M1U5. Estrategia Internacional de La Empresa - 1611

UNIDAD 5.
ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
DE LA EMPRESA
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. La estrategia internacional de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. La globalización de la economía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1. La globalización y sus factores impulsores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1.1. Liberalización del comercio, las finanzas y la inversión
desde mediados del siglo xx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2. La internacionalización de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3. Estrategias internacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.1. Selección del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.2. Rutas de entrada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.3. Análisis comparativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. Riesgos de la internacionalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

U NI D AD 5 . E ST RAT E GI A I NT E RNACI ONAL D E LA E M PRESA 1

Introducción
En esta unidad pretendemos sistematizar algunas de las ideas centrales de la estrategia
internacional de la empresa, intentando complementar los aspectos teóricos con el uso de
ejemplos. Para ello la unidad se encuentra conformada por tres apartados.
En primer lugar analizamos algunos conceptos teóricos que son indispensables para compren-
der la internacionalización de las empresas. Entre tales conceptos destacan la globalización y
los factores que han contribuido al desarrollo de este proceso. Posteriormente presentamos,
entre otros aspectos, las razones internas y externas por las que una empresa busca competir
en el ámbito internacional.
Más adelante examinamos las distintas estrategias que pueden adoptar las empresas para
alcanzar la ventaja competitiva a nivel internacional. Veremos que podemos distinguir al
menos dos dimensiones que determinan el tipo de estrategia que una empresa adopta para
la competencia internacional. Igualmente, veremos que, en general, existen cuatro tipos de
estrategias internacionales básicas acordes a la manera en que cada empresa se adapte a
dichas dimensiones.
En ese mismo apartado nos enfocamos en definir los aspectos que debe resolver una empre-
sa para decidir cómo y dónde comercializar los productos y servicios que ofrece. Para ello
analizamos las siguientes cuestiones: la selección del país de destino y la determinación de
las rutas de entrada.
Finalmente, exploramos las dificultades a las que se enfrenta la empresa cuando decide inter-
nacionalizarse. Al respecto, destacamos las opiniones de dos textos distintos para definir los
riesgos de la internacionalización.

Objetivos
Después de estudiar esta unidad deberás ser capaz de:
1. Describir las razones por las que una empresa busca establecer operaciones en más
de un país.
2. Analizar los distintos tipos de estrategias internacionales.
3. Determinar los factores contextuales que condicionan las estrategias internacionales.
4. Explorar las rutas de una empresa para entrar en los mercados internacionales.
5. Comprender las ventajas y desventajas de las distintas rutas de una empresa para
entrar en los mercados internacionales.
4 U N I D A D 5 . E S T R AT E G IA IN T E R N A C IO N A L D E LA E M PRE SA
1 La estrategia internacional
de la empresa
Un caso práctico para comenzar
Ejemplo
Operaciones internacionales de Starbucks
Sanjib Dutta y K Subhadra
A continuación presentamos un fragmento introductorio de este caso; el lector interesado

puede consultarlo completo.
“No todo está bien en Starbucks
En marzo de 2003, Fortune publicó su lista anual de empresas Fortune 500. Para Howard
Schlutz, presidente de Starbucks Corp., esta lista era especial, ya que su empresa aparecía en
ella. Era un sueño hecho realidad para el emprendedor con sede en Seattle.
Aunque la economía estadounidense se tambaleaba debido a la recesión y muchas tiendas

importantes reportaban pérdidas y solicitaban la quiebra, Starbucks anunciaba un incremento
del 31% de sus ganancias netas y un aumento del 23% de sus ventas del primer trimestre
respecto de 2003. Los analistas consideraron que el éxito de la empresa demostraba que un
producto de calidad habla por sí mismo. El hecho de que Starbucks invirtiera menos del 1%
de sus ventas en publicidad y marketing fortalecía este punto de vista. Además de ser una
marca popular entre los clientes, Starbucks también era considerada como el mejor lugar para
trabajar debido a sus políticas amigables con los empleados. (…)
No obstante, los analistas consideraban que el éxito de Starbucks se debía a sus rentables
operaciones nacionales. Se reportó que la mayoría de las operaciones internacionales de
Starbucks operaba con pérdidas. En mayor de 2003, las operaciones japonesas de la empresa
reportaron una pérdida de 3,9 millones de dólares (Japón constituía el mercado más grande
fuera de Estados Unidos) y la empresa también tenía un rendimiento deficiente en Europa y
Oriente Medio. Los analistas señalaron que las operaciones internacionales no se planificaron
tan bien como sus negocios estadounidenses. También consideraron que el volátil ambiente
de negocios internacional dificultaba a la empresa administrar con eficacia sus operaciones en
otros países.
Muchos analistas pensaban que era importante que la empresa se centrara en sus operaciones
internacionales. Como el mercado estadounidense estaba saturado, Starbucks se vería
obligada a buscar ingresos y crecimiento fuera de Estados Unidos.”
Fuente: Wheelen y Hunger (2007, sección C: caso 3).

De este caso práctico podemos extraer algunas consideraciones. En primer lugar, el hecho
de que Starbucks esté presente en muchos países. Esto nos lleva a preguntarnos: ¿cuáles
son los motivos por los que una empresa busca internacionalizarse? En segundo lugar, el
hecho de que los mercados fuera de Estados Unidos presentaran un rendimiento deficiente.
Lo cual nos conduce a otra pregunta: ¿qué tipo de estrategia internacional estaba aplicando
Starbucks en ese momento que no funcionaba? En esta unidad trataremos de dar respues-
ta a ambas preguntas, es decir, abordaremos los motivos que conducen a una empresa a
establecer operaciones en más de un país y los tipos de estrategia que puede implementar.
2 La globalización
de la economía
2.1. La globalización y sus factores impulsores

Uno de los elementos centrales para comprender por qué las empresas deciden internacio-
nalizarse es el concepto de globalización. Pla y León (2004) realizan una exposición de dicho
concepto y su relación con la empresa. Para estos autores la globalización se define de la
siguiente forma (Pla y León, 2004, p. 5):
GLOBALIZACIÓN
En términos generales, podemos considerar que se trata de un fenómeno económico y
social que implica que avanzamos hacia un mayor grado de integración e interdependencia
entre las economías de los distintos países.
Además de la definición, estos autores destacan algunos elementos importantes de este

concepto, tales como:
• El concepto de globalización suele entremezclarse con otros conceptos, como global,

internacional, multinacional o transnacional.
• La globalización es un fenómeno multidimensional y complejo que tiene múltiples

manifestaciones.
• El modelo de la globalización deja de lado el modelo en el cual las economías estaban

aisladas unas de otras ya fuera por barreras administrativas, culturales, técnicas o
geográficas.
• La globalización hace referencia a un intenso flujo internacional de personas, bienes,

servicios, tecnología, conocimientos, capitales e información.
• La globalización implica que las empresas, instituciones y personas realizan un gran

número de actividades con interlocutores que se encuentran lejos de éstas. También
implica que empresas, instituciones y personas se verán afectadas por fenómenos que
suceden a miles de kilómetros de ellas.
• Usualmente se asocia la globalización con las empresas multinacionales y aunque

éstas son un actor muy importante es necesario tener en cuenta que las empresas
globales que hoy en día son competitivas tienen poco que ver con la imagen tradicio-
nal de las empresas multinacionales.
• En la era de la globalización una empresa destaca por:
– El vínculo sobre la estructura.
– La flexibilidad en el tamaño.

– A menudo, lo virtual sobre los físico.
• La globalización también implica que pueden surgir amenazas y oportunidades en

cualquier lugar del planeta y no sólo en el país de origen.
Ahora bien, hay algunos factores que han impulsado la globalización tal como la conocemos.
Dichos factores los podemos observar en la figura siguiente:
FACTORES QUE HAN IMPULSADO LA GLOBALIZACIÓN
2.1.1. Liberalización del comercio, las finanzas y la inversión desde mediados del
siglo xx
Liberalización del comercio
Hacia 1947 diversos países impulsaron las reducciones arancelarias para favorecer el
comercio. Esto dio lugar al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y de Comercio
(GATT), el cual se derivó en 1995 en la Organización Mundial del Comercio (OMC). El siste-
ma de comercio que rige la OMC se creó mediante negociaciones conocidas como rondas:
• Las rondas de los años cuarenta y cincuenta se centraron en las reducciones de los
derechos de aduana.
• A partir de la Ronda Kennedy se introducen medidas antidumping y no arancelarias.
• En la Ronda de Uruguay se llega al Acuerdo General sobre Comercio y Servicios

(AGCS) y a acuerdos sobre la propiedad intelectual.
Además de los acuerdos de la OMC, se han ido realizando acuerdos comerciales regionales,
de los cuales el más emblemático es el de la Unión Europea. Otros acuerdos significativos
son los siguientes:
• Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN).
• Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN).
• Asociación de Asia Meridional para la Cooperación Regional.
• Mercado Común del Sur (Mercosur).
Liberalización de los flujos financieros
A principios de 1970, con la ruptura del sistema cambiario de Bretton Woods, creado por
la Conferencia Monetaria y Financiera de las Naciones Unidas en 1944, se termina con la
rigidez de cambios. A partir de entonces ocurrió lo siguiente:
• Incremento de los flujos financieros internacionales.
• Disminución de las restricciones regulatorias a los flujos financieros internacionales.
• El mercado comenzó a desempeñar un papel importante en la regulación de la liquidez

internacional.
Con el nacimiento del Fondo Monetario Internacional (FMI) también se ha incrementado la

liberalización, pues condiciona su ayuda financiera a cambio de la liberalización de su mer-
cado de capitales.
Liberalización de los flujos de inversión exterior
Uno de los indicadores de globalización es la inversión extranjera directa. En este caso,

muchos gobiernos recientes permiten que empresas de su territorio sean propiedad de
extranjeros.
a) El desarrollo tecnológico
El desarrollo tecnológico ha favorecido la integración global a partir de dos aspectos:
• Desarrollo de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones (Internet,

teléfonos, sistemas GPS, etc.).
• Evolución de los medios de transporte.
b) La internacionalización de las empresas
La acción de las empresas no debe suponerse como un elemento pasivo de la globaliza-

ción; al contrario, deben ser consideradas como un elemento activo de la misma que ha
tenido un papel central. Uno de los elementos a través del cual las empresas han influido
es la deslocalización, es decir, ubicar las actividades en aquel lugar donde sea más
rentable hacerlo. Dado que nos interesa conocer en profundidad todos los aspectos rela-
cionados con la globalización y la empresa, este apartado lo abordaremos extensamente
en los siguientes apartados.

2.2. La internacionalización de la empresa
Para comprender en qué consiste la globalización de la economía, debemos empezar por
tener en cuenta que el fenómeno de las empresas multinacionales es, históricamente hablan-
do, un fenómeno que no adquiere relevancia hasta la Segunda Guerra Mundial. Pero sobre
todo, debemos empezar por entender el concepto de empresa multinacional. De acuerdo
con Guerras y Navas (2015, capítulo 13):
Una empresa es multinacional cuando opera en dos o más países con la finalidad de
maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus
unidades nacionales.
Sin embargo, entrar a competir en dos o más países no es sencillo, plantea a la empresa una
mayor dificultad para elegir y poner en marcha una estrategia de impacto transnacional. Esto
sucede porque hay distintos aspectos fundamentales que varían de país en país e impactan
en las estrategias que adoptan las empresas a nivel multinacional, tales como: a) el atractivo
de una industria, b) las políticas gubernamentales, c) las condiciones socioeconómicas, d) la
fluctuación del tipo de cambio y e) las condiciones culturales y demográficas.
ASPECTOS QUE CONDICIONAN LA ADOPCIÓN DE UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Hay distintas razones por las que una empresa buscará tener impacto a nivel internacional.
Éstas pueden dividirse en dos grandes bloques: internas y externas. Las razones inter-
nas se subdividen en: a) reducción de costes, b) tamaño mínimo eficiente, c) búsqueda de
recursos, d) explotación de recursos y capacidades, y e) disminución del riesgo global. En el
siguiente cuadro analizamos dichas razones:
RAZONES INTERNAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL
La reducción de costes puede incluir un sinfín de
Reducción de aspectos. Por ejemplo: adquisición de recursos a menor
costes costo, reducción de cargas fiscales y consecución de
economías de escala.
Se refiere a la búsqueda de un volumen de ventas que

Tamaño
permita a la empresa alcanzar un tamaño óptimo. Suele
Las razones mínimo
ocurrir con las empresas que se encuentran en países
internas se eficiente
pequeños y poco poblados.
relacionan con
la capacidad de Ocurre cuando en otro país existe disponibilidad
la empresa de Búsqueda de de recursos interesantes para la empresa. Por
tomar decisiones recursos ejemplo: recursos naturales, trabajo especializado e
con respecto a la infraestructura.
competitividad.
Explotación Este aspecto está basado tanto en la posesión de recursos
de recursos y como en la capacidad de dirección y gestión empresarial
capacidades que pueden ser utilizados con éxito en otros países.
Disminución Se refiere a cómo la diversificación de actividades en

del riesgo áreas geográficas distintas puede disminuir el riesgo
global global de la empresa.
Respecto de las razones externas, éstas se subdividen en: a) ciclo de vida de la industria,
b) demanda externa, c) seguir al cliente, d) presión competitiva y e) globalización de la indus-
tria. El cuadro que sigue a continuación explica en qué consiste cada uno de estos elementos
que constituyen las razones externas por las que una empresa tiende a la internacionalización.
RAZONES EXTERNAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL

Cuando una industria se encuentra en su fase de madurez
Ciclo de vida y ya no es posible encontrar en ella oportunidades de
de la industria crecimiento, puede recurrir a la búsqueda de industrias
en otros países que estén en etapa de crecimiento.
Siempre existe la posibilidad de que haya otros
Demanda mercados que tengan una demanda potencial más
externa atractiva para la empresa y que haga aconsejable su
Las razones internacionalización.
externas tienen
que ver con los Este aspecto se refiere a las empresas que son
factores que son Seguir al proveedoras de otras empresas, por lo que necesitan
independientes de cliente instalarse cerca de sus clientes cuando éstos se ubican
la voluntad de la en otro país.
empresa. Cuando un competidor extranjero entra en el país de
Presión origen, la empresa local también se ve presionada a
competitiva buscar internacionalizarse para compensar las pérdidas
en las ventas que los competidores le pueden ocasionar.
El proceso de globalización es uno de los factores más
Globalización importantes para la internacionalización, pues no es una
de la industria cuestión de decisión de la empresa sino una cuestión
de adaptación a este proceso.

Como se menciona al final del cuadro anterior, el proceso de globalización es uno de los
factores más importantes para la internacionalización, ya que tiene que ver principalmente
con la capacidad de las empresas para adaptarse a este factor externo que es la globaliza-
ción de la industria.
Por lo tanto, para toda empresa que pretenda proyectarse a nivel internacional, la unidad de
análisis más adecuada para establecer su estrategia competitiva será la industria. En este
caso, es necesario tener en cuenta que la industria a nivel transnacional puede adoptar dos
formas distintas: global y multipaís, por lo que debemos distinguir la respectiva conceptua-
lización de éstas.
Respecto al concepto de industria global, podemos encontrar una definición clara y concisa
en Hout et al (1982), citado por Guerras y Navas (2015): “Una industria es global cuando la
posición competitiva de una empresa en un país guarda una estrecha relación con la que
mantiene en otros países, y viceversa”. Mientras que el concepto de industria multipaís lo
definen de la siguiente manera: “Una industria es multipaís cuando la competencia en un país
no guarda aparentemente relación con la competencia en otros países”.
≠
INDUSTRIA GLOBAL INDUSTRIA MULTIPAÍS
Una industria es global cuando la Una industria es multipaís cuando

posición competitiva de una empresa la competencia en un país no
en un país guarda una estrecha guarda aparentemente relación
relación con la que mantiene en con la competencia en otros
otros países, y viceversa. países.
Estudiar la definición de los conceptos anteriores resulta relevante para la formulación de

la estrategia competitiva de una empresa. En el caso del ámbito de la industria global, la
empresa debe plantearse una única estrategia para obtener una ventaja competitiva en
todos los países donde actúa; en tanto que en el caso de la industria multipaís puede adop-
tar una diversidad de estrategias de acuerdo con el contexto de cada planta.
Ahora bien, existe una serie de factores que influyen en la globalización de la competencia
y, por ende, en las decisiones a adoptar respecto de la estrategia competitiva adecuada
dentro de un determinado ámbito industrial. En términos analíticos, estos factores podemos
dividirlos en dos: la estructura de la oferta y la accesibilidad del mercado.
La estructura de la oferta podemos subdividirla en dos aspectos, a) estructura competitiva

y b) grado de especialización nacional, los cuales configuran, de acuerdo con la combina-
ción que se dé entre ambos factores, el tipo de industria. Así pues, podemos distinguir tres
tipos de industria: regional, nacional y global. Por lo que respecta a la accesibilidad al
mercado, podemos distinguir dos aspectos que la determinan: a) las barreras de entrada y
b) la similitud de la demanda. En el siguiente cuadro se exponen las definiciones de ambos
factores, que influyen en la globalización y, por tanto, deben ser tomados en cuenta en toda
estrategia competitiva.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GLOBALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA
Estructura de la oferta Accesibilidad al mercado
Se refiere al tipo de competencia en una Tiene que ver con la dificultad de acceso
determinada industria. según los países.
Ahora veamos, en el siguiente cuadro, en qué consisten, por una parte, cada uno de los
aspectos en los que se divide la estructura de la oferta, y por otra, los factores que determi-
nan la accesibilidad del mercado.
ELEMENTOS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN

EN LA GLOBALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA
Estructura de la oferta Accesibilidad al mercado
Ésta viene medida por el Son los obstáculos
número y tamaño de los para entrar en un
competidores en cada país. Por ejemplo:
país en el tipo de actividad los aranceles
común. A menor número de aduaneros, la forma
Estructura competidores y de tamaño Las barreras de hacer negocios,
competitiva más grande, la industria de entrada la protección de la
tenderá a ser global. industria local, entre
otros muchos. Si hay
menos barreras de
entrada la industria es
más global.
Se refiere a la posibilidad de Se refiere a la
que existan o no oferentes homogeneidad de los
para satisfacer la demanda gustos, preferencias
en todos los países o y comportamiento
en unos pocos. Para la de los clientes en
demanda de alimentos, los distintos países.
por ejemplo, suele haber Si estas pautas de
Grado de oferentes en todos los La similitud comportamiento
especialización países, pero no sucede así de la de los clientes son
nacional para los satélites espaciales. demanda similares, la estrategia
Si el número de oferentes de la empresa
está en unos pocos países puede ser similar en
la industria tiende a ser más todos los países. En
global. caso contrario, las
empresas deberán
diferenciar sus
estrategias.
Ahora bien, como ya hemos adelantado, de acuerdo con la combinación de la estructura

competitiva y su grado de especialización podemos distinguir los tres tipos de industrias que
se muestran en el siguiente esquema:

CLASIFICACIÓN DE LAS INDUSTRIAS DE ACUERDO CON LA ESTRUCTURA COMPETITIVA
De la misma forma, si se combinan los factores de la estructura de la oferta y la accesibi-

lidad a los mercados se puede obtener una tipología de industrias en función de su grado
de globalidad:
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GLOBALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA
Tipo Características Ejemplo

• Hay pocos grandes competidores que
dominan la competencia mundial.
• La estructura de la oferta es especializada.
Industrias globales • No existen barreras significativas al comercio Industria naval
internacional.
• Las pautas de comportamiento de los
clientes son similares en todos los países.
• Hay competidores pequeños y numerosos
que están presentes en todos los países.
• Hay significativas barreras de entrada para Un bufete
Industrias multipaís
acceder a otros países. de abogados
• Las pautas de comportamiento de los
clientes son diferentes en los países.
• Algunos factores tienen tendencia global.
Industrias poten- • Algunos factores tienen tendencia local. Los sectores
cialmente globales • Algunos factores tienen tendencia intermedia industriales
entre lo global y lo local.
Sin embargo, la globalización de la industria tiene varias consecuencias, de entre las que
podemos destacar las dos siguientes: la homogeneización de las actividades en casi todas
las industrias y la alteración del atractivo de una industria. Esto ocurre por distintos factores,
que podemos observar en la figura siguiente:
CONSECUENCIAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA
En síntesis, hay distintas razones estratégicas, tanto internas como externas, por las que
una empresa pretenderá buscar competir en el ámbito de la industria internacional, las
cuales van desde aspectos básicos como la reducción de costos hasta la adaptabilidad al
proceso de globalización de la industria, de acuerdo con sus características organizaciona-
les, para alcanzar o no perder la ventaja competitiva. Sin embargo, para lograr tal objetivo
toda empresa ha de tener en cuenta una estrategia que considere los distintos factores que
condicionan la posibilidad de competencia a nivel transnacional, los cuales abarcan tanto las
políticas gubernamentales como las condiciones culturales y demográficas.

3 Estrategias internacionales
En el apartado anterior hemos abordado tanto las razones que motivan a una empresa a
competir a nivel internacional como los factores que condicionan el tipo de estrategia que
ha de adoptar. En el presente apartado nos centraremos en analizar de forma más detallada
tales estrategias, cuyo objetivo es alcanzar la ventaja competitiva a nivel internacional. Vere-
mos que podemos distinguir al menos dos dimensiones que determinan el tipo de estrategia
que una empresa adopta para la competencia internacional. Igualmente, veremos que, en
general, existen cuatro tipos de estrategias internacionales básicas acordes a la manera en
que cada empresa se adapte a dichas dimensiones.
Así pues, como ya hemos dicho, hay que tener presente que existen dos tipos de dimensio-
nes que determinan cómo diseña una empresa sus estrategias para competir a nivel inter-
nacional: la presión para reducir costes y la presión para buscar la adaptación local. Estas
dimensiones las revisamos en el siguiente cuadro:
DIMENSIONES QUE DETERMINAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Presión para reducir costes Presión para la adaptación local
Las empresas deben localizarse La empresa debe ajustar sus productos
geográficamente donde los recursos sean o servicios a las exigencias de la demanda
más baratos. Pero también deben tratar local en los países en los que actúa.
de estandarizar los productos para los La presión para que esto ocurra proviene
distintos países. La estandarización ayuda de diversos factores:
a reducir costes por lo siguiente:
• Las pautas de comportamiento de los • Diferencias en los gustos y las
clientes son homogéneas en los distintos necesidades de los consumidores.
países. – Por ejemplo, la preferencia del
• Los clientes prefieren productos a menor café americano en Estados Unidos
precio pero de mayor calidad. respecto del café expreso en Europa.
• La estandarización permite lograr • Diferencias en infraestructura técnica.
economías de escala y/o preferencia. – Por ejemplo en los sistemas de televisión.
• Canales de distribución.
– Por ejemplo, el predominio de los
pequeños comercios, grandes
superficies, centros comerciales
o compra online.
• Adaptaciones a las regulaciones
y normativas de cada país.
– Por ejemplo, las computadoras
vendidas en España deben tener
la letra Ñ, la tilde para los acentos
y los signos iniciales de admiración
e interrogación.

Ejemplo
La política de adaptación local de MANGO
“MANGO es una multinacional dedicada al diseño, fabricación y comercialización de prendas

de vestir y complementos, destinados fundamentalmente a la mujer. En la actualidad, es la
segunda empresa exportadora del sector textil español y líder del mercado en el segmento de
moda femenina.
Desde sus comienzos, ha tenido un crecimiento continuo, lo que le ha permitido abordar nuevos
mercados. Quizá un factor de su rápida expansión haya sido la utilización, principalmente, de
un determinado modo de entrada: la franquicia. También su política de comunicación ha sido
muy eficaz. Para llegar a su target ha contado con la participación de celebrities en su política
de marketing internacional, permitiendo un mayor reconocimiento de la firma. Ello, además,
ha repercutido en su política de producto, al reforzar su imagen de la marca. A pesar de su
alto grado de internacionalización, MANGO actúa localmente, por ejemplo, adaptando hasta
el 20% de sus colecciones en cada mercado. También se adapta a los nuevos tiempos y a las
necesidades de sus clientes. Por eso, en 2008 lanzó al mercado su primera colección para
hombres.
En cuanto a su política de precios internacionales, MANGO aplica, en general, una política de

precios medios-altos, que acompaña a su política de producto de calidad media-alta, haciendo
que, si bien los precios de la firma sean asequibles para el gran público, se sitúen en un nivel
superior a su rival directo, Zara. La estrategia de rentabilidad de la cadena se basa en el ingreso
por rotación más que por margen.
En cierta medida, su expansión internacional y crecimiento ha sido posible gracias a su

