UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLGICAS

ASIGNATURA:
Diagnstico Laboral

TEMA:
Diagnstico de la satisfaccin laboral y equipo de trabajo en el rea de
produccin de FADELMA CIA. LTDA.

AUTORES:
Renato Michael Chonillo Larrea
Rubn Dario Escobar Cabezas
Madeleyn Jarixa Guapulema Carceln
Allisson Bethsabe Guilln Jimnez
Vctor Manuel Santiana Marrett
Richard Oswaldo Valenzuela Mendieta

GUAYAQUIL
Febrero
2017
 ii

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo principal, caracterizar los

factores de satisfaccin laboral del equipo de trabajo del rea operativa de
Fbrica de Elaborados de Madera, Fadelma Ca. Ltda. Sumndose a la vital
importancia que tiene para reconocer el funcionamiento ideal de la organizacin
como la de sus empleados; pero sin dejar de lado los siguientes objetivos
especficos para poder as llevar a cabo el manejo de la investigacin: a)
Identificar el tipo de equipo de trabajo del rea operativa; b) describir los factores
ms relevantes de satisfaccin laboral del rea operativa y por ltimo, c) describir
los factores ms relevantes de insatisfaccin laboral del rea operativa de la
empresa a estudiar. Con la finalidad de responder a las preguntas de
investigacin, cumplindose as los objetivos antes mencionados. Hay que
resaltar el diseo de investigacin que es transaccional de tipo descriptivo; ya
que la informacin se recopil en un solo momento, obteniendo como resultado
dentro del rea operativa, como equipo de trabajo representando las siguientes
caractersticas como lo son: confianza, comunicacin funcional y solidaridad
entre los miembros que conforman dicha rea; sumando a su vez un amplio
conocimiento de los objetivos de la organizacin y sus metas a cumplir; lo que
demuestra que es un equipo encaminado a la alta productividad, y esto suma a
un gran beneficio para la empresa.
 iii

ABSTRACT

The main objective of this research was to characterize satisfaction jobs factors
of the work team of the "Fadelma Ca. Ltda. " Adding to the vital importance it has
to recognize the ideal functioning of the organization as that of its employees; But
without leaving aside the following specific objectives to be able to carry out the
management of research: a) Identify the type of work team of the operating area;
B) describe the most relevant factors of job satisfaction in the operating area and
finally, c) describe the most relevant factors of job dissatisfaction in the
operational area of the company to be studied. In order to answer the research
questions, thus fulfilling the aforementioned objectives. It is necessary to
emphasize the research design that is transactional of descriptive type; Since the
information was collected in a single moment, obtaining as a result within the
operational area, as a work team representing the following characteristics as
they are: trust, functional communication and solidarity among the members that
make up that area; Adding in turn a broad knowledge of the objectives of the
organization and its goals to be met; Which demonstrates that it is a team aimed
at high productivity, and this adds to a great benefit to the company.
 iv

INTRODUCCIN

Al hablar de un fenmeno tan importante como es la satisfaccin laboral, sale a

relucir la importancia que tiene el ser humano y su bienestar en relacin con la
organizacin donde trabaja, este bienestar consiste especficamente en que el
individuo se encuentre bien en varias reas como la fsica, social y psicolgica.
El trabajo y la calidad de la misma va a influir de manera directa sobre estas
reas tan importantes para el funcionamiento de la persona ya que si una de
estas llegase a faltar o no se llegase a satisfacer de manera adecuada, tendran
consecuencias negativas hacia la persona y la organizacin misma.

Las organizaciones enfrentan diversas problemticas en el desempeo,

ocasionadas en gran medida por problemas internos de los individuos que
forman parte de estas, dentro de ellos, uno de los principales factores es la falta
de satisfaccin laboral, la cual inhibe el desarrollo de un trabajo creativo e
innovador.

La satisfaccin laboral es un concepto estudiado por tres disciplinas cientficas:

la psicologa, recursos humanos y, ms recientemente, la economa. El enfoque
adoptado en la psicologa hasta ahora ha tratado de explicar la razn de tener
distintos niveles de satisfaccin entre los trabajadores que realizan el mismo
trabajo, la cuestin central que se perciben y lo que los empleados piensan sobre
su trabajo. El marco de los recursos humanos se ha centrado sus esfuerzos en
la bsqueda de beneficios y condiciones para mantener a los trabajadores
satisfechos y, por tanto, a desarrollar mayores tasas de productividad en las
organizaciones ya que se supone que los trabajadores satisfechos son ms
productivos.

La satisfaccin laboral y el desarrollo de equipos de trabajo es por tanto

necesario de indagar en la organizacin, debido a que durante aos se ha
manejado el siguiente discurso en las organizaciones, que un trabajador
conforme era un trabajador que tena un rendimiento excelente; pero la mayora
de los estudios no encuentran una conexin clara entre satisfaccin y
rendimiento laboral, y es todo lo aqu expresado que caracterizar los factores de
satisfaccin laboral del equipo de trabajo del rea operativa de la Fbrica de
Elaborados de Madera Fadelma Ca. Ltda va a ser de vital importancia para el
correcto funcionamiento tanto de la organizacin como de sus empleados.
 v

NDICE PG.

CAPTULO 1. CARACTERSTICAS GENERALES DE LA ORGANIZACIN 1

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 1

MISIN 1
VISIN 1
VALORES 1
OBJETIVOS ESTRATGICOS 1
BREVE HISTORIA DE LA ORGANIZACIN 2
ESTRUCTURA JERRQUICA Y FUNCIONAL DE LA ORGANIZACIN 3
1.7.1 ORGANIGRAMA 3
1.7.2 MODELO DE GESTIN IMPLANTADO DE ACUERDO A
MINTZBERG. 3
MECANISMO BSICO DE COORDINACIN: 4
CONFIGURACIN DE LA EMPRESA 4
DESCRIPCIN DE LA MEMBRECA DE LA ORGANIZACIN 4
NMERO DE PERSONAS POR DEPARTAMENTO 5

CAPTULO 2. MARCO TERICO 6

MARCO TERICO 6
2.1.1 INVESTIGACIONES CIENTFICAS REALIZADAS SOBRE LA
SATISFACCIN LABORAL 6
2.1.2 MARCO DISCIPLINARIO 9
2.1.3 DEFINICIN DE SATISFACCIN LABORAL 10
2.1.4 MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL 12
2.1.5 DEFINICIN DE EQUIPO DE TRABAJO 13

CAPTULO 3. METODOLOGA 15

SITUACIN PROBLEMA 15
FORMULACIN DEL PROBLEMA 16
OBJETIVO GENERAL 16
OBJETIVOS ESPECFICOS 16
TIPO DE INVESTIGACIN 16
HIPTESIS O PREGUNTAS DE INVESTIGACIN 17
 vi

3.6.1 PREGUNTAS 17
DEFINICIN DE VARIABLES O CATEGORAS 17
POBLACIN Y MUESTRA 19
CARACTERIZACIN DE LA MUESTRA 19
MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS 20
3.10.1 MTODO 20
3.10.2 TCNICAS 20
3.10.3 INSTRUMENTOS 21

CAPTULO 4. ANLISIS DE LOS RESULTADOS 23

ISGC MUESTRAL 23
ISG MUESTRAL 24
ISGA PROMEDIO 25
ISA (ASPECTOS INDIVIDUALES) 26
TABULACIN DE LOS RESULTADOS DE LA ESCALA DE DESARROLLO
DEL EQUIPO 27
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS GENERALES DE LA
ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO 28
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS DE CADA
COMPONENTE DE LA ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO 29

CONCLUSIONES 34

RECOMENDACIONES 34

BIBLIOGRAFA 35

ANEXOS 36
 vii

NDICE DE TABLAS PG.

Tabla 1 - Definicin de variables ELABORADO por Rubn Escobar ............... 19

Tabla 2 - Caracterizacin de la muestra ELABORADO por Allisson Guilln .... 20
Tabla 3 - ISGC Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana .................... 23
Tabla 4 - ISG Frecuencia ELABORADO por Richard Valenzuela .................... 24
Tabla 5 - ISG Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana ...................... 24
Tabla 6 - ISG Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana ...................... 24
Tabla 7 - ISGA Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana .................... 25
Tabla 8 - ISGA Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana .................... 25
Tabla 9 - ISA Interpretacin ELABORADO por Renato Chonillo ...................... 26
Tabla 10: Tabulacin de resultados de la Escala de Desarrollo de Equipo.
Elaborado por: Richard Valenzuela y Allison Guillen ....................................... 27
Tabla 11: Resumen de los resultados. Elaborado por: Madeleyn Guapulema . 28
Tabla 12 - Datos sociodemogrficos ELABORADO por Richard Valenzuela ..... V
Tabla 13 - Satisfaccin laboral ELABORADO por Richard Valenzuela ............. VI
Tabla 14 - Satisfaccin Importancia ELABORADO por Richard Valenzuela .... VII
Tabla 15 - - Satisfaccin (Proporcionada) ELABORADO por Richard Valenzuela
........................................................................................................................ VIII
Tabla 16 - Puntos de discrepancia ELABORADO por Richard Valenzuela ....... IX
Tabla 17 - Escala de desarrollo en equipo ELABORADO por: Richard Valenzuela
........................................................................................................................... X

NDICE DE ILUSTRACIONES PG.

Ilustracin 1 - Organigrama Institucional ELABORADO por Allisson Guilln ..... 3

Ilustracin 2 - composicin por gnero, ELABORADO por Allisson Guilln ....... 4
Ilustracin 3 - ISGC Interpretacin - Elaborado por Vctor Santiana ................ 23
Ilustracin 4 - Resultados de la Escala de desarrollo del equipo. Elaborado por:
Madeleyn Guapulema ...................................................................................... 28
Ilustracin 5 - Resultados del componente Confianza Mutua. Elaborado por:
Madeleyn Guapulema ...................................................................................... 29
Ilustracin 6 - Resultados del componente Comunicacin. Elaborado por:
Madeleyn Guapulema ...................................................................................... 29
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Ilustracin 7 - Resultados del componente Apoyo Mutuo. Elaborado por:

Madeleyn Guapulema ...................................................................................... 30
Ilustracin 8 - Resultados del componente Objetivo de la Organizacin.
Elaborado por Madeleyn Guapulema ............................................................... 31
Ilustracin 9 - Resultados del componente Tratamiento de las Diferencias.
Elaborado por: Madeleyn Guapulema .............................................................. 31
Ilustracin 10 - Resultados del componente Liderazgo. Elaborado por: Madeleyn
Guapulema ....................................................................................................... 32
Ilustracin 11 - Resultados del componente Orientacin a Metas. Elaborado por:
Madeleyn Guapulema ...................................................................................... 33
Ilustracin 12 - Resultados del componente Productividad. Elaborado por:
Madeleyn Guapulema ...................................................................................... 33
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Captulo 1. CARACTERSTICAS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

Datos generales de la empresa

Nombre de la organizacin: Fadelma Ca. Ltda.

