CASO: COMPAÑÍA DE ENSAMBE DE COMPONENTES METALMECANICOS

Uno de sus problemas más críticos a la hora del relevamiento inicial fue la gran lentitud que existía
en sus procesos de autorización de las órdenes de compra (OC) de estos componentes.

Esta lentitud que experimentaba el proceso se manifestaba en que los materiales de los
proveedores no estén a tiempo según el plan de producción, generándose así retrasos en las
órdenes de producción y por ende, también en los tiempos de entrega.

A su vez, estos retrasos generaban aumento del costo de la mano de obra ya que se solicitaba de
manera reiterada el uso de horas extras para llegar a cumplir las entregas y evitar así transferir el
retraso del proveedor al cliente.

Todo lo anteriormente descrito hizo necesario generar un proyecto Seis Sigma para atender el
problema, definiéndose de la siguiente manera:

Etapa 1: Definición del proyecto

La principal queja interna del sector operativo es que el tiempo para autorizar una OC es muy
prolongado. La espera del material de los proveedores es la principal causa de los retrasos de las
órdenes de producción. Las consecuencias más comunes que suelen manifestarse al tener retraso
en entrega de materiales es el excesivo gasto en horas extras necesarias para el cumplimiento del
programa de producción.

Objetivo

Reducir el tiempo de ciclo para autorizar OC de proveedores no aprobados y pasar de 27 a 10 días

en promedio, con un máximo de 17 días.

Fecha inicio y finalización del proyecto: 20/04/2014 al 20/09/2014

Entregable del proyecto

Disminución del tiempo de ciclo de autorización de OC

Ahorros anuales proyectados: US$ 20000 por pago de horas extras y US$12000 por disminución de
inventario en proceso.

Etapa 2: Medición

Diagrama de flujo detallado del proceso de autorización de OC para proveedores no aprobados de

componentes metalmecánico.

Análisis de cómo se estaban midiendo las métricas claves involucradas en el proyecto. El objetivo
se centraba en entender si se estaba midiendo bien y de manera consistente. Los resultados
obtenidos fueron considerados satisfactorios a excepción de la medición de los gastos de horas
extras atribuibles a la falta de material por retraso de las OC.

Etapa 3: Analizar

Se detectó que, en general, el proceso de autorización avanzaba de una etapa a otra en lotes o
grupos de OC, y no individualmente como inicialmente se creía. Además, se pudo detectar que la
mayor parte del proceso se consumía en tiempos de esperas para que los directivos firmaran la
OC. Lo llamativo de esto es que, en la práctica, a la hora de firmar las OC, los directivos no
revisaban en profundidad la misma, confiando ya en ciertas firmas previas. La firma que ellos
realizaban era meramente informativa.

La conclusión en este punto fue que la causa principal del retraso está en el diseño del proceso en
sí (actividades y secuencia) por lo que la recomendación fue su total rediseño. Para llegar a este
punto fue necesario superar la visión tradicional de que los compradores, y quienes gestionaban el
proceso de autorización, eran negligentes y que por esta razón el proceso era lento.

Etapa 4: Mejorar

En la propuesta de rediseño del proceso, se hizo un fuerte hincapié en que el flujo de las
autorizaciones no sea en lote sino que por el contrario, para simplificar el proceso se deberían
eliminar actividades que no eran importantes para la eficiencia del proceso de compra.

El equipo de dirección dio su autorización para implementarlo durante un trimestre en forma de

prueba.

Luego de tres meses los resultados preliminares fueron satisfactorios. En particular, el tiempo de
ciclo de la OC para proveedores no aprobados obtuvo una media después de la mejora de 9 días
con una desviación estándar de 2,5 días.

Etapa 5: Controlar

Definir y estandarizar el nuevo proceso de compra para proveedores no aprobados.

Documentar el nuevo proceso de compra para proveedores no aprobados (ajustes en los sistemas
y softwares correspondientes, actualización de procedimientos y estándares de trabajo)

Implementación de cartas de control para monitorear las métricas críticas: tiempo de ciclo de OC,
horas extras e inventario en proceso.

Por último, se decidió seguir monitoreando estas variables por algunos meses más antes de
evaluar el impacto definitivo en lo financiero.