a nivel táctico (y, por supuesto, el seguimiento y adecuación de los otros
niveles de la estructura organizativa), se pueden desarrollar rutinas, procesos y planes de
contingencia que aseguren la madurez de la empresa (NETO, 2003).
Durante este proceso de gestión táctica es importante, además, reconocer posibles
factores que influyen en el logro de sus objetivos. En este caso, los diferentes tiempos edu-
cativos en los distintos países podrían favorecer o no al desarrollo de competencias para la
enfermería como gestor/a. De allí radica la necesidad de poseer conocimientos sobre los
distintos niveles educativos, con el fin de buscar estrategias en la educación superior que fa-
vorezcan la alfabetización académica. A continuación, se muestran las variaciones en tiempo
de educación básica, media y superior en cuatro países de Latinoamérica. Ver Tabla N° 3.
Tabla 3. Tiempos en los distintos niveles educativos en 4 países Latinoamericanos.
PAÍS NIVEL BÁSICO NIVEL MEDIO NIVEL SUPERIOR (EN TIEMPOS) TITULO OTORGADO
5 años: Enfermero/a (título intermedio)
Argentina 9 años 5 o 6 años a los 3 años
a los 5 años Licenciado/a en enfermería (título final)
Brasil 9 años 3 años 4 a 5 años Licenciados/as en enfermería