Nombre comercial: Fbrica de Elaborados de Madera.
Localizacin: Km. 9 Durn Tambo, Parroquia Eloy Alfaro Guayas.
mbito de la actividad: Multinacional.
Tamao: Mediana
Nmero de personal: 64 empleados.
Propiedad del Capital: Privado.
Sector econmico: Secundario
Productos o servicios: Procesado de madera de balsa.

Misin
Somos una empresa dedicada a la industrializacin de madera de balsa
cono una variedad de productos de acuerdos a las necesidades de nuestros
clientes, ofreciendo productos de calidad. Garantizamos estndares altos de
productividad contando con un personal calificado, maximizando as la
rentabilidad y crecimiento sostenido de la empresa.

Visin
Ser una empresa lder mundialmente en la industrializacin de madera de
balsa, ofreciendo productos con valor agregado que nos diferencia de la
competencia.

Valores
Seguridad: Garantizar que el servicio que presta la empresa se ejecute
con altos estndares reconocidos en la industria.

Calidad: Dirigidos a garantizar la calidad en todos sus productos, mediante

el cumplimiento de los requisitos estables para satisfacer oportunamente
necesidades y exigencias de sus clientes.

Eficiencia: Todos los procesos de la empresa son eficientes y eficaces.

Para ello se cuenta con un competente y motivado equipo humano que
contribuye a la mejora continua de la empresa.

Objetivos Estratgicos
Aumentar el ndice de eficiencia y eficacia de sus procesos.
 2

Aumentar el ndice de satisfaccin de los clientes.

Disminuir el ndice de productos no conforme.
Eliminar reclamos de clientes.

Breve historia de la organizacin

La compaa es de nacionalidad ecuatoriana y su objetivo principal es de
dedicarse a la industria de elaborado de madera dura de balsa, mediante
procedimientos de transformacin de materia prima, con el objetivo de producir
entre otras cosas, mueble, lminas, artculos deportivos, fundamentalmente
relacionados con el areo modelismo y la navegacin tanto para la venta a los
mercados nacionales como a los extranjeros, inici su produccin con 30
trabajadores, una mquina de caldero para el secado de madera, una mquina de
sierra de mesa y una mquina de cepillo.
En 1983 se crea FABRICA DE ELABORADOS DE MADERA FADELMA
CA. LTDA bajo direccin del nuevo propietario hijo de antiguos dueos el Sr.
Michel Krumholz Couegnas y su esposa la Sra. Sonia de Menezes, esta empresa
se dedic exclusivamente a la industrializacin de madera de balsa, logrando
ubicarse como un de las principales compaas de este mercado en el Ecuador.

En 1992 FABRICA DE ELABORADOS DE MADERA FADELMA CA. LTDA

logra expandir su mercado abriendo sus puertas en Estados Unidos, con el fin de
facilitar las compras en general y consolidar los productos de nuestro proveedor.

En la actualidad, Fadelma es uno de los mayores proveedores nacionales e

internacionales de Madera de Balsa, teniendo cartas extranjeras como: Inglaterra,
China, Brasil y Papa Nueva Guinea.
 3

Estructura jerrquica y funcional de la organizacin

1.7.1 Organigrama

Ilustracin 1 - Organigrama Institucional Empresa Fadelma Cia. Ltda ELABORADO por Allisson Guilln

1.7.2 Modelo de gestin implantado de acuerdo a Mintzberg.

En la empresa Fadelma Cia.Ltda y su modelo de gestin implantado, podemos
encontrar la siguiente clasificacin:

pice estratgico: En la organizacin este puesto lo tiene el

vicepresidente de Faldema Cia.Ltda., el cual desde este puesto vigilia la
totalidad del sistema. Est encargado de asegurar que la organizacin
cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que la organizacin
alcance el nivel de utilidad esperado. Dentro de sus mltiples funciones
esta: asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones
importantes, resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la
organizacin, controlar el desempeo de los empleados, etc.

Lnea media: En este nivel estn los jefes de planta, jefe de produccin,
Jefe de control de calidad, jefe de mantenimiento; los cuales estn
encargados de administrar cada una de estas reas, siendo una jerarqua
de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico.

Tecnoestructura: En este nivel se encuentran, el encargado del

departamento de RRHH, la encargada del departamento de contabilidad.
 4

Ncleo operativo: En la base de la organizacin, se encuentran los

supervisores de produccin, aseguradores de calidad, operadores de
mquina y auxiliar contable. Ellos son los encargados de realizar el trabajo
bsico relacionado directamente con la fabricacin de los paneles de balsa.

Mecanismo bsico de coordinacin:

El mecanismo bsico de coordinacin de la empresa Faldema Cia.Ltda. es el de
la Supervisin directa, debido a que desde la cumbre estratgica pasando por la
lnea media, existe una coordinacin del trabajo, en donde se asume la
responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo ordenes e
instrucciones y supervisando sus acciones.
Existe una estandarizacin en algunos de los procesos, especficamente en la
manufactura, pero esta estandarizacin del proceso de trabajo esta
complementada con la supervisin de cada uno de los procesos.

Configuracin de la empresa
Estructura simple informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea media. Las
actividades que giran alrededor del vicepresidente, quien ejerce el control
personalmente, por medio de la supervisin directa.

La infraestructura tanto de las oficinas como de los talleres es muy sencilla, todas
las reas estn debidamente comunicadas lo cual facilita el control del personal.
Adicional, debido al nmero de personas no es una organizacin grande, lo cual
tambin posibilita un control ms rgido.
Por este tipo de caractersticas se ubica a Faldema Cia.Ltda con una estructura
de organizacin empresarial.

Descripcin de la membreca de la organizacin

Nmero de personas que la integran: 64 personas.
Composicin de gnero:

Hombres: 58
Mujeres: 6

COMPOSICIN DE GNERO
9%

91%

HOMBRES MUJERES
Ilustracin 2 - composicin por gnero, ELABORADO por Allisson Guilln
 5

Nmero de personas por departamento

Gerencia: 1
Produccin: 60
o Operadores: 56
o Jefe de Control de calidad: 1
o Jefe de Produccin de bloques: 1
o Jefe de Mantenimiento: 1
o Jefe de Planta: 1
Administracin: 3
o Contabilidad: 2
o Recursos Humanos: 1
 6

Captulo 2. MARCO TERICO

Marco terico

2.1.1 Investigaciones cientficas realizadas sobre la satisfaccin laboral

La importancia de la satisfaccin laboral es obvia, se refleja en la vida particular
del trabajador, por esto, se debe conocer las necesidades que experimenta y al
mismo tiempo, se requiere crear soluciones que busquen la satisfaccin de la
persona. La satisfaccin laboral es una actitud que refleja el sentimiento que
tienen las personas por su trabajo.

Estos tipos de investigaciones son de gran de importancia para el pas ya que en

el mismo funciones empresas como Claro Ecuador Telecom que es una
organizacin que busca alcanzar los ms altos estndares de productividad, y
aunque cuenta con una imagen institucional positiva en el mercado, esta no deja
de enfrentar problemas relacionados al ser humano y su relacin con el trabajo,
que afectan las metas de produccin o servicios.

La bsqueda de soluciones apropiadas para resolver estas dificultades requiri

primero entender las causas del problema, y de esta manera incidir
favorablemente para generar cambios. Para la empresa era muy importante
conocer el nivel de satisfaccin laboral de los ejecutivos de venta de segmento
masivo de Claro Ecuador Telecom de la ciudad de Guayaquil, evaluar la
satisfaccin laboral e identificar las reas de la satisfaccin laboral que estn
incidiendo en forma negativa, determinar la posible rotacin a futuro y caracterizar
sus dimensiones; obteniendo los siguientes resultados:

Andrade (2016):
Se identifica la existencia de un nivel de satisfaccin laboral general en la mayora
de los ejecutivos de ventas del segmento masivo de Claro Ecuador Telecom de la
muestra 74,19%. El grupo restante 25,81% de la muestra experimenta
satisfaccin laboral en algunos aspectos con fuentes de insatisfaccin. Algunas
dimensiones y aspectos que caracterizan la satisfaccin laboral de los empleados
son: Satisfaccin Global donde se manifiestan expresiones de bienestar y
sentimientos positivos hacia el trabajo; Fluctuacin Potencial; en la Satisfaccin
por Aspectos caracterizada por las buenas relaciones con los compaeros de
trabajo, Jefe o Supervisor, las condiciones de trabajo, la retribucin y el trabajo en
si. (p.61)

En el pas chileno de acuerdo al ltimo Workmonitor, estudio trimestral de

tendencias del mercado del trabajo de Randstad, la satisfaccin de los chilenos
con su actual trabajo subi 10 puntos porcentuales en 2 aos; sin embargo, baj
 7

3 en relacin al trimestre inmediatamente anterior, alcanzando 70% de personas

a gusto o muy a gusto con su empleador. A pesar de que este indicador nunca
baj de 66% durante 2015, lo que es bastante positivo, el panorama resulta an
ms auspicioso si miramos cmo se han comportado las cifras a lo largo del
tiempo, ya que a nivel nacional el nmero de trabajadores que dice estar
satisfecho, ha subido 13 puntos porcentuales en 5 aos.

Sin embargo, no hay que perder de vista que nos encontramos en la posicin
nmero 24 de 34 naciones y que an estamos bastante lejos de pases como
Mxico, que durante el primer trimestre del ao alcanz 83% de satisfaccin
laboral, superando a Austria, Noruega y Dinamarca, todos con 81%, Suiza (79%)
y Estados Unidos (78%); con lo que el pas azteca ocupa el segundo lugar a nivel
global, luego de India (84%). As, Mxico se consagra como uno de los lderes
del ranking mundial en esta materia, lo que se explica porque 90% de los
ejecutivos mexicanos seala que crear y mantener un buen ambiente de trabajo
es el principal desafo de Recursos Humanos en su compaa, uno de los
aspectos clave para tener trabajadores agradados.

De los dems pases latinoamericanos que participan en el estudio, Argentina

tambin supera a Chile, con 75% de trabajadores satisfechos; mientras que Brasil
llega a 73%; por lo que an queda bastante camino por recorrer, sin desmerecer
todos los esfuerzos que estn haciendo las compaas nacionales por contar con
ms y mejores polticas para mantener motivados y felices a sus empleados. En
este sentido, desde hace aproximadamente 5 aos, las organizaciones han
puesto nfasis en adoptar la tendencia mundial que busca ser reconocida como
buen empleador entre sus pblicos de inters, es decir, los empleados actuales y
los futuros talentos.

Por otro lado, naciones como Hong Kong (46%), Japn (49%) y China (57%),
ocupan los ltimos lugares de la tabla. Son pases que llevan menos aos
poniendo en prctica proyectos de fidelizacin de Capital Humano o employer
branding e iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), entendiendo
esta ltima como una poltica que no solo se ocupa de asuntos de rentabilidad,
sino que est diseada para dar una respuesta adecuada a las expectativas de
todos sus grupos de inters, siendo los trabajadores uno de ellos. No obstante,
estn avanzando en estas temticas y son pases que tienen mucho foco en
valorar el seniority y la experiencia de sus profesionales.

Wright y Bonett (2007:142) enfocaron su estudio en cmo la satisfaccin laboral y

el bienestar psicolgico pueden ser predictores de una mayor o menor rotacin de
personal. Sealan que la investigacin meta analtica ha demostrado que la
 8

satisfaccin laboral es un predictor significativo de la rotacin de personal;

adems, la satisfaccin laboral total explica mucho mejor la varianza que cada
una de sus facetas consideradas de manera individual (satisfaccin con el trabajo,
satisfaccin con los colegas, satisfaccin con la supervisin, etc.). Aaden
adems que cuando la satisfaccin laboral es baja, los individuos son aptos para
empezar a buscar por otro trabajo, mientras que cuando la satisfaccin laboral es
alta, los individuos probablemente permanecern en sus posiciones actuales de
trabajo (Wright y Bonett, 2007:142).

Por otra parte, Wright y Davis (2003) analizaron como el rol del ambiente de
trabajo, como parte de la satisfaccin laboral, puede tener influencia en el sector
pblico. Sealaron que los empleados del sector pblico pueden sentirse menos
satisfechos que sus contrapartes del sector privado con respecto a aspectos
especficos del trabajo, como son el cumplimiento de su estima, autonoma y sus
necesidades de autoactualizacin (Wright y Davis ,2003: 72). Tambin sealaron
que: el ambiente de trabajo est compuesto de dos componentes: las
caractersticas del trabajo y el contexto del trabajo. Mientras que el primero
describe cmo los aspectos del trabajo o la tarea de un individuo contribuyen a
encontrarle sentido al trabajo, hacerle crecer y desarrollarse; las variables del
contexto de trabajo corresponden a las caractersticas de la organizacin, tales
como son los sistemas de recompensa o los grados de formalizacin, en los
cuales los empleados deben desempear sus labores.

Las combinaciones de ambos representan factores externos al empleado que,

llevarn a que ste forje su satisfaccin laboral (Wright y Davis ,2003: 72). Los
planteamientos hechos por Wright y Davis (2003) coinciden con los de Galup,
Klein y Jiang (2008:59), quienes se abocaron al estudio del impacto que tienen las
caractersticas del trabajo en la satisfaccin laboral. stos sealan que juntos, el
contenido y el contexto del trabajo, representan los factores externos al empleado
que le permitirn moldear su satisfaccin laboral. Sin embargo, exhiben algunas
diferencias en sus planteamientos. Para empezar, Galup, Klein y Jiang (2008)
coinciden con Wright y Davis (2003) al referirse al contexto del trabajo. Empero,
en lugar de referirse a las caractersticas del trabajo, lo hacen acerca del contenido
del trabajo.

Por otra parte, para Wright y Davis (2003:73), las caractersticas del trabajo
pueden tener un efecto directo en la satisfaccin laboral y pueden ser cuatro:
rutinismo, especificidad, desarrollo del recursos humano y retroalimentacin.
Para Galup, Klein y Jiang (2008:59), el contenido del trabajo incluye variables
como: interdependencia, rutina, involucramiento, interdependencia, autonoma,
retroalimentacin, significancia, identidad y variedad.

Ambos autores (Wright y Davis, 2003; Galup, Klein y Jiang, 2008) coinciden en
que el contexto del trabajo debe incluir variables como: apoyo gerencial, requisitos
 9

procedimentales,especificacin de las metas y de los objetivos. No obstante,

Galup, Klein y Jiang (2008:60) aaden al clima organizacional como una variable
importante del contexto del trabajo. Los resultados de ambos autores (Wright y
Davis, 2003; Galup, Klein y Jiang, 2008) demostraron que efectivamente la
satisfaccin laboral es impactada por dichas caractersticas.

Hancer y George (2003) orientaron su estudio a conocer la satisfaccin laboral en

empleados de restaurantes mediante el uso del Cuestionario de Satisfaccin
Minnesota. Este cuestionario mide varias facetas tales como: seguridad, servicio
social, valores morales, actividad, responsabilidad, condiciones de trabajo,
colegas, variedad, interdependencia, supervisin tcnica, creatividad, relaciones
humanas, utilizacin de la habilidad, logro, reconocimiento, polticas y prcticas
de la organizacin, autoridad, estatus social, desarrollo y compensacin. Se aplic
a 798 empleados, encontrndose que los factores extrnsecos recibieron los ms
bajos puntajes, por lo que sealaron lo siguiente: es probable que los
empleados se sientan satisfechos con su trabajo, pero existen algunas facetas de
la satisfaccin que pueden ser incrementadas para mejorar la satisfaccin laboral
total las polticas y prcticas de la compaa pueden ser reexaminadas para
identificar aquellas que son insatisfactorias los supervisores pueden dar mayor
reconocimiento y estatus a sus empleados, as como darles la autoridad de tomar
las propias decisiones relacionadas con el desempeo de sus trabajos. La
oportunidad de ejecutar una amplia variedad de tareas y de utilizar su creatividad
deben ser alentadas (p. 97). Este ltimo postulado coincide con lo que plantearon
Lee y Chang (2008) en su investigacin acerca de la relacin existente entre el
trabajo en equipo y la innovacin con la satisfaccin laboral.

Ellos tambin sealaron que: la organizacin que promueva la satisfaccin

laboral deber permitir la innovacin y la creatividad (p. 738). Este planteamiento
fue consistente con los resultados de su estudio, los cuales arrojaron una
correlacin positiva entre las dimensiones propuestas y la satisfaccin laboral del
empleado.

2.1.2 Marco disciplinario

Las organizaciones han existido a lo largo de la historia, aunque han ido

evolucionando debido a que a nivel mundial se han generado cambios de distintos
tipos: social, econmico, poltico, cultural, tecnolgico, entre otros (Werther y
Davis, 2008). Durante el siglo XX el inters de las organizaciones estuvo centrado
en torno a cmo incrementar la productividad de la organizacin procurando el
bienestar del individuo (Gibson, Ivancevich y Donelly, 2001). Como seala Alas
(2007), las organizaciones son mucho ms que nicamente medios para proveer
de bienes y servicios a la sociedad. De hecho, muchos individuos pasan gran parte
 10

de su vida en la organizacin, la cual tiene profunda influencia en su

comportamiento.

Por otra parte, el individuo que acude a una organizacin lo hace porque tiene una
serie de expectativas que espera cumplir a travs de sta (Morgan, 1997). Algunas
organizaciones se han preocupado por mantener a sus individuos, pues
reconocen las contribuciones que stos hacen (Lee y Chang, 2008). Una forma
de lograrlo es procurando que los individuos se sientan contentos, aunque como
sealan Moynihan y Pandey (2007), no resulta fcil. Existe una serie de factores,
determinantes o caractersticas que pueden hacer o no sentir satisfecho a un
individuo (Galup, Klein y Jiang, 2008). En psicologa organizacional, el estado
emocional placentero o positivo resultante de la experiencia misma del trabajo, se
denomina satisfaccin laboral. Tres son los elementos que estn contenidos en
esta definicin:

La referencia al constructo de satisfaccin laboral como un estado

emocional implica que contiene un componente afectivo.
La referencia acerca de que es un proceso resultante implica que hay un
componente cognitivo o evaluativo en el constructo.
El enfocar el constructo en el trabajo y sus experiencias y diferenciarlo de
otras formas de satisfaccin.

2.1.3 Definicin de satisfaccin laboral

Dentro de las ciencias de la organizacin, la satisfaccin laboral es

probablemente la ms comn y ms antigua forma de operacionalizacin de la
felicidad en el lugar de trabajo (Wright y Bonett, 2007:143). Con base en la
revisin de los artculos de investigacin, se encontraron las siguientes
definiciones del constructo satisfaccin laboral:

La satisfaccin en el trabajo es una resultante afectiva del trabajador a la vista de

los papeles de trabajo que este detenta, resultante final de la interaccin dinmica
de dos conjuntos de coordenadas llamadas necesidades humanas e incitaciones
del empleado (Sikula, 1992 en Morillo, 2006:47).

Spector (1997 en Alas, 2007:29) seala que la satisfaccin laboral es una variable
actitudinal que puede ser un indicador diagnstico del grado en que a las personas
les gusta su trabajo.

Blum y Nayles (1995, en Morillo, 2006:47) mencionan que la satisfaccin en el

trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo,
los factores conexos y la vida en general.
 11

Wright y Davis (2003:70) sealan que la satisfaccin laboral representa una

interaccin entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca la
congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los
empleados sienten que reciben.

Bracho (1989, en Morillo, 2006:47) indica que la satisfaccin laboral se refiere a

la respuesta afectiva, resultante de la relacin entre las experiencias,
necesidades, valores y expectativas de cada miembro de una organizacin y las
condiciones de trabajo percibidas por ellos.

Para Lee y Chang (2008:733), la satisfaccin laboral es una actitud general que
el individuo tiene hacia su trabajo.

Koontz y ODonell (1995, en Morillo, 2006:48) plantean que la satisfaccin laboral

se refiere al bienestar que se experimenta en el trabajo, cuando un deseo es
satisfecho, relacionndolo tambin con la motivacin al trabajo.

Andresen, Domsch y Cascorbi (2007:719) definen la satisfaccin laboral como un

estado emocional placentero o positivo resultante de la experiencia misma del
trabajo; dicho estado es alcanzado satisfaciendo ciertos requerimientos
individuales a travs de su trabajo.

Chiavenato (1986 en Morillo;p. 48) seala que la satisfaccin en el trabajo designa

la actitud general del individuo hacia su trabajo.

Para Igbaria y Guimares (1993, en Galup, Klein y Jiang, 2008: 58) la satisfaccin
laboral se refiere a las reacciones afectivas primarias de los individuos hacia
varias facetas del trabajo y de las experiencias del trabajo.

Morillo (2006:48) define la satisfaccin laboral como la perspectiva favorable o

desfavorable que tienen los trabajadores sobres su trabajo expresado a travs del
grado de concordancia que existe entre las expectativas de las personas con
respecto al trabajo, las recompensas que este le ofrece, las relaciones
interpersonales y el estilo gerencial.

Mason y Griffin (2002:284) sealan que, en la organizacin se dan muchos

procesos que son llevados a cabo en grupos, por lo que debera ser pertinente
conceptualizar el constructo de satisfaccin laboral no nicamente a nivel
individual, sino tambin a nivel grupal y organizacional. Por lo anterior, es que
ellos definen satisfaccin de la tarea del grupo como la actitud compartida del
grupo hacia su tarea y hacia el ambiente de trabajo asociado.
 12

2.1.4 Motivacin y satisfaccin laboral

Existen algunas teoras que pretenden explicar la satisfaccin laboral. En los

artculos de investigacin revisados se mencionan las siguientes:

La teora de los dos factores: motivacin-higiene de Herzberg, Mausner y

Synderman (1959, en Hancer y George, 2003:86; Morillo, 2006: 48). Esta teora
seala que el hombre tiene dos categoras diferentes de necesidades que son
independientes una de la otra y que influyen en la conducta de manera distinta.
La primera est formada por los llamados factores motivadores o satisfactores, los
cuales se centran en el contenido del trabajo, ellos son: logro, reconocimiento,
progreso, el trabajo mismo, posibilidad de desarrollo y responsabilidad.

La segunda, se refiere a los factores higinicos o insatisfactorias, los cuales no

son muy fuertes como motivadores, pero producen insatisfaccin en el empleo, y
se relacionan con el contexto de ste, ya que se ocupan del ambiente externo del
mismo, ellos son: poltica de la organizacin, calidad de la supervisin, relaciones
con los compaeros, supervisores y subordinados, salario, seguridad en el
empleo, condiciones de trabajo y posicin social.

Por otra parte, se encuentra la Teora de la Jerarqua de Necesidades Bsicas de

Abraham Maslow (1954), en donde se formul la hiptesis de que dentro del ser
humano existe una jerarqua de cinco necesidades:

1. Fisiolgicas: incluye el hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades

fsicas.
2. Seguridad: incluye la seguridad y proteccin del dao fsico y emocional.
3. Social: incluye el afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Estima: incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo,
la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima
como son el estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Autorrealizacin: el impulso de convertirse en lo que uno es capaz de
volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer
eficaz la satisfaccin plena con uno mismo.

McGregor (1959 en Alas, 2007:29) seala que el comportamiento humano est

direccionado a travs de la satisfaccin de necesidades. Por otra parte, Ayres y
Malouff (2007:281) postulan que una manera de entrenar a los empleados en la
resolucin de problemas y de ayudarles a que se sientan ms positivos y
satisfechos puede ser a partir de la Teora Social Cognitiva de Bandura.
 13

2.1.5 Definicin de Equipo de trabajo

Un equipo es un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y

eficiencia en el logro de metas. Las tareas de baja complejidad en las
organizaciones o aquellas propiamente individuales no se estructuran en equipos.
Por el contrario, aquellas complejas, o donde se requiera desarrollar la creatividad
y el aprendizaje organizacional, se desarrollan mejor en equipo.

Tambin podemos decir que un equipo es un conjunto de personas para lograr

determinada integracin. Cada uno de los miembros debe realizar sus tareas
convencido de que la correcta realizacin de estas redundar en beneficio del
conjunto y de que un error por l cometido puede traer inconvenientes a la
totalidad de dicho equipo. Cada miembro, a su vez, debe orientar sus intereses
particulares en forma tal que se hallen de acuerdo con los de los dems, y no
utilizarlos en provecho propio.

Drucker seala que un equipo es una serie de personas con diferentes

antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutadas en distintas reas de la
organizacin que colaboran en una tarea especfica y definida. Suele existir un
lder o conductor del equipo, pero en cada ocasin el liderazgo se determina as
mismo de acuerdo con la lgica del trabajo y la etapa especfica de su desarrollo.

El xito de nuestra moderna manera de vivir depende del trabajo en equipo.

Cualquier equipo puede ser eficiente solo si utiliza las habilidades de los miembros
en un esfuerzo ms que en una serie de actividades individuales poco coordinadas
(grupo).

El equipo es un microcosmos del ambiente de trabajo. En las organizaciones

modernas, los equipos deben estar equilibrados.

Las organizaciones tienen un conjunto de individuos y los forman, entrenan y

estructuran como equipos con los siguientes propsitos.

1. Divisin del trabajo organizacional: en unidades de objetivos y resultados

que agregan valor a un cliente interno o externo de la organizacin, en costo,
calidad, tiempo y forma.

2. Administracin y control del trabajo: se permite que estas personas se

autoorganicen y autocontrolen.

3. Autorresponsabilidad: se les otorga poder para que solucionen problemas y

tomen decisiones en su rbita de rol. Tambin reexaminan y ratifican decisiones
tomadas fuera del equipo. Coordinan sus tareas, y asignan roles y competencias
interna en materia de tomas de decisiones.
 14

4. Creatividad: recogen y procesan informacin, desarrollan ideas, y crean y

acumulan experiencia; aplican y desarrollan conocimientos, aportan ideas,
resuelven problemas organizacionales, en sus tecnologas centrales y de gestin.

5. Aprendizaje organizacional: acumulan conocimiento, aprenden, son las

clulas de la memoria organizacional. Desarrollan y potencian las competencias
individuales.

6. Aumento del compromiso y la participacin organizacional: motivan a los

individuos al vincularlos con resultados tangibles de la organizacin.

7. Negociacin de la solucin de sus conflictos: son una primera instancia de

negociacin y resolucin de los conflictos organizacionales.
 15

Captulo 3. METODOLOGA
Situacin Problema

Fadelma Ca. Ltda., es una Mediana empresa ubicada en el Km 9 Durn Tambo,

Parroquia Eloy Alfaro Guayas; que brinda un servicio de venta de procesado de
madera de balsa a pases como China, Inglaterra, Brasil y Papa Nueva Guinea.

La empresa en la actualidad ha podido mantenerse gracias a que

satisfactoriamente ha logrado acoplarse y sobresalir ante los cambios producidos
por factores externos a la empresa como cambios en las polticas y leyes de
comercio en el pas, as como cambios ms complejos como el Brexit.

La empresa tiene objetivos claros y bien definidos, los cuales se centran en

Garantizar la calidad en todos sus productos, para satisfacer las necesidades y
exigencias de sus clientes, para ello llevan a cabo el cumplimiento de objetivos
estratgicos para reducir en lo posible margen de error que se pueda provocar en
la elaboracin y entrega del producto, para conseguir esto de muchas maneras la
empresa ha optado por medidas poco convencionales pero que llegan a ser
muchas veces normalizadas en diversas empresas, y es la sobrecarga laboral, ya
que para el cumplimiento del pedido del producto por parte del cliente, se busca
que los operarios se queden ms tiempo trabajando en la empresa para as poder
cumplir con los estndares de calidad, eficiencia y eficacia en la venta del
producto.

La sobrecarga laboral en Fadelma Ca. Ltda., es un factor poco explorado en la

organizacin en relacin con la satisfaccin laboral de sus empleados, ya que las
horas se extienden 4 horas ms al da llegando a sumarse 20 horas ms a la
semana de las que habitualmente realizan, cuando son entregas significativas que
hace la empresa a sus diferentes clientes, por darse un estimado de 4 meses en
el ao.

La satisfaccin laboral y el desarrollo de equipos de trabajo es por tanto necesario

de indagar en la organizacin, debido a que durante aos se ha manejado el
siguiente discurso en las organizaciones, que un trabajador conforme era un
trabajador que tena un rendimiento excelente; pero la mayora de los estudios no
encuentran una conexin clara entre satisfaccin y rendimiento laboral. Esto se
debe a que algunos trabajadores estn conformes con sus trabajos, pero su
rendimiento es mediocre; pero tambin hay empleados, que no estn conformes
y tiene un rendimiento excelente.

Es por ello que para asegurar el xito la organizacin debe encontrarse en la

capacidad de integrar a los trabajadores en sus proyectos empresariales, de forma
que todos consideren los objetivos corporativos como suyos propios, es as que
uno de los temas que ms debates y controversia ha generado es el estudio de la
 16

satisfaccin laboral, como un fenmeno vinculado a las actitudes y por ende la

relacin de sta con el comportamiento y los resultados.

La esencia del concepto satisfaccin laboral viene dada por el grado de

profundidad cognoscitiva lograda en el objeto. Por consiguiente si se restringe la
satisfaccin a una esfera de la actividad de las personas, laboralmente hablando,
sin considerar factores del entorno externo como la problemtica social, poltica,
transporte, entre otros; o factores extrnsecos como ambiente laboral, planes de
carrera, trato, equidad y recursos adecuados de trabajo; as como los factores
intrnsecos como deseos de superacin, auto motivacin, cooperacin,
perspectivas alcanzadas y ms, las cuales de una manera u otra en la
personalidad concreta, llega a responder como un todo en el sentir del ser
humano, se puede preguntar:

Formulacin del problema

Cules son los factores de satisfaccin laboral del equipo de trabajo del
rea operativa de la Fbrica de Elaborados de Madera "Fadelma"?

Objetivo general
Caracterizar los factores de satisfaccin laboral del equipo de trabajo del
rea operativa de la Fbrica de Elaborados de Madera Fadelma Ca.
Ltda.

