Reporte

Nombre: Matrícula:
Arturo De Jesús Medina Gutiérrez 2959368

Nombre del curso: Nombre del profesor:

Six Sigma Oscar Rolando Martínez López
Módulo: Actividad:
1 Actividad 4
Fecha: 22/09/2021
Bibliografía:
Seis Sigma: caso de éxito. (s. f.). Atlas Consultora.
https://www.atlasconsultora.com/seis-sigma-caso-de-exito/
Reducción de costos en empresas: 4 ejemplos exitosos - Revista Más
Industrias. (s. f.). Revista Más Industrias.
https://masindustrias.com.ar/reduccion-de-costos-en-empresas-ejemplos-
exitosos/
https://bcnvision.es/uploads/videotutoriales/uploads/casos%20de
%20%C3%A9xito/SatuercaCasoExito%20V2.pdf

1. Formula una problemática de cada uno de los siguientes escenarios:

 Reducción de tiempo de ciclo

El caso que vamos a desarrollar a continuación fue realizado en una compañía

dedicada al ensamble de determinados componentes metalmecánicos. Uno de
sus problemas más críticos a la hora del relevamiento inicial fue la gran
lentitud que existía en sus procesos de autorización de las órdenes
de compra (OC) de estos componentes.
Esta lentitud que experimentaba el proceso se manifestaba en que los
materiales de los proveedores no estén a tiempo según el plan de producción,
generándose así retrasos en las órdenes de producción y, por ende,
también en los tiempos de entrega.
A su vez, estos retrasos generaban a umento del costo de la mano de
obra ya que se solicitaba de manera reiterada el uso de horas extras para
llegar a cumplir las entregas y evitar así transferir el retraso del proveedor al
cliente.
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Etapa 1: Definición del proyecto

Proyecto Seis Sigma para proceso autorización OC.

Fecha: 20/04/2014
V1.1

Título
Disminuir el tiempo para autorizar órdenes de compra

Necesidad del negocio

La principal queja interna del sector operativo es que el tiempo para autorizar una OC es muy prolongado. La espera del
proveedores es la principal causa de los retrasos de las órdenes de producción. Las consecuencias más comunes que su
manifestarse al tener retraso en entrega de materiales es el excesivo gasto en horas extras necesarias para el cumplimie
de producción. Si se logra disminuir el tiempo de ciclo de autorización de las OC, se logrará disminuir gastos en horas ex
satisfacción del cliente disminuyendo los tiempos de entrega.

Declaración del problema

Definimos como tiempo de ciclo de autorización de OC al tiempo transcurrido desde que se recibe la solicitud de compra
es enviada al proveedor. En la situación inicial este tiempo de ciclo para proveedores no aprobados es de un promedio d
más del 95% de OC enviadas dentro de los 45 días. Para proveedores ya aprobados el promedio es de 7 días con el 95%
de los 11 días.

Objetivo
Reducir el tiempo de ciclo para autorizar OC de proveedores no aprobados y pasar de 27 a 10 días en promedio, con un
días en un nivel de 3 sigma.

Alcance
Limitamos el proyecto a la compra de componentes de proveedores no aprobados, que de acuerdo al análisis de Pareto
representan el 75% del total de OC.

Etapa 2: Medición

Durante la medición se implementaron algunas de las herramientas que ya hemos

explicado anteriormente, la cuales describimos a continuación:

1. Se realizó un diagrama de flujo detallado del proceso de autorización de

OC para proveedores no aprobados de componentes metalmecánico.
2. Se realizó un análisis de cómo se estaban midiendo las métricas
claves involucradas en el proyecto (vistas anteriormente). El objetivo se
centraba en entender si se estaba midiendo bien y de manera consistente.
Los resultados obtenidos fueron considerados satisfactorios a excepción
de la medición de los gastos de horas extras atribuibles a la falta de
material por retraso de las OC, en donde no se distinguía si el retraso era
por problemas del proveedor o por la tardanza en la aprobación de la OC.
En este punto se realizó la recomendación de modificar esta métrica para
continuar.
3. Se calculó la línea base para las cuatro métricas involucradas. Por
ejemplo en el caso del tiempo de ciclo de autorización de OC, según la
muestra tomada tenemos en la situación inicial una media igual a 26,4
días con una desviación estándar de 7.3 días. Esto implica que en 3 sigma
por encima de la media estamos cayendo en poco mas de 48 días
(superior a los 45 días especificados como límite superior)
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Tiempo de ciclo para autorizar órdenes de compra antes de la mejora

Etapa 3: Analizar

En esta instancia realizamos un análisis de las secuencias de actividades para

autorizar una OC y trazamos el mapa de flujo de valor.
Partiendo de la afirmación de que una autorización no agrega valor, se buscó
cuestionar la existencia de aquellas actividades rutinarias burocráticas y tiempos de
espera. Las actividades centrales incluyen seleccionar ciertos proveedores, pedirles
cotizaciones, negociar los precios y gestionar la autorización de los directivos de las
áreas solicitantes.
Como resultado del análisis se detectó que, en general, el proceso de autorización
avanzaba de una etapa a otra en lotes o grupos de OC, y no individualmente como
inicialmente se creía. Además, se pudo detectar que la mayor parte del proceso se
consumía en tiempos de esperas para que los directivos firmaran la OC.
La conclusión en este punto fue que la causa principal del retraso está en el
diseño del proceso en sí (actividades y secuencia) por lo que la recomendación fue
su total rediseño. Para llegar a este punto fue necesario superar la visión tradicional de
que los compradores, y quienes gestionaban el proceso de autorización, eran
negligentes y que por esta razón el proceso era lento.

Etapa 4: Mejorar

En la propuesta de rediseño del proceso, se hizo un fuerte hincapié en que el flujo de

las autorizaciones no sea en lote sino que por el contrario, para simplificar el proceso
se deberían eliminar actividades que no eran importantes para la eficiencia del
proceso de compra.
Esta propuesta fue compartida para recibir luego feedback de los directivos y del
patrocinador del proyecto, a fin de llegar a un proceso viable desde el punto de vista
administrativo como también en agilidad.
En la propuesta de rediseño se excluyeron actividades relacionadas a
validaciones y firmas de algunos actores, con lo cual se eliminaron tiempos de
espera.
Luego de tres meses los resultados preliminares fueron satisfactorios. En particular, el
tiempo de ciclo de la OC para proveedores no aprobados obtuvo una media después
de la mejora de 9 días con una desviación estándar de 2,5 días.
En comparación con el antes y el después, la media del tiempo de ciclo de
autorización de las OC de proveedores no aprobados pasó de 26 días a 9 días, y su
desviación estándar de 7,3 a 2,5, lo que refleja una disminución de ambos
parámetros en un 65% aproximadamente.
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Etapa 5: Controlar

Dado que las mejoras implementadas lograron los objetivos buscados, en la etapa de
control se oficializaron los cambios al nuevo proceso por medio de:

1. Definir y estandarizar el nuevo proceso de compra para proveedores no

aprobados.
2. Documentar el nuevo proceso de compra para proveedores no
aprobados (ajustes en los sistemas y softwares correspondientes,
actualización de procedimientos y estándares de trabajo)

3. Implementación de cartas de control para monitorear las métricas

críticas: tiempo de ciclo de OC, horas extras e inventario en proceso.
Por último, se decidió seguir monitoreando estas variables por algunos meses más
antes de evaluar el impacto definitivo en lo financiero.

 Reducción de desperdicio (reducción de costos)

LEFF-MARVINS CLEANERS, INC.

