Cmo dar en el clavo

de la innovacin
por Jacob Goldenberg, Roni Horowitz, Amnon Levav
y David Mazursky

Marzo 2003
Reimpresin r0303j-e
La mayora de las ideas para productos nuevos carecen
de inspiracin o son poco prcticas. Un proceso sistemtico,
basado en cinco patrones de innovacin, puede generar
ideas ingeniosas y viables.

Cmo dar en el clavo

de la innovacin
por Jacob Goldenberg, Roni Horowitz, Amnon Levav y David Mazursky

L
os profesionales le dirn que la
mejor fuente de ideas para nuevos
productos son los clientes, actua-
les o potenciales. Sin embargo, observa-
mos, cada vez ms, que los consumidores
carecen de imaginacin para vislumbrar
productos innovadores que respondan
a sus necesidades y deseos latentes, o
incluso, a los existentes. Por ejemplo,
los participantes en focus groups tpica-
mente se inclinan por innovaciones en
el producto que representan slo peque-
os cambios frente a la versin actual.
Cuando esos nuevos productos llegan
al mercado, muchas veces no producen
ningn impacto, debido a que mejoras
mnimas no son sucientes para modi-
car los arraigados hbitos de compra del
consumidor.
Otra manera de ir ms all de estas
variaciones predecibles del producto es
incentivar a los expertos en desarrollo a
que piensen fuera de la caja. Se les pide
que den rienda suelta a sus impulsos
creativos y que intenten imaginar pro-
ductos que respondan de modos real-
mente innovadores a las necesidades del
consumidor. La mayora de las veces, sin
embargo, este tipo de brainstorming ge-
nera una avalancha de ideas que, aun-
que atractiva, resulta demasiado lejana
dada la imagen de marca de la empresa
o sus capacidades. Estas ideas son r-
pidamente descartadas o, si llegan al
mercado, simplemente no resultan. Un
ejemplo clsico fue la antigua y fraca-
sada incursin de Scott Paper en el ne-
gocio de vestidos de papel para estas.
Ms all de los mritos del concepto,
Scott famosa por productos tan prcti-
cos como el papel higinico probable-
mente no era la empresa indicada para
sacar al mercado este o cualquier otro
producto regido por la moda.
Entonces, cmo pueden los expertos
en desarrollo de productos dar en el
clavo de la innovacin? O sea, cmo
pueden estar lo sucientemente aleja-
dos de productos existentes para gene-
rar un inters real, pero tambin su-
cientemente cerca de las posibilidades
y el posicionamiento actuales de la em-
presa? Hemos visto muchas empresas
que logran resultados impresionantes
utilizando un mtodo al que llamamos
pensamiento inventivo sistemtico. Es
una revisin a fondo del brainstorming
tradicional, al reemplazar el debate
creativo de todo vale por un dentro
de la caja, que es un enfoque de genera-
cin de ideas altamente disciplinado. A
diferencia de la mayora de los mtodos
de desarrollo de productos nuevos, ste
comienza con un producto existente y
sus caractersticas, en lugar de partir por
los clientes y sus necesidades insatisfe-
chas. La idea central del mtodo es: no
escuche slo la voz de sus clientes, escu-
che la voz de su producto.
Comience enumerando los elementos
esenciales del producto, tanto sus com-
ponentes fsicos como sus atributos, tales
como el color y vida til prevista. Tam-
bin debe prestar atencin al entorno
inmediato del producto, identicando
nuevamente sus componentes fsicos y
atributos, tales como la temperatura am-
biental y el tipo de usuario. Luego, si-
guiendo uno o varios de los cinco patro-
nes genricos de innovacin, manipula
esos elementos para dar con algo nuevo.
No se asuste si lo que surge inicial-
mente parece ser ms estrafalario que
el resultado de la sesin ms libre de
brainstorming. Un sello distintivo del
proceso es la idea de que la funcin es
posterior a la forma, es decir, slo des-

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Cmo d a r e n e l c l av o d e l a i n n o va c i n

pus de visualizar una versin reformu-
lada del producto se evalan sus posi-
bilidades de xito en el mercado y la
viabilidad de producirlo.
De hecho, al sacar ideas de nuevos
productos a partir de productos actuales
y echar mano a las destrezas y tecno-
logas existentes, este proceso reduce
la posibilidad de que uno llegue a ideas
que no son factibles de producir o ven-
der. Usar patrones sistemticos para ge-
nerar ideas, en vez de ideas preconce-
bidas del consumidor y de los expertos
en comercializacin, libera sus procesos
inventivos de la camisa de fuerza im-
puesta por conceptos y supuestos exis-
tentes.
Patrones poderosos
En el centro de nuestro proceso estn los
cinco patrones de innovacin. Estas ma-
trices de innovacin surgen de nuestro
anlisis histrico de las tendencias en
el desarrollo de productos, las que a su
vez provienen de las investigaciones del
ingeniero ruso Genrich Altshuller. (Para
ms informacin sobre las investigacio-
nes de Altshuller, vase el recuadro Des-
cubrir patrones en la creatividad.) Nues-
tra investigacin indica que la mayora
de las innovaciones exitosas de produc-
tos se ajustan por lo menos a uno de
estos patrones. De hecho hemos descu-
bierto que estos patrones pueden ayu-
dar a predecir la aparicin de nuevos
productos antes que existan indicios de
demanda en el mercado. Los patrones o
matrices no slo son, por lo tanto, tiles
para categorizar las ideas sobre nuevos
productos, sino tambin para generar-
las. Primero echemos un vistazo al pa-
trn ms sencillo de todos y quizs el
ms sorprendente.
Sustraccin. Al desarrollar nuevos
productos, la gente tiende intuitiva-
mente a aadir caractersticas a un pro-
ducto ya existente. Estos nuevos aspectos
son concebidos como respuesta a las ne-
Jacob Goldenberg es conferenciante snior y David Mazursky, profesor de marketing
en Hebrew University of Jerusalem. Son autores de Creativity in Product Innovation
(Cambridge University Press, 2001). Roni Horowitz es cofundador de Systematic Inven-
tive Thinking, SIT, una rma de consultora y capacitacin con sede en Tel Aviv, Israel,
y es jefe del departamento de industria y gestin del Jerusalem College of Engineering.
Amnon Levav es cofundador y director general de SIT.
cesidades y deseos percibidos del consu-
midor, es decir, la forma es posterior a
la funcin. Si bien ste es un enfoque
perfectamente lgico puede terminar en
esas mejoras graduales que tienen poco
impacto sobre los hbitos de compra
del consumidor. Tambin puede llevar
a un pavor de funciones, en el que la
complejidad cada vez mayor de usar el
producto piense en las actuales video-
grabadoras supera con creces los bene-
cios que aportan esas nuevas funciones.
Al aplicar el patrn de sustraccin (o
reduccin, como lo denominamos algu-
nas veces) se adopta el enfoque opuesto:
en lugar de tratar de mejorar un pro-
ducto agregando componentes o funcio-
nes, se las elimina, en especial aquellas
que parecen deseables o incluso indis-
pensables. (Sacar un componente no de-
seado, como el plomo de la gasolina, el
azcar de los refrescos o la cafena del
caf son normalmente decisiones gati-
lladas por el consumidor y no constitu-
yen un ejemplo de la aplicacin del pa-
trn de sustraccin.)
Philips Consumer Electronics, por
ejemplo, us el modelo de sustraccin y
lleg a la idea de eliminar el visor local y
todos los botones de control de sus equi-
pos DVD.
Claramente fue una idea radical De
hecho, un poco demasiado radical. Pero
al testear la idea dentro y fuera de la
compaa, Philips descubri que bas-
taba slo un botn para controlar la
mayora de las funciones comunes. Los
botones del resto de las funciones se
podan instalar en la interfaz grca
del usuario, a la que se acceda fcil-
mente con un botn en el control re-
moto. Esto no slo ayud a contrarres-
tar el aumento desmedido de funciones,
sino que tambin contribuy a un ele-
gante diseo ultraplano que, ahora sin
el visor, transmita la idea de simplicidad
y diferenciaba a Philips de la competen-
cia. El resultado fue la galardonada serie
Q de reproductores DVD.
Una vez que eliminan un elemento
de un producto, los expertos a menudo
descubren posibilidades para reempla-
zarlo con algo mejor. Pero para no
apartarse demasiado de la tarea enco-
mendada, primero deben buscar ese
reemplazo en el mundo cerrado del
producto y en su entorno ms prximo.
Por ejemplo, un fabricante de produc-
tos para nios, usando el patrn de sus-
traccin, podra visualizar una silla de
comer para nios que no tuviera patas.
Como la idea de la silla directamente
sobre el suelo no parece ofrecer opor-
tunidades claras de venta, el objetivo
tendra que ser reemplazar las patas de
la silla con algo que existiera en el am-
biente del producto y que elevara el
asiento a la altura adecuada. Una posi-
bilidad novedosa: la mesa de la cocina, a
la cual se puede ajustar la silla. Aunque
el fabricante de este producto cono-
cido como Sassy Seat no aplic cons-
cientemente el patrn de sustraccin,
bien lo podran haber hecho.
Multiplicacin. El segundo patrn re-
presenta un enfoque innovador muy di-
ferente. En vez de quitar elementos se
hacen una o ms copias del componente
de un producto. Posteriormente y aqu
est el secreto esas copias son objeto
de modicaciones importantes. El pro-
psito es ir ms all de un simple cam-
bio cuantitativo (por ejemplo, un cubo
de basura con doble recipiente y doble
capacidad de basura) y lograr un cam-
bio cualitativo (el cubo de basura con
doble recipiente que ahora permite al
consumidor separar entre basura nor-
mal y productos reciclables).
Un ejemplo clsico de este tipo de pa-
trn es la mquina de afeitar de doble
hoja de Gillette. Agregar una hoja extra
slo para ofrecer una afeitada extra no
es un ejemplo de multiplicacin, como
la denimos aqu. Pero si se agrega una
hoja extra en un ngulo ligeramente di-
ferente al de las otras, que levante el
pelo de la barbilla de modo que la otra
hoja lo pueda cortar limpiamente, s re-
presenta un ejemplo de este patrn.
O tomemos el caso del fabricante
israel de herramientas de medicin
Kapro, que utiliz el patrn de multipli-

