Ac vidades para desarrollar Gabriel es un abogado con vasta experiencia en el ámbito empresarial,

educado en una de las mejores universidades del país, con posgrados y capacitaciones que le han
permi do crecer como profesional, y llegar a ser un pres gioso asesor de empresas en el ámbito
civil y laboral.

Después de un largo proceso de negociación colec va con su principal cliente, una empresa de
más de 300 trabajadores, habían llegado a un acuerdo de Contrato Colec vo con los 2 sindicatos, y
evitado una huelga que parecía inminente.

Otras empresas pertenecientes a la misma industria habían tenido procesos similares en los
úl mos 6meses, y todas habían tenido que pasar por huelgas extensas y con altos costos tanto
monetarios como en ambiente laboral.

Gabriel creía que su estrategia había sido la adecuada. Instó a la dirección de la empresa a
prepararse para esta negociación hacía más de 8 meses, pues veía que los cambios en la legislación
laboral que favorecían la huelga podían tener un efecto en el proceso negociador que, hasta ahora,
después de 10 años trabajando juntos, siempre había terminado con un acuerdo oportuno.

Comenzaron designando funciones a los dis ntos integrantes de la dirección de la empresa, con el
fin de recabar antecedentes que pudieran hacerles prever con la mayor precisión los escenarios
posibles. Uno de los gerentes debía seguir los procesos negociadores de otras compañías e ir
evaluando los aspectos que considerara relevantes. Por otro lado, la Gerente de Personas tenía la
labor de reunirse quincenalmente con las direc vas sindicales, para recabar información respecto a
sus inquietudes. El Gerente General había iniciado una serie de reuniones con los dirigentes
sindicales, para ir conociendo los más estrechamente.

Durante los casi 8 meses de preparación se habían reunido con el equipo direc vo cada15 días,
para que cada uno de los par cipantes fuera entregando los resultados de su trabajo. Así, antes del
inicio del proceso, tenían un mapa claro de los par cipantes, las relaciones de influencia entre
ellos, las posibles pe ciones, cuáles eran las concesiones que creían que podían hacer tanto de
parte de los sindicatos como de la empresa, la mejor estrategia para abordar las reuniones, etc.

Dentro de las ac vidades de preparación, la empresa le había pagado un curso de Negociación

Modelo Harvard a todos sus dirigentes sindicales, jefaturas y gerencias de área, por lo que había
cierta tranquilidad de que se seguiría cierta estructura de negociación. Cuando recibieron el
pe torio de los sindicatos hubo sorpresa, pues contemplaba solicitudes que escapaban a lo que
había sido tradicional. En algún momento el Gerente General le dijo a Federico que creía que todo
el trabajo previo había sido inú l, pues los sindicatos estaban pidiendo cualquier cosa, sin medir el
real impacto en la empresa. Estaba muy molesto.

Federico esperó que se calmara, y luego le dijo que inves garía qué pudo haber pasado. Así fue
como se enteró de que los sindicatos habían obtenido información de un ex gerente de la
empresa, que les decía que la rentabilidad para los próximos años iba a duplicarse, por lo que
debían pedir más. Luego de la primera reunión con los sindicatos, los ambientes estaban tensos,
pues exis a desconfianza. En una reunión privada de la administración de la empresa, analizaron lo
ocurrido, y concluyeron que, en parte, la información de los sindicatos era correcta, pero que no
en la dimensión y monto que el exgerente les dijo. Este análisis ayudó en las reuniones siguientes a
calmar los ánimos, permi ó dimensionar la real posibilidad de crecimiento de la empresa e ir
generando confianza.

Hoy, con la firma del acuerdo, todos esos problemas habían sido olvidados. Federico pensó en lo
importante que había sido mantener todo en un ámbito de confianza y buscando explicaciones a
los aparentes excesos de parte del sindicato. Cuando entró a su pieza, estaba su señora desde hace
ya 20años, con cara de preocupación, por lo que no pudo compar r con ella su éxito.