La empresa que ofrece servicios de limpieza en seco, sustituyó sus equipos

antiguos con sistemas nuevos de bucle cerrado enfriados con agua para
reciclar percloroetileno (PERC). El nuevo sistema también usa filtros de nylon
reutilizables y aumenta la efectividad, dado que la ropa no debe cambiarse de
máquinas. El nuevo equipo eliminó la mayoría de las emisiones de VOC
(anulando la necesidad de permisos) y también redujo la compra de PERC de
200 galones a 40 galones mensuales. Además, el flujo de residuos
peligrosos disminuyó de más de 1.900 galones de percloroetileno anuales a
sólo 35 galones de residuos inmóviles por mes. La empresa logró un ahorro
neto de USD 1.400 mensuales con el nuevo sistema.
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 Reducción de defectos

Habitualmente se trabaja con forja vertical, en Satuerca forjan con máquinas

especiales, que por el hecho de ser horizontales consiguen mayor velocidad de
fabricación. Las máquinas de forja verticales pueden trabajar entre 15 y 45
golpes por minuto y en el grupo disponemos de máquinas que trabajan hasta
180 golpes por minuto. Principalmente fabrican: anillos de rodamiento,
engranajes para cajas de cambio, núcleos de embrague, tuercas de conjunto y
levas, aunque también fabrican otro tipo de piezas que no son del automóvil.
Miden la calidad de los productos y controlan la trazabilidad de ellos,
garantizando cero defectos en las piezas entregadas a sus clientes y Bcnvision
ha puesto su grano de arena en esta labor. Concretamente en el control
superficial y dimensional en piezas de forja con visión 2D y 3D. Piezas
localizadas por un sistema de visión 2D de Cognex y recogidas gracias a
robots Staubli Inspección mediante cámaras láser 3D de SmartRay
Instalaciones de Satuerca en Vizcaya SATUERCA Caso de Éxito Bcnvision
entra en escena como partner de Satuerca en el año 2009, con una propuesta
atrevida y ambiciosa para el momento, que les ha traído a ambas compañías
una gran satisfacción por la buena colaboración y un mejor resultado. Las
soluciones desarrolladas por Bcnvision consisten en la inspección de diferentes
tipos de piezas en las que detectan golpes en caras y aristas, faltas de llenado
y realiza el análisis dimensional al mismo tiempo. Ambas instalaciones
comienzan en una estación con cámaras 2D de Cognex de alta resolución y
con iluminación a contraluz que envían las coordenadas exactas a varios
robots Staübli, para recoger las piezas y llevarlas a la siguiente estación. En la
estación láser, nos encontramos con 3 escáner Smart Ray que inspeccionan, a
través de visión 3D, la superficie de la pieza con 0,1 milímetro de precisión.
Dos de ellos inspeccionan la parte superior e inferior de forma fija, y el tercero,
inspecciona la denominada “banda de rodadura” que es el lateral de la pieza.
Todo ello mientras que la pieza realiza un giro de 360º sobre sí misma. Para
conseguir la información del giro de la pieza, las cámaras adquieren línea a
línea todo el perímetro de la misma. Dicha información de giro es gestionada
por un encoder. Permiten analizar hasta 5 tipos de defectos distintos en menos
de 1 segundo de tiempo de análisis. También analiza dimensionalmente la
pieza en el mismo tiempo para verificar que las dimensiones del perfil sean las
correcta. Esta misma aplicación está adaptada a diferentes piezas. El
resultado: ¡piezas perfectas y clientes satisfechos! En Bcnvision estamos
orgullosos de formar parte en casos de éxito como en este, gracias por confiar
en Bcnvision.
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2. Los ejemplos deben ser realistas y estructurados, cada problema debe ser
expresado como mínimo en media cuartilla
3. Integra la información en un documento y agrega tus conclusiones de
aprendizaje.

Conclusión:

En esta actividad, investigue muy a fondo para que servían estos tres
métodos (Reducción de tiempo de ciclo, Reducción de costos y
Reducción de defectos), lo cual al tener muy bien controlados estos
métodos tu empresa tendrá mucha productividad, se posicionará
fuertemente en el mercado, y será muy competitivo, también vimos y
mencionamos algunos casos que tuvieron esta problemática en su
empresa y ellos con ayuda de investigadores, colaboradores y demás
gente involucrada en este proyecto, con ayuda de estudios, análisis,
graficas, mediciones y mas elementos, le dieron una mejora.