gESTION DE PROCESOS E

Desarrollo y levantamiento de procesos de la empresa 1001 carros

Integrantes
Josselyn Chávez
Jessica Chávez

Docente MSc. José Sebastián Zambrano Urgilez

 Contenido
Proyecto Final…………………………………………………………………………………………………………….2
Misión…………………………………………………………………………………………………………………….2
Visión………………………………………………………………………………………………………………………2
Introducción…………………………………………………………………………………………………………….2
Objetivos……………………………………………………………………………………………………………………..2
Gerenal……………………………………………………………………………………………………………………2
Específicos……………………………………………………………………………………………………………….3
Organización de la Empresa............................................................................................ 4
Organigrama Estructural..............................................................................................4
Organigrama Funcional....................................................................................................5
Mapeo por Procesos........................................................................................................6
Mapeo General............................................................................................................6
Definir el alcance del mapa de procesos.........................................................................7
Inventariar procesos....................................................................................................7
Clasificar procesos....................................................................................................... 7
Despliegue de procesos...............................................................................................8
MAPEO PARTICULAR........................................................................................................9
MEDICIÓN DE PROCESOS...............................................................................................14
Construcción de KPI...................................................................................................14
Requisitos de los clientes...............................................................................................14
Medidas de requisitos................................................................................................... 14
Plan de control...............................................................................................................15
Límites de cumplimiento...............................................................................................15
Cálculo del rendimiento de los KPI...............................................................................17
Optimización de Procesos..............................................................................................19
Conclusiones..................................................................................................................21
Recomendaciones..........................................................................................................21
Anexos........................................................................................................................... 21
Bibliografía.....................................................................................................................21

1
 Proyecto Final

1. Misión

Ofrecer a nuestros clientes un servicio confiable e integral de mantenimiento de

vehículos, brindando soluciones eficientes, seguras y de calidad para su

vehículo.

2. Visión

Ser la mejor opción del mercado automotor ecuatoriano en mantenimiento de

vehículos, distinguiéndonos por la excelencia del servicio, innovación y

fidelidad en nuestros clientes

3. Introducción

En un entorno competitivo como el de la industria automotriz, la eficiencia

operativa y la calidad en la prestación de servicios de mantenimiento de

vehículos son aspectos críticos para el éxito y la satisfacción del cliente. La

empresa “1001 carros “, especializada en ofrecer servicios integrales de

mantenimiento automotriz, reconoce la importancia de optimizar sus procesos

internos para garantizar una experiencia excepcional para sus clientes y una

gestión interna mas eficaz

2
 4. Objetivos

General

Desarrollar y levantar los procesos de la empresa °1001 carros mediante la

gestión de procesos, análisis y estandarización de actividades con la finalidad

de mejorar la eficiencia interna, calidad de servicio ofrecido y experiencia del

cliente.

Específicos

 Elaborar un organigrama estructural y funcionales de los diferentes procesos que

existen en la empresa “1001” carros

 Realizar un mapeo de procesos de la empresa “1001 carros” para planificar y

gestionar el flujo de trabajo

 Desarrollar el modelado de procesos que nos permitirá entender el

funcionamiento del proceso de mantenimiento de vehículos de la empresa

“1001carros”

 Realizar la medición del proceso para evaluar el desempeño de las actividades

del mantenimiento de vehículos.

3
 5. Organización de la Empresa

Organigrama Estructural

“Como vemos, el organigrama estructural sirve para ver, de forma clara y concisa, los niveles de jerarquía y responsabilidad en la
empresa. De esta forma, los empleados tienen claro de quién dependen y a quién dirigirse en su caso.” (Arias, 2020)

En este organigrama se representó a la empresa Vehícular 1000 carros, conformada desde su proceso estratégico, operacional y
de apoyo.
Organigrama funcional

“Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa. Muestra todos los cargos que
existen, la persona responsable de cada área y la relación que existe entre un departamento y otro” (Cardenas, 2023)

Dentro del este organigrama funcional encontraremos las funciones que desempeña cada área

1
.6. Mapeo por Procesos

“El mapeo de procesos es una herramienta de planificación y gestión que demuestra visualmente el flujo de trabajo dentro de la

empresa y sus responsables” (LATAM, 2022)

Mapeo General

En el siguiente mapeo general podemos observar la gestión visual de flujo de trabajo de la empresa.

2
Definir el alcance del mapa de procesos

Se realizará el mapa de proceso del jefe de taller de una empresa de mantenimiento de

vehículos 1001 carros.

Inventariar procesos

“El inventario de trabajo en proceso o trabajo en proceso puede ser visto como el conjunto de
artículos o componentes que se encuentran parcialmente terminados, los cuales serán
utilizados en algún proceso.” (Reyes, 2022)

Realizamos el inventario correspondiente de los procesos del área operativa de la empresa.

Planificación de procesos
Recepción de vehículos
Administración de recurso
Mantenimiento y reparación
Pruebas de funcionamiento
Diagnostico de vehículo
Almacenamiento de repuestos
Capacitación de personal
Mantenimiento de maquinaria
Inspección de sistemas mecánicos

Clasificar procesos

“Incluyen todas las actividades productivas que proporcionan el producto y/o servicio previsto por la
organización. Como, por ejemplo, control y planificación de los procesos, identificación y trazabilidad,
indicadores de los procesos…” (Gomez, 2023)

En la empresa vehicular 1000 carros, tenemos la clasificación de procesos estratégicos, operacionales y

de apoyo
Estratégico Planificación de procesos de mantenimiento
Administración de recursos
Operacional Recepción de vehículos
Diagnóstico de vehículos
Mantenimiento y reparación
Pruebas de funcionamiento
Inspección de sistemas mecánicos
Apoyo Almacenamiento de repuestos
Capacitación de personal
Actualización de plazas
Mantenimiento de maquinaria

3
 Despliegue de procesos

A este que nos lleva de lo general a lo particular o de lo particular a lo general, lo denominamos

habitualmente despliegue de procesos. Frecuentemente, a mayor diversidad de productos y
servicios, mayor número de procesos y mayor necesidad de despliegue. (Zoboko, 2023)

En la tabla de procesos, podemos distinguir cada proceso a nivel de detalle de mayor a menor.

Macroproceso (nivel1) Proceso (nivel2) Subproceso (nivel3)

Mantenimiento Organizar Atención de pedidos de clientes
(operacional) Delegación de tareas diarias, semanales y mensuales
Gestionar Recolección de datos
recepción y registrar el vehículo
Inspección del sistema mecánico
Seguimiento Diagnóstico de novedades
determinar métodos y criterios de control
Finalización Solución a la novedad
Entrega de vehículos

4
 Mapeo Particular
“En el mapeo de datos, los datos consisten en información y datos recogidos para su
referencia o estudio en la tecnología.” (Ortega, s.f.)

El mapeo nos facilita para la identificación de información del personal.

5
 Interrelación de Procesos
“Una interrelación, también conocida como correlación, es una conexión o una interacción entre el
entorno interno y externo de una organización. Los factores organizacionales internos y externos
interactúan entre sí para causar o impactar varias actividades” (Ricardo, 2022)

6
 MODELADO DE PROCESOS

Diagramas SIPOC

Proceso: Mantenimiento de vehículos Fecha: 21/11/2023

Analista: Josselyn Chávez
Roles Jefe de mantenimiento, personal de Proyecto:
Participantes: recepción, área de mantenimiento
eléctrico, área de mantenimiento
mecanico, control de calidad
Supplier Input Process / Proceso Outout Client
Proveedor Entrada Salida Cliente
Personal de Vehículo Diagnóstico del Análisis de Jefe de
recepción defectuoso vehículo vehículo mantenimiento
Jefe de Análisis de Identificación de Reporte de Jefe de
mantenimiento vehículo defectos y reporta defecto mantenimiento
daños
Jefe de Reporte de ¿Es mecánico o Vehículo en Área de
mantenimiento defectos eléctrico el defecto? área de mantenimiento
Eléctrico, se envía a mantenimiento eléctrico
área de eléctrico
mantenimiento
eléctrico
Área de Vehículo para Revisión eléctrica del Informe de Área de
mantenimiento mantenimiento vehículo revