Caso Elemental | Parte I: Sindicatos

Mario Díaz, Gerente General de Elemental Zona Norte, sabía que tenía un gran desafío por delante. Contaba
con seis meses para reestructurar la sucursal de Antofagasta con el fin de evitar su venta. Natalia Leiva,
Directora Ejecutiva (CEO) de Elemental Chile, había expresado esta decisión con claridad durante su última
visita en enero de 2019. Ella había viajado para asegurarse de que tanto la gerencia como los empleados
de la firma comprendieran la gravedad de la situación. Elemental había presentado informes trimestrales
decepcionantes los últimos 3 de los 5 años de vida de la filial y el equipo gerencial no había logrado revertir
esa situación. La filial ya no resultaba sustentable y el directorio estaba dispuesto a venderla. Sin embargo,
el Sr. Díaz todavía creía en una posible recuperación y había convencido al directorio para que le diera una
última oportunidad a la filial.

Durante su visita, Leiva le había pedido la renuncia al gerente general de la filial Elemental de Antofagasta
y había designado a Mario Díaz en su reemplazo. Natalia alentó a Mario a tomar las medidas que
considerara necesarias para reestructurar la organización antes de julio de 2019. Díaz, profesional con una
larga trayectoria en Elemental casa matriz, se desempeñaba como Gerente de Operaciones en la sede
central de Elemental en Santiago. Aunque Elemental casa matriz operaba con una estructura diferente y
atendía un mercado distinto, Díaz conocía la filial Antofagasta bastante bien porque ambas sedes tenían
muchas operaciones en común.

Durante la primera semana en su nuevo puesto, Díaz realizó una serie de entrevistas con personas clave
dentro la organización. Al conversar con ellos, se dio cuenta entre otras cosas, que las relaciones laborales
tenían un fuerte componente colectivo, a través de la relación con un sindicato fuerte y representativo.
Díaz supuso que se trataba de una característica de la cultura nortina o minera que, a él como capitalino,
le resultaba difícil de comprender. Para entender esta dinámica relacional, le pidió al área de Recursos
Humanos que contratara un equipo de consultores para analizar la estructura formal e informal de la
organización, así como algunos aspectos de la relación laboral y de conflictos.

El informe de la consultora arrojó que La filial Antofagasta contaba con alrededor de 190 empleados y una
estructura funcional en la que 6 departamentos reportaban al Gerente General. El núcleo de la compañía
giraba en torno de las áreas de Operaciones y ventas. En conjunto, estos 2 departamentos representaban
casi el 70 % de los empleados de la organización, y en donde la totalidad de los trabajadores se encontraban
sindicalizados, según información de la propia organización sindical de base de 4 años de antigüedad.

Las dos funciones centrales contaban con el apoyo del área Administrativa, compuesta primeramente por
un departamento de gestión de la cadena de abastecimiento, a cargo de asegurar relaciones efectivas con
los proveedores, y un segundo departamento de Logística, responsable de la planificación de las prioridades
de producción. La tercera función de apoyo era al departamento de Ventas, a cargo de la gestión de clientes
y cuentas grandes, un área de Marketing dedicados a la Atención de Clientes. Por último, el área de
Recursos Humanos. Todos los trabajadores de estos departamentos no se encontraban afiliados a la
organización sindical de la empresa, pero recibían algunos beneficios que la empresa decidió extenderles
producto del único proceso de negociación colectiva realizado a la fecha entre la empresa y el sindicato en
noviembre de 2016.

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Efectivamente la relaciones laborales dentro de la empresa se manejaban casi en su totalidad
colectivamente, con un sindicato grande y con una reciente posibilidad de constitución de un segundo
sindicato que buscaría representar los intereses de los departamentos de apoyo, que se habían visto
rezagados en la obtención de algunos beneficios.

Mientras consultaba las notas que había tomado durante las entrevistas y analizaba los gráficos
presentados por los consultores, Díaz se preguntaba cómo interpretar esa información y formular un plan
de acción para los próximos seis meses. Sabía que debía tener especial cuidado con la primera medida que
tomaría. Como nuevo Gerente General, era consciente de que todos los empleados y el sindicato en
particular estaban esperando a ver qué hacía.

Es por ello que mientras reflexionaba sobre las cuestiones planteadas en la consultoría, Díaz se dio cuenta
de que no llegaría a ningún lado si no comprendía mejor los intricados patrones de relaciones y conflictos
en la organización. En consecuencia, en una conversación con el equipo de consultores externos que realizó
el análisis sistemático de la estructura relacional de su organización, Díaz les pidió a los consultores que le
brindaran información para responder ciertas preguntas concretas. Ud., como miembro del equipo
consultor debe responder lo siguiente:

1. Con respecto a la posibilidad de un nuevo sindicato en el área administrativa, ¿Los trabajadores que
participarían en la constitución del nuevo sindicato tendrían fuero? ¿En qué plazo se vencería el fuero
de dichos trabajadores? ¿Existe periodo de fuero anterior a la asamblea de constitución?

2. ¿Cuántas personas al menos deben participar en la asamblea constitutiva del posible sindicato nuevo si
ya existe previamente otro sindicato en la empresa?. De acuerdo a los antecedentes levantados por la
consultora, ¿Qué tan probable es la constitución de esta nueva organización sindical?

3. ¿Es recomendable realizar una restructuración de personal en los departamentos del área
administrativa en estos momentos?, justifique su respuesta.

4. Cualquier restructuración en el área operativa puede generar fricción con el sindicato vigente, por lo
que probablemente deba consensuar con ellos algunos cambios, ¿Puedo saber exactamente quienes
forman parte del sindicato vigente del área operativa? ¿por qué?

5. De acuerdo a lo informado por la consultora, la directiva del sindicato vigente está compuesta por 5
dirigentes. Además, La directiva sindical fue electa durante la conformación del sindicato el 10 de mayo
de 2015, por un periodo de 4 años según lo establecido en su estatuto. Según lo mencionado en el caso,
más lo estipulado en la ley, responda lo siguiente:
a) ¿Cúantos de ellos tienen fuero sindical?
b) ¿Cuál es el rango o intervalo preciso de trabajadores que componen del sindicato?
c) ¿Cuánto es el tiempo total de fuero que le queda a cada uno de los 5 dirigentes? (asuma fecha del
caso: 10 de enero de 2019).

6. Dos dirigentes del sindicato vigente dedican 9 horas a la semana a labores sindicales, mientras que los
demás no utilizan dichas horas, ¿Cuántas horas semanales de trabajo sindical debo dar a cada dirigente?
¿Puedo descontar de las remuneraciones dichas horas de trabajo sindical? Justifique.
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