estrategia de mercadeo internacional (en algunas de sus políticas), bajo el denominado marco
conceptual de la glocalización: ‘Piensa globalmente, actúa localmente’.”
Fuente: Arteaga (2013, p. 95).
Ahora bien, las medidas y adaptaciones para cada país que acabamos de revisar requieren
de estrategias diferentes de acuerdo con la dimensión, o las dimensiones, que tengan mayor
peso en el contexto industrial de cada empresa. De manera general, hay cuatro tipos de
estrategias internacionales básicas:
a) la estrategia global,
b) la estrategia multipaís,
c) la estrategia transnacional,
d) la estrategia internacional.
Cada una de estas estrategias tiene sus rasgos particulares, que determinan sus ventajas
específicas, pero también los riesgos a los que toda empresa se enfrenta al adoptarlas. En
los siguientes cuadros analizamos, precisamente, tales características, ventajas y riesgos de
cada una de las estrategias.
ESTRATEGIA GLOBAL
Una empresa que sigue esta estrategia concede la máxima importancia a la reducción
de costes.
Características Riesgos
• Esta estrategia está dominada por la • La decisión de concentrar los recursos
oficina central. y actividades en lugares geográficos
• Los productos y servicios son diversos puede generar mayores costes
estandarizados. de acceso a los mercados locales.
• La localización de las actividades de • La decisión de concentrar los recursos
fabricación e investigación y desarrollo y actividades en lugares geográficos
suele estar en unas pocas ubicaciones diversos hace que la empresa dependa
geográficas. de las condiciones de esos lugares.
• Pone énfasis en las economías de escala • Se pierde la capacidad de respuesta
y trata de transferir habilidades desde ante los cambios y necesidades de los
la oficina central o unidad de negocio al clientes.
resto de localizaciones.
• Tiene elevados volúmenes de producción
mundial.
• Tiene un nivel estándar de calidad
mundial.
Ejemplo
Estrategia de negocios global de Dell
“Dell ha ampliado su presencia fuera de Estados Unidos desde comienzos de la década de los
noventa. En el año fiscal 2006, un 41% de los 56.000 millones de dólares en ingresos fueron
generados fuera de ese país. La meta estratégica de la empresa es ser el participante de costo
más bajo en la industria mundial. No altera su modelo de negocios de un país a otro; más bien,
emplea el mismo modelo de venta directa y cadena de suministro que funcionó tan bien en
Estados Unidos. Por ende, Dell aplica una estrategia de estandarización global.
Su enfoque básico para expandirse en otros países ha sido atender los mercados extranjeros
desde unas cuantas plantas de fabricación regionales, cada una establecida con una subsidiaria
de propiedad total. Para apoyar sus negocios globales, opera tres plantas de montaje final en
Estados Unidos, una en Brasil (que atiende a Sudamérica), dos en Irlanda (que atienden a
Europa) y dos en China (para este país). Cada una de estas plantas es lo bastante grande
para conseguir economías de escala significativas. Cuando la demanda en la región es
suficientemente grande, Dell analiza la apertura de una segunda planta; por lo tanto posee tres
plantas en Estados Unidos para atender a Norteamérica y dos en Irlanda para servir a Europa.
Debido al rápido aumento de las ventas en India, la compañía instaló una planta en ese país
en 2007.
Cada planta emplea exactamente los mismos procesos de administración de la cadena de

suministro que han hecho famosa a Dell. Mediante su programa de cómputo para administrar
la cadena de suministro, Dell ajusta cada dos horas la producción de cada línea en cada fábrica
alrededor del mundo. En cada fábrica existe un inventario que dura unas cuantas horas, pues
sólo toma en cuenta el trabajo en proceso. Para atender las fábricas globales de Dell, muchos

de los proveedores más grandes de la empresa también han ubicado sus plantas cerca de las
de Dell para cubrir mejor las exigencias de la compañía de un inventario más justo a tiempo.
La empresa ha instalado centros de servicio al cliente en cada región para manejar los pedidos
telefónicos y en línea, y para ofrecer asistencia técnica. En general, cada centro atiende una
región completa, lo cual resulta más eficiente que ubicar un centro de atención en cada
país donde hace negocios. Desde 2001, Dell comenzó a experimentar con el outsourcing
o subcontratación de algunas de sus funciones de atención a clientes angloparlantes con
centros de servicio en India. Si bien el movimiento ayudó a reducir los costos de la compañía,
también produjo insatisfacción de los clientes, en particular los de Estados Unidos, quienes
no siempre siguen las indicaciones proporcionadas por teléfono por alguien de acento hindú.
Después, Dell devolvió sus centros de atención a clientes angloparlantes a Estados Unidos
y Reino Unido. No obstante, sigue invirtiendo en los centros de atención en India para sus
clientes minoristas y en 2006 anunció que abriría un cuarto centro de atención en ese país.”
Fuente: Hill y Jones (2009, p. 279).
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
Pone énfasis en la diferenciación de los productos o servicios para adaptarlos a la demanda

local.
• Las decisiones se toman de manera • La adaptación local implica el aumento
descentralizada. de los costes de la empresa.
• La empresa tiene mayor capacidad • La adaptación local puede fallar si el
de respuesta ante los cambios en la cliente prefiere el producto o servicio
demanda. original de la matriz.
• La relación entre la oficina central y • La adaptación local óptima sólo se
las unidades de negocio se limita a la consigue si la empresa conoce en
transferencia de dividendos y beneficios. profundidad los gustos y preferencias
de los clientes.
• Se pierde la capacidad de compartir
recursos y capacidades en toda la
organización.
Ejemplo
MTV: una marca global que se adapta a lo local
“MTV Networks se ha convertido en un símbolo de la globalización. Fundada en 1981, la

red de música por televisión con base en Estados Unidos se ha expandido fuera de su base
original desde 1987, cuando inauguró MTV Europa. En la actualidad propiedad de Viacom,
el conglomerado de medios, MTV Networks incluye a sus hermanas, Nickelodeon y VH1.
Es la estación de música para la generación de la posguerra que ahora está en proceso de
envejecer y genera más de 2.000 millones de dólares en ingresos fuera de Estados Unidos.
Desde 1987, MTV se ha convertido en la programadora de cable omnipresente en el mundo.
En 2006 la red llegaba a un total combinado de 443 millones de hogares, de los cuales 289
millones estaban en 140 países, además de Estados Unidos.
(…)
A pesar de su éxito internacional, la expansión global de MTV tuvo un comienzo débil. En

1987 transmitía una sola señal a través de toda Europa, compuesta casi exclusivamente por
una programación estadounidense con presentadores que hablaban inglés. Ingenuamente, los
administradores pensaban que los europeos se unirían en bandadas para ver la programación
estadounidense. Pero a pesar de que los televidentes de Europa compartían un interés común
en un puñado de superestrellas globales, que en esa época incluían a Madonna y Michael
Jackson, sus gustos resultaron ser sorprendentemente locales. Lo que era popular en Alemania
podía no serlo en Reino Unido. Muchas producciones del escenario musical estadounidense
dejaban fríos a los europeos y como resultado de ello MTV comenzó a tener problemas.
Muy pronto empezaron a surgir en Europa estaciones imitadoras que se enfocaban en el
escenario musical de cada uno de los países. Esas estaciones capturaron a los televidentes y
anunciantes de MTV. Como lo explicó Tom Freston, expresidente de MTV Networks: ‘Íbamos
detrás de la capa más superficial de lo que unía a los televidentes y queríamos integrarlos. Las
cosas no resultaron demasiado bien’.
En 1995, MTV cambió su estrategia y desglosó Europa en señales regionales, de las cuales
ahora tiene 35: una para el Reino Unido e Irlanda; otra para Alemania, Austria y Suiza; una
para Italia; una para Francia; una para España; una para los Países Bajos y una para Rusia. La
red adoptó la misma estrategia de regionalización en el resto del mundo. Por ejemplo, en Asia
tiene 10 señales: un canal inglés-hindi para India, señales separadas en mandarín para China
y Taiwán, otro para Corea del Sur, uno en idioma bahasa para Indonesia, otro especial para
Japón, etc. La tecnología digital de satélite permite que la adecuación local de la programación
resulte más económica y fácil. Ahora MTV puede enviar media docena de señales desde un
satélite.
A pesar de que la empresa ofrece un control creativo sobre las diferentes señales y cuando
todos los canales tienen el mismo aspecto y ofrecen la misma y familiar sensación frenética
de MTV de Estados Unidos, ahora una porción significativa de la programación y el contenido
es local. En la actualidad cuando MTV abre una estación, primero pide a expatriados en otras
partes del mundo que hagan una ‘transferencia de genes’ de la cultura y los principios de
operación de la compañía, en otras palabras, de su modelo de negocios. Pero una vez que
éste está establecido, la red contrata a empleados locales y los expatriados se dirigen a otro
lado. La idea es descubrir los gustos de la población local y producir una programación que
se adecúe a estos gustos.
(…)
Este impulso de lo local ha cosechado grandes beneficios para MTV, que ha recapturado a los
televidentes y los ha alejado de los imitadores locales. (…)”
Fuente: Hill y Jones (2009, pp.262-263).

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Aprovecha las ventajas de la estrategia global y multipaís esforzándose por equilibrar las
ventajas entre eficiencia, adaptación local y aprendizaje global.
• Busca la eficiencia para alcanzar un nivel • La elección de una localización
de competitividad global. geográfica óptima no garantiza que
• Reconoce la importancia de dar una la calidad y el coste de los recursos sea
respuesta local. el óptimo.
• Las innovaciones se consideran • La transferencia del conocimiento
resultado de un largo proceso de organizativo plantea algunas dificultades:
aprendizaje en el que contribuye toda hay que reconocer el valor de dicho
la organización. conocimiento, establecer mecanismos
de transferencia, la absorción del
• Sus recursos y capacidades se dispersan
conocimiento, entre otras.
en la localización que se considera más
beneficiosa. • Al mezclar las estrategias global y
multipaís se puede incurrir en sus
• No concentra las actividades en
inconvenientes sin obtener ninguna
una o unas cuantas localizaciones
de sus ventajas.
pero tampoco las dispersa en muchas
localizaciones.
• Es deseable que cada unidad de negocio
individual piense en los objetivos de
la empresa pero que sea capaz de
responder a los mercados locales donde
actúa.
Ejemplo
Whirlpool avanza hacia una estrategia internacional
“A finales de la década de los ochenta, Whirlpool analizó la industria internacional de los

electrodomésticos y concluyó que, con el transcurso del tiempo, la industria estaría dominada
por un puñado de actores globales. Con esta visión, Whirlpool planeó una estrategia global que
le permitiera perseguir el liderazgo mundial cuando la industria fuera evolucionando. En 1989
pagó 2.000 millones de dólares por la adquisición del negocio de los electrodomésticos de la
europea Phillips NV. Esta adquisición no sólo la colocó en una sólida posición en Europa, sino
que también le proporcionó una entrada a la distribución en Asia. En 1994, David Whitwam,
el entonces presidente de la empresa, descubrió el avance logrado por Whirlpool hacia su
visión con estas palabras: ‘La visión de Whirlpool es integrar nuestros negocios geográficos
siempre que sea posible, de tal manera que nuestra experiencia más avanzada en una
tarea determinada, ya sea en tecnología de refrigeración, sistemas de reportes financieros o
estrategia de distribución, no se confina a una plaza o división’. En el proceso para lograr esta
visión la empresa adquirió un interés mayoritario de una empresa de la India, constituyó cuatro
empresas conjuntas en China y realizó nuevas inversiones en América Latina. Sin embargo,
a mediados de la década de los noventa se habían presentado serios inconvenientes en las
operaciones internacionales de Whirlpool. En 1995, las utilidades de la empresa cayeron un
50%, y en 1996 reportó que había perdido 13 millones de dólares en Europa. La situación en
Asia era incluso peor. Whirlpool perdió 70 millones de dólares en Asia en 1996 y 60 millones
de dólares en 1997. Su estrategia global centralizada para la fabricación de productos que
comercializaría en todo el mundo, con una pequeña adaptación a los mercados locales, no
estaba funcionando como se había esperado.
Whirlpool cometió una serie de errores con su estrategia global, pero ésta comenzó a evolucionar
una vez que la empresa se estableció en estos países extranjeros y que muchos proveedores
empezaron a formar redes en torno a las instalaciones locales de la empresa en los países
anfitriones. Al principio Whirlpool siguió la estrategia de reducir costos y concentrarse en
productos estandarizados. No obstante, con el tiempo, conforme sus operaciones en el
exterior fueron evolucionando, cada centro de producción empezó a desarrollar diversas
habilidades y diseños que coincidían con una región particular. A final de cuentas estos centros
se convirtieron en centros de excelencia para la tecnología y la producción. Por ejemplo, en
Alemania se desarrollaron las lavadoras y secadoras Duet de Whirlpool, de carga frontal, y
siguen siendo fabricadas ahí. A pesar de que los costos de mano de obra son muy altos (32
dólares por hora, incluyendo prestaciones, frente a 23 en Estados Unidos), la tecnología de
cargar por el frente, que ha gozado de popularidad en Europa desde hace mucho tiempo
porque utiliza menos agua y electricidad, estuvo disponible en Alemania, con un muy pequeño
aumento de la inversión. Los alemanes habían trabajado muy bien la tecnología necesaria
para las máquinas que tienen la puerta frontal y un tambor que gira a alta velocidad. El
diseño y la fabricación de Duet en Alemania fue la ruta más rápida para llevar los aparatos
al mercado estadounidense. Después de que conquistó la preferencia de los consumidores
estadounidenses, siguió siendo más barato fabricar las máquinas en Alemania y enviarlas a
Estados Unidos. El modelo Neptune de Maytag fracasó en Estados Unidos porque requería
una tasa alta de reparaciones, lo que dio a la Duet de Whirlpool, con ‘su tecnología alemana
sin triquiñuelas’, una ventaja. Desde 2001 se han vendido en Estados Unidos cerca de dos
millones de Duets a 1.200 dólares cada una.
Además de la tecnología de la lavadora desarrollada en Alemania, Whirlpool cuenta con una red
global de centros que fabrican otros aparatos, entre ellos ‘hornos de microondas con ingeniería
sueca y fabricados en China para los consumidores estadounidenses; estufas diseñadas en
Estados Unidos y fabricadas en Tulsa, Oklahoma, para los consumidores estadounidenses;
refrigeradores armados en Brasil y exportados a Europa, y lavadoras que se cargan por la
parte superior, producidas en una amplia fábrica en Clyde, Ohio, para los consumidores
estadounidenses y algunas de ellas para su venta en México’.
El enfoque global de Whirlpool y otras multinacionales se ha ido sofisticando en razón de que

han utilizado una estrategia transnacional. Es interesante señalar que, en Estados Unidos, más
del 40% de las importaciones provienen de subsidiarias estadounidenses en el exterior. Por lo
tanto, éstas contribuyen al desequilibrio del déficit comercial de Estados Unidos. Más aún, los
empleos de Whirlpool en Estados Unidos llevan años sin aumentar, pero se han triplicado en el
exterior. Sin embargo, la empresa no ha tenido que aplicar downsizing en ese país, donde sus
centros de excelencia coexisten con las sólidas habilidades necesarias para permitir que su red
global funcione de forma competitiva. Con la implementación de su estrategia transnacional
Whirlpool ha mantenido un claro enfoque en los costos y ha mejorado sus diseños para poder
adaptarse más a los entornos específicos de los países y las regiones, así como para mejorar
su posición en la competencia mundial.
Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson (2008, pp.241-242)