Chile 8 años 4 años 5 años Licenciados/as en Enfermería
Colombia 9 años 2 años 4 años y medio- 5 años Enfermero/a
Fuente: Autores, 2021.
Todas las instituciones universitarias esperan que los estudiantes que ingresan a las
diversas carreras posean un dominio aceptable de las habilidades de lectura y escritura.
Parten de la premisa de que el dominio de estas habilidades les augura un buen desempeño
en el mundo académico y el futuro desarrollo de competencias de acuerdo con los Planes
Curriculares establecidos. También entienden que un buen dominio de la lectura y la escritura
es una base fundamental para adquirir los nuevos conocimientos de las diversas disciplinas
y no es la excepción Enfermería. Por lo tanto, en principio, reconocen la necesidad e impor-
tancia de la alfabetización académica en la gestión táctica y el desarrollo de competencias,
79
en este caso siendo las necesarias para que el futuro profesional de enfermería pueda de-
sempeñarse como gestor. (QUINTANA, GARCÍA, HERNANDEZ, 2014).
En cuanto a las características del perfil de enfermería para la gestión, la disponibilidad
para el diálogo puede ser traducida en la virtud de la humildad, presupuesto básico de la
labor interdisciplinar, dado que un trabajador humilde reconoce los límites y tiene compor-
tamiento activo (THOFEHR, 2014).
Los problemas de comunicación son los principales responsables de gran parte de los
errores operacionales, desaciertos de gestión y conflictos interpersonales. El alcance del
objetivo de la comunicación puede ocurrir por medio de los procesos de retorno del mensaje,
esto es, “feedback” y escucha activa, teniendo especial relevancia en el equipo de enfermería
para el desempeño eficaz en las diversas acciones (THOFEHR, 2014).
Otro aspecto elemental ha tener en cuenta a la hora definir el perfil del enfermero
gestor a nivel táctico es la identidad profesional. Ésta se sitúa entre la identidad “social” y la
“personal”. La identidad social es un modo de definición social del individuo, que le permite
situarse en el sistema social y ser identificado por otros, en una relación de identificación y
de diferenciación (HIRSCH, 2013). La manera como el profesional ve su profesión y el sen-
timiento que ella le genera, influyen en su modo de pensar, de actuar, y en cómo desarrolla
sus relaciones con su entorno (PABON, 2008).
Las identidades profesionales se definen como una construcción compuesta, a la vez
de la adhesión a unos modelos profesionales, resultado de un proceso biográfico continuo,
y de unos procesos relacionales. Son, por tanto, un modo de definirse y ser definido como
poseer determinadas características, en parte idénticas a otras y en parte diferentes a otros
miembros del grupo profesional. Entendiendo al coaching, como el conjunto de técnicas
enfocadas al desarrollo personal y profesional, con la finalidad de transformar las relaciones
interpersonales en equipos de alto desempeño encaminados al logro de objetivos, enfermería
puede aplicarlo durante la gestión táctica para una mayor eficiencia y eficacia. (FALCÓN,
2012). En este sentido la enfermería en la gestión táctica debe demostrar las competencias
que se detallan a continuación para el logro de los objetivos a partir de una serie de com-
petencias, dominios y posturas teóricas como la de Falcón y Proyecto Tuning para América
Latina, dependiendo el contexto y la realidad. Ver Tabla 4.
80
Tabla 4. Competencias de la enfermería en gestión de los servicios basada en Falcón y Proyecto Tuning.
Competencias Alvarado Falcon A. (2012), Proyecto Tuning (2013)
Autocontrol de las situaciones difíciles como 24. Capacidad para establecer y mantener
complejas antes de tomar decisiones la relación de ayuda con las personas fami-
Dominio personal lia, comunidad, frente a diferentes cuidados
requeridos con mayor énfasis en situaciones
críticas y en la fase terminal de la vida.
En las decisiones, comprender que las mis- 1. Capacidad para aplicar los conocimientos
mas involucran a todo el sistema donde tra- en el cuidado holístico de la persona, familia
Visión Sistemática baja y comunidad considerando las diversas fases
del ciclo de vida en los procesos de salud -
enfermedad.
Propuestas de cambios que marcan la dife- 2. Habilidad para aplicar la metodología del
rencia en la gestión proceso de enfermería y teorías de la discipli-
Innovación
na que organiza la intervención, garantizan-
do la relación de ayuda
Elaborar estrategias con visión de arte, utili- 8. Habilidad para resolver los problemas de
Competencias para Creatividad zar lo que existe para brindar soluciones y no salud utilizando la investigación en la práctica
desarrollar en los es- limitarse de enfermería.
tudiantes de enfer-
Demostrar escucha activa y respuestas acor- 3. Capacidad para documentar y comunicar
mería para la gestión
des al contexto y situación de forma amplia y completa la información a
de los servicios Comunicación
la persona, familia y comunidad para proveer
continuidad y seguridad en el cuidado
Influir en los demás para generar cambios en 27. Capaz de gestionar de forma autónoma
Liderazgo
sus acciones, en beneficio de la organización nuevos servicios de enfermería.
Debe haber recorrido cada lugar que dirige 6. Habilidad para interactuar en equipos
para comprender las complejidades de las interdisciplinarios y multisectoriales, con
Sensibilidad situaciones de compañeros capacidad resolutiva para satisfacer las ne-
cesidades de salud prioritarias, emergentes
y especiales
Habilidad para auto controlar sus emociones 11. Capacidad de trabajar dentro del contex-
Inteligencia emocional y transmitir seguridad y confianza en todo to de los códigos éticos, normativos y legales
momento de la profesión.
Habilidades personales para transformar las 9. Capacidad de participar activamente en el
Coaching relaciones interpersonales en completamen- desarrollo de las políticas de salud, respetan-
te positivas do la diversidad cultural.
Fuente: Falcon, 2012; Tuning, 2013 adaptado (2021).
Como se observa durante el desarrollo de la perspectiva de la enfermería gestor/a nivel

táctico en unidades académicas de nivel superior para favorecer el desarrollo de compe-
tencias, conlleva explícitas las responsabilidades que se asumen al acceder a cumplir esta
función y rol. A su vez, no es ajeno el reconocer los otros niveles de gestión, el estratégico y
el operativo, ya que se encuentran íntimamente relacionados en todo el proceso de formación
y sobre todo en los procesos de enseñanza y aprendizaje (ENRIQUEZ, 2015).
Esto contrastado y complementado con las competencias específicas de enfermería
planteadas por el proyecto Tuning en el año 2013, permite reunir una serie de perspectivas
en la formación que demuestra la necesidad de integrar competencias, objetivos y resultados
de aprendizaje que hagan de los profesionales de enfermería, integrales y competentes.
Esto demuestra una vez más que en las ciencias de la salud predomina el desarrollo y la
reflexión de competencias del ser, saber, saber hacer y algunas competencias culturales y
ciudadanas que hacen de la enfermería una disciplina y profesión para los seres humanos
(VERGARA, 2018).
81
Luego de que se establecieron los objetivos a mediano plazo en este nivel táctico, la
enfermería que ocupa un cargo de gestión operativa es quien realizará la continuidad para
alcanzarlos, es decir, se encuentra la relevancia de analizar la gestión operativa en el pro-
ceso de desarrollo de competencias.
PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ACADÉMICA EN EL NIVEL OPERA-

TIVO
Es un proceso administrativo, que consiste en un conjunto de acciones anticipadas,

intencionales, integradas, coordinadas, necesarias y orientadas a hacer realidad un objetivo
futuro, a fin de posibilitar la toma de decisiones con anticipación y apoyar acciones y activi-
dades para lograr la meta, objetivo propuesto Anthony & Govindarajan (2002) y se integran
las anteriores gestiones estratégicas y tácticas para operacionalizar indicadores e informes
de gestión basados en resultados.
Según Clifton (1984) define el comportamiento organizacional como “el estudio del
comportamiento individual y grupal dentro de los sistemas organizacionales, mediante el
análisis de sus contingencias y la comprensión de sus procesos, utilizando conocimientos
derivados de la sociología, la psicología, economía y antropología. Estos conocimientos se
integran sistemáticamente y contribuyen al logro de la efectividad y del desarrollo humano
y organizacional para su continuidad y supervivencia” (CLIFTON, 1984).
La gestión operativa se realiza para cada tarea o actividad, planificada para el corto
plazo, para lo inmediato, cubre cada tarea o actividad de manera individual y se ocupa de
la implementación de metas específicas, se define en la modalidad operativa. La planifica-
ción se puede realizar siguiendo tres pautas diferenciadas o comportamientos: satisfacción,
optimización y adaptación.
La visión organizativa de la universidad produjo lo que se puede llamar una universidad
operativa, regida por contratos de gestión, evaluados por índices de productividad, calcula-
dos para ser flexibles, la universidad operativa se estructura por estrategias y programas de
efectividad organizacional y, por tanto, por la particularidad e inestabilidad de los medios y
objetivos. En esta fase operativa es necesario orientar las acciones por normas y estándares
que desarrollen el trabajo intelectual de los enfermeros (CHAUI, 2003).
Benedicto (1997), afirma que el propósito de este sistema en una IES es “[...] res-
ponsabilizar a todo su cuerpo social de los resultados de la entidad en el desarrollo de sus
actividades [...]”. Cada una de las fases del proceso de gestión se caracteriza en secuen-
cia. Por lo que se requiere en la “gestión operativa” un “presupuesto operativo”, que según
Hansen y Mowen (2001), tienen el mismo significado que los conceptos. El concepto de
presupuesto se presenta bajo dos vértices: (1) planificación; (2) base de control. Esto, según
82
los autores, permite una adecuada visión y comprensión por parte de los gerentes sobre su
rol en el proceso de gestión.
Hansen y Mowen (2001) argumentan que el presupuesto “[...] es un proceso de tra-
ducir los objetivos y estrategias de una organización en términos operativos” y, cuando se
utiliza para el control empresarial, se traduce como “[ ...] proceso de establecer estándares,
recibir retroalimentación sobre el desempeño real y tomar medidas correctivas cuando el
desempeño real se desvía significativamente del desempeño planeado”.
Para Anthony y Govindarajan (2002), el uso de un presupuesto tiene cuatro propósitos
principales: (1) dar una forma detallada al plan estratégico; (2) ayudar en la coordinación
de las diversas actividades de la organización; (3) definir las responsabilidades de los eje-
cutivos, autorizar límites de gasto e informarles sobre el desempeño esperado; (4) tener el
reconocimiento de que el presupuesto es el instrumento para evaluar el desempeño real de
los administradores. MINOGUE (2003) enfatiza que el uso del presupuesto permite mejorar
la gestión universitaria.
Con relación al análisis que el enfermero gestor realiza del presupuesto disponible a
nivel operativo para llevar a cabo las acciones planificadas a concreción, también se eviden-
cia la importancia de incurrir a la innovación y eficiencia. Determinar los recursos humanos,
materiales, físicos con los cuales se cuenta a la hora de poner en marcha el desarrollo de
competencias en gestión. Entre estos elementos podemos mencionar:
• Educación centrada en el estudiante: con oportunidades que permitirán la enseñan-