4 harvard business review

 Cmo dar en el cl av o de l a i n n ova c in

cacin para introducir una nueva herra-
mienta de nivelacin. Esta herramienta
est tpicamente compuesta de una su-
percie larga y recta y un pequeo tubo
transparente, lleno de lquido y con una
burbuja de aire. El tubo se ja a un n-
gulo de cero o de 90 grados, lo que per-
mite saber si un plano est perfecta-
mente horizontal o vertical. Usando el
modelo de la multiplicacin, los exper-
tos de Kapro imaginaron varios tubos
adicionales en el instrumento y despus
pensaron en las diversas maneras en
que podan modicarlos. Tener un tubo
extra que sirva de repuesto en caso de
que se quiebre el primero no sera real-
mente una multiplicacin. Y si se pu-
sieran dos tubos con un ngulo de va-
riacin de slo uno o dos grados, que
permitieran, por ejemplo, a un instala-
dor de suelos marcar una pequea pen-
diente en un bao de modo que el agua
corra hacia el desage? La herramienta
niveladora surgida de este proceso de
innovacin, bautizada como TopGrade,
ahora registra ventas slidas en todo el
mundo.
Divisin. Al dividir un producto en
las partes que lo componen se puede
inesperadamente apreciar desde una
perspectiva completamente diferente
algo que, hasta ahora, formaba una
unidad integrada. Este cambio permite
recongurar las partes de modos in-
sospechados o incluso dejar las partes
separadas de manera tal que ofrezca be-
necios imprevistos. La divisin puede
adquirir diversas formas: divisin fsica
(se corta el producto a lo largo de una
lnea fsica), divisin funcional (se se-
paran los componentes de un producto
con diferentes funciones) o una divisin
preservadora (el producto se divide de
tal forma que cada parte mantiene las
caractersticas del todo).
La divisin funcional es la fuente de
numerosas innovaciones de productos.
El antiguo concepto del aparato de alta
delidad, con los parlantes y el tocadis-
cos integrados en un solo aparato, ha
dado paso a parlantes, sintonizadores
y reproductores de cintas o CD modu-
lares, que permiten al usuario persona-
lizar su equipo de sonido. Los disea-
dores se dieron cuenta de otro tipo de
benecio al aplicar esta lgica a las ra-
dios, reproductoras de cintas y CD para
automviles. Separar el panel frontal
y los controles de funcionamiento del
resto del aparato le permite ahora al
usuario remover el panel cuando no usa
el auto, y con ello reducir la posibilidad
de robo.
El fabricante israel de alfombras
para el hogar Caesarea Creations In-
dustries utiliz el patrn de divisin
preservadora para inventar un nuevo e
inusual tipo de alfombra para la habita-
cin de los nios. La empresa comenz
con una alfombra de tamao estndar y
la dividi en cuatro alfombritas. Cada
una tena un color y motivo diferentes
por ejemplo, la imagen de una de
las cuatro estaciones del ao, que
servan por s solas o como parte de
un diseo mayor. Al unirlas, como si
fuera un rompecabezas, las alfombri-
tas crean una alfombra lo suciente-
mente grande como para que un grupo
de nios juegue sobre ella.
Unicacin de tareas. Muchas veces
se pueden lograr innovaciones impor-
tantes con un producto si se le asigna
una nueva tarea a un elemento ya exis-
tente o a su entorno cercano. As se uni-
can dos tareas en un solo componente.
El razonamiento bsico para este tipo de
unicacin de tareas es el siguiente: si ya
existe algo en el mundo cerrado del pro-
ducto y en su ambiente, por qu no ver

Descubrir patrones en la creatividad

El mtodo de pensamiento inventivo sistemtico se basa
en las investigaciones de Genrich S. Altshuller, un ingeniero
ruso que pas su vida profesional formalizando el proceso
creativo. Nacido en 1926, inscribi su primera patente a los
15 aos y pas la primera etapa de su carrera investigando
para la armada sovitica. Fascinado con el proceso de
invencin, busc en los textos cientcos las claves para
hacer ms metdica la tarea de la innovacin y lleg a
la conclusin de que tendra que ser l mismo el que
creara un mtodo. Comenz examinando una gran base
de datos con sus invenciones y las de otros. Con los aos
comenz a detectar patrones en la forma en que la gente
llegaba a soluciones para determinadas contradicciones,
contradicciones que, segn su opinin, ocupaban un lugar
central en el proceso de innovacin.
Como crea que sus descubrimientos contenan un
potencial para la ciencia sovitica, le escribi a Stalin
pidindole apoyo para su investigacin y tambin
criticando abiertamente el enfoque sobre innovacin que
tena el establishment cientco sovitico. El resultado fue
la crcel. En prisin se le priv del sueo, porque se negaba
a rmar una confesin. Aqu haba una contradiccin que
necesitaba de una respuesta innovadora: cmo puedo
dormir y no dormir al mismo tiempo? La leyenda dice que
fabric unos ojos a partir de dos trozos de papel de un
paquete de cigarrillos, les dibuj pupilas con un fsforo
quemado y se los peg con saliva sobre los prpados.
Despus se sent frente a la puerta de su celda y se qued
tranquilamente dormido.
Tras la muerte de Stalin, Altshuller fue liberado y prosi-
gui sus investigaciones. Comenz una enorme labor en
la cual analiz y categoriz ms de 200.000 patentes, iden-
ticando una serie de patrones comunes y categoras, que
denomin ARIZ, un acrnimo ruso para Algoritmo para
la Solucin de Problemas de Invencin. Sus estudiantes
siguieron desarrollando sus ideas y comenzaron a aplicarlas
a la solucin de problemas en otras reas. La tcnica TRIZ
(Teora para la Resolucin de Problemas de Inventivos),
basada en el trabajo de Altshuller, es hoy ampliamente
utilizada por los ingenieros en todo el mundo. Sus trabajos
han servido de base a nuestra investigacin y labores de
consultora. Altshuller falleci en 1998.

