La Comunicación, motivación, negociación y manejo

de conflictos

Documento eje semana 3

La Comunicación, motivación, negociación y

manejo de conflictos.

Mtra. Andreína Díaz. 2023

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de conflictos

Contenido resumido

Comunicación, motivación, negociación y manejo de conflictos

1. Comunicación

• Relación comunicación liderazgo

• Retroalimentación

2. Motivación

• El proceso de motivación

• Teorías comparadas relativas a la motivación

• Diferencias culturales de la motivación

3. Manejo de conflictos

• Funciones del conflicto

• Tipos de conflicto

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1. La comunicación

Para Robbins, S. y Coulter, M. (2014), la comunicación eficaz es imprescindible para los gerentes y cada uno de las personas
que forman parte de una organización. Como lo resaltan los autores Robbins, S. y Coulter, M (2014) todo lo que hace un
gerente involucra a la comunicación. Un gerente no puede formular una estrategia o tomar una decisión sin información. Esa
información debe comunicarse. Una vez que se toma la decisión, el siguiente paso es la comunicación. De lo contrario, nadie
sabrá que se tomó una decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan más preciso no podrían materializarse sin la
comunicación. Los gerentes, por tanto, requieren poseer habilidades de comunicación eficaz. Esto quiere decir que un gerente
debe desarrollar buenas habilidades comunicativas para ser un gerente exitoso.

Para recordar cómo se llevar a cabo el proceso de comunicación, estos mismos autores, explican los elementos que se
consideran en la comunicación.

Robbins, S. y Coulter, M. (2014) definen a la comunicación como un proceso o un flujo. Los problemas de comunicación
ocurren cuando ese flujo se interrumpe por desviaciones o bloqueos. Antes de que se presente la comunicación, es necesario
establecer un propósito, el cual es expresado como el mensaje que se transmitirá. Esto sucede entre una fuente (el emisor) y un
receptor. El mensaje se codifica (se convierte a una forma simbólica) y se transmite utilizando algún medio (canal) al receptor,
quien vuelve a traducir (decodificar) el mensaje iniciado por el emisor.

Cuadro 13-1.El proceso de la comunicación. Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014).

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• Relación comunicación – liderazgo

Para Robbins, S. y Coulter, M. (2014), existen algunas habilidades que los gerentes o líderes de equipo deben potencializar en
ellos mismos y en los miembros del equipo de trabajo para que el proceso de comunicación se lleve de la mejor manera.

El lenguaje corporal se refiere a los ademanes, la gesticulación facial y otros movimientos del cuerpo. Por ejemplo, un gruñido nos
dice algo diferente a lo que nos diría una sonrisa. Los movimientos de las manos, las expresiones faciales, y otros gestos pueden
comunicar emociones o facetas del temperamento como agresión, temor, timidez, arrogancia, alegría, y enojo.

La entonación verbal se refiere al énfasis que alguien le imprime a las palabras o frases. Para ilustrar la manera en que las
entonaciones pueden cambiar el significado de un mensaje, imagine a un estudiante que hace una pregunta a su profesor.

Que el gerente o líder manejen mantener un equilibrio entre lo que quiere expresar y la forma en el que lo haga puede hacer que
logre comunicar lo que realmente quiere. Definitivamente debe existir una coherencia entre lo que queremos decir y y como lo
decimos para que el mensaje llegue claramente.

• La retroalimentación

Según Robbins, S. y Coulter, M. (2014) muchos problemas de comunicación son causa directa de malos entendidos e
imprecisiones. Estos problemas tienen menor incidencia cuando el gerente recibe retroalimentación, tanto verbal como no verbal.
Un gerente puede plantear preguntas acerca de un mensaje para determinar si se recibió y comprendió tal como se pretendía; o
puede pedirle al receptor que vuelva a formular el mensajeen sus propias palabras. Si el gerente escucha entonces lo que
pretendía que escuchara el receptor, la comprensión y la precisión mejorarán. La retroalimentación también puede ser más sutil
conforme los comentarios generales puedan darle al gerente una idea de la reacción del receptor hacia el mensaje. La
retroalimentación no tiene que ser verbal.

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2. Motivación

Para Robbins, S. y Coulter, M. (2014), los gerentes exitosos necesitan comprender que lo que a ellos los motiva en
lo personal quizá no tenga efecto en los demás. Sólo porque el gerente lo motive ser parte de un equipo de trabajo cohesivo, no
significa que a todos los demás les pase lo mismo. Los gerentes eficaces que logran que sus empleados se esfuercen al máximo
saben cómo y por qué esos empleados se sienten motivados y adecuan sus prácticas motivacionales con el fin de satisfacer sus
necesidades y deseos. Motivar y recompensar a los empleados son algunas de las actividades más importantes y desafiantes de
la gerencia. Para lograr que los empleados pongan su máximo esfuerzo en el trabajo, los gerentes necesitan saber cómo
motivarlos y qué los motiva.

Para los autores la motivación se refiere al proceso por el que los esfuerzos de una persona se energizan, mantienen y orientan
hacia el logro de una meta. El elemento de la energía es una medida de la intensidad del impulso. Una persona motivada se
esfuerza y trabaja con esmero. No obstante, se debe considerar la calidad del esfuerzo así como su intensidad. Los altos niveles
de esfuerzo no necesariamente generarán un desempeño favorable a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que
beneficie a la organización. El esfuerzo que se orienta y es consistente con las metas organizacionales es el tipo de esfuerzo que
se desea de los empleados. Por último, la motivación abarca la dimensión de la persistencia. Queremos que los empleados
persistan en su esfuerzo para el logro de esas metas.

• Teorías comparadas relativas a la motivación

Robbins, S. y Coulter, M. (2014) resalta que las décadas de 1950 y 1960 fueron épocas fructíferas para el desarrollo de los
conceptos de la motivación. Cuatro de las teorías específicas formuladas durante este periodo siguen siendo las explicaciones
mejor conocidas sobre la motivación laboral, a pesar de haber sido criticadas y cuestionadas. Así, que se tienen la teoría de la
jerarquía de necesidades, la teoría X y la teoría Y, la teoría bifactorial y la teoría de las tres necesidades. Aunque se han
desarrollado explicaciones más válidas sobre la motivación, es necesario conocer las primeras teorías por dos razones.
Primero, representan la base a partir de la cual se desarrollaron las teorías contemporáneas. Segundo, los gerentes
practicantes suelen utilizar estas teorías y su terminología para explicarla motivación de los empleados.

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• Teorías comparadas relativas a la motivación

Robbins, S. y Coulter, M. (2014) explica los detalles de la teoría de la jerarquía de necesidades formulada por Maslow
Maslow fue un psicólogo que propuso que cada persona tenía una jerarquía de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: comida, bebida, techo, sexo y otros requerimientos físicos.

2. Necesidades de seguridad: seguridad y protección contra daños físicos y emocionales, así como la seguridad de que las
necesidades físicas seguirán estando cubiertas.

3.Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

4. Necesidades de estima: factores internos de la estima como respeto por uno mismo, autonomía y logro; y factores externos
de la estima como estatus, reconocimiento y atención.

5. Necesidades de autorrealización: crecimiento, alcanzar el potencial personal, realización personal; el impulso de

convertirse en aquello que uno es capaz de llegar a ser.

Cuadro 11-1. Jerarquía de necesidades postulada por Maslow . Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014).

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• Teorías comparadas relativas a la motivación

Robbins, S. y Coulter, M. (2014) explican la teoría que Douglas McGregor promulga y este es famoso por haber propuesto
dos supuestos acerca de la naturaleza humana: la teoría X y la teoría Y. En pocas palabras, la teoría X consiste en una visión
negativa de las personas que supone que los empleados tienen poca ambición, les desagrada el trabajo, desean evitar la
responsabilidad y necesitan estar sometidos a un estricto control para trabajar de manera eficaz. La teoría Y tiene una visión
positiva y asume que los empleados disfrutan del trabajo, buscan y aceptan la responsabilidad y ejercen la autodirección.
McGregor pensaba que los supuestos de la teoría Y debían guiar la práctica administrativa y propuso que la participación en la
toma de decisiones, los trabajos con gran carga de responsabilidad y desafiantes ,así como las buenas relaciones de grupo
maximizarían la motivación del empleado.

¿En qué consiste la teoría bifactorial de Herzberg?

La teoría bifactorial desarrollada por Frederick Herzberg (también llamada teoría de la motivación e higiene) propone que
los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos se relacionan con la
insatisfacción laboral. Herzberg deseaba saber en qué momentos la gente se siente excepcionalmente bien (satisfecha) o mal
(insatisfecha) con su empleo. A continuación revisemos este cuadro:

Cuadro 11-2.Teoría bifactorial de Herzberg. Fuente: Robbins, S. y Coulter, M. (2014).

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• Diferencias culturales de la motivación

Robbins, S. y Coulter, M. (2014) explica que la cultura de un país afecta los esfuerzos motivacionales.
En el entorno global de los negocios de la actualidad, los gerentes no pueden asumir automáticamente que los programas
motivacionales que funcionan en un área geográfica lo van a hacer en otra. La mayoría de las teorías actuales sobre la
motivación se desarrollaron en Estados Unidos por estadounidenses y sobre estadounidenses.

Quizá la característica pro estadounidense más patente en estas teorías es su gran énfasis sobre el individualismo y el logro. Por
ejemplo, tanto la teoría de fijación de metas como la de las expectativas enfatizan el logro de metas, así como el pensamiento
racional e individual. Veamos cómo se transfieren entre las culturas las teorías de la motivación. La jerarquía de necesidades
formulada por Maslow argumenta que la gente inicia en el nivel fisiológico y avanza progresivamente a lo largo de la jerarquía.
De tener alguna aplicación, esta jerarquía es congruente con la cultura estadounidense. En países como Japón, Grecia y
México, donde existe una fuerte tendencia a evadir la incertidumbre, las necesidades de seguridad estarían en la cima de la
jerarquía de necesidades. Los países que tienen un alto puntaje en las características de cuidado Dinamarca, Suecia, Noruega,
Holanda y Finlandia tendrían en la cima de su jerarquía a las necesidades sociales.

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3. Manejo de conflictos

Según (Mitchell, 1981) citado por Hernández Orta (2012), el conflicto es cualquier situación en la que dos o más entidades
sociales o partes perciben mutuamente que tienen objetivos incompatibles.

Ante el conflicto existen diferentes características particulares.

Hernández Orta (2012) piensa que reconocer cuáles son las particularidades de un conflicto es una parte esencial del análisis
inicial para su enfrentamiento. No todos los conflictos tienen los mismos atributos, ya hemos dicho que éstos son determinados
por un sin fin de componentes, pero sí existen algunos que son comunes; por ejemplo, que los conflictos son una relación, una
forma de interacción social; también constituyen una vía para la expresión de valores, es decir una expresión de la cultura o
forma de vida; asimismo, son oportunidades de maduración y crecimiento.

• Funciones del conflicto

Para Hernández Orta (2012) una de las funciones del conflicto es liberar las tensiones entre individuos o colectivos que de otra
forma podrían no superar sus diferencias y separarse, rompiendo una relación que podría enriquecerse mediante el
aprovechamiento de la situación de crisis para conocerse más y mejor y continuar su alianza o compañía con un nuevo sentido
de solidaridad, o cuando menos de conveniencia sincera.

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• Tipos de conflicto

Hernández Orta (2012) expresa que como en muchos aspectos del conocimiento, existen variadas tipologías del conflicto

Cuadro 2. Tipos de conflictos. Fuente: Hernández Orta (2012)

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Referencias bibliográficas

• Robbins, S. y Coulter, M. (2014). Administración. (12ª edición). México: Pearson. Recuperado de:
https://www.academia.edu/43699777/Fundamentos_de_ADMINISTRACI%C3%93N_CONCEPTOS_ESENCIALES_Y_
APLICACIONES

• Hernández Orta (2012). Manual de gestión Resolución de conflictos. Recuperado

de: http://indesol.gob.mx/cedoc/pdf/II.%20Inclusi%C3%B3n%20y%20Cohesi%C3%B3n%20Social/Prevenci%C3%B3n
%20y%20Gesti%C3%B3n%20de%20conflictos/Manual%20de%20Gestion%20y%20Resolucion%20Conflictos.pdf

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