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
El objetivo principal es explotar el conocimiento y/o las capacidades más valiosas de la

empresa en todo el mundo.
• Tienen un nivel alto de diferenciación • Tiende a ser una estrategia menos
del producto. eficiente.
• Sus clientes no buscan precios • La centralización de sus actividades
reducidos de sus productos o servicios. desaprovecha oportunidades de lograr
• Sus productos o servicios usualmente economías de localización, es decir, de
no requieren adaptaciones locales situar las actividades en los lugares que
porque son valorados globalmente. permitan obtener menores costes.
• Las capacidades esenciales suelen estar • Puede suponer una incapacidad para
concentradas en una sola localización, responder a los mercados locales o
descentralizando si es necesario para recibir propuestas de mejora desde
algunas actividades de producción dichos mercados.
o comercialización.
Ejemplo
La estrategia internacional de McDonald’s
“La norteamericana McDonald’s es actualmente uno de los más importantes restaurantes de

comida rápida de ámbito mundial, estando presente en un amplio número de países repartidos
por todo el mundo. En 2013 mantenía abiertos 35.000 restaurantes a nivel global, de los cuales
7.500 se encontraban en Europa.
La estrategia competitiva que sigue la empresa para su actuación internacional se acerca

a una estrategia global, con menús estandarizados, basada en la reducción de costes,
tanto en la forma de negociación con proveedores como en la forma de atender a los
clientes. La presentación de los restaurantes en cuanto a imagen, decoración, disposición del
establecimiento, etc., es muy similar a lo largo de los distintos países donde actúa. La marca
también es la misma en todo el mundo.
Sin embargo, en algunos países tiene que adaptarse a las condiciones locales, como en el
caso de la India, donde las creencias religiosas convierten a las vacas en animales sagrados
por lo que es imposible ofrecer la tradicional hamburguesa de carne vacuna. Ante tal situación,
McDonald’s tuvo que modificar su oferta de productos elaborando una nueva hamburguesa
de carne de cordero respetuosa con las costumbres y valores locales. Igualmente, algunos
productos se desarrollan especialmente para un país o región. Tal es el caso de la hamburguesa
McIbérica, lanzada para celebrar el 30º aniversario de la compañía en España y que incluía un
pan más clásico español y jamón serrano.
Fuente: Amores, en Guerras y Navas (2015, capítulo 13).
En resumen, en el presente apartado hemos podido observar que existen cuatro tipos de
estrategias internacionales básicas —global, multipaís, transnacional e internacional—,
las cuales serán adoptadas por las empresas de acuerdo con la manera en que éstas se
adapten a la presión de reducir costos y a las condiciones del área local, sin olvidar sus
objetivos referentes a la competencia internacional. La estrategia global está enfocada
principalmente a la reducción de costos; la multipaís otorga mayor énfasis a la diferencia-
ción de los productos o servicios para adaptarlos a la demanda local; en la transnacional el
esfuerzo se centra en equilibrar las ventajas entre eficiencia, adaptación local y aprendizaje
global; mientras que para la estrategia internacional el objetivo principal es explotar, a nivel
mundial, el conocimiento y las capacidades más valiosas de la empresa. Y en función de
esto, junto con sus respectivas características y riesgos, una empresa adoptará la estra-
tegia que más se adapte a sus condiciones y objetivos para alcanzar la competitividad
internacional.
3.1. Selección del mercado

Una vez que una empresa decide internacionalizarse, debe resolver cómo y dónde comer-
cializar los productos y servicios que ofrece, esto es, debe seleccionar el mercado donde
competirá. Para ello debe evaluar las siguientes cuestiones: la selección del país de destino
y la determinación de las rutas de entrada.
Respecto a la primera cuestión, la selección del país de destino, podemos dividir las
variables más importantes a tener en cuenta en dos grupos: las características del país de
destino y la dificultad para operar en el mercado. El primer grupo lo constituyen las condi-
ciones macroeconómicas, las expectativas de crecimiento y las condiciones de riesgo de
entrada en el nuevo país; mientras que el segundo grupo lo conforman las necesidades
de adaptación y las diferencias culturales condicionantes. A continuación, exponemos de
forma esquemática tales grupos de variables fundamentales para la selección del país
de destino.

VARIABLES PARA LA SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO
Ahora bien, como ya hemos mencionado, además de la selección del país, una segunda
cuestión que debe evaluar toda empresa que pretenda internacionalizarse consiste en deter-
minar las rutas de entrada, es decir, las vías alternativas que existen para acceder a los
mercados internacionales. En el siguiente apartado revisamos cuáles son dichas rutas de
entrada, y en qué consisten.
3.2. Rutas de entrada

Las rutas de entrada no son sino, como ya hemos mencionado en el apartado anterior, las
distintas rutas alternativas que existen para poder entrar a competir en los mercados interna-
cionales. Podemos distinguir al menos tres principales tipos de estrategia: a) la exportación,
b) los sistemas contractuales y c) la inversión directa en el exterior.
RUTAS DE ENTRADA
Las distintas vías alternativas que existen para poder entrar a competir en los mercados
internacionales, tales como la exportación, los sistemas contractuales y la inversión
directa en el extranjero.
La exportación, en este caso, se refiere a la manera estratégica en la que una empresa
posiciona sus bienes y/o servicios para abastecer el mercado de un territorio distinto al país
de origen. Existen dos tipos de exportación: directa e indirecta. En la exportación indirecta
se recurre a intermediarios que gestionan las ventas en el país de destino, mientras que en
la directa se utilizan medios propios para vender en el exterior. Cuenta con dos principales
ventajas: evita los costos de fabricar en el país de origen y permite obtener ventajas respecto
de los costos. Sin embargo, tiene distintas desventajas, entre las que podemos destacar
las relacionadas con la competencia en costos, los precios del transporte, las cuestiones
arancelarias y la lealtad en las negociaciones con otras empresas. Veámoslo de forma
esquemática:
LA EXPORTACIÓN COMO RUTA DE ENTRADA
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EXPORTACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Evita los costes de fabricar en el país • Puede no ser apropiada si en el
de destino. extranjero fabrican el producto a un
• Obtiene ventajas respecto a los costes. menor coste.
• Los costes del transporte pueden provocar
que la exportación no sea barata.
• La exportación puede resultar más cada
debido a las barreras arancelarias.
• Si se delegan las actividades de
mercadotecnia a otra empresa del país
donde se hacen negocios, no hay garantía
de que ésta ofrezca una lealtad fuerte.
Los sistemas contractuales, por su parte, se refieren a la transferencia de derechos a

empresas foráneas a cambio de una contraprestación económica. En este caso la empresa
original no aporta capital. La empresa que adopta esta ruta de entrada accede a ventajas y
capacidades del socio local, dado que este último conoce mejor el mercado local, pero a su

vez cede las habilidades tecnológicas propias, tanto de diseño como de marketing. Existen
dos principales modalidades de esta ruta que podemos señalar como las más importantes.
Por un lado están las licencias, que consisten en un convenio en el que un empresario
extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una empresa en su país.
Y por otro lado están las franquicias, donde una empresa (franquiciador) cede su marca,
tecnología y forma de hacer negocios a alguien más (franquiciado), quien lleva a cabo los
negocios en el mercado local. La ventaja de este sistema es que permite acceder al conoci-
miento del mercado de destino sin tener mayores riesgos y compromisos. Sin embargo, su
mayor desventaja es la complejidad de mantener un nivel de calidad homogéneo en todas
las unidades internacionales. A continuación, exponemos de forma gráfica estos elementos
de los sistemas contractuales.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS CONTRACTUALES
LOS SISTEMAS CONTRACTUALES COMO RUTA DE ENTRADA
• Permite acceder al conocimiento del • Es demasiado complejo mantener un
mercado de destino con menos riesgos nivel de calidad homogéneo en todas
y compromisos. las unidades internacionales.
Finalmente, la inversión directa en el exterior consiste en la aportación de capital en el extran-
jero por parte de una determinada empresa. Esta ruta de entrada es la que suele conceder
más oportunidades de rentabilidad y creación de valor. Al respecto, se deben tener en
cuenta dos cuestiones básicas: en primer lugar, si la inversión se pretende hacer en conjun-
to (empresa conjunta) o en solitario (filial propia), y en segundo lugar, si la inversión se
llevará a cabo adquiriendo una empresa que ya opere en el país de destino o se establecerá
una nueva filial. Las ventajas de esta alternativa son dos: a) si hay socio local, la empresa
se beneficia de los conocimientos de dicho socio, y b) es posible compartir riesgos econó-
micos y políticos, además de los costes. Las desventajas, sin embargo, son varias. En caso
de que la empresa originaria decida compartir la inversión, lo más probable es que pierda
el control sobre el know how (“saber hacer”), como en el caso de las licencias, además de
que le será difícil mantener el control completo sobre las subsidiarias. Pero si no comparte
la inversión, será una alternativa costosa para la empresa originaria, además de que existen
grandes riesgos debido al desconocimiento del nuevo mercado. Veamos estos elementos
mediante un par de esquemas.
INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR COMO RUTA DE ENTRADA
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR
• Si hay socio local, la empresa se • Cuando la empresa comparte la
beneficia de los conocimientos de dicho inversión:
socio local. – La empresa originaria puede perder
• Permite compartir riesgos económicos el control sobre el know how, como
y políticos, además de los costes. en el caso de las licencias.
– No proporciona un control completo
sobre las subsidiarias.
• Cuando la empresa no comparte
la inversión:
– Es una alternativa costosa.
– Existen grandes riesgos debido al
desconocimiento del nuevo mercado.