marzo 2003 5
C m o d a r e n e l c l av o d e l a i n n o va c i n

si puede cumplir una doble funcin?
Un ejemplo clsico del patrn de uni-
cacin de tareas est en los lamentos
del defroster en un parabrisas de auto-
mvil. Al asignarle la tarea adicional de
mejorar la recepcin de la radio, los fa-
bricantes de automviles lograron des-
hacerse de la antena tradicional, aquel
apndice largo y feo del automvil. O
considere la maleta con ruedas, que eli-
mina uno de los productos ms difciles
de manejar que jams se hayan inven-
tado: el carrito plegable con cuerdas els-
ticas.
Newell Rubbermaid aplic el mtodo
de unicacin de tareas para eliminar
un elemento fastidioso en el desarrollo
de uno de sus productos: la hoja de ins-
trucciones de ensamblaje, que los clien-
tes extraviaban tantas veces. Los exper-
tos de Rubbermaid, creadores de un
armario modular para el garaje, pensa-
ron primero en poner las instrucciones
en el propio armario. Eso result ser
complicado, pero el equipo identic un
elemento en el ambiente inmediato del
producto que poda encargarse de dicha
tarea: imprimieron las instrucciones en
la caja de embalaje del producto. Esto
redujo los costos de papel que signi-
caba un manual separado, simplic el
proceso de embalaje y disminuy la po-
sibilidad de que las instrucciones se ex-
traviaran. Tambin surgi un inesperado
benecio de marketing. Las instruccio-
nes en realidad ayudan a vender el pro-
ducto, al mostrar lo fcil que es de en-
samblar.
Modicacin en la dependencia de
atributos. Este patrn de innovacin
cuyo nombre es, hay que reconocerlo,
bastante rimbombante se reere a las
relaciones de dependencia que existen
entre los atributos de un producto y
las caractersticas de su ambiente inme-
diato. Por ejemplo, algunas caractersti-
cas de un producto (el color) tienen una
fuerte relacin de dependencia con una
caracterstica del ambiente (si el usuario
es hombre o mujer). En otros casos (di-
gamos, el color del producto y la edad
del usuario), la relacin es dbil o casi
inexistente. Se puede estimular el pen-
samiento innovador tratando de crear
nuevas dependencias donde no las hay
normalmente y modicar o disolver de-
pendencias all donde s existen.
Tome el ejemplo de un par de lentes
comn y corriente. No existe una rela-
cin de dependencia entre el color de

La reinvencin de una tarjeta de visita

Los cinco patrones de innovacin descritos en este artcu-
lo constituyen el corazn del proceso creativo basado en
la idea de que la forma antecede a la funcin prctica.
Se comienza con un producto existente, se le aplican uno
o ms patrones para producir variaciones del mismo,
y entonces se determina qu benecios, si los hay, pue-
den ofrecer estas variaciones al consumidor. Aqu vemos
cmo Systematic Inventive Thinking (SIT), la rma de
consultora de dos de los coautores de este artculo,
aplic los patrones de sustraccin y de unicacin de
tareas para redisear una tarjeta de visita.
Primero se identicaron los elementos del producto.
Despus, aplicando el patrn de sustraccin, se quit uno
de los elementos esenciales, el cargo. Para hacer la sus-
traccin lo ms drsticamente posible y para asegurarse
de que no pasara inadvertida, el cargo no slo se dej
fuera. El equipo creativo se imagin un agujero en la
tarjeta, en el lugar donde antes apareca el cargo.
La pregunta ahora era: cmo podra esta extraa
forma atender las necesidades del consumidor, en este
caso los propios empleados de la compaa? Cules
seran los benecios potenciales no previstos y las des-
ventajas de este producto virtual, tanto en el mercado
como en el proceso de produccin? Cmo se podra

Producto existente Escoja patrn Visualice Identique Identifique desafos

Tarjeta de visita Sustraccin el producto virtual benecios Perjudica la funcin
convencional (eliminacin de uno Una tarjeta de visita que Comunica que la de la tarjeta de visita:
o ms componentes elimina el cargo empresa no es presentacin informada
esenciales del profesional jerrquica Los empleados de menor
producto) (ver 1a) rango se sienten inseguros
tiene un agujero en el sin un ttulo
lugar donde ahora falta Omisin del ttulo parece
el cargo (ver 1b) involuntario (ver 1a)
Signicado del agujero no
es claro (ver 1b)

Producto existente Producto virtual 1a: sustraccin Producto virtual 1b: sustraccin

Amnon Levav Office: +972-3-6070480 Amnon Levav Office: +972-3-6070480 Amnon Levav Office: +972-3-6070480
Managing Director Fax: +972-3-6070481 Fax: +972-3-6070481 Fax: +972-3-6070481
amnon@sitsite.com amnon@sitsite.com amnon@sitsite.com
www.sitsite.com www.sitsite.com www.sitsite.com
16 Tozeret Haaretz St. 16 Tozeret Haaretz St. 16 Tozeret Haaretz St.
Tel Aviv, 67891 Tel Aviv, 67891 Tel Aviv, 67891
Israel Israel Israel

Systematic Inventive Thinking Systematic Inventive Thinking Systematic Inventive Thinking

6 harvard business review

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los cristales y las condiciones externas
de iluminacin. Al crear una relacin de
dependencia, el resultado puede ser un
cristal que cambia de color si se expone
a la luz del sol, con lo que se elimina la
necesidad de comprar otro par de lentes
para los das soleados.
Tambin puede generar dependen-
cias entre dos atributos no relacionados
de un mismo producto. Normalmente
no existe una relacin entre las dimen-
siones y la rigidez de un colchn, pero al
visualizar tal dependencia, uno se puede
imaginar un producto en el cual la ri-
gidez dependa del tamao del colchn,
lo que probablemente no tenga mucho
sentido. Sin embargo, es posible que
tenga ms sentido si la rigidez vara a
lo largo del colchn, ofreciendo soporte
adicional en las reas en que se necesita,
como ya lo han hecho algunos fabrican-
tes de colchones.
Elgo, un fabricante israel de produc-
tos para riego automtico de jardn, uti-
liz el patrn de dependencia de atribu-
tos en el desarrollo de una nueva lnea
de productos. En busca de relaciones de
dependencia entre las caractersticas del
producto y las de su ambiente, la em-
presa decidi juntar dos caractersticas
que formaban una pareja algo rara: los
canales de distribucin del producto y
la poca del ao. Dependa el tipo de
canal de distribucin de la estacin del
ao? Bueno, no, porque de hecho la
mayora de los productos de Elgo se ven-
da en el verano, cuando la demanda
por aspersores es alta. Pero esto abri
la puerta a una nueva lnea de razona-
miento. Si bien pareca existir una de-
pendencia entre el canal de distribucin
y la estacin del ao, s exista una entre
el producto y la poca del ao. Qu pasa
si se elimina esa relacin y se ofrecen
aspersores durante todo el ao? Aunque
la idea pareca una tontera, los exper-
tos de la empresa siguieron adelante con
la idea, tratando de visualizar usos para
sus aspersores durante el invierno. A la
larga, sus ideas apuntaron hacia quienes
cultivan plantas bajo techo. Esto los llev
a experimentar con un set de riego para
interiores, el que recientemente comen-
zaron a vender en Europa.
La forma antecede a la
funcin
Los cinco patrones pueden parecer bas-
tante claros y directos, pero su apli-
cacin requiere algo de prctica. Es-

modicar este producto virtual para entregar benecios
y superar los desafos?
A pesar de los problemas evidentes con el agujero acu-
ado, ahora era visto como una caracterstica de la tarjeta
que representaba una oportunidad. Aplicando el patrn de
unicacin de tareas, el equipo de desarrollo se pregunt
si el agujero podra asumir una funcin ms all de trans-
mitir la naturaleza no jerrquica de la empresa. Podra
servir como una ventana hacia la identidad del titular
de la tarjeta, entregando informacin ms all del cargo?
Consultando con un diseador, se decidi implementar
esta idea y se agreg una rueda de papel giratoria con
cinco deniciones sobre el titular de la tarjeta, cada una
visible a travs de la ventana o agujero de la tarjeta a
medida que se iba girando la rueda.
Al nal, la empresa cre una tarjeta de visita que era un
elemento de conversacin, que permita a los empleados
comunicar una gran variedad de roles personales y profe-
sionales y dar a entender a los clientes que SIT era una
empresa que crea en romper las reglas. Estos benecios
fueron considerados superiores al costo relativamente ms
alto que tena ahora la tarjeta. La aplicacin de dos patro-
nes hizo que la compaa llegara donde de otra manera no
habra llegado. Adems, le encant a Shira!

Escoja patrn Visualice Identifique Identique desafos Producto nuevo

Unicacin de el producto virtual benecios Dicultad para ofrecer una Tarjeta de visita
tareas Tarjeta de visita que Comunica que la variedad de deniciones del cargo no jerrquica que ofrece
(asignacin de nueva usa un agujero como compaa no es Solucin: crear una rueda una mejor presentacin
tarea para ventana, entregando jerrquica giratoria tanto de la empresa como
componente existente informacin adicional Ofrece una presentacin Tarjeta con la rueda es ms del empleado
del producto) (ver 2) multifactica del grande que las de tamao
empleado estndar
Demuestra que la Solucin: reducir la tarjeta para
empresa trata de aplicar incluir la rueda
la innovacin que El costo es mayor
promueve Respuesta: vale la pena

Producto virtual 2: unicacin de tareas Producto nuevo

Por ejemplo: Amnon Levav Office: +972-3-6070480 To d Amnon Levav Office: +972-3-6070480
e Shira
nal

Cargo 1 Fax: +972-3-6070481 Fax: +972-3-6070481

To de Shira
atio

Cargo 2 amnon@sitsite.com amnon@sitsite.com

ern

Directo

www.sitsite.com www.sitsite.com
Int

Miembro de asociaciones
SIT

comerciales 16 Tozeret Haaretz St. 16 Tozeret Haaretz St.

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Tel Aviv, 67891 Tel Aviv, 67891

Hobby Israel Israel
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Intereses intelectuales
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Systematic Inventive Thinking el Systematic Inventive Thinking

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Cmo d a r e n e l c l av o d e l a i n n o va c i n
cuchar la voz de su producto exige
percibirlo de una manera completa-
mente diferente. Comience por desglo-
sar el producto en sus componentes f-
sicos esenciales. No pierda tiempo en
eternos debates sobre cules se debe-
ran incluir, pero tmese el tiempo para
elaborar una lista bien pensada.
Para ilustrarlo con un ejemplo mun-
dano usemos el telfono. El aparato
consta de un micrfono, un parlante, un
auricular, una base y un teclado, adems
de cables y otros componentes para co-
nectar y empaquetar esas partes.
Si va a aplicar un solo patrn, como
la multiplicacin, sta es toda la decons-
truccin que necesita realizar. Pero para
tener una idea ms completa del pro-
ducto y aplicarle toda la gama de pa-
trones necesita una lista ms detallada.
Haga un listado con las caractersticas
del producto (digamos que el tpico mo-
delo de telfono de hogar viene en cua-
tro colores y dura unos 20 aos) y los
aspectos fsicos y otros del ambiente en
el cual se usa (se apoya en una supercie
plana y normalmente lo compran con-
sumidores de ms edad).
Con esta lista en la mano puede usar
uno o varios de los cinco patrones para
reorganizar los elementos del producto
y su entorno. Hacer esto le permitir
imaginar una buena cantidad de lo que
nosotros llamamos productos virtua-
les. Aqu es importante no juzgar estas
nuevas formas, por extraas que parez-
can. Demasiadas veces los expertos des-
cartan ideas de productos, porque su
valor para el consumidor no es inmedia-
tamente evidente, o porque su inutilidad
resulta obvia. A primera vista, la herra-
mienta niveladora de Kapro que mar-
caba la pequea pendiente pareca una
contradiccin en s misma. Lo mismo
pas con una grabadora de cintas port-
til que no grababa, hasta que Sony se tro-
pez con un mercado de miles de millo-
nes de dlares no explorado de personas
que les gustaba caminar o trotar y que
podan usar su tocacintas Walkman.
Una vez que ha visualizado conscien-
temente un producto virtual, y slo en-
tonces, puede comenzar a pensar en su
funcin potencial. Existen algunas ne-
cesidades concebibles del consumidor
8 harvard business review
que esta forma pueda satisfacer? Qu
benecios puede aportar que no ofrez-
can los productos existentes? Qu des-
ventajas presenta frente a los productos
actuales? Cules son los desafos para
aminorar esas desventajas? Si se pueden
aminorar, cul es el potencial comercial
de ese producto? Como empresa, esta-
mos en una buena posicin para aprove-
char ese potencial? Tenemos siquiera la
capacidad para fabricar ese producto?
Claramente, muchas de estas pregun-
tas no tienen respuesta denitiva. Sin
embargo, un equipo multidisciplinario
de desarrollo de productos con expe-
riencia no slo en marketing y desa-
rrollo, sino tambin en produccin y
logstica puede realizar clculos bien
fundados. Un equipo multidisciplinario
tambin est en mejores condiciones de
involucrarse en el repetitivo proceso de
ajustes y repensar las cosas, el que puede
llevar a que una idea aparentemente
chiada se convierta en un producto via-
ble. (Para una descripcin del proceso,
vase el recuadro La reinvencin de una
tarjeta de visita.)
Este proceso requiere de mucho tra-
bajo, y la gente a menudo necesita un
tiempo antes de sentirse cmoda con
ste. Si el proceso fuera fcil tendra
mucho menos xito. En la innovacin,
los mejores resultados se producen nor-
malmente cuando se sigue la ruta no in-
tuitiva, lo que llamamos el camino de
mayor resistencia. Mire, por ejemplo, el
patrn de sustraccin. En lugar de se-
guir el camino clsico de agregar a un
producto los componentes que uno qui-
siera, se trata de eliminarlos. En vez de
reemplazar inmediatamente el compo-
nente eliminado, primero se trata de
crear un producto que funcione sin
ese componente. Si uno nalmente de-
cide reemplazarlo, se busca un elemento
existente del propio producto o de su
ambiente inmediato. Es lo que llama-
mos recurso del mundo cerrado. Slo
cuando se han agotado estas posibilida-
des se recurre a un reemplazo externo.
Escoger la herramienta
correcta
Al usar nuestro mtodo, cmo pueden
los expertos en desarrollo de productos
saber con cul de los cinco patrones
deben comenzar? No existen reglas de
oro, pero s algunas pautas generales. En
el caso de los productos altamente com-
plejos comience con la sustraccin y bus-
que caractersticas que ya no parezcan
necesarias o que le resten atractivo al
producto para un nmero signicativo
de usuarios: aquellos que preeren la
simplicidad al alto rendimiento.
Cuando el objetivo es el control de
costos pruebe con la unicacin de ta-
reas, que incentiva un uso ms eciente
de los recursos existentes, o la sustrac-
cin, que puede eliminar los componen-
tes costosos de dicho producto. Cuando
se encuentre siguiendo el mtodo cl-
sico de desarrollo de productos de bus-
car mejoras cuantitativas por ejemplo,
una hoja de afeitar ms grande y ms
alada cmbiese a la idea de la multi-
plicacin. Aplicado correctamente, este
patrn, con sus copias modicadas de
componentes, puede ayudarlo a escapar
de la trampa de ms de lo mismo y
guiarlo hacia un cambio cualitativo.
La modicacin de la dependencia de
los atributos, aplicable en una gran va-
riedad de situaciones, es muchas veces
el patrn ms fructfero. Sin embargo,
tambin es el ms difcil de utilizar. Para
ayudarlo a organizar su pensamiento
es til crear una matriz, con columnas
para, digamos, una media docena de
caractersticas internas del producto, y
las para esas mismas caractersticas in-
ternas ms otra media docena de ca-
ractersticas externas. Esto permitir, al
hacer parejas con las diferentes varia-
bles, buscar las dependencias, o la falta
de ellas, entre las caractersticas inter-
nas, y entre las internas y externas.
Use como ejemplo un telfono celu-
lar. Algunas caractersticas internas ob-
vias son el color del telfono, el tipo
de timbre, la informacin en los indi-
cadores de la pantalla y la carga de la
batera. Algunas caractersticas externas
pertinentes son la edad del usuario, el
gnero del usuario, la identidad del que
llama y la hora del da cuando su uso es
ms intenso. Al formar pares con estas
caractersticas ver que existe una de-
pendencia entre, por ejemplo, el estado
de la batera (interno) y la informacin

disponible (interna). Usted ver tam-
bin que no existe una relacin de de-
pendencia entre el tipo de timbre (in-
terno) y la identidad de quien llama
(externo) Se podra disolver, o al menos
modicar, la relacin existente en uno
de estos casos y crear una dependencia
nueva en el otro, de manera de crear dos
productos virtuales?
En un telfono celular estndar, nada
funciona cuando se agota la batera,
incluyendo los indicadores de la panta-
lla. Si se altera parcialmente la relacin
entre estas dos caractersticas se podra
producir un telfono en el cual un in-
dicador en particular digamos, el que
anuncia el nmero de la llamada que en-
tra funcionara independientemente del
estado de la batera. Esta funcin, que
permitira al usuario saber quin est tra-
tando de comunicarse con l incluso si
el telfono no funciona, se podra lograr
mediante una pequea batera adicio-
nal, dedicada exclusivamente para esta
pequea tarea. Ahora analicemos el se-
gundo par de caractersticas. Al crear
una dependencia entre la identidad del
que llama y el tipo de timbre se podra
crear un telfono con un sonido especial
cuando entra una llamada, por ejemplo,
del jefe o del cnyuge. Claramente, una
vez que se han visualizado productos vir-
tuales como stos, se necesita evaluar el
atractivo para el consumidor y los desa-
fos que implica realmente producirlos.
Los patrones de innovacin a menudo
son usados conjuntamente. Ethicon En-
doSurgery, una lial de Johnson & John-
son, ha estado trabajando en un nuevo
dispositivo para ser usado en los quir-
fanos de hospitales. Comenzando con el
patrn de sustraccin, el equipo de di-
seo evalu cul de los componentes b-
sicos del aparato poda eliminarse. Una
posibilidad fue el sistema de la batera
de reserva. Pero cmo poda el aparato
garantizar un servicio ininterrumpido
sin un sistema de reserva? Utilizando
el patrn de unicacin de tareas, los
expertos buscaron elementos en el am-
biente que pudieran asumir esta tarea.
Una de las ideas: usar los sistemas de
reserva de otros equipos del quirfano,
lo cual reduca el costo, la complejidad y
el tamao del nuevo aparato. Al aplicar
marzo 2003
el patrn de unicacin de tareas al pro-
blema de la batera de reserva, el equipo
comenz a pensar en otras formas de
pedir prestadas tecnologas dentro del
ambiente del quirfano.
La mayora de los expertos en desa-
rrollo aplica slo dos o tres patrones por
cada producto. De hecho hemos descu-
bierto que casi la mitad de las ideas ti-
les probables de surgir de un producto
existente se generarn a partir de un
solo patrn, no importando con cual se
comience. La aplicacin de un patrn es
suciente para empujar al equipo de di-
seo a pensar de maneras nuevas y poco
usuales. Debido a que algunos patrones
se sobreponen la unicacin de tareas
muchas veces causa la sustraccin de un
componente de un producto existente,
el uso de dos o tres patrones normal-
mente garantiza que casi todas las bue-
nas ideas vean la luz.
La disciplina de la inventiva
A medida que se trabaja con el mtodo
de patrones se harn evidentes sus be-
necios: el simultneo remezn de sus
ideas preconcebidas junto con la canali-
zacin de su razonamiento.
En un famoso experimento de los
aos 20, el cientco social Karl Duncker
ilustr lo que l denomin jacin fun- mucho antes. (Los patrones de innova-
cional. Dos grupos de voluntarios re-
cibieron instrucciones para adosar una
vela a una pared de forma tal que la cera
no cayera al suelo. Un grupo recibi una
caja de fsforos y una caja de tachuelas.
El segundo grupo recibi una caja vaca
de fsforos, con los fsforos al lado, y
una caja vaca de tachuelas, con las ta-
chuelas al lado. Mientras los primeros
grupos a menudo no podan dar con
una solucin que funcionara y resol-
viera el problema, los segundos grupos
terminaban normalmente con la solu-
cin elegante y viable, es decir, apoyar la
vela sobre la caja de fsforos o la caja de
tachuelas. Esto se debe a que el segundo
grupo pudo ver que las cajas eran ms
que slo los recipientes para los fsfo-
ros y las tachuelas; tenan una existencia
separada de lo que contenan y, por lo
tanto, se podan utilizar como elemen-
tos de construccin.
Los patrones de innovacin funcio-
Cmo dar en el cl av o de l a i n n o va c in
nan de la misma manera: desarman los
supuestos de los expertos sobre la inalte-
rabilidad de los productos. Por ejemplo,
en los primeros televisores, los contro-
les estaban siempre en la parte inferior.
Esto era una pequea molestia para los
usuarios, que tenan que agacharse inc-
modamente para cambiar de canal. Ms
importante an, limitaba gravemente el
diseo de los televisores. Pero los contro-
les tenan que estar ah debido a que el
calor generado por los tubos de ctodos
poda daar a estos frgiles dispositivos
si se colocaban arriba o por el lado del
televisor. Alrededor de una dcada des-
pus, el problema desapareci: los apa-
ratos elctricos haban mejorado hasta
el punto que los controles de la tele-
visin podan funcionar perfectamente
sobre una consola tibia y, en todo caso,
los tubos catdicos ahora ya no produ-
can tanto calor. No obstante, los contro-
les se mantuvieron en la parte inferior
durante dcadas hasta que los expertos
en desarrollo de productos se dieron
cuenta de que podan ponerlos en el
lugar que quisieran. Si hubiesen apli-
cado algn patrn de innovacin, que
los hubiera obligado a poner en duda
sus supuestos sobre las estructuras del
producto, habran cambiado el diseo
cin que describimos pueden ayudar a
las empresas a romper con esta inalte-
rabilidad en muchos contextos, inclu-
yendo la publicidad. Vea el recuadro
Ms all del desarrollo de productos.)
El proceso de patrones o moldes tam-
bin genera resultados debido a que la
mente humana tiende a trabajar mejor
dentro de los connes de un problema
denido. Por cierto, las sesiones tradi-
cionales de brainstorming romper las
reglas y seguir libremente la imagina-
cin dondequiera que nos lleve pueden
conducir a productos altamente inno-
vadores. Pero pese a toda su supuesta
apertura, el brainstorming puede acabar
siendo sorprendentemente estrecho de
miras. El primer paso es tomar en cuenta
todas las ideas, sin importar cuan dispa-
ratadas sean. Pero despus debe reducir
su lista sustancial de ideas a una canti-
dad manejable. Qu se hace entonces?
Se aplica un juicio rpido y de sentido
9
C mo d a r e n e l c l av o de l a i n n ova c i n

