Manual Dirección de Equipos

DIRECCIÓN DE
EQUIPOS
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas
de postgrado durante el presente curso.
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Índice de contenido
1. EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 3
1.1. Entornos VUCA 3

1.2. Tipos de cambio en las organizaciones 4
1.3. Fases del proceso de cambio 4
1.4. Métodos de intervención grupal para mejorar la implicación 5
1.5. ¿Cuál es el proceso a seguir para liderar el cambio? 8 PASOS DEL CAMBIO (KOTTER) 6
2. DIRECTIVOS Y MANDOS INTERMEDIOS 7

Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
3. ORGANIZACIONES DIFERENCIALES Y MOTIVACIÓN 9

Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL.
3.1. Teorías de motivación basadas en necesidades 10

3.2. Estados de Flujo y Motivación 14
3.3. Teoría del Refuerzo 15
3.4. Teoría de la Equidad Laboral 16
4. NECESIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN DEL SXXI EN TODOS LOS NIVELES 18
5. EQUIPO VS GRUPO 21
6. HABILIDADES DIRECTIVAS DE ÚLTIMA GENERACIÓN 23
6.1. Gestión de la felicidad de los equipos 24

6.2. Comunicación integral avanzada 25
7. DIMENSIONES Y COORDINACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. 30
7.1. Construcción de Equipos (Team Building) 35
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1. EL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES
Según William Schiemann (Why systems fail) y Michael Hammer (Reegineering the
Corporation) entre el 50 y el 90% de los procesos de cambio fallan y no alcanzan
plenamente sus objetivos en los plazos previstos. Los principales motivos suelen ser
que:
- No se había realizado una gestión adecuada de las personas.
- El proceso no había ido acompañado de protocolos y procedimientos
específicamente orientados a facilitar la transición
Actualmente se están produciendo cambios en las organizaciones. Las nuevas

tendencias se orientan en la línea de:
• Mayor autonomía de los profesionales.
• Reingeniería de procesos.
• Introducción de políticas de calidad total.
• Utilización de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en el proceso
productivo
• Adaptación a los entornos VUCA
1.1. Entornos VUCA
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1.2. Tipos de cambio en las organizaciones
Cambio Reactivo.
• Respuesta a una situación de crisis.
• Prima la rapidez de resolución.
• Existe el riesgo de que una vez solucionado el problema, se olvide la mejora
hasta la siguiente crisis.
Mejora Continua.
• El cambio se busca cuando las cosas van bien, pero se quiere mejorar de forma
constante.
• Existe una dirección concreta de cambio y se van introduciendo pequeños
cambios, progresivos y continuos
• Tiene como desventajas crear la sensación de no ser suficiente nunca. También
existe el riesgo de que sea una cuestión estética, más que estratégica.
Reingeniería.
• No consiste en cambiar/ mejorar lo que existe, sino en crear lo que no existe. Es

un cambio radical, que parte de cero.
• Es compleja, porque exige alterar premisas y valores fundamentales. Puede
exceder la capacidad de adaptación de muchas personas.
1.3. Fases del proceso de cambio

La teoría clásica para la puesta en práctica de un cambio planificado y
satisfactorio (Lewin, 1947) concibe el proceso de cambio como un proceso con unas
fases típicas en la reacción de las personas, que son las siguientes
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Por su parte y teniendo en cuenta las reacciones habituales en las personas, las
fases al gestionar el cambio serian tres: 1) diagnóstico, 2) cambio y 3) refuerzo. En
todo proceso de cambio es imprescindible una adecuada planificación y gestión del
cambio, para garantizar la implicación de los profesionales que lo harán realidad y en
consecuencia conseguir unos resultados óptimos.
1.4. Métodos de intervención grupal para mejorar la

implicación
A la hora de estimular un cambio en las organizaciones podemos considerar las
siguientes opciones:
❑ Formación de equipos de trabajo efectivos.
❑ Fomento de complementariedad de competencias.
❑ Potenciación del conocimiento mutuo y las habilidades interpersonales.
❑ Rediseño de estructuras: trabajo en red
❑ Unificación en la toma de decisiones congruentes.
❑ Planificación conjunta de proyectos.
❑ Fomento del respeto por el trabajo de los demás.
❑ Outdoor training.
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1.5. ¿Cuál es el proceso a seguir para liderar el
cambio? 8 PASOS DEL CAMBIO (KOTTER)
En su libro Leading the Change, Kotter propone una secuencia concreta para
facilitar este proceso en las organizaciones. Dicho proceso está compuesto por 8 pasos,
los cuales se detallan en la siguiente tabla.
1. Crear un sentido de urgencia para motivar el cambio
2. Formar una coalición/ grupo/ equipo con capacidades que ayuden al cambio
3. Crear visión
4. Comunicar la visión y camino para el cambio.
5. Eliminar barreras y obstáculos
6. Asegurar/ presentar éxitos a corto plazo
7. Mantener el cambio hasta que se “automatice”
8. Continuar hasta que se eliminen viejos hábitos
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2. DIRECTIVOS Y MANDOS
INTERMEDIOS
El siguiente gráfico ilustra los distintos niveles de directivos que podemos encontrar en
las organizaciones. Es importante indicar que cuando hablamos de distintos niveles de
directivos realmente hacemos referencia a figuras que forman parte de la misma
estructura empresarial, por lo que es imprescindible que estén alineadas y coordinadas:
Normalmente, la dirección de primer nivel es la encargada de diseñar y planificar

la estrategia empresarial, mientras que los mandos intermedios son los encargados de
transmitirla a sus respectivos equipos/áreas de departamento. No olvidemos que el reto
principal de los directivos es conseguir beneficios para su negocio. Por ello, una de sus
funciones es generar ideas que ayuden a propulsar el negocio hacia adelante.
Los mandos intermedios son, en definitiva, aquellos profesionales que implementan las
estrategias de los cargos directivos. De este modo, son el órgano de control más básico
de la empresa y funcionan de conexión con otros miembros de la jerarquía empresarial.
La figura del mando intermedio funciona como puente entre la alta dirección y el resto
de la plantilla de trabajadores. El mando intermedio es el principal responsable de que
la estrategia diseñada desde la dirección se cumpla. Para ello, el mando intermedio debe
controlar y coordinar a su equipo, sacando el máximo partido de los recursos
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disponibles, de tal manera que las tácticas y acciones específicas se lleven a cabo en los
diferentes departamentos. El mando intermedio debe saber qué rol desempeña y cuáles
son las responsabilidades que se le otorgan desde los puestos directivos. Los mandos
intermedios, por su parte, son los encargados de transmitir esas ideas al resto del
equipo y de coordinarlo para ejecutarlas de la mejor manera posible.
Por otro lado, mientras que un mando intermedio organiza normalmente a un equipo
concreto, el directivo tiene la misión de coordinar a su vez a los diferentes equipos con
los que cuenta una empresa para que trabajen de forma conjunta y en vista a lograr un
objetivo común. Es importante tener en cuenta que un alto directivo puede dedicar todo
su tiempo a crear las mejores estrategias, pero, sin mandos intermedios adecuados y
comprometidos para implementarlas, es probable que no se cumplan los objetivos
marcados. Eso sí, ambas figuras también tienen muchas funciones en común: una de
las más importantes es que ambas pueden (y deben) mejorar el trabajo conjunto para
lograr el éxito empresarial.
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3. ORGANIZACIONES
DIFERENCIALES Y MOTIVACIÓN
La motivación es un impulso interior, que inicia y sostiene cualquier actividad,

dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Este motor o motivo que determina
todas las actuaciones de las personas, tiene un resultado concreto si se aplica al entorno
laboral o profesional: impulsa o frena el rendimiento en el trabajo, ya que el hombre
actúa también en su trabajo movido por estímulos.
Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en las empresas. La Dirección

debe establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria a ambos

factores, aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades
existentes entre ellos.
Para lograr una buena motivación laboral deberemos conocer con profundidad aquellos
factores vinculados con las necesidades humanas.
Cuando se intenta definir qué es la motivación, encontramos en la literatura

especializada varias definiciones, cada una de las cuales pone el foco en un aspecto
concreto. Por ejemplo:
❖ La motivación es el proceso por el que se persigue maximizar la satisfacción de

necesidades (Pritchard y Ashwood, 2008).
❖ Es el conjunto de fuerzas del individuo que inician las conductas laborales y

determinan su forma, dirección, intensidad y duración (Pinder, 2008).
❖ La motivación es el proceso que inicia, guía y mantiene el comportamiento

orientado a objetivos. Es el proceso por el que un individuo se mueve a la acción
(Deckers, 2010).
❖ La motivación en el trabajo hace referencia a los procesos psicológicos que

determinan o aportan energía a la dirección, intensidad y persistencia de la
conducta de los individuos en relación con su trabajo y está sujeta a cambio
como consecuencia de variaciones tanto en aspectos propios trabajador como
del contexto de trabajo y se puede concebir como un proceso auto-regulativo
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que representa una forma de ejercer control sobre el comportamiento (Kanfer
2009).
A menudo la falta de éxito de las organizaciones a la hora de motivar a su plantilla se

debe a una falsa comprensión de la teoría o a una pobre aplicación de los buenos
conceptos de la motivación. Con la intención de facilitar la comprensión de este este
proceso, en este apartado se expondrán aquellas que tienen más respaldo y evidencia
empírica.
3.1. Teorías de motivación basadas en

necesidades
Las primeras teorías que se propusieron sobre la motivación laboral, y que llegan
hasta nuestros días, han insistido en la idea de que el origen de la motivación lo

representan un conjunto de necesidades a satisfacer. Tales teorías se indican en la

siguiente tabla
▪ Tª de la Jerarquía de Necesidades de Maslow (1943).
▪ Tª de las Tres Necesidades de McClleland (1961).
▪ Tª de la Auto-Determinación (Deci y Ryan, 1985; 2000).
La idea clave que comparten estas tres teorías es que el trabajador, como ser humano,
tiene una serie de necesidades y el comportamiento está motivado por la satisfacción
de aquellas. Según estos enfoques cuando los trabajadores perciben que sus
necesidades están satisfechas, su nivel de motivación y compromiso con la organización
se incrementa y esto se traduce en mayor productividad y beneficios para la empresa.
Pero ¿cuáles son las necesidades de los trabajadores?
LA TEORÍA DE NECESIDADES DE MASLOW (1943), planteaba que las

necesidades humanas podían organizarse en forma de taxonomía, es decir una
clasificación jerárquica tal y como se muestra en la siguiente figura, de forma que hasta
que no se habían satisfecho las necesidades de nivel inferior, no surgía el deseo por
necesidades de nivel superior. Este planteamiento inicial ha sido parcialmente criticado
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y en la actualidad se concibe que las personas tenemos necesidades de los distintos
niveles a la vez, pero que a la hora de elegir (tener un trabajo que me permita
desarrollarme como profesional, aunque no me dé el sueldo para pagar el piso o tener
un trabajo no tan apasionante pero que me permite pagar las facturas), lo más probable
es que nos guiemos por las necesidades más básicas no satisfechas.
• Necesidades Fisiológicas: Son las necesidades más básicas y están directamente

relacionadas con la vida desde el punto vista más biológico. Hablamos de la
motivación por comer y beber, dormir, sexo y evitar el dolor. Es importante saber
que es imposible motivar a una persona si estas necesidades fundamentales no
están cubiertas.
• Necesidades de Seguridad: Incluyen las necesidades de estar seguros, tener

estabilidad, protección y estar a salvo de daños y peligros. Sobre esta
circunstancia, los jefes del equipo sí tienen la obligación de velar por la seguridad
física de sus supervisados: de este modo una de las formas de apoyo de los
supervisores para satisfacer sus necesidades de seguridad será la vigilancia y
prevención activa sobre la integridad y seguridad de las personas que están a su
cargo. Esta necesidad también tendrá una relación importante con la seguridad
y estabilidad en el empleo.
• Necesidades de Pertenencia: El ser humano busca pertenecer a un grupo social,

y aquí los supervisores sí pueden (y deben) hacer algo. En este sentido el trabajo
cumple una función social y ayuda a las personas a sentir que pertenecen a un
grupo. En la medida de lo posible, habrá que organizar el trabajo en equipo.
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Adicionalmente hay que fomentar las relaciones positivas entre los distintos
compañeros diseñando flujos de trabajo que refuercen las interacciones y el
conocimiento entre los trabajadores.
• Necesidades de Reconocimiento: También se les denomina necesidades de

estima o afecto. En el ámbito laboral, los coordinadores/ líderes del equipo deben
reconocer explícitamente y valorar el trabajo de los trabajadores, tratar a cada
uno como un ser único y descubrir sus talentos. Siempre hay que valorar los
logros y el esfuerzo de forma permanente (salario emocional), y en el caso de
que no se hayan logrado los objetivos marcados, destacar en primer lugar lo
conseguido y posteriormente indicar cómo actuar para lograrlo. Las habilidades
comunicativas y la empatía son determinantes para mantener la motivación de
los trabajadores.
• Necesidades de Autodesarrollo: Las personas buscan de crecer y avanzar

personal y profesionalmente. Es evidente que el trabajo también cumple esta

función. Como supervisores hay que propiciar de forma activa el aprendizaje de
los trabajadores con tareas enriquecedoras. Prácticas como la delegación,

rotación de puestos y la formación son adecuadas para satisfacer esta necesidad.
Unos años después McClelland (1961) omitió el concepto de jerarquía y planteó

las TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES. Para este autor las personas tienen tres
necesidades en el trabajo (ver figura 2): afiliación, logro y poder. Cada persona tiene
un patrón motivacional propio en el que una de las tres necesidades es predominante
sobre las otras dos. Para este autor las necesidades son potentes motivos que
determinan de forma general el comportamiento de las personas en el trabajo. Esto
significa que, por ejemplo, si una persona tiene una alta necesidad de afiliación, su
tendencia comportamental irá dirigida a satisfacer esta necesidad, en detrimento de las
necesidades de logro y poder. Esta teoría se está utilizando todavía en la actualidad
como modelo de referencia en las organizaciones, debido a su relación con el enfoque
de competencias.
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Necesidades en el trabajo (McClelland, 1961)
• Necesidad de Poder: Impulsos por lograr impacto o influencia en otras personas,

conseguir que otros hagan cosas que no habrían hecho sin esa influencia. Se podrían
distinguir dos tipos: Poder personal, donde lo que se persigue es controlar a los demás;
y Poder social, donde lo que se pretende es dirigir los esfuerzos de otros.
• Necesidad de afiliación: Impulsos y deseos de generar o mantener buenas

relaciones con las personas. Un aspecto negativo de esta motivación es que las personas
con una gran necesidad de afiliación (o pertenencia) tienden a evitar los conflictos para
no rechazados por su grupo de trabajo y muestran pocos comportamientos asertivos.
• Necesidad de Logro: Impulsos y deseos de alcanzar o superar un estándar de

excelencia y/o mejorar el propio nivel de desempeño. Esta necesidad es la que más se
ha investigado y los resultados de tales estudios han mostrado que las personas con
gran necesidad de logro luchan por obtener logros personales y profesionales (más que
por los símbolos y recompensas del éxito), tienen el deseo de hacer las cosas de manera
más eficiente y son muy constantes y persistentes en situaciones adversas sacrificando
si es necesario la aceptación de grupo y el poder que pudieran mantener si no se logra
el objetivo. Para los empleados con alta necesidad de logro, la consecución de los
objetivos es más importante (y motivador) que la recompensa material o financiera. La
retroalimentación es esencial, porque ella permite medir el éxito y no por razones de
reconocimiento, la implicación aquí es que la retroalimentación es segura, de fuente
fidedigna, cuantificable y basada en hechos.
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Deci y Ryan, (1985; 2000) también plantean una teoría que intenta explicar
cuáles son las necesidades psicológicas básicas: la TEORÍA DE LA
AUTODETERMINACIÓN con importantes aplicaciones en entornos de trabajo. Desde esta
teoría se argumenta que las necesidades psicológicas básicas son innatas, universales
y esenciales para la salud y el bienestar de las personas.
• Necesidad de Competencia. Es la necesidad de las personas de ejercitar sus

habilidades y mejorarlas. En este sentido las técnicas que se aplicarían en entornos de
trabajo serían las mismas que para fomentar el autodesarrollo, es decir proporcionar
tareas novedosas, delegar y dedicar atención individualizada enseñando cómo hacer y
mejorar el trabajo.
• Necesidad de Autonomía. Es la necesidad de las personas de tomar sus propias

decisiones. Los profesionales que ejercen tareas de mando deben fomentar la
flexibilidad de las condiciones de trabajo. Conforme los trabajadores adquieren dominio
en su trabajo es necesario desarrollar su autonomía y que hasta cierto punto se

organicen sus actividades.
• Necesidad de Correspondencia. Se refiere a la necesidad de relacionarse y

sentirse socialmente aceptados. Coincide con las necesidades de pertenencia y
aceptación propuesta por Maslow y consecuentemente la forma de satisfacerla será
fomentando de forma activa la cohesión y trabajo en equipo y un clima seguro, donde
no se “castiguen” los errores, sino que se estimule la confianza y libertad para poder
expresarse.
3.2. Estados de Flujo y Motivación

(Csikszentmihalyi, 1990)
Este autor explica que en tales estados de flujo la persona experimenta un
equilibrio dinámico entre sus habilidades y la exigencia de la tarea, lo que le proporciona
placer y lo abstrae del exterior, lo cual motiva períodos de trabajo de profunda entrega
y motivación, sin aparente sensación de esfuerzo o desagrado, por el contrario los
estados de flujo se perciben como altamente agradables. La clave para conseguir estos
estados es el equilibrio entre las capacidades de la persona y la dificultad de las tareas
a realizar. Cuando la dificultad de las tareas sobrepasa las habilidades, el sujeto
mostrará ansiedad y preocupación. Por el contrario, cuando la habilidad supera la
dificultad de la tarea, se manifiesta el aburrimiento. Tal y cómo se ilustra en la siguiente
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imagen u aspecto importante de este planteamiento, que además tiene una importante
repercusión práctica en entornos laborales es que dado que conforme transcurre el
tiempo se incrementan las habilidades y competencias profesionales de las personas,
para mantener estos estados de motivación intrínseca también debería incrementarse
de forma paulatina la dificultad y reto de las tareas que deben realizarse en el trabajo.
3.3. Teoría del Refuerzo (Skinner, 1953)

Esta teoría explica la forma en que las consecuencias de las acciones pasadas de
un individuo producen variaciones en los comportamientos futuros: La conducta que
tiene consecuencias positivas, tiende a ser repetida. Por su parte, la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a reducirse y desaparecer. La teoría del reforzamiento
postula que el comportamiento tiene una causa externa. Lo que controlaría el
comportamiento son los reforzadores, consecuencias que, cuando se presentan
inmediatamente después de un comportamiento, aumentan la probabilidad de que el
comportamiento se repita. Es decir que es más probable que los trabajadores participen
en los comportamientos deseados si reciben una recompensa inmediatamente después,
pero también hay que entender que el comportamiento que no es recompensado tiene
menos probabilidades de que se repita. Aplicando la teoría, los coordinadores y líderes
de equipos pueden influir en el comportamiento de los empleados reforzando y
premiando (bien sea material o emocionalmente) las acciones que consideren deseables
de sus colaboradores.
Las principales críticas que ha recibido la teoría de reforzamiento son dos: 1) La

investigación ha mostrado que el refuerzo material es una influencia importante en el
comportamiento laboral, pero no es la única explicación de las diferencias de motivación
que tienen los empleados. 2) Ignora factores como los objetivos, las expectativas, las
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necesidades y la forma en que cada persona procesa, percibe y considera como positivas
o negativas a las consecuencias de sus acciones.
3.4. Teoría de la Equidad Laboral (Adams, 1965)

La Teoría de Adams considera otros aspectos en la motivación de los empleados
además de las recompensas. Según su autor los empleados también quieren que el
sistema sea justo. La teoría plantea que la motivación es esencialmente un proceso de
comparación social en el que se tiene en cuenta por una parte el esfuerzo que uno ha
invertido en el empleo y los resultados o recompensas proporcionadas por la
organización (ya sean materiales o de otro tipo) y por otra la comparación de tales
recompensas con las obtenidas por otros. El proceso sería algo así:
1. Los trabajadores analizan la justicia entre sus aportaciones y las recompensas

proporcionadas por la organización (entre ellas el salario). ¿Hay un equilibrio entre lo
que yo aporto a la organización y lo que la organización me aporta a mí? Si el balance
es positivo hay motivación.
2. Posteriormente los trabajadores comparan este balance con los de otros

trabajadores en puestos similares e incluso de otros puestos u organizaciones. ¿Mis
condiciones son mejores o peores que las de mis colegas? Si el resultado de la
comparación es positivo, a favor de las condiciones propias, el resultado será
motivación. Por el contrario, si la comparación es negativa, aunque en la fase anterior
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se hubiera concluido que las recompensas que aporta la organización son mayores a los
esfuerzos y aportaciones que realiza uno como trabador, entonces se producirá cierto
grado de desmotivación. El fenómeno de la justicia percibida se aplica a todo tipo de
estímulos: económicos, sociales y psicológicos.
De este modo, cuando los empleados perciben que existe inequidad en las condiciones
de trabajo experimentan una tensión y malestar que deriva en un comportamiento por
reducir tal desequilibrio con algunas estrategias como menor productividad, negociar
más recompensas, buscar empleo en otra empresa o, en casos extremos denuncias o
incluso robos a la organización.
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4. NECESIDADES DE UNA
ORGANIZACIÓN DEL SXXI EN
TODOS LOS NIVELES
La pirámide de necesidades empresariales es una metodología que jerarquiza las

diferentes necesidades de una organización para diferenciar aquellas más básicas, que
requieren ser satisfechas de forma prioritaria, de otras más complejas, que pueden ser
atendidas posteriormente. Esta metodología se centra en identificar los diferentes
niveles de las necesidades que tiene toda organización para satisfacer en primer lugar
las más básicas y después, otras más complejas. También permite identificar a qué nivel
(de necesidad) afectarán determinadas acciones, por lo que resulta muy útil para
directivos y empresarios que desean organizar y priorizar su plan de acción.
Siguiendo la teoría de las necesidades humanas formulada por Abraham Maslow en