Ejemplo
Fagor en Marruecos
La compra de una empresa que ya opera en el país de destino o joint venture
“Fagor Electrodomésticos es la empresa líder en España en el sector de electrodomésticos
de línea blanca. De las decenas de fabricantes de estos productos que existían en España,
Fagor ha sido la única capaz de mantener la independencia y alcanzar talla internacional.
La crisis generalizada en el sector y la apertura económica del país forzaron a la mayoría
de ellas a desaparecer, o ser absorbidas por empresas extranjeras. Las exportaciones de
la empresa se remontan a los años setenta, pero no es hasta principios de los ochenta
cuando la empresa toma conciencia de la necesidad de ser competitiva en los mercados
exteriores para sobrevivir. Para competir con sus rivales europeos, Fagor necesitaba alcanzar
unas economías de escala que no se podían conseguir centrándose exclusivamente en el
mercado doméstico, con lo que hubo de especializar sus plantas y en aquellos casos en los
que no podía alcanzar el tamaño deseado por sí misma buscó socios tecnológicos. En 1996
buscó una de esas alianzas con la alemana Vaillant, con la que estableció una joint venture
para fabricar calentadores, la planta vasca de Bergara, en la que se producen 800.000
unidades anuales.
La especialización de esta planta contrasta con las operaciones que la empresa mantiene
en Mohamedia, cerca de Casablanca, donde se estableció en 1994 con un socio local.
Fagor constituyó una joint venture con la familia Oukrid, en la que Fagor contaba con el
51% y el socio marroquí con el 49% restante. Se escogió esta forma de entrada para
ahorrar tiempo y esfuerzo en la penetración en el mercado marroquí. La nueva empresa
compró las instalaciones donde Extra Electromenager (Extrem), hasta entonces propiedad
de Oukrid, producía frigoríficos. Las desavenencias con la familia Oukrid, que no acababa
de entender que el socio extranjero ejerciera el control de la empresa, llevaron a que en
1996 Fagor se hiciese con el 100% de la filial marroquí. Desde entonces a los frigoríficos
se ha añadido la producción de lavadoras, de las que Fagor fabrica unas 7.000 anuales,
intentando producir poco a poco las de carga frontal, en un mercado en el que a su
llegada el 80% de las que se vendían eran de carga superior. Desde 1998 se montan
también calentadores, unas 10.000 unidades anuales, parte de cuyos componentes
proceden de Bergara. Para el mercado marroquí se han escogido los calentadores con
una capacidad de 5 a 10 litros de agua, que son los que mejor funcionan en países en
los que son frecuentes los problemas con la presión del agua. La gama de productos de
Fagor en Marruecos se ha completado con la producción de cocinas tradicionales y una
amplia variedad de pequeños electrodomésticos que se fabrican en pequeñas cantidades.
Fagor ha conseguido alcanzar cuotas de mercado del 35% en frigoríficos, del 42% en
calentadores, del 23% en lavadoras y del 21% en cocinas, lo que supone una penetración
que en algunos productos es muy superior a la que alcanza en su país de origen. Entre
los objetivos de Fagor se encuentra que en el futuro la producción de su filial marroquí no
se limite a abastecer el mercado local, y que crezcan sus exportaciones a otros mercados
francófonos del Mediterráneo y más tarde al resto de África.”
Fuente: Bla y León (2004, p. 207).
Recapitulemos. Podemos distinguir tres rutas de entrada mediante las cuales una empresa
puede acceder a competir en los mercados internacionales:
1) La exportación: Consiste en realizar negocios con bienes y/o servicios en el extranjero.

Evita los costos de fabricar en el país de origen y permite obtener ventajas en costos. Pero
tiene distintas desventajas respecto de los precios del transporte, las cuestiones arance-
larias y la lealtad en las negociaciones con otras empresas. Ésta puede ser:
a) directa: con bienes propios,
b) indirecta: mediante intermediarios.
2) Los sistemas contractuales: Se refieren a la transferencia de derechos a empresas

foráneas a cambio de una contraprestación económica. Mediante esta ruta es posible
acceder a ventajas y capacidades del socio local, pero en cambio hay que ceder las
habilidades tecnológicas propias. Permite acceder al conocimiento del mercado de
destino con menores riesgos y compromisos. Pero es muy complejo mantener un nivel
de calidad homogéneo en todas las unidades internacionales. Tiene dos modalidades
importantes:
a) las licencias: compra de los derechos para fabricar productos, y
b) las franquicias: transferencia de bienes propios para que alguien más negocie con ellos
en el mercado local.
3) La inversión directa en el exterior: Consiste en la aportación de capital en el extranjero

por parte de una determinada empresa. Es la que suele conceder más oportunidades
de rentabilidad y creación de valor. En esta ruta, la empresa se beneficia de los conoci-
mientos del socio local, cuando lo hay, y es posible compartir riesgos y costes. Pero si
la empresa originaria decide compartir la inversión, perderá el control sobre el know how
(‘saber hacer’), y le será difícil mantener el control completo sobre las subsidiarias. Y si no
comparte la inversión, será una alternativa costosa y asumirá grandes riesgos debido al
desconocimiento del nuevo mercado. Hay que tener en cuenta:
a) si se pretende hacer una inversión conjunta o una filial propia, y
b) si se va a adquirir una empresa en funciones o se establecerá una nueva filial.
Tales características de cada ruta de entrada deben ser tomadas en cuenta por toda empre-
sa que pretenda competir en el mercado internacional. Igualmente, las ventajas y desventa-
jas de tales rutas son factores que no deben descuidarse en el diseño y la elección de toda
estrategia empresarial con pretensiones globales.
3.3. Análisis comparativo

En el apartado anterior hemos analizado las tres principales rutas de entrada (exportación,
sistemas contractuales e inversión directa) por medio de las cuales una empresa puede
acceder a la competencia internacional. Ahora, en este apartado, veremos que para elegir la
más adecuada toda empresa debe llevar a cabo un análisis comparativo de los distintos
factores que condicionan e influyen en la manera en que se desarrollan las estrategias según
la ruta de entrada que se elija.
En este caso, dicho análisis consiste en evaluar los distintos elementos que constituyen,
y se vinculan con, cada una de las mencionadas rutas de entrada, además de valorar sus
características, condiciones, ventajas y desventajas, para finalmente contrastarlos entre sí
y determinar una ruta acorde con las condiciones y los objetivos de cada empresa.

ANÁLISIS COMPARATIVO
Evaluar los distintos elementos que constituyen, y se vinculan con, un determinado objeto
o proceso (en esta caso las rutas de entrada), además de valorar sus características,
condiciones, ventajas y desventajas, para finalmente contrastarlos entre sí y determinar
la elección más adecuada.
FACTORES A EVALUAR EN EL ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS RUTAS DE ENTRADA
Como podemos observar en el esquema, hay varios factores que se deben tomar en
cuenta para realizar dicho análisis comparativo. Por ejemplo: las diferencias culturales, los
compromisos que implican las negociaciones, los costos del transporte, el tipo de cambio,
las políticas económicas del país de destino, las características del mercado, el tipo de
alianzas, el nivel de recursos, capacidades, conocimiento y experiencia propios y de los
posibles socios.
En el siguiente cuadro se proponen, a manera de ejemplo, algunas normas generales que se

deben seguir de acuerdo con una determinada situación.
NORMAS GENERALES PARA CIERTAS CONDICIONES
DEL MERCADO INTERNACIONAL
• Si el riesgo-país es elevado y la distancia cultural es amplia, serán preferibles las

estrategias con un menor nivel de compromiso de recursos.
• A medida que el tamaño del mercado sea mayor es preferible la inversión directa.
• Si existen elevados costes de transporte y el tipo de cambio es desfavorable será
preferible producir en el mercado objetivo.
• Si los países objetivos son ampliamente proteccionistas lo mejor será producir en ellos.
• Cuando la empresa tiene una alta dotación de recursos y capacidades se justifica la
presencia propia en los países de destino, lo que da un mayor control. Si no tiene
los recursos suficientes para explorar el mercado objetivo deberá hacer alianzas o
empresas conjuntas con socios locales.
• Si la empresa es de tamaño reducido deberá adoptar una estrategia de escaso riesgo.
Si es de mayor tamaño podrá elegir una estrategia con mayor compromiso.
• Conforme la empresa va adquiriendo mayor habilidad y habilidades podrá elegir una
estrategia de mayor compromiso. Esta mayor experiencia le permite a la empresa
mayores opciones de internacionalización.
• Si los costes de transacción derivados de la supervisión, negociación y cumplimiento
de los sistemas contractuales son altos sería mejor que optara por la estrategia de
inversión directa.
• Para las empresas que son proveedoras de otras empresas y que “siguen al cliente”
en los nuevos países donde éstas se establecen lo más recomendable es la inversión
directa.