za-aprendizaje desde un enfoque constructivista (VERGARA, 2018).
• Gestión del cuidado basado en la evidencia científica, produciendo, usando y tras-
ladando la evidencia científica
• Aplicar la teoría de Administración, el contexto de la práctica para analizar la reso-
lución de problemas
• El desarrollo de la gestión de enfermería está basado en competencias de habilida-
des como la comunicación, el liderazgo, la reflexión crítica, la autonomía y la toma
de decisiones.
• Analizar el número de estudiantes por profesor, los espacios de laboratorios de
Enfermería, simulación y escenarios de práctica del cuidado
En este nivel de la gestión operativo el liderazgo, juega un papel fundamental que

evidencia la gestión del cuidado, a lo largo de la adquisición de experiencias de aprendizaje
significativo y que de acuerdo con la psicología el comportamiento humano son las expre-
siones propias del ser y sus debidos procesos mentales, los cuales aparecen de diferentes
83
maneras, como los sentimientos y pensamientos que la persona manifiesta ante alguna
situación que lo involucra socialmente.
Las actitudes son vistas como la manera de reaccionar ante un estímulo producido
por un ser vivo u objeto inanimado. Se denomina opinión cuando la respuesta es de tipo
verbal. Las actitudes están vistas desde tres elementos guía. Cognitivo (Lo que se piensa),
Emocional (Lo que se siente) y conductual (las conductas). El docente que operacionaliza
el liderazgo debe contemplar los estilos de liderazgo, orientando hacia la tarea u objetivos,
hacia las relaciones humanas y la transacción del poder y fuerza de sus actos de cuidado,
reflejadas en la persona, familia y comunidades que cuida.
Otro aspecto para contemplar durante la operacionalización, son las metas, objetivos,
misión y visión de la organización, ya establecidas a nivel estratégico y táctico. En este caso,
hablar de nivel operativo, secunda al táctico. Por ello se lleva a la acción el desarrollo de
competencias, que hacen parte de un currículo como unidad de medida.
Siguiendo el lineamiento del presente constructo, se operacionalizan las competencias
a través de los dominios mencionadas en nivel táctico (FALCÓN, 2012):
1. Dominio personal: mostrar empatía, solidaridad y humanización en las relaciones

con otros seres humanos.
2. Visión sistemática: Mediante la simulación de situación de emergencias, donde el
estudiante cumpla rol de jefe de unidad
3. Innovación: Generando proyectos de gestión e impacto en el ámbito de cuidado
4. Creatividad: Integrando los resultados de investigación a la práctica
5. Comunicación: Usando los canales tecnológicos de manera apropiada para resol-
ver problemas de salud.
6. Liderazgo: Ejerciendo el liderazgo transformacional para la práctica frente a un
caso simulado, aproximado a la realidad que enfrentara
7. Coaching: dirección de equipo, durante una emergencia o urgencia simulada
8. Sensibilidad: Ejercicio de escucha activa de sus compañeros, comprendiendo situ-
aciones complejas.
9. Inteligencia emocional: plantear caso de la vida real en cual se perciba situaciones
críticas, pero en las cuales el estudiante debe continuar con su labor
El docente al operacionalizar las competencias que requiere el futuro enfermero como

gestor, debe establecer instrumentos de valoración cuantitativa (hojas de cotejo, planilla de
seguimiento, breve evaluación de la competencia con resultado numérico, entre otras) y
cualitativas (rúbricas, portafolio, retroalimentación verbal, entre otras). De esta manera se
84
alcanza a cumplir con los objetivos establecidos a largo plazo (gestión a nivel estratégico),
a mediano plazo (gestión a nivel táctico) y a corto plazo (gestión a nivel operativo).
DISCUSIÓN
La comprensión es recursiva sobre los desafíos que orientan la formación académica

para ubicarla en estos contextos transformadores (NETO, 2003). La educación plural predice
impactos en los indicadores de salud, mejorando la calidad de vida de las poblaciones y ase-
gurando el carácter social de la práctica profesional de la enfermería (CHAUÍ, 2003). En este
contexto, discutimos la formación profesional de enfermeras a nivel de pregrado y posgrado
y sus implicaciones, considerando los resultados de una Encuesta de Perfil de Enfermería
en Brasil (PPEB) (GUERREIRO, 1989; BENEDICTO, 1997) así mismo estas características
no son ajenas a la Enfermería de Argentina, Chile y Colombia.
Los estudios en esta línea analítica se justifican en el sentido de que la formación
profesional en enfermería necesita desarrollar una visión globalizada y entrar en un mundo
competitivo que cada vez más produce y difunde conocimiento. Por otro lado, es urgente
que se modifique esta realidad y que se materialicen nuevas propuestas que transformen
el perfil formativo del enfermero para generar competencias a nivel de gestión estratégica,
táctica y operativa que le permitan actuar de manera autónoma.
En línea con las políticas de educación y salud, se identifican incentivos en los planes
de estudio para que el estudiante se convierta en el sujeto central de su formación, capaz
de transitar a través de la flexibilidad de las matrices curriculares y actuar ante los cambios
e incorporación de conocimientos. Existe consenso entre los estudiosos del campo sobre la
recurrencia de debates basados en
la formación de un profesional generalista, consciente de
las singularidades sociosanitarias, la importancia de los avances tecnológicos, las incertidum-
bres políticas y económicas, además de otros desafíos, que requieren a las Instituciones de
Educación Superior repensar los modelos de formación profesional en el siglo XXI (MOSSO,
2013; NETO, 2003; GUERREIRO, 1989; BENEDICTO, 1997).
Además del posicionamiento y comprensión de la diversidad transcultural, es funda-
mental que los estudiantes desarrollen el pensamiento crítico durante su formación profe-
sional, con posibilidades de realizar actividades de investigación, extensión y gestión como
mecanismo para mejorar esta mirada crítica (CERTO, PETER, 2016).
En esta línea, Linda Fergunson, especialista en educación y formación en enfermería
(Association of Canadian Nurses), destaca que la evolución de la investigación en Enfermería
se refleja en la ausencia de una experiencia clínica calificada. Agrega que continuar con la
idea de que los estudiantes sigan haciendo las mismas cosas una y otra vez puede certificar
85
los créditos para la obtención del diploma, pero no asegura la apropiación de competencias,
en este caso para la gestión de enfermería (ARRATIA, 2005).
Es en este contexto de conocimiento donde se debe orientar la formación académica
de los currículos de enfermería, más allá de la “participación técnico-científica”, se debe
privilegiar particularmente los componentes sociales, políticos, económicos, éticos y legales
capaces de promover una acción responsable hacia un entorno propio con un liderazgo res-
ponsable reconocido por una práctica ética que enfatice los valores morales de la profesión
(THOMPSON, STRICKLAND, 2013).
En la articulación de rescatar la convivencia ética y colaborativa, el Marco de Acción
en Educación Interprofesional y Práctica Colaborativa, alerta y convoca a las instituciones
que forman profesionales del sector salud sobre la exigencia del trabajo en red, cooperativo
y articulado para lograr la adquisición del aprendizaje significativo y de competencias, inter-
cambio de conocimientos entre Profesionales con aprehensión interdisciplinar (PETERSON
& TIFFANY, 2019).
Existen indicios de que las escuelas de enfermería contribuyen a la transformación
de los modelos de atención en salud, a través de innovaciones en el proceso de enseñan-
za-aprendizaje con la incorporación de una nueva concepción del sistema de salud, así
como la oportunidad de desarrollar una formación crítico-reflexiva sobre la calificación del
cuidado y su gestión.
Las competencias en gestión de enfermería, le facilita una comunicación clara con el
equipo de trabajo, le genera la capacidad de señalar soluciones para los conflictos y tiene
iniciativa en la toma de decisiones. Atributos que garantizan un desempeño satisfactorio en su
trabajo, demostrando una estrecha relación con el liderazgo, que en este capítulo se enuncia
con lo propuesto por Clifton (1984), llevándonos a pensar que es un comportamiento influen-
ciado por perspectivas tanto personal como de la organización donde la persona interactúa.
CONCLUSIONES
A la luz del objetivo del capítulo se concluye que se logró analizar las perspectivas de
la gestión académica en los tres niveles: estratégica, táctica y operativa para la formación
de competencias en la gestión de enfermería en Argentina, Brasil, Chile y Colombia y estos
se centran en cuatro conclusiones principales.
Una de las reflexiones que plantea este documento es que la gerencia de los servicios
en enfermería debe ser vista como la generación de competencias y capacidades en el pro-
fesional enfermero, quien apoyado en el conocimiento científico, tecnológico, teórico desde la
experiencia, puede aportar desde el quehacer como profesional en los equipos e instituciones
de salud, en la transformación efectiva y activa de la realidad institucional, incidiendo en la
86
cultura organizacional, aportando al desarrollo de las organizaciones, sistemas y entidades
de salud, ámbitos relacionados con el cuidado y desde la Gestión Académica.
La enfermería debe reconocer que no solamente puede asistir de manera directa, brin-
cando cuidado, sino también gestionando políticas, planes, programas y proyectos, de gran
impacto social. Debe trabajarse en el posicionamiento de la enfermería en las instancias de
decisión de los diferentes niveles de gestión de los organismos territoriales e internaciona-
les. La formación de los futuros profesionales de Enfermería valorada desde las competen-
cias, aplicando la gestión estratégica, táctica y operativa. BAUTISTA (2014
Aunque son 4 países los participantes en este capítulo, los autores se cuestionan ¿cómo
viven en la formación de los futuros profesionales de enfermería en otros países?, situación
que lleva a pensar en participar más en red y trabajar en un análisis de las competencias que
se han trabajado en pro de la gestión, gerencia o administración de servicios de enfermería,
desde los niveles de gestión académica. Las competencias que se requieren para los profe-
sionales de enfermería a nivel mundial y específicamente para Latinoamérica, son similares.
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Perspectivas de la gestión académica

Amalia Graciela Silva Galleguillos

Margarita Ana Rubin Unicovsky

Ernesto Gabriel Reimundo Acosta

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Néstor Camilo Castiblanco-Alfonso

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Socio director Nivel Estratégico

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Tabla 3. Tiempos en los distintos niveles educativos en 4 países Latinoamericanos.

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3. ARRATIA, AF. Investigación y documentación histórica en enfermería. Texto Contexto Enferm,

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