comn, lo que usualmente elimina las de que se le ocurra una innovacin esti- Johnson & Johnson comparaba, en tono
ideas con el mayor potencial de nove- mulante, cualquier innovacin. Tmese de chiste, los patrones con los capataces
dad. En contraste, un patrn de innova- un minuto y escriba su respuesta. Ahora de esclavos.
cin normalmente genera un nmero escoja un objeto sencillo del escritorio, Pero al obligar a los expertos a seguir
manejable de ideas, cada una de las cua- imagine que de alguna forma lo divide una ruta determinada, el proceso puede
les se somete a una prueba preliminar en dos y piense en los benecios que en realidad hacer ms interesantes los
de plausibilidad como parte del propio esta nueva forma le ofrece. Entre estos desafos creativos. En otro ejemplo de
proceso de ideacin. dos intentos de generar una idea es pro- aplicacin del patrn de la multiplica-
Pensar dentro de un marco de refe- bable que usted llegue a un resultado cin, los expertos de Kapro que trabaja-
rencia mejora la productividad inven- ms impactante usando el segundo m- ban en un nivel de ltima generacin
tiva: limitado por sus normas y res- todo. Esto se debe a que la gente tiende agregaron un pequeo tubo, no fsico
tricciones intrnsecas, usted tiene ms a paralizarse cuando se enfrenta a una sino virtual, mediante un espejo que re-
posibilidades de reconocer una idea in- pgina en blanco, pero es generadora de ejaba la imagen del tubo fsico. Eso
esperada. De hecho, la investigacin del ideas cuando se le da un marco de tra- llev al producto Plumbsite, que per-
psiclogo cognitivo Ronald A. Finke ha bajo en el cual se puede ser creativo. mite que la burbuja de aire de una he-
revelado que los descubrimientos crea- rramienta niveladora vertical se pueda
tivos tienen ms posibilidades de emer- Un enfoque complementario ver desde un ngulo perpendicular a la
ger cuando la gente analiza una forma Es importante subrayar que el proceso pared. Con esto los carpinteros no tie-
novedosa, y despus imagina la funcin que hemos descrito, aunque riguroso, nen que girar, darse con la cara contra el
que esa forma podra desempear, en no es una frmula antojadiza. Hemos tabique de cartn y yeso, ni mirar en pa-
lugar de tratar de llegar a una forma escuchado a expertos en desarrollo de ralelo a la supercie de la muralla para
ptima que realice una funcin parti- productos quejarse inicialmente de que poder ver el pequeo tubo. La nueva
cular. imponer estos patrones le resta diver- herramienta les ahorra dolores de cue-
Haga este sencillo experimento. Trate sin al trabajo. Incluso, un experto de llo y cansancio visual a los carpinteros,
a la vez que mejora la precisin de los
niveles verticales.
Ms all del desarrollo de productos Nos gustara enfatizar que el pro-
ceso descrito no est destinado a reem-
Los conceptos de innovacin del ingeniero ruso Genrich Altshuller se han
plazar todos los mtodos de desarro-
aplicado en numerosas reas ms all de la ingeniera y el desarrollo de
llo de productos. La mayora de las
productos. Hemos descubierto que sus teoras sobre patrones tambin fun-
grandes empresas ha inventado cientos
cionan, para sorpresa de muchos, bastante bien en la publicidad. Nuestra
de nuevos productos exitosos a lo largo
investigacin indica que tres cuartos de los avisos los de televisin, prensa
de los aos. Sera presuntuoso y poco
escrita y en las calles que han ganado premios se pueden clasicar segn
un puado de patrones. En cambio, estos patrones aparecen en menos de
sabio de nuestra parte decirles que
un cuarto de los anuncios que no han recibido ningn galardn. abandonen los mtodos que han pro-
De hecho, algunos de los patrones utilizados en el desarrollo de produc- ducido esos resultados. Ciertamente,
tos se pueden ver claramente en publicidad. Un anuncio de televisin de prestar atencin a los consumidores es
Amnista Internacional, creado por McCann-Erickson en Singapur, ilustra crucial y permite recoger informacin
el poder de la sustraccin. El equipo creativo de la agencia sustrajo lo que vital sobre oportunidades de mercado
pareca ser un componente esencial de los anuncios: las imgenes. El co- y los productos que podran capitalizar
mercial comienza con toda la pantalla en color azul con el siguiente texto: tales posibilidades.
Las siguientes imgenes son consideradas demasiado horribles como para Sin embargo, un mtodo que se con-
ser vistas y, por lo tanto, han sido censuradas. La segunda imagen, toda en centra en el producto qu es lo esen-
rojo, indica: En Bosnia una madre es obligada a presenciar la violacin de cial?, qu se puede ajustar, quitar o
su hija de cuatro aos. Las dos prximas imgenes son iguales, slo texto duplicar de manera novedosa? puede
describiendo escenas tan horribles como la primera. En la quinta imagen potenciar los mtodos actuales de ge-
se seala: No porque no lo vea signica que no est ocurriendo. La ltima neracin de ideas y mejorar conside-
imagen concluye: Amnista Internacional. Veamos que esto pare. rablemente el vivero de ideas en de-
Este aviso, sin una sola imagen, muestra las caractersticas comunes de sarrollo. Imponer la disciplina de los
los avisos que aplican el patrn de la sustraccin. Despierta la curiosidad y patrones puede ser justo lo que haca
se diferencia de la masa debido a que los televidentes inmediatamente se falta para orientar a los expertos en de-
dan cuenta de la ausencia de un componente que esperaban ver. Adems,
sarrollo de productos para dar en el
demuestra respeto por los televidentes ya que se confa en que ellos
clavo de la innovacin.
podrn aportar la informacin que falta. Y, lo que no es insignicante, los
costos de produccin son mnimos.
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10 harvard business review