1943, que afirma que las personas satisfacemos nuestras necesidades de una forma
escalonada; atendiendo primero las necesidades más básicas y personales (fisiológicas
y seguridad), para atender después otras de relación (afiliación y reconocimiento) y por
último las que dan sentido a la vida. En las empresas sucede algo similar: es necesario
atender primero las necesidades de efecto inmediato (las que hacen posible cobrar y
pagar) para que, una vez satisfechas, pasemos a ocuparnos de otras superiores y de
mayor relevancia para la estrategia empresarial (como son el beneficio, la
representación, etc).
Así, atendiendo a su nivel de urgencia, las necesidades empresariales se organizan en

función de la siguiente pirámide:
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Necesidades Empresariales
• Necesidades de Solvencia: Poder pagar y cobrar. Son las necesidades más

básicas y las primeras que hay que satisfacer. Si no tenemos la seguridad de que
dispondremos de suficiente tesorería para poder atender los pagos inmediatos,
nuestra atención se concentrará en este aspecto y quedarán condicionadas el
resto de decisiones. Son necesidades de carácter inmediato y de una proyección
de 2 a 3 meses.
• Necesidades de Rentabilidad: responden a la necesidad de poder trasladar al

futuro la seguridad de solvencia y de generar el beneficio necesario para
mantener el negocio en marcha. Son necesidades de medio plazo, con proyección
que va de unos meses a poco más de un año. Conforme crece la empresa y
madura el mercado, es necesario alcanzar una dimensión mínima que permita
mantener la capacidad competitiva. Es decir, que permita obtener el suficiente
beneficio para generar la rentabilidad que mantendrá el interés de los inversores
para realizar las inversiones necesarias. La dimensión va a condicionar el modelo
organizativo, y el producto o servicio el tipo de proceso en base a los cuales se
organizará la empresa
• Necesidad de afiliación: Responde a la necesidad de proteger los intereses del

negocio o sector para garantizar su continuidad bajo la idea de que unidos
tendremos más fuerza. Son necesidades que se proyectan a unos años.
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• Necesidad de riesgo: Una vez el negocio funciona en el corto y en el largo plazo,
es el momento de diversificar para reducir el riesgo, apostando por nuevas áreas
de negocio donde poder desarrollar nuestro know-how o nuestra ventaja
competitiva.
• Necesidad de autorrealización: Alcanzado el éxito, aparece la necesidad de

proyectar dicho éxito a la sociedad, ayudando a solucionar problemas
estructurales, ya sea mediante ayudas, mecenazgos o a través de la creación de
fundaciones. (Pensemos por ejemplo en Bill Gates, propietario de la empresa
Microsoft, conocido por su filantropía y por haber contribuido -entre otras cosas-
a erradicar la polio del planeta).
Los niveles de la pirámide de necesidades empresariales son siempre inestables; es

decir, se satisfacen y vuelven a aparecer. A lo largo del día, la semana u otro periodo,
los diferentes niveles se van manifestando para reclamar nuestra atención. Para
gestionar los diferentes problemas que van apareciendo, es recomendable atender a su

urgencia (primero los niveles inferiores de la pirámide) e intentar dar con soluciones
que atiendan a las demandas de necesidades superiores.
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5. EQUIPO VS GRUPO
Para comprender claramente qué es un equipo de trabajo es necesario, previamente

hay que diferenciar entre grupo pequeño y equipo. Si bien todos los equipos son grupos,
no todos los grupos pueden ser considerados equipos. Para que un grupo se convierta
en un equipo es clave que los integrantes compartan una meta común y haya
interdependencia entre ellos aunque cada uno tenga su rol específico y habilidades
complementarias. El ejemplo más claro de un equipo podría ser un equipo de fútbol,
baloncesto, balonmano… en ese equipo hay delanteros, defensas, un portero. Aunque
cada uno tenga su posición el objetivo es el mismo: meter goles al equipo rival y si el
gol lo marca un determinado jugador, el tanto es para todo el equipo, no para el jugador
que lo marcó; además aquel ha necesitado que previamente se lo pasara otro
compañero y a este último, otro.

Pues bien, esta es la esencia de un equipo: el logro de los objetivos es un éxito común
pero también una responsabilidad común, es decir es necesaria la “corresponsabilidad”,
que implica que en un equipo de trabajo todos y cada uno de sus integrantes, con
independencia de su rol, son responsables de lo que ocurre en el equipo y de los
resultados del mismo. Además, un verdadero equipo de trabajo es aquel donde el todo
es mucho más que la suma de las partes. Principio de sinergia: 1+1 = 3. Esto implica
que el resultado del equipo es superior en cantidad y/o calidad) a la suma de las
contribuciones de los integrantes.
Por el contrario, en un grupo de trabajo, por ejemplo un grupo de televendedores, las

personas no comparten un propósito u objetivo común y coordinado. Los objetivos y
responsabilidades son individuales y cada persona responde de sus propios resultados.
En la siguiente tabla se ofrece una comparación-resumen del grupo de trabajo y del

equipo de trabajo
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GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
META Individual, cada miembro la Común/compartida.
suya.
INTEGRACIÓN Y Fragmentada, poca. No es Alta e imprescindible.
COHESIÓN DE necesaria
LOS MIEMBROS
DEPENDENCIA EN Independencia en el trabajo Interdependencia en las tareas
LAS TAREAS para alcanzar el objetivo. para alcanzar el objetivo.
Trabajo individual.
Trabajo colectivo.
EVALUACIÓN Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros del equipo.
individuo.
DECISIONES Y Se hace lo que se indica y Hay un responsable que
ACCIONES decide por el supervisor/ coordina el trabajo. Decisiones
jefe. consensuadas.
NIVEL DE Individual. No es Es necesario un mismo nivel de
EXIGENCIA/ imprescindible rendimiento rendimiento entre los miembros
RENDIMIENTO homogéneo. del equipo.
TAMAÑO Indiferente, puede ser Idealmente entre 5 y 11

amplio.
EJEMPLO Grupo de Televendedores. Equipo de Baloncesto.
Es necesario matizar que los grupos de trabajo pueden ser equipos de trabajo
potenciales siempre y cuando se realicen los pertinentes ajustes en la estructura y
tareas a realizar, o bien pueden permanecer indefinidamente en esa condición.
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6. HABILIDADES DIRECTIVAS DE
ÚLTIMA GENERACIÓN
En la actualidad para dirigir equipos humanos no es suficiente con poseer conocimientos

técnicos del trabajo a realizar; además es imprescindible ser capaz de autorregular las
propias emociones y automotivarse ante las dificultades del día a día además de generar
entornos de trabajo colaborativos y felices así como de comunicar de forma efectiva la
visión organizacional y de emplear de forma precisa habilidades de comunicación
interpersonales en la interacción diaria con los colaboradores. La siguiente tabla detalla
cuales son las habilidades directivas más importantes, si bien en las siguientes secciones
nos centraremos en cómo gestionar la felicidad en el seno de los equipos de trabajo y

emplear habilidades comunicativas de forma óptima.
Habilidades Directivas
23
6.1. Gestión de la felicidad de los equipos
Las investigaciones han mostrado que «los comportamientos positivos de los
trabajadores, unidos a los comportamientos positivos de las organizaciones, tienen un
impacto positivo y substancial tanto en el rendimiento individual y organizativo como
en otros resultados empresariales. Estos resultados son seguramente más importantes
que los resultados que se puedan alcanzar utilizando otros recursos materiales, u otros
modelos económicos».
Otros estudios empíricos demuestran que la Felicidad/Psicología del Bienestar concepto

muy similar al concepto de comportamiento organizativo positivo, explica hasta el 25%
de la variación de los resultados de los trabajadores. Concretamente, los autores
señalan que cuanto más alto es el nivel de felicidad y emociones positivas de los
trabajadores, más fuerte es el vínculo entre la satisfacción en el trabajo, la ejecución y
los resultados.
La felicidad en el trabajo representa una cuestión de gran importancia, ya que la mayor

parte de los seres humanos trabajan tanto por necesidad como por deseo: es una fuente
no solo de ingresos, sino también de puesta en práctica de capacidades y habilidades
personales, de enfrentar desafíos y de la propia realización personal .Tanto es así que
a quienes les gusta su trabajo no lo dejarían aun cuando no necesitaran el dinero.
En cuanto a trabajos que estudian factores que originan la felicidad laboral, puede
decirse que esta viene explicada por una suma de características del trabajo, como el
salario, la posibilidad de promoción, el horario, el nivel de peligrosidad del puesto o su
monotonía, etc.; del entorno del trabajo, como el ambiente de la empresa, el salario
medio en comparación con el propio. Igualmente, Parker y Hyett (2011) reconocen el
respeto organizativo por el empleado, el cuidado del empleado y la intrusión del trabajo
en la vida privada como antecedentes positivos y negativos del bienestar.
Una variable frecuentemente analizada como fuente de felicidad laboral ha sido el

salario. Algunos autores defienden que elevados ingresos contribuyen a un aumento de
la felicidad personal mientras que otros muestran que esta relación dependerá de la
percepción de los trabajadores acerca de lo equitativa que consideran esa
contraprestación a su trabajo. Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw y Rich (2010) de forma
aislada no encontraron efectos del salario sobre la satisfacción laboral, pero observaron
que los empleados con mayores salarios estaban ligeramente más satisfechos que los
que ganan menos. Los salarios tienen una influencia positiva en trabajadores con bajos
ingresos, comportándose de forma neutra a partir de cierto nivel de ingresos. En esta
24
línea encontramos otra corriente de estudios que consideran las ganancias intrínsecas,
como la capacidad de adquirir nuevas habilidades y su efecto positivo en el nivel de
felicidad alcanzado, como elemento generador de felicidad.
La estabilidad profesional, reflejada en la calidad del contrato laboral, en su carácter

definido o indefinido, también ha sido analizada frecuentemente como antecedente de
la felicidad. Así, la persona en la organización manifestará una mayor satisfacción en la
medida que se sienta seguro profesionalmente, existiendo una relación negativa entre
los contratos más precarios con el nivel de felicidad del trabajador.
Encontramos finalmente otros estudios que parecen poner el énfasis en el grado de

independencia y libertad en el trabajo, más allá de las ganancias o la forma contractual.
Así, Benz y Frei (2004) observan un mayor grado de felicidad en aquellos trabajadores
que optan por el autoempleo, debido a que la sensación de libertad que experimentan
–no que necesariamente tengan– es mayor. La autonomía afecta positivamente a la
felicidad en el trabajo. Ahora bien, si la autonomía crece excesivamente los valores de

felicidad laboral alcanzados pueden verse reducidos.
Igualmente, el modelo de las características del trabajo (Hackman & Oldham, 1980)
especifica cinco dimensiones de una tarea (variedad de habilidades, identidad de la
tarea, significado de la tarea, responsabilidad-autonomía y retoalimentación) que
pueden afectar la satisfacción laboral, el compromiso laboral y a otros aspectos de la
felicidad en el trabajo. Así mismo se han descrito importantes relaciones positivas del
estilo de liderazgo auténtico, transformacional y sirviente con la felicidad de los
empleados.
6.2. Comunicación integral avanzada

La comunicación organizacional puede ser de dos tipos: externa e interna. La
comunicación organizacional externa se refiere al conjunto de información y
comunicados que la organización envía fuera de la organización, por ejemplo notas de
prensa, informes y presentaciones, etc. Es decir, la comunicación organizacional externa
es todo lo que la organización transmite de forma intencionada de sí misma “de puertas
para afuera”.
Por su parte, la comunicación organizacional interna es aquella que se produce en el

seno de las organizaciones, entre sus distintos integrantes y niveles del organigrama y
a través de distintos canales, por medio de la que se trasmiten normas, instrucciones,
valoraciones e informaciones diversas. La comunicación organizacional interna puede
ser formal o informal. Formal: Cuando se origina en la organización y fluye a través de
25
los canales organizacionales. (correspondencia, reuniones, comunicados y mensajes
trasmitidos por el personal directivo etc.). Informal: Cuando surge de los grupos
informales de la organización y no sigue los canales oficiales (aunque se pueda referir
a la organización). Ejemplo de comunicación informal son comentarios entre
compañeros, chismes, rumores, opiniones, etc.). La comunicación informal puede
beneficiar o perjudicar a las organizaciones, según como se gestione. De forma positiva,
ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del
trabajo realizado. De forma negativa, la comunicación informal, en forma de rumores
es un distorsionador de la realidad pues se transmite información de una persona a la
otra, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. Las
disfunciones se producen cuando estas comunicaciones dan lugar a un conocimiento
erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de
sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de la extrema
rapidez con que circulan, el tamaño de la audiencia y su capacidad de convencimiento
y credibilidad. Por ello es necesario que los coordinadores de equipo sean conscientes
de este tipo de comunicación y ante cualquier información errónea que circule respecto
a la organización o equipo de trabajo, intente proporcionar una información verdadera.
Atendiendo a los niveles jerárquicos/del organigrama entre los que fluye la

comunicación, se puede distinguir entre comunicación vertical (ascendente o
descendente) y horizontal.
Comunicación Descendente. Se denomina comunicación descendente porque va de

niveles superiores del organigrama a niveles que están por debajo, por ejemplo de la
dirección general de la organización a los coordinadores de cada equipo y de éstos hacia
los miembros del equipo y puede ser trasmitida tanto verbal como por escrito.
26
ALTA DIRECCIÓN
COORDINADOR DEL EQUIPO
MIEMBROS DEL EQUIPO
La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido específico,

transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de

la tarea, instrucciones y especificaciones de trabajo, los objetivos a alcanzar, los

procedimientos a seguir, el grado de cumplimiento de la tarea... Este tipo de
comunicación prioriza los intereses de la organización descuidando, muchas veces, el
aspecto socio-afectivo. Otros problemas que suelen aparecer en la comunicación
descendente son la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la
contradicción de las instrucciones emitidas entre los distintos niveles. Todo esto se
traduce en errores en la producción, malestar y conflictos internos. Por estos motivos,
los líderes de los equipos deben ser capaces de comunicarse eficazmente con sus
equipos.
Las relaciones que establece el líder del equipo con los miembros del mismo se
establecen por medio de procesos comunicativos. En estos procesos se definen
objetivos, se asignan y se delegan funciones, se corrigen comportamientos inadecuados,
se establecen compromisos y se motiva o desmotiva a los trabadores. Por ello, los
líderes de equipos deben crear un sistema de comunicación que dinamice los procesos
dentro de su equipo para que se alcancen los objetivos. Cuando se han clasificado las
habilidades directivas o de liderazgo, la comunicación se ha considerado
tradicionalmente, y actualmente todavía algunos así lo consideran, como una habilidad
suave (Soft Skill) que no tiene apenas impacto en las organizaciones. Pero tal
planteamiento ha cambiado: la comunicación tiene un gran impacto en los resultados.
Varios estudios han puesto de manifiesto que la (correcta) comunicación del líder hacia
los miembros de su equipo puede influir en el rendimiento del equipo hasta en un 80%.
27
Es por ello, que las habilidades comunicativas en la función directiva deben considerarse
como una habilidad fuerte (Hard Skill) y de gran valor para las organizaciones.
La comunicación efectiva es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier

equipo de trabajo. Se estima que los líderes de equipos emplean del 70 al 90 por ciento
de su tiempo comunicándose con sus integrantes. Las habilidades comunicativas del
líder no son un tipo de habilidad completamente diferente de las interpersonales y
grupales, pues realmente implican siempre la interacción del líder con personas a nivel
individual como por ejemplo cuando se confronta una conducta o bien a nivel grupal,
por ejemplo al dar información al equipo sobre algún aspecto importante. De hecho no
sería posible gestionar equipos humanos o interactuar con otras personas sin el uso de
habilidades comunicativas. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para
sentirse partícipes de la organización y que su labor reciba el adecuado reconocimiento.
Una adecuada comunicación permite incrementar la productividad, reducir los errores,
mejorar la participación, favorecer las iniciativas de los empleados, mejorar las
relaciones entre los trabajadores, así como mejorar su integración, motivación y

desarrollo personal. Todo ello contribuirá a una mejora de la calidad de vida laboral. Las
habilidades comunicativas imprescindibles para dirigir equipos serían las que se indican
en la siguiente tabla:
▪ Trasmitir instrucciones
▪ Ofrecer una comunicación de apoyo
▪ Confrontar comportamientos inaceptables
▪ Proporcionar feedback
▪ Comunicar en grupo.
Comunicación Ascendente. Al contrario que la anterior, la comunicación ascendente va

de niveles más bajos de la organización a niveles superiores, por ejemplo de los
operarios o miembros del equipo hacia los jefes de equipo y de éstos a la dirección,
gerencia o presidencia de la organización.
28
MIEMBROS DEL EQUIPO
COORDINADOR DEL EQUIPO
ALTA DIRECCIÓN
Esta forma de comunicación se utiliza principalmente para solicitar permisos,

pedir más recursos u otro tipo de peticiones; pero también, y esto es muy importante
para las organizaciones, permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución
de problemas o propuestas de mejora. La comunicación ascendente se convierte en una

herramienta que proporciona una retroalimentación importante sobre la efectividad y/o
problemas de la organización. Para ello se debe motivar a los empleados a proporcionar
informaciones válidas. Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban interés
de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión de las
relaciones interpersonales.
Comunicación Horizontal. Este tipo de comunicación se produce entre los miembros de

la organización que se encuentran en el mismo nivel de jerarquía, es decir entre
compañeros y miembros del equipo. La comunicación horizontal tiene diversas funciones
importantes: permite compartir información, coordinarse y resolver problemas entre las
unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la relación entre iguales, proporciona
apoyo social y emocional en las personas y todos estos factores contribuyen a la eficacia
de equipos y organizaciones.
29
7. DIMENSIONES Y
COORDINACIÓN DE LOS
EQUIPOS DE TRABAJO.
Es importante aclarar, que el hecho de ser equipo no garantiza que se vayan a lograr
los objetivos, o se incremente automáticamente la cantidad o calidad de la producción,
pues lamentablemente no todos los equipos logran un nivel adecuado de eficacia. Para
que un equipo sea eficaz es necesario que se produzcan interacciones frecuentes entre
sus miembros y que éstas interacciones sean de calidad. Cembranos y Medina (2004)
plantean que en los grupos y equipos de trabajo pueden darse distintos tipos de
interacciones.
1. La Interacción Nula. Esta interacción se caracteriza porque cuando un miembro del

equipo interviene, no se obtiene ninguna reacción por parte de sus compañeros. La
interacción nula total en un equipo no sería posible pues entonces no habría equipo,
pero sí se pueden dar circunstancias en las que este tipo de interacciones suelen
producirse; por ejemplo los equipos verticales con una estructura jerárquica muy
diferenciada suelen mostrar mayor interacciones nulas que los equipos horizontales, en
los que ningún miembro del grupo tiene mayor control, poder o estatus que los demás.
También se puede “aprender” que la participación es irrelevante y que no sirve de nada;
si a un equipo se le anima a opinar pero luego son sugerencias no son tenidas en cuenta,
es probable que trascurrido un tiempo disminuyan las intervenciones.
2. Oposición Sistemática. Este tipo de interacción consiste en que tras una propuesta u
opinión de un miembro en particular, enseguida otra persona del equipo expresa su
disconformidad pero sin justificación alguna. Si la interacción por oposición sistemática
no se reconduce, el resto del equipo puede contagiarse y entrar en una dinámica
competitiva que disminuirá su eficacia.
3. En la Interacción Psicótica o Bélica, los miembros del equipo hablan todos a la vez
pero no se entienden ni se integran los contenidos. Cuando el grupo está cargado
emocionalmente de forma negativa, o hay una ausencia de coordinación (liderazgo) es
más probable que aparezca este tipo de interacción.
30
4. Interacción Aditiva. Este tipo de interacción significa que un miembro del equipo
interviene y su intervención es seguida por la de otro miembro del equipo que se añade
a la anterior. Por ejemplo ante la cuestión de cómo mejorar el rendimiento un miembro
del equipo indica: “mejorando los sistemas de control” y otro miembro dice, por
ejemplo, “Y también reduciendo el tiempo dedicado a la toma de decisiones”.
5. Interacción Multiplicativa o Cooperativa. En esta interacción, que es la propia de los

equipos de trabajo, cuando alguien del equipo propone una idea otra/s persona/s del
equipo responden con otra idea derivada; esto es que no se habría planteado sin la
existencia de la anterior. Por ejemplo, ante la misma cuestión de cómo mejorar el
rendimiento y la respuesta de mejorar los sistemas de control, en la interacción
multiplicativa otro miembro podría indicar, “los sistemas de control los mejoraríamos
añadiendo dos técnicos al final del proceso”. Y un tercer miembro podría añadir “yo me
ofrezco de voluntario así que ya sólo tenemos que buscar uno”. La principal diferencia
que hay entre la interacción aditiva y multiplicativa es que en la primera, las ideas que
plantean los integrantes son independientes las unas de las otras; por su parte en la
interacción multiplicativa o cooperativa las ideas que surgen son interdependientes

entre sí. La interacción multiplicativa hace que el equipo sea algo más que la suma de
sus partes, siendo éste el rasgo característico de los equipos de trabajo.
Por su parte, para que las interacciones sean de tipo cooperativo/ multiplicativo
y permitan que el equipo logre sus metas según Parker (1990) son necesarias las
siguientes dimensiones:
1.- Meta común y asignaciones individuales claras y aceptadas
2.- “Corresponsabilidad”.
3.- Informalidad y ambiente relajado.
4.- Participación equilibrada.
5.- Comunicación fluida y correcta.
6.- Diversidad de enfoque y gestión positiva del desacuerdo.
7.- Habilidades que se complementan.
8.- Liderazgo democrático.
9.- Relaciones externas.
10.- Autoconsciencia, autoevaluación y autogestión.
31
1.- Meta común y asignaciones individuales claras y aceptadas. Es fundamental que se
comprenda claramente la meta común del equipo, es decir ¿qué tenemos que conseguir?
y los roles y funciones específicas de cada integrante del equipo, así como entender
muy bien cómo las distintas tareas se integran entre sí para alcanzar la meta común;
es decir el flujo de trabajo.
2.- “Corresponsabilidad”. Este término significa que todos los miembros del equipo son
responsables de lograr la meta. Como se ha indicado anteriormente la clave del equipo
es que cada uno de los integrantes entienda que con independencia de su rol, todos
tienen la responsabilidad y obligación de colaborar para que se alcancen los objetivos,
por lo que el compañerismo, cooperación y ayuda mutua son elementos imprescindibles
que no tienen por qué darse en los grupos. Aunque si se dan es estupendo.
3.- Informalidad y ambiente relajado. Para que pueda darse la ayuda y colaboración
que se acaba de indicar es necesario que el ambiente y clima de trabajo sean positivos,
haya confianza entre los integrantes y optimismo. Es importante también que las críticas
que se elaborar en el equipo sean constructivas y se refuercen las nuevas ideas y
sugerencias para hacer las cosas de formas alternativas.
4.- Participación equilibrada. En un equipo de trabajo no puede haber personas que

trabajen más que otras. Puede que haya momentos en los que alguien, por su rol, tenga
mayor carga de trabajo, pero esta mayor carga debería ser algo puntual y esporádico
de forma que todos trabajen por igual. De hecho cuando esta participación no es
equilibrada, surgen los primeros conflictos y la confianza y ambiente relajados que se
han indicado se desvanecen.
5.- Comunicación fluida y correcta. Otro aspecto básico es que la comunicación dentro
del equipo sea clara y concisa. Tanto desde el líder a los demás integrantes a la hora de
trasmitir instrucciones, como de los miembros del equipo entre sí. Este punto implica
también expresar las disconformidades que surgen en el día a día de forma, asertiva y
cordial.
32
6.- Diversidad de Enfoque y gestión positiva del desacuerdo. En todo equipo de trabajo
como consecuencia de la diversidad de opiniones va a haber momentos en los que para
llegar a una decisión compartida y aceptada por todos se tengan que integrar posiciones
aparentemente opuestas. Precisamente, será esa integración y combinación de
perspectivas lo que permitirá en aprendizaje colectivo así como un mayor compromiso
y eficacia.
7.- Habilidades que se complementan. Los equipos para ser eficaces deben estar
conformados por personas con habilidades diferentes, pero complementarias de acuerdo
a las tareas que se tienen que desarrollar. Por ello el mejor equipo no se compone de
los mejores individuos, si no de aquellos mejor coordinados y complementados.
8.- Liderazgo democrático. El papel del líder será coordinar el pensamiento grupal,
integrando distintas perspectivas. Las decisiones importantes, siempre y cuando los

integrantes del equipo tengan suficiente conocimiento y motivación es mejor tomarlas
entre todos. Y cuando el líder deba tomar una decisión de forma unilateral es
conveniente que se explique los motivos por los que se ha llegado a la misma.
9.- Relaciones externas, o lo que es lo mismo tener contacto con otros equipos o
departamentos así como recibir información del exterior.
10.- Autoconsciencia, autogestión y aprendizaje. Este último aspecto es una

característica de los equipos de alto rendimiento. Implica que el propio equipo es
consciente de las fortalezas y debilidades internas del equipo, realizando ajustes para
mejorar su rendimiento, aprendiendo de sus errores y reconduciendo, sin ayuda
externa, sus acciones para el logro de los objetivos.
Además del planteamiento de Parker (1990), otros investigadores han intentado definir
cuáles son los aspectos característicos de los equipos de trabajo. Otro de los
planteamientos más aceptados, es el propuesto por Hackman y sus colaboradores
(2000), los cuales elaboraron una síntesis acerca de cuáles eran los componentes
básicos de un equipo de trabajo eficaz. Para estos autores los requisitos son
33
• Una meta común y un liderazgo eficaz que guíe al equipo y facilite sus procesos.
• Un sistema de apoyo, que incluye los sistemas de recompensas, formación y

retroalimentación, y una cultura organizacional que sustente a los equipos.
• Unas relaciones entre los miembros caracterizadas por la confianza, la

cooperación y el compromiso mutuos que permitan alcanzar elevados niveles de
cohesión.
Posteriormente y continuando las trabajos de Hackman y cols., (2000), Salas,

Sims y Burke (2005) plantearon un modelo que denominan Los cinco grandes factores
del trabajo en equipo. Estos factores, o componentes, son los que se ilustran en la
siguiente tabla:
Liderazgo de
Equipo
Orientación
Adaptabilidad
de equipo
Supervisión
Conductas de
mútua del
Ayuda
rendimiento
1) Liderazgo de equipo: El liderazgo se ejerce a través de cuatro tipos de acciones: a)

búsqueda y estructuración de información; b) resolución de problemas; c) gestión de
los recursos humanos; y d) gestión de los recursos materiales.
34
2) Adaptabilidad: Supone la capacidad del equipo para modificar los procesos de
rendimiento en respuesta a las señales del entorno, de manera que se logre alcanzar
resultados funcionales.
3) Supervisión mutua del rendimiento: Es la capacidad para tener conciencia del trabajo
de los demás miembros mientras se realiza el propio, asegurándose que los procesos y
procedimientos son correctos; se trata de detectar problemas de coordinación errores,
retrasos, etc., proporcionando retroalimentación para su corrección en tiempo real.
4) Conductas de ayuda o compensatorias: Son conductas que persiguen proporcionar

recursos y esfuerzos a los demás para mantener equilibrada la carga de trabajo entre
los miembros del equipo; la asistencia puede ser física o verbal (informativa).
5) Orientación de equipo: Implica coordinar, evaluar y utilizar los apoyos y las

aportaciones de tarea de los demás miembros, así como a la receptividad para aceptar
retroalimentación de ellos.
7.1. Construcción de Equipos (Team Building)

El Team Building o Construcción de Equipos es un tipo de intervención para crear
equipos de trabajo o bien mejorar el trabajo en equipos ya existentes. Muchas de estas
intervenciones se organizan habitualmente, aunque no siempre, fuera del entorno
laboral y están relacionados con actividades lúdicas que pueden celebrarse tanto en
espacios cerrados como al aire libre. No obstante, las actividades de Team Building no
deben concebirse como eventos de carácter puramente lúdico, sino como acciones
formativas, en las que los trabajadores desarrollan las habilidades y capacidades
necesarias para trabajar en equipo. Las intervenciones de construcción de equipos
pueden organizarse en espacios indoor (dentro de la empresa) u outdoor (fuera de la
empresa).
El Team Building Indoor engloba actividades que tienen como objetivo definir la
misión del equipo, la estructura funcional del mismo, las normas y valores; así como
desarrollar el pensamiento estratégico. Este tipo de actividades requieren siempre que
se intercambien ideas y posteriormente se concreten y desarrollen planes de acción
específicos. Por su parte, el Team Building Outdoor está muy relacionado con
actividades lúdico-deportivas que ayudan a que los participantes desarrollen las
relaciones entre ellos para lograr su objetivo. Estas actividades fomentan el trabajo en
equipo ya que:
35
• Afianzan la motivación de los empleados y su sentimiento de pertenencia a la
empresa. Refuerzan la confianza y el espíritu colaborativo.
• Fomentan el autoconocimiento.
• Mejoran el ambiente de trabajo, la creatividad y la innovación de los equipos.
• Potencian el liderazgo y la habilidad de delegar responsabilidades.
• Incrementan la resistencia al estrés y la capacidad de adaptación al cambio.
• Estimulan la comunicación e integración entre las distintas áreas y miembros de
la organización.
Sin embargo, no todo es tan sencillo. Hay que tener en cuenta que las intervenciones
de Team Building raramente son siempre iguales por lo que se presenta la problemática
de qué actividades o intervenciones concretas hay que incluir en una intervención de
creación de equipos para que realmente consiga lo que se pretende: crear equipos de
trabajo eficaces. En este sentido, Salas, Priest, y DeRouin, (2005) realizaron un
importante trabajo para investigar cuales eran los componentes imprescindibles, o

elementos mínimos, que debe tener una intervención de Team Building para producir
beneficios en las organizaciones. A partir de tales trabajos, proponen un modelo de
intervención con cuatro aspectos fundamentales.
Componente Objetivo y características
1. ESTABLECIMIENTO Este componente consiste en definir claramente los resultados

DE METAS concretos a conseguir y los planes de acción así como determinar qué
recursos futuros se necesitan.
2. CLARIFICACIÓN DE Implica definir concretamente la estructura de trabajo, es decir las

ROLES tareas y responsabilidades individuales de cada miembro y
comprender los distintos flujos de trabajo. Esta intervención es muy
útil para reducir la ambigüedad de roles y ajustar las funciones de los
miembros del equipo, en caso de necesidad ante una
reestructuración del mismo.
3. SOLUCIÓN DE Implica definir cómo actuar ante determinados problemas. Supone

PROBLEMAS también definir las normas de funcionamiento e intervenciones en el
equipo ante determinadas actuaciones de los integrantes, así como
el desarrollo y aplicación de procedimientos estandarizados para
resolver problemas de forma conjunta. Este componente puede tener
el beneficio adicional de mejorar las habilidades de pensamiento
crítico.
36
4. RELACIONES Este componente supone desarrollar las habilidades de relaciones del
INTERPERSONALES equipo (como el apoyo mutuo, la confianza, el humor…), de forma
que permitan reducir y evitar eventuales conflictos interpersonales.
Requiere el uso de un facilitador (un coach) que estimule la confianza
mutua y la comunicación abierta entre los miembros del equipo.
El modelo de Team Building de Salas, Priest, y DeRouin, (2005) ha sido objeto

de posteriores investigaciones para confirmar su efectividad. En este sentido, un trabajo
de referencia es el meta-análisis realizado por Klein, Diaz-Granados, Salas, Le, Burke,
y Lyons, (2009) donde analizan el impacto de los cuatro componentes específicos de
creación de equipos (fijación de objetivos, relaciones interpersonales, resolución de
problemas y aclaración de roles) sobre los resultados cognitivos, afectivos, de proceso
y de rendimiento. Los resultados de su investigación mostraron que el Team Building

tiene un efecto positivo en todos los resultados del equipo, si bien en términos de
resultados específicos, los componentes de establecimiento de objetivos y aclaración de
roles son los que tuvieron el mayor efecto. Curiosamente y aunque los equipos de todos
los tamaños se beneficiaron de la formación de equipos, los equipos grandes parecían
ser los más beneficiados con este tipo de intervención.
37

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DIRECCIÓN DE

1. EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 3

1.1. Entornos VUCA 3

2. DIRECTIVOS Y MANDOS INTERMEDIOS 7

3. ORGANIZACIONES DIFERENCIALES Y MOTIVACIÓN 9

3.1. Teorías de motivación basadas en necesidades 10

4. NECESIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN DEL SXXI EN TODOS LOS NIVELES 18

6. HABILIDADES DIRECTIVAS DE ÚLTIMA GENERACIÓN 23

6.1. Gestión de la felicidad de los equipos 24

7. DIMENSIONES Y COORDINACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. 30

7.1. Construcción de Equipos (Team Building) 35

Actualmente se están produciendo cambios en las organizaciones. Las nuevas

1.1. Entornos VUCA

• No consiste en cambiar/ mejorar lo que existe, sino en crear lo que no existe. Es

1.3. Fases del proceso de cambio

1.4. Métodos de intervención grupal para mejorar la

❑ Formación de equipos de trabajo efectivos.

❑ Fomento de complementariedad de competencias.

❑ Potenciación del conocimiento mutuo y las habilidades interpersonales.

❑ Rediseño de estructuras: trabajo en red

❑ Unificación en la toma de decisiones congruentes.

❑ Planificación conjunta de proyectos.

❑ Fomento del respeto por el trabajo de los demás.

1. Crear un sentido de urgencia para motivar el cambio

4. Comunicar la visión y camino para el cambio.

5. Eliminar barreras y obstáculos

6. Asegurar/ presentar éxitos a corto plazo

7. Mantener el cambio hasta que se “automatice”

8. Continuar hasta que se eliminen viejos hábitos

Normalmente, la dirección de primer nivel es la encargada de diseñar y planificar

La motivación es un impulso interior, que inicia y sostiene cualquier actividad,

Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en las empresas. La Dirección

debe establecer un acercamiento adecuado y de forma complementaria a ambos

existentes entre ellos.

Cuando se intenta definir qué es la motivación, encontramos en la literatura

❖ La motivación es el proceso por el que se persigue maximizar la satisfacción de

❖ Es el conjunto de fuerzas del individuo que inician las conductas laborales y

❖ La motivación es el proceso que inicia, guía y mantiene el comportamiento

❖ La motivación en el trabajo hace referencia a los procesos psicológicos que

A menudo la falta de éxito de las organizaciones a la hora de motivar a su plantilla se

3.1. Teorías de motivación basadas en

hasta nuestros días, han insistido en la idea de que el origen de la motivación lo

representan un conjunto de necesidades a satisfacer. Tales teorías se indican en la

▪ Tª de la Jerarquía de Necesidades de Maslow (1943).

▪ Tª de las Tres Necesidades de McClleland (1961).

▪ Tª de la Auto-Determinación (Deci y Ryan, 1985; 2000).

LA TEORÍA DE NECESIDADES DE MASLOW (1943), planteaba que las

• Necesidades Fisiológicas: Son las necesidades más básicas y están directamente

• Necesidades de Seguridad: Incluyen las necesidades de estar seguros, tener

• Necesidades de Pertenencia: El ser humano busca pertenecer a un grupo social,

• Necesidades de Reconocimiento: También se les denomina necesidades de

• Necesidades de Autodesarrollo: Las personas buscan de crecer y avanzar

personal y profesionalmente. Es evidente que el trabajo también cumple esta

los trabajadores con tareas enriquecedoras. Prácticas como la delegación,

Unos años después McClelland (1961) omitió el concepto de jerarquía y planteó

• Necesidad de Poder: Impulsos por lograr impacto o influencia en otras personas,

• Necesidad de afiliación: Impulsos y deseos de generar o mantener buenas

• Necesidad de Logro: Impulsos y deseos de alcanzar o superar un estándar de

• Necesidad de Competencia. Es la necesidad de las personas de ejercitar sus

• Necesidad de Autonomía. Es la necesidad de las personas de tomar sus propias

en su trabajo es necesario desarrollar su autonomía y que hasta cierto punto se

organicen sus actividades.