Objetivos especficos
Identificar el tipo de equipo de trabajo del rea operativa de Fadelma
Ca. Ltda.
Describir los factores ms relevantes de satisfaccin laboral del rea
operativa de Fadelma Ca. Ltda.
Describir los factores ms relevantes de insatisfaccin laboral del rea
operativa de Fadelma Ca. Ltd

Tipo de investigacin
Con la finalidad de responder a las preguntas de investigacin, cumpliendo as
con los objetivos propuestos, el diseo de la presente investigacin es
Transaccional de tipo Descriptivo. Ya que la informacin que se levantar para
responder a la temtica detallada a lo largo de este trabajo solo requiere ser
recopilada en un solo momento, por ello se justifica que sea transaccional. Al igual
que como no se persigue hallar una relacin significativa entre dos o ms
variables, mucho menos hallar una explicacin de la incidencia de los factores que
resulten destacados por su importancia, esta investigacin ser descriptiva.
 17

Se lleva acabo tambin mediante un diseo no experimental, puesto que no se

manipular ninguna variable, sino que se observar el comportamiento ante la
prueba tal y como se da en las condiciones de su aplicacin, para luego analizar
los resultados.

Se trata de un diseo de campo, porque, la recoleccin se hizo a travs de fuentes

vivas en el ambiente de la empresa, es decir In Situ.

Hiptesis o preguntas de investigacin

3.6.1 Preguntas
Cul es el tipo de equipo de trabajo del rea operativa de Fadelma Ca.
Ltda.?
Cules son los factores ms relevantes de satisfaccin laboral del rea
operativa de Fadelma Ca. Ltda.?
Cules son los factores ms relevantes de insatisfaccin laboral del rea
operativa de Fadelma Ca. Ltda.?

Definicin de variables o categoras

Definicin
Variable Dimensin Indicador Instrumentos
conceptual
Muchinsky ndice de
(2007) Satisfaccin Satisfaccin
considera que Global de
Cuestionario
es una Caritas
Satisfaccin Insatisfaccin de
respuesta (ISGC)
laboral Satisfaccin
afectiva y ndice de
Satisfaccin laboral
emocional del Satisfaccin
individuo ante Global
determinados Insatisfaccin
(ISG)
 18

aspectos de su
trabajo. Es la
medida en la Compaeros
que la persona de trabajo
obtiene placer (Col)
de su trabajo. Condiciones
ndice de trabajo (Ct)
General de Jefe o
Satisfaccin supervisor (J)
por Oportunidades
Aspectos de promocin
(IGSA) (Prom)
Retribucin
(Ret)
Trabajo en s
(Ts)

Koontz (1998), Confianza

concibe al mutua
equipo de Comunicacin
trabajo como un
Apoyo mutuo
conjunto de
personas Objetivos de
altamente la
organizadas y Desarrollo organizacin
orientadas hacia del Equipo Tratamiento
la consecucin de las
diferencias Escala de
de una tarea
Equipo de desarrollo de
comn, el cual Liderazgo
trabajo equipo de
lo compone un Orientacin a trabajo
nmero metas
reducido de
Productividad
personas que
adoptan e
intercambian
roles y Tipos de
funciones con Equipo de Smil-equipo
flexibilidad de trabajo
acuerdo con
 19

normas
preestablecidas,
y que disponen Equipo en
de habilidades desarrollo
para manejar
sus relaciones
con otras
personas en un
clima de mutuo
respeto y Equipo
confianza.

Equipos de
alta
productividad
Tabla 1 - Definicin de variables ELABORADO por Rubn Escobar

Poblacin y muestra
La poblacin a investigar est comprendida por las 56 personas que componen a
los operadores del rea de produccin de Fadelma Ca. Ltda. durante los meses
de Enero y Febrero del ao 2017.
La muestra se seleccion por medio de un muestreo sistemtico tomando la lista
de personal operativo y seleccionando en secuencia de 6 hasta completar un total
de 10, de no ser capaz de acceder a la persona apropiada se toma el segundo en
la lista y se contina en la secuencia de 6 hasta completar una muestra total de
10.
Los criterios de inclusin son:

Que sea operador del rea productiva de la empresa Fadelma Ca. Ltda.
Que acceda a cooperar con el estudio y lo que este conlleva

El criterio de exclusin es:

Que no acceda a cooperar con la investigacin

Que no se encuentre presente

Caracterizacin de la muestra
rea de Produccin de Fbrica de Elaborados de Madera Fadelma Ca.
Ltda.

La caracterizacin de la muestra del rea Operativa de Fbrica de Elaborados de

Madera Fadelma Ca. Ltda, existe un criterio de orden que es el tener la variable
 20

tiempo de trabajo en la organizacin en el orden ascendente es decir de menor

a mayor.

TIEMPO DE TIEMPO DE
SUJETO EDAD GNERO CARGO TRABAJO EN EL TRABAJO EN LA
CARGO ORGANIZACIN
1 32 aos Masculino Encolador 8 aos 8 aos
2 30 aos Masculino Resaneador 10 aos 10 aos
Cortador de
3 25 aos Masculino 10 aos 10 aos
plancha
Maestro de
4 48 aos Masculino 11 aos 11 aos
sierra
Aux.
5 32 aos Masculino 12 aos 12 aos
mantenimiento
Aux.
6 41 aos Masculino 12 aos 12 aos
mantenimiento
Aux.
7 50 aos Masculino 15 aos 15 aos
mantenimiento
8 56 aos Masculino Mecnico 24 aos 24 aos
Aux.
9 50 aos Masculino 26 aos 34 aos
mantenimiento
Ayudante de
10 52 aos Masculino 34 aos 34 aos
sierra
Tabla 2 - Caracterizacin de la muestra ELABORADO por Allisson Guilln

Mtodos, tcnicas e instrumentos

3.10.1 Mtodo

Se utiliza un mtodo deductivo ya que en esta investigacin se toma como punto

de partida teoras generales ya establecidas sobre la satisfaccin laboral y los
equipos de trabajo para obtener conclusiones particulares de los trabajadores del
rea operativa de Fadelma Ca. Ltda.

3.10.2 Tcnicas

Cuestionario: Consiste en un conjunto de preguntas abiertas o cerradas sobre una

o ms variables a medir. Las preguntas cerradas son aquella que contienen
opciones de respuesta previamente delimitadas, mientras que las preguntas
abiertas no delimitan con anterioridad las opciones de respuesta. (Sampieri, 2006,
pp. 310-316).
 21

Escalas: Son instrumentos destinados a medir propiedades de individuos o

grupos; permite la asignacin de nmeros a las unidades medidas Estas son muy
utilizadas para medir actitudes y valores. (Briones, 1982, p. 123).

3.10.3 Instrumentos

Se utiliz El Cuestionario de Satisfaccin Laboral por Kunin en 1955, con

modificaciones por parte de un autor desconocido. Las preguntas de la uno a la
cuatro miden satisfaccin global. En la 1, 3 y 4 el mximo de insatisfaccin vale 1
y el mximo de satisfaccin vale 4, para la pregunta 2 que tiene solo 3 alternativas
el mximo de satisfaccin vale 3.

La interpretacin del promedio se hace segn la siguiente escala:

- 2 o menos significan insatisfaccin

- 2. 01 a 2.99 significa satisfaccin con fuentes de insatisfaccin y

- 3 a 4 significa satisfaccin

La pregunta 6, la escala de caritas, tambin mide satisfaccin global. La

calificacin se har de acuerdo a la cara seleccionada. Los nmeros de las caritas
se interpretan de la siguiente manera: Las caritas nmeros:

- 1 y 2 significan insatisfaccin

- 3 y 4 satisfaccin con fuentes de insatisfaccin y

- 5 y 6 satisfaccin.

La pregunta 5 est dirigida a medir fluctuacin potencial, o sea los deseos que
tienen las personas de cambiar de trabajo. Este es un indicador solamente
muestral. Se determina dividiendo el total de personas de la muestra que
marcaron respuestas 1 2, dividido entre el total de personas que integran la
muestra.

La pregunta 7 con sus 23 tems da el grado de satisfaccin segn los diferentes

aspectos. Tiene dos partes, la primera, Cun importante es para UD? Nada,
Algo, Muy importante, y la segunda parte Su trabajo actual le proporciona esto?
No, Algo, Mucho. La calificacin se hace a partir del cruce de las dos partes de la
pregunta y la discrepancia nos dice el grado de satisfaccin del sujeto con ese
aspecto.

Segn la combinacin se darn a cada tem los valores o puntuaciones de

discrepancia. Un valor de 4 significa alta satisfaccin y un valor de 1 significa
 22

insatisfaccin. (1 muy insatisfecho, 2 insatisfecho, 3 satisfecho, 4 muy satisfecho).

Despus de calificados todos los tems (23) se calcula el promedio para los valores
de discrepancia (PD), este ser el ndice de satisfaccin por aspectos (IGSA) y se
interpreta de la siguiente manera:

Ms de 3: No hay discrepancia negativa entre importancia o necesidad y provisin,

las necesidades expresadas en los diferentes aspectos se ven satisfechas en el
trabajo. Hay satisfaccin.

2.01 a 2.99 hay poca discrepancia, significa que en algunos aspectos el trabajo
no satisface las necesidades. Hay satisfaccin pero con fuentes de insatisfaccin.

Menos de 2 significa que hay una brecha entre la importancia o necesidad y como
se satisface sta en el trabajo, hay insatisfaccin.