4 Riesgos de la
internacionalización
Los problemas de internacionalización de la empresa son aquellas dificultades que la empre-

sa necesita resolver antes de aventurarse en el ámbito internacional. Existen diversas clasi-
ficaciones de estos riegos pero aquí sólo mostraremos dos de ellas.
Wheelen y Hunger (2007) los clasifican de la siguiente manera:
RIESGOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

La segunda clasificación es la de Calderón et al (2007). Estos autores clasifican los proble-
mas en dos tipos:
• Internos: Como su nombre indica, son aquellos problemas que se relacionan con
la estructura interna de la empresa y se originan porque ésta no posee los recursos
suficientes. Pueden ser de tres tipos:
– Problemas operativos: relacionados con la actividad diaria de la empresa.
– Problemas internos: relacionados con los aspectos controlables de la empresa así

como con la organización propiamente dicha.
– Problemas de información: se refiere al uso de la información para dar respuesta

a los problemas de internacionalización de la empresa.
• Externos: Son aquellas dificultades que se relacionan con la industria, el mercado

internacional y el entorno.
Cabe aclarar que las empresas no perciben de la misma manera los problemas de interna-
cionalización. Esto por las características de tamaño y experiencia internacional. Podríamos
suponer que las empresas de mayor tamaño y con más experiencia sortearán con mayor
facilidad dichos problemas en comparación con las empresas de menor tamaño y menos
experiencia internacional.
PROBLEMAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
Problemas externos Problemas internos

Entorno Marketing
• Problemas logísticos y de transporte • Deficiente red de distribución
• Problemas de aseguramiento • Planificación de marketing
• Barreras al comercio • Dificultades para adaptar el producto
• Conocimiento del mercado
Incertidumbre Recursos
• Falta de apoyo financiero para la • Recursos tecnológicos
inversión exterior • Recursos humanos poco cualificados
• Falta de seguridad jurídica en la inversión • Recursos financieros
exterior
• Inversión en investigación y desarrollo
• Falta de seguridad política para la
inversión exterior
• Falta de apoyo institucional
Resumen
En esta unidad hemos presentado las ideas básicas de la estrategia internacional de la
empresa. En primer lugar, hemos expuesto el concepto de globalización y los factores
que han impulsado este proceso. Asimismo, hemos analizado las razones estratégicas,
tanto internas como externas, por las que una empresa pretenderá buscar competir en
el ámbito de la industria internacional, las cuales van desde aspectos básicos como la
reducción de costos hasta la adaptabilidad al proceso de globalización de la industria
para alcanzar la ventaja competitiva.
Existen cuatro tipos de estrategias internacionales básicas: global, multipaís, transnacio-

nal e internacional. Éstas serán adoptadas por las empresas de acuerdo con la manera
en que éstas se adapten a la presión de reducir costos y a las condiciones del área local.
La estrategia global está enfocada principalmente a la reducción de costos, la multipaís
otorga mayor énfasis a la diferenciación de los productos o servicios para adaptarlos a la
demanda local, en la transnacional el esfuerzo se centra en equilibrar las ventajas entre
eficiencia, adaptación local y aprendizaje global, mientras que para la estrategia interna-
cional el objetivo principal es explotar, a nivel mundial, el conocimiento y las capacidades
más valiosas de la empresa.
También hemos analizado las rutas de entrada que existen para poder entrar a competir
en los mercados internacionales. Podemos distinguir al menos tres tipos de estrategia
principales:
a) la exportación, b) los sistemas contractuales y c) la inversión directa en el exterior.
Para completar el análisis, hemos expuesto los riegos de la internacionalización. Existen

diferentes clasificaciones de dichos riesgos, pero de entre estas diferentes clasificaciones
podemos destacar los riesgos políticos, los riesgos relacionados con las condiciones
económicas y las políticas gubernamentales y los riesgos ambientales.

M1U5. Estrategia Internacional de La Empresa - 1611

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UNIDAD 5.

1. La estrategia internacional de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 5

U NI D AD 5 . E ST RAT E GI A I NT E RNACI ONAL D E LA E M PRESA 1

U NI D AD 5 . E ST RAT E GI A I NT E RNACI ONAL D E LA E M PRESA 3

Después de estudiar esta unidad deberás ser capaz de:

2. Analizar los distintos tipos de estrategias internacionales.

3. Determinar los factores contextuales que condicionan las estrategias internacionales.

Un caso práctico para comenzar

Sanjib Dutta y K Subhadra

A continuación presentamos un fragmento introductorio de este caso; el lector interesado

“No todo está bien en Starbucks

Aunque la economía estadounidense se tambaleaba debido a la recesión y muchas tiendas

Fuente: Wheelen y Hunger (2007, sección C: caso 3).

U NI D AD 5 . E ST RAT E GI A I NT E RNACI ONAL D E LA E M PRESA 5

2.1. La globalización y sus factores impulsores

Además de la definición, estos autores destacan algunos elementos importantes de este

• El concepto de globalización suele entremezclarse con otros conceptos, como global,

• La globalización es un fenómeno multidimensional y complejo que tiene múltiples

• El modelo de la globalización deja de lado el modelo en el cual las economías estaban

• La globalización hace referencia a un intenso flujo internacional de personas, bienes,

• La globalización implica que las empresas, instituciones y personas realizan un gran

• Usualmente se asocia la globalización con las empresas multinacionales y aunque

• En la era de la globalización una empresa destaca por:

– El vínculo sobre la estructura.

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• La globalización también implica que pueden surgir amenazas y oportunidades en

FACTORES QUE HAN IMPULSADO LA GLOBALIZACIÓN

Liberalización del comercio

• A partir de la Ronda Kennedy se introducen medidas antidumping y no arancelarias.

• En la Ronda de Uruguay se llega al Acuerdo General sobre Comercio y Servicios

• Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN).

• Asociación de Asia Meridional para la Cooperación Regional.

• Mercado Común del Sur (Mercosur).

Liberalización de los flujos financieros

• Incremento de los flujos financieros internacionales.

• Disminución de las restricciones regulatorias a los flujos financieros internacionales.

• El mercado comenzó a desempeñar un papel importante en la regulación de la liquidez

Con el nacimiento del Fondo Monetario Internacional (FMI) también se ha incrementado la

Liberalización de los flujos de inversión exterior

Uno de los indicadores de globalización es la inversión extranjera directa. En este caso,

El desarrollo tecnológico ha favorecido la integración global a partir de dos aspectos:

• Desarrollo de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones (Internet,

• Evolución de los medios de transporte.

b) La internacionalización de las empresas

La acción de las empresas no debe suponerse como un elemento pasivo de la globaliza-

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ASPECTOS QUE CONDICIONAN LA ADOPCIÓN DE UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Se refiere a la búsqueda de un volumen de ventas que

Disminución Se refiere a cómo la diversificación de actividades en

RAZONES EXTERNAS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL

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Una industria es global cuando la Una industria es multipaís cuando

Estudiar la definición de los conceptos anteriores resulta relevante para la formulación de

La estructura de la oferta podemos subdividirla en dos aspectos, a) estructura competitiva

Estructura de la oferta Accesibilidad al mercado

ELEMENTOS DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN

Ahora bien, como ya hemos adelantado, de acuerdo con la combinación de la estructura

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De la misma forma, si se combinan los factores de la estructura de la oferta y la accesibi-

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GLOBALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA

Tipo Características Ejemplo

CONSECUENCIAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA

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