Tambin se utiliz la Escala de desarrollo del equipo de Rodrguez J. M. publicada

en la investigacin El reto del trabajo en equipo en 1997, con modificaciones
realizadas por Krieger en el 2013. Permite en escala del 1 al 5 medir ocho
componentes del equipo, tales como la confianza mutua, comunicacin, apoyo
mutuo, objetivos de la organizacin, tratamiento de las diferencias, liderazgo,
orientacin a metas y productividad.
Al ser una escala bipolar en cada componente los adjetivos son "extremos" y entre
ellos hay cinco opciones de respuesta. El participante deber seleccionar en cada
uno de los tems el puntaje que ms se acerque al adjetivo con el que se identifica.
Adjetivo negativo tiene el puntaje de 1 y el adjetivo positivo tiene puntaje 5.
Se evalan los resultados y se saca un valor promedio de todos los participantes
por cada componente, lo que permite conocer las tendencias que caracterizan al
equipo y ubicarlo en el tipo correspondiente. Los tipos de equipo segn Krieger
(2011) son:
Smil- equipo: la productividad es baja.
Equipo en desarrollo: aclarar metas, mtodos, disciplina y pautas de rendimiento
Equipos: metas, roles y capacidades complementarias desarrolladas, flexibilidad
en los puestos.
Equipos de alta productividad: tienen todas condiciones anteriores, integracin,
monitorean el rendimiento.
 23

Captulo 4. Anlisis de los resultados

Cuestionario de satisfaccin laboral

Isgc muestral

ISGC
FREC % Interpretacin
muestral
1y2 0 0% Insatisfaccin
Satisfaccin con
3y4 2 20% fuentes de
insatisfaccin
5y6 8 80% Satisfaccin
n 10 100

Tabla 3 - ISGC Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana

ISGC MUESTRAL
9
80%
8
7
6
5
4
3
20%
2
1
0%
0
1y2 3y4 5y6

1 Y 2 INSATISFACCIN 3 Y 4 SATISFACCIN CON FUENTES DE INSATISFACCIN 5 Y 6 SATISFACCIN

Ilustracin 3 - ISGC Interpretacin - Elaborado por Vctor Santiana

Se aprecia que un 80% de la muestra entra en el margen de la satisfaccin y el

20% muestra algunas fuentes de insatisfaccin, sin una puntuacin de la muestra
a una insatisfaccin general. Siendo este el resultado del ndice de satisfaccin
global caritas (ISGC) se puede establecer una relacin con la teora de Muchinsky
(2007) donde establece que la satisfaccin es respuesta emocional o afectiva
relacionada al trabajo por lo que se puede definir una apreciacin emocional
positiva hacia el trabajo por parte de la muestra estudiada.
 24

Isg muestral

Estadsticos
FRECUENCIA
N Vlido 10
Perdidos 0
Media 2,5000
Mediana 3,0000
Moda 3,00
Suma 25,00
Tabla 4 - ISG Frecuencia ELABORADO por Richard Valenzuela

ISG FREC % Interpretacin

muestral
2 1 10% Insatisfaccin
Satisfaccin con
2.01 a 2.99 3 30% fuentes de
insatisfaccin
3 6 60% satisfaccin
n 10 100%

Tabla 5 - ISG Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana

IGS MUESTRAL
7
60%
6

4
30%
3

2
10%
1

0
2 2.01 a 2.99 3
2 INSATISFACCIN 2.01 A 2.99 SATISFACCIN CON FUENTES DE INSATISFACCIN 3 SATISFACCIN
Tabla 6 - ISG Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana
 25

Se observa un 60% de resultados apuntan a la satisfaccin, mientras que un 30%

indican una fuente de insatisfaccin y un 10% que se presenta insatisfecho. Es
importante apreciar el 10% de insatisfaccin que se contrasta con las otros
resultados globales (ISGC) donde no se presenta ningn porcentaje, a esto se le
agrega que es un porcentaje bajo lo cual indica que no es una tendencia
generalizada en la muestra.

Isga promedio

Estadsticos ISGA
FRECUENCIA FRE % Interpretacin
MUESTRAL
Vlido 10
Perdidos 0 3 6 60% Satisfaccin.
Media 2,9043 Satisfaccin pero con
2.01 a 2.99 4 40%
Mediana 3,0000 fuentes de insatisfaccin
Moda 3,00
2 0 0 Insatisfaccin
Suma 29,04
Total 10 100%
Tabla 7 - ISGA Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana

ISGA PROMEDIO
7
60%
6

5
40%
4

1
0%
0
3 2.01 a 2.99 2

Tabla 8 - ISGA Interpretacin ELABORADO por Vctor Santiana

3 SATISFACCIN 2.01 A 2.99 SATISFACCIN CON FUENTES DE INSATISFACCIN 2 INSATISFACCIN

 26

En el ndice general de satisfaccin por aspectos se obtiene un 60% de

satisfaccin y un 40% de indicadores de fuentes de insatisfaccin con un 0% de
insatisfaccin. As como los otros resultados se ve un elevado ndice de
satisfaccin con indicios de factores que causan malestar a la poblacin.

ISA (aspectos individuales)

COL Ct J PROM RET TS

frec % frec % frec % frec % frec % frec %
>3 7 70 6 60 7 70 7 70 9 90 8 80
2,01 a 2,99 2 20 4 40 0 0 0 0 1 10 2 20
<2 1 10 0 0 3 30 3 30 0 0 0 0
n 10 100 10 100 10 100 10 100 10 100 10 100
Tabla 9 - ISA Interpretacin ELABORADO por Renato Chonillo

Al analizar los aspectos individuales por categora interpretativa se evidencia un

predominio por la satisfaccin en las distintas reas. Los dos porcentajes ms
elevados de satisfaccin se encuentran en el aspecto Retribucin (RET) con un
90% y en el Trabajo en si (TS) con un 80%, esta puntuacion nos da a entender
que la muestra concidera recibir un pago apropiado y se sienten satisfechos con
los diferentes elementos relacionados al trabajo como: oportunidades de
desarrollo y los retos que se presentan.

Los porcentajes de satisfaccin ms bajos se encuentran en los aspectos de Jefe

o Supervisor (J) y Oportunidades de Promocin (PROM), ambos con el 30%,
sugiriendo un descontento con los coordinadores del trabajo, adems de pervivir
una limitada oportunidad de asenso, la cifra supera el 25% lo que sugiere que
podra llegar a convertirse en una tendencia en la poblacin.

Tambin es importante denotar un 40% de fuentes de insatisfaccin en las

Condiciones de Trabajo (Ct) lo que sugiere que existen aspectos negativos para
los trabajadores en su entorno, esto se podra relacionar al uso de maquinaria
peligrosa u otros aspectos que les pueden ser perjudiciales.
 27

Tabulacin de los resultados de la Escala de Desarrollo del Equipo

Se procedi a vaciar en una tabla los resultados obtenidos de la muestra (Tabla
1), esto permite visualizar el puntaje de cada participante en relacin a cada
componente evaluado en la escala. El promedio del puntaje por cada componente
y el promedio total de la muestra se resume en la Tabla 2 para su posterior
anlisis.

Componentes

ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

PRODUCTIVIDA
DIFERENCIAS 1

DIFERENCIAS 2
APOYO MUTUO
COMUNICACI

COMUNICACI

TRATAMIENTO

TRATAMIENTO

ORIENTACIN
OBJETIVO DE

DE

LIDERAZGO
CONFIANZA

A METAS
OBJETIVO
N1

DE

DE
LA

LA
N2

D
1

2
Participantes
P1 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5
P2 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4
P3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4
P4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4
P5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
P6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
P7 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5
P8 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5
P9 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4
P10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Promedio 4,9 4,7 4,6 4,6 4,7 4,7 4,3 4,4 4,5 4,6 4,6
Tabla 10: Tabulacin de resultados de la Escala de Desarrollo de Equipo. Elaborado por:
Richard Valenzuela y Allison Guillen

Mucha confianza/Mucha
Confianza mutua
desconfianza 4,90
Cautelosa/Espontnea 4,70
Comunicacin No nos escuchamos/Nos
escuchamos 4,60
Centrado en s mismo/Genuino
Apoyo mutuo inters 4,60
Incomprendidos por el
equipo/Plenamente
comprometidos 4,70
Objetivos de la Actitud negativa/Comprometidos
organizacin plenamente 4,70
Tratamiento de Se niegan, se evitan/Se discuten 4,30
las diferencias No se utilizan/Se utilizan 4,40
Imposicin/Participacin
Liderazgo integracin 4,50
 28

Orientacin a
Baja/Alta
metas 4,60
Productividad Baja/Alta 4,60
Puntaje total de la Muestra 4,60
Tabla 11: Resumen de los resultados. Elaborado por: Madeleyn Guapulema

Anlisis e interpretacin de los resultados generales de la Escala de

Desarrollo del Equipo
El puntaje total obtenido en la muestra es de 4.60 lo que indica que el equipo de
trabajo del rea operativa de la Fbrica de Elaborados de Madera "Fadelma" tiene
una notoria tendencia a ser un equipo de alta productividad, que segn Krieger
(2013) lo define como aquel en el que predominan las condiciones de alta
competitividad, rendimiento, espritu de cuerpo, integracin, manejo del cambio,
monitoreo del rendimiento y celebran logros (p. 467).

Los componentes con puntaje ms alto son la Confianza Mutua seguido de los
Objetivos de la organizacin y el puntaje ms bajo se ubica en el componente
Tratamiento de las diferencias con ligero declive de 0.60, lo que puede apreciarse
en el grafico 1. A pesar de que este ltimo componente tiene un puntaje menor en
relacin a los otros, sigue teniendo una puntuacin alta en la escala del 1 al 5 por
lo que no representa ninguna alteracin a la tendencia hacia la alta productividad.

Ilustracin 4 - Resultados de la Escala de desarrollo del equipo. Elaborado por: Madeleyn Guapulema
 29

Anlisis e interpretacin de los resultados de cada componente de la

Escala de Desarrollo del Equipo

Confianza Mutua
6
5
4
3
2
1
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Mucha desconfianza - Mucha confianza

Ilustracin 5 - Resultados del componente Confianza Mutua. Elaborado por: Madeleyn Guapulema

Como puede apreciarse en el grfico 5, de los diez participantes de la muestra

nueve de ellos puntuaron la confianza mutua con 5 y uno de ellos con 4, dando
un puntaje promedio de 4,90. En este tipo de escalas bipolares indica una
aproximacin hacia la mucha confianza. Segn Krieger (2011) la confianza
significa que uno delega en el otro la responsabilidad de hacer una tarea con la
seguridad de que la har igual o mejor que uno mismo (p. 174). La confianza total
es una de las principales caractersticas de un equipo de alta productividad.

Comunicacin
6
5
4
3
2
1
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Cautelosa - Espontanea No nos escuchamos - Nos escuchamos

Ilustracin 6 - Resultados del componente Comunicacin. Elaborado por: Madeleyn Guapulema

El componente de comunicacin consta de dos tems. El primero muestra los

adjetivos cautelosa /espontanea, en el cual de diez participantes ocho puntuaron
5, uno puntu 4 y el uno restante puntu 3, dando un promedio de 4.7. Esto indica
una tendencia hacia la comunicacin espontanea, sin embargo uno de los
 30

participantes no percibe este tipo de comunicacin y se sita en un punto medio

entre la comunicacin cautelosa y la espontanea.

En el segundo tem, que posee las actitudes No nos escuchamos/ nos

escuchamos, siete de los diez participantes puntuaron 5, dos de ellos puntuaron
4 y uno puntu 3. Dando un promedio de 4.60 se observa una tendencia de la
muestra hacia el Nos escuchamos, sin embargo en el grafico 6 se puede
observar que es el mismo participante que puntu bajo en los dos tems. Segn
Krieger (2011) comunicar es trasmitir a los otros miembros del equipo
informacin, actitudes, sentimientos Confianza y comunicacin estn
estrechamente ligados entre s. (p. 175). Esta ltima parte se demuestra
comparando el grfico 2 y 3, ya que puede apreciarse que el mismo participante
es quien punta ms bajo en ambos componentes.

Apoyo Mutuo
6
5
4
3
2
1
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Centrado en s mismo - Genuino Inters

Ilustracin 7 - Resultados del componente Apoyo Mutuo. Elaborado por: Madeleyn Guapulema

Como se puede observar en el grfico 7, seis de los participantes puntuaron 5 y

los cuatro restantes puntuaron 4, dando un promedio de 4.60. Lo que puede
interpretarse como una tendencia hacia el genuino inters en apoyarse
mutuamente, demostrando ser un equipo solidario. Kreiger (2011) La solidaridad
en el trabajo puede ser tomado como la base para crear confianza entre los
miembros del grupo (p. 176) Esto puede constatarse en los puntajes altos
obtenidos en el componente de confianza. (Grfico 5)
 31

Objetivos de la organizacin
6

0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Incomprendidos por el equipo/Plenamente comprometidos
Actitud negativa/Comprometidos plenamente

Ilustracin 8 - Resultados del componente Objetivo de la Organizacin. Elaborado por Madeleyn

Guapulema

EL componente Objetivos de la Organizacin cuenta con dos tems. En el tem

incomprendido por el equipo/plenamente comprometido la media puntuada en la
escala fue de 4.7, siendo seis los participantes que puntuaron 5 y los cuatro
restantes 4. En el tem actitud negativa/comprometido plenamente la puntuacin
es de 4.7, siete de los participantes puntuaron 5 y los tres restantes 4 (grfico 8).
La puntuacin obtenida en ambos tems que indica que existe una tendencia hacia
la comprensin y un compromiso alto con los objetivos de la organizacin, lo que
permite que su trabajo se dirija al cumplimiento de los mismos. Krieger (2011)
seala que Los equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que
funcione la direccin por objetivos (p. 162).

5
Tratamiento de las diferencias
4

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Se niegan, se evitan/Se discuten No se utilizan/Se utilizan

Ilustracin 9 - Resultados del componente Tratamiento de las Diferencias. Elaborado por: Madeleyn
Guapulema
 32

EL componente Tratamiento de las diferencias cuenta con dos tems. En el tem

se niegan, se evitan/Se discuten, cuatro de los participantes puntuaron 5, cinco
puntuaron 4 y uno punto 3, que en promedio fue 4.30. En el tem No se utilizan/
se utilizan, cinco de los participantes puntuaron 5, cuatro de los participante
puntuaron 4 y uno puntu 3, dando un promedio de 4.40. Este es el componente
que obtuvo el puntaje ms bajo, sin embargo sigue manteniendo una tendencia
hacia que se discutan y utilicen las diferencias.

Como podemos ver en el grfico 9, el participante 2 ha puntuado un valor

intermedio en la escala del 1 al 5 en ambos tems al igual que en el componente
de Comunicacin (grafico 6), lo que puede evidenciar una posicin neutral hacia
la forma de tratar las diferencias en el equipo. Krieger (2011) seala que el
desarrollo de normas, cdigos y una cultura compartida favorecen la tarea y la
resolucin de las diferencias. (p. 176).

Liderazgo
6
5
4
3
2
1
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Imposicin/Paticipacin integracin

Ilustracin 10 - Resultados del componente Liderazgo. Elaborado por: Madeleyn Guapulema

En el componente Liderazgo (grfico 10), cinco de los participantes puntuaron 5,

y los cinco restantes puntuaron 4, dando un promedio de 4.50. Se evidencia una
tendencia hacia un liderazgo participativo e integrativo. Krieger (2011) seala que
el consenso y la legitimidad lograda son a su vez la base de la confianza de las
relaciones dentro del equipo, de la reciprocidad y de la justicia (p. 176). Esto se
evidencia en el componente de confianza mutua que obtuvo el mayor puntaje
(grfico 5).
 33

Orientacin a metas
6
5
4
3
2
1
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Baja/Alta

Ilustracin 11 - Resultados del componente Orientacin a Metas. Elaborado por: Madeleyn Guapulema

En el componente Orientacin a metas (grfico 11), seis de los participantes

puntuaron 5 y los cuatro restantes puntuaron 4, con un promedio de 4.60. Esto
ubica al equipo en una tendencia hacia una alta orientacin a metas. Este aspecto
es importante porque guiara al equipo al cumplimiento de las mismas, por lo que
Krieger (2011) sugiere que es frecuentemente til conducir una sesin de
planeamiento en la que el equipo considera hacia donde se encamina y como
llegar (p. 167)

Productividad
6
5
4
3
2
1
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Baja/Alta

Ilustracin 12 - Resultados del componente Productividad. Elaborado por: Madeleyn Guapulema

En el grafico 12 se pueden observar los resultados del componente Productividad,

en la que seis de los miembros puntu 5 y los cuatro restantes puntu 4, quedando
con un promedio de 4.6. Esto muestra una tendencia hacia la productividad.
Krieger (2011) seala que todo equipo se caracteriza por tener un producto. Lo
importante es que sea elaborado en tiempo, forma, costo y con la calidad deseada
por la organizacin y sus clientes internos y externos. (p. 170).
 34

Conclusiones
El rea operativa de la Fbrica de Elaborados de Madera "Fadelma" es un
equipo de trabajo que presenta caractersticas de confianza, comunicacin
funcional y solidaridad entre los miembros. El conocimiento de los
objetivos de la organizacin y la orientacin de sus metas a cumplir los
mismos, sealan que es un equipo encaminado a ser de alta productividad.

En cuanto a la satisfaccin dentro de la empresa, a travs de los datos

recogidos encontramos que tanto la retribucin econmica como la
actividad laboral son dos factores de alta relevancia para la muestra, se
obtuvieron ndices de 90% de satisfaccin en la retribucin y 80% de
satisfaccin en el trabajo en si.

Los factores causantes de insatisfaccin mas marcados son los

relacionados a la relacion con jefes o supervisores y las oportunidades de
promocin dando ambos un 30% de ndice de insatisfaccin, a esto se le
suma la percepcin de riesgo en las condiciones de trabajo de 40%.

Recomendaciones
La comunicacin es transmitir a los otros miembros del equipo informacin,
actitudes, sentimientos, etc. Por tanto, se debera tomar en consideracin
la importancia del habla y el escucha en el rea operativa de Fadelma Ca.
Ltda, para que as todos los miembros del equipo potencialicen el inters
por comunicarse y no solo dedicarse plenamente a la tarea asignada en la
organizacin.

Para elevar la satisfaccin laboral de todo el personal, se sugiere que se le

reconozca el desempeo de sus funciones, que se trabaje en la motivacin
de cada colaborador por medio de charlas o capacitaciones y utilizar el
reforzamiento positivo en la relacin jefe colaborador.

Se recomienda que los encargados del rea de produccin que evalen la

percepcin que tienen todos los miembros del equipo de operarios acerca
del tratamiento de diferencias entre ellos, ya que una actitud de
inconformidad pueden presentar consecuencias en el resultado de la
produccin.
 35

Bibliografa

(ANDRADE E.S. (2015). Estudio de la Satisfaccin Laboral en Ejecutivos

de Venta de Segmento Masivo de Claro Ecuador Telecom de la ciudad de
Guayaquil durante el ltimo bimestre del 2014 y el primer trimestre del
2015. Guayaquil-Ecuador)

Randstad (2016). Satisfaccin laboral en Chile qu tan a gusto estn los

trabajadores nacionales con su empleo? Recuperado de:
http://www.randstad.cl/tendencias360/archivo/satisfaccion-laboral-en-
chile-que-tan-a-gusto-estan-los-trabajadores-nacionales-con-su-
empleo_1219/

Gamboa, E. J. (2010, 04 de septiembre).Satisfaccin laboral: Descripcin

terica de sus determinantes. Revista PsicologiaCientifica.com, 12(16).
Disponible en: http://www.psicologiacientifica.com/satisfaccion-laboral-
descripcion-teorica-de-sus-determinantes

Muchinsky, P. M. (2007). Psicologa aplicada al trabajo: una introduccin a

la Psicologa industrial y organizacional. Mxico: Thomson

Briones (1982). Metodos y tcnicas de investigacin para las ciencias

sociales. Mexico: Trillas.

Sampieri, R. H., Rodrgiez, C. F. & Lucio, P. B. (2006) Metodologa de

Investigacin cuarta edicin. Mxico: McGraw Hill Interamericana.

Krieger M. (2011). Sociologa de las Organizaciones: Un Introduccin al

Comportamiento Organizacional. Argentina: Prentice Hall
 36

Anexos
 I

A. ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO

TIEMPO QUE LLEVA EN SU PUESTO:

REA DE TRABAJO:

Lo que detallar a continuacin tiene que ver con la percepcin o idea que tiene sobre
Confianza mutua:
Mucha desconfianza 1 2 3 4 5 Mucha confianza
Comunicacin:
1 2 3 4 5
Cautelosa Espontanea
1 2 3 4 5
No nos escuchamos Nos escuchamos y nos comprendemos
Apoyo mutuo:
Cada uno centrado en s mismo 1 2 3 4 5 Genuino inters por los dems
Objetivos de la organizacin:
Incomprendidos por el equipo 1 2 3 4 5 Plenamente comprometidos
1 2 3 4 5
Actitud negativa Comprometidos plenamente
Tratamiento de las diferencias:
Se niegan, se evitan, se suprimen 1 2 3 4 5 Se discuten
1 2 3 4 5
No se utilizan Se utilizan
Liderazgo:
Imposicin 1 2 3 4 5 Participacin, integracin
Orientacin a metas:
Baja 1 2 3 4 5 Alta
Productividad:
Baja 1 2 3 4 5 Alta
el equipo de trabajo al que pertenece, sus relaciones con ellos y la eficacia para la
realizacin de sus actividades diarias. Se solicita que llene los datos desde sus puntos
de vista de acuerdo a su equipo de trabajo. Todas sus respuestas sern
confidenciales.

Gracias por su colaboracin

 II

B. CUESTIONARIO DE SATISFACCIN LABORAL

A continuacin aparecen una serie de preguntas que tienen que ver con hechos de
la vida laboral. La mayora requiere que para cada pregunta marque con una cruz
una sola de las alternativas de respuesta, aquella que mejor se ajusta a UD, o que
llene un espacio en blanco. No hay respuestas buenas ni malas, la mejor es la que
refleja lo que UD siente.

1. En general, cuan satisfecho dira UD. que est con su trabajo?

1. Nada satisfecho 2. Poco satisfecho 3. Satisfecho 4. Muy satisfecho

2. Sabiendo lo que actualmente sabe, si le dieran nuevamente la oportunidad de
seleccionar el trabajo que desempea actualmente, que decidira UD?

_______ 1. Decide definitivamente no elegir el mismo trabajo.

_______ 2. Tiene dudas, vacilara

_______ 3. Decide, sin dudarlo, escoger el mismo trabajo.

3. Con qu frecuencia se siente UD tan involucrado en su trabajo que pierde el

sentido del tiempo?

1. Nunca 2. A veces 3. Con frecuencia 4. Con mucha frecuencia

4. Con qu frecuencia cuando termina su trabajo siente que ha hecho algo
particularmente bien?

1. Nunca 2. A veces 3. Con frecuencia 4. Con mucha frecuencia

5. Cun probable es que UD, durante el prximo ao, haga un verdadero esfuerzo
por encontrar un nuevo trabajo con otro empleador?
1. Muy probable 2. Algo probable 3. Poco probable 4. Nada probable
6. Haga una cruz debajo de la cara que expresa, de manera general, como se
siente UD. con su trabajo.

1 2 3 4 5 6
 III

C. A continuacin hay un conjunto de tems sobre diferentes aspectos del trabajo.

Primero, marque en una de las tres primeras columnas cun importante es ese
aspecto para UD en cualquier trabajo que tenga. Segundo, marque en una de las
tres ltimas columnas como se da esto en su trabajo actual.

Cun importante es Su trabajo actual le

para UD? proporciona esto?

Nada Algo Muy No Algo Mucho

1. Oportunidad de hacer amigos

2. Oportunidades de ascenso

3. Amistad y cooperacin de mis

compaeros
4. Oportunidad de desarrollar habilidades
especiales
5. Condiciones para viajar ida y vuelta al
trabajo
6. Suficiente ayuda y equipos para
realizar el trabajo
7. volumen de trabajo adecuado

8. El trabajo es interesante

9. Informacin suficiente para realizar el

trabajo
10. Pago adecuado

11. Libertad para decidir cmo hacer el

trabajo
12. Oportunidad para hacer aquello que
hago mejor
13. Seguridad en el trabajo

14. Resolver problemas retadores

15. Un supervisor competente en su trabajo

16. Responsabilidades claramente

definidas
17. Autoridad para hacer mi trabajo
 IV

18. Beneficios adecuados

19. Entorno fsico agradable

20. Ver los resultados de mi trabajo

21. Tiempo suficiente para hacer el trabajo

22. Liberacin de las demandas conflictivas

que otros me hacen
23. Horario de trabajo razonable

Sexo: M__ F__ Edad ___aos Puesto de trabajo actual __________________

Experiencia laboral en esa actividad _____ aos Tiempo que lleva en el centro _______

Muchas gracias por su colaboracin

 V

D. Datos sociodemogrficos
DATOS SOCIODEMOGRFICOS

PARTICIPANTE SEXO EDAD PUESTO EXP_AOS LUGAR_AOS

1 1 30 Encolador 10 10

2 1 32 Resaneador 8 8

3 1 48 Cortador de plancha 11 11

4 1 25 Maestro de sierra 10 10

5 1 50 Aux. mantenimiento 26 34

6 1 52 Aux. mantenimiento 34 34

7 1 32 Aux. mantenimiento 12 12

8 1 41 Mecanico 12 12

9 1 56 Aux. mantenimiento 24 24

10 1 50 Ayudante de sierra 15 15

Tabla 12 - Datos sociodemogrficos ELABORADO por Richard Valenzuela

 VI

E. Satisfaccin laboral
CUESTIONARIO DE SATISFACCIN LABORAL

ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6_CARITAS ISG ISG_INTERPRETACION IFP

4 3 4 4 4 6 3,75 SATISFACCION 10,00

4 3 3 3 3 6 3,25 SATISFACCION 10,00

3 1 3 4 3 5 2,75 SATISFACCION CON FUENTES DE INSATISFACCION 10,00

4 3 2 4 4 5 3,25 SATISFACCION 10,00

4 3 3 3 4 6 3,25 SATISFACCION 10,00

4 3 4 4 3 6 3,75 SATISFACCION 10,00

3 3 4 3 3 5 3,25 SATISFACCION 10,00

4 1 3 3 3 6 2,75 SATISFACCION CON FUENTES DE INSATISFACCION 10,00

4 2 2 2 3 4 2,50 SATISFACCION CON FUENTES DE INSATISFACCION 10,00

1 1 1 1 2 4 1,00 INSATISFACCION 10,00

Tabla 13 - Satisfaccin laboral ELABORADO por Richard Valenzuela

 VII

CUN IMPORTANTE ES PARA UD?

ITEM_1_I ITEM_2_I ITEM_3_I ITEM_4_I ITEM_5_I ITEM_6_I ITEM_7_I ITEM_8_I ITEM_9_I ITEM_10_I ITEM_11_I ITEM_12_I ITEM_13_I ITEM_14_I ITEM_15_I ITEM_16_I ITEM_17_I ITEM_18_I ITEM_19_I ITEM_20_I ITEM_21_I ITEM_22_I ITEM_23_I
MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP

2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 1 3

3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3

3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 2 2 3 2 3 2 3

3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2

3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2

Tabla 14 - Satisfaccin Importancia ELABORADO por Richard Valenzuela

 VIII

SU TRABAJO ACTUAL LE PROPORCIONA ESTO?

ITEM_1_P ITEM_2_P ITEM_3_P ITEM_4_P ITEM_5_P ITEM_6_P ITEM_7_P ITEM_8_P ITEM_9_P ITEM_10_ ITEM_11_ ITEM_12_ ITEM_13_ ITEM_14_ ITEM_15_ ITEM_16_ ITEM_17_ ITEM_18_ ITEM_19_ ITEM_20_ ITEM_21_ ITEM_22_ ITEM_23_
ROP ROP ROP ROP ROP ROP ROP ROP ROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP PROP

2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 1 3 3 1 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 3

2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3

2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3

3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3

2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3

2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3

2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2

Tabla 15 - - Satisfaccin (Proporcionada) ELABORADO por Richard Valenzuela

 IX

PUNTUACIN DE DISCREPANCIA

IGSA_PROMEDI IGSA_INTERPRETACIO
PD_1 PD_2 PD_3 PD_4 PD_5 PD_6 PD_7 PD_8 PD_9 PD_10 PD_11 PD_12 PD_13 PD_14 PD_15 PD_16 PD_17 PD_18 PD_19 PD_20 PD_21 PD_22 PD_23 ISA
O N

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,00 Satisfaccion 2,90

2 1 3 3 1 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2,30 Poca discrepancia 2,90

3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2,78 Poca discrepancia 2,90

3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2,96 Poca discrepancia 2,90

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,00 Satisfaccion 2,90

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,00 Satisfaccion 2,90

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,00 Satisfaccion 2,90

2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 4 3 4 2 4 2 3 3 3,00 Satisfaccion 2,90

2 4 2 4 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 2 4 2 4 3,13 Satisfaccion 2,90

2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 4 2 4 2 4 2 4 2 4 3 3 3 2,87 Poca discrepancia 2,90

Tabla 16 - Puntos de discrepancia ELABORADO por Richard Valenzuela

 X

ESCALA DE DESARROLLO EN EQUIPO

CONF COM COM2 APM OBJ OBJ2 TRAT TART2 LDRZ ORM PRDC

Nos escuchamos y Genuino

Mucha Plenamente Se utilizan Participativo,inte
Espontanea nos Interes por Comprometidos Se discuten Alta Alta
confianza comprendidos siempre grativo
comprendemos los demas

Apoyo a los Media Media

Confianza Normal Escucha normal Comprendidos Comprometidos Indiferencia Normal Participativo
demas alta alta

Nos escuchamos y Genuino

Mucha Plenamente Comprometidos Se evitan Se usan Media Media
Espontanea nos Interes por Participativo
confianza comprendidos plenamente leventemente muchas veces alta alta
comprendemos los demas

Mucha Poco Apoyo a los Plenamente Comprometidos Se evitan Se usan Media Media
Nos escuchamos Participativo
confianza espontanea demas comprendidos plenamente leventemente muchas veces alta alta

Nos escuchamos y Genuino

Mucha Plenamente Comprometidos Se utilizan Participativo,inte
Espontanea nos Interes por Se discuten Alta Alta
confianza comprendidos plenamente siempre grativo
comprendemos los demas

Nos escuchamos y Genuino

Mucha Plenamente Comprometidos Se utilizan Participativo,inte
Espontanea nos Interes por Se discuten Alta Alta
confianza comprendidos plenamente siempre grativo
comprendemos los demas

Nos escuchamos y
Mucha Apoyo a los Comprometidos Se evitan Se usan Participativo,inte
Espontanea nos Comprendidos Alta Alta
confianza demas plenamente leventemente muchas veces grativo
comprendemos

Nos escuchamos y
Mucha Apoyo a los Plenamente Comprometidos Se evitan Se utilizan
Espontanea nos Participativo Alta Alta
confianza demas comprendidos plenamente leventemente siempre
comprendemos

Genuino
Mucha Se evitan Se usan Media Media
Espontanea Nos escuchamos Interes por Comprendidos Comprometidos Participativo
confianza leventemente muchas veces alta alta
los demas

Nos escuchamos y Genuino

Mucha Plenamente Comprometidos Se utilizan Participativo,inte
Espontanea nos Interes por Se discuten Alta Alta
confianza comprendidos plenamente siempre grativo
comprendemos los demas
5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5
4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4
5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4
5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5
5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5
5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Tabla 17 - Escala de desarrollo en equipo ELABORADO por: Richard Valenzuela

XI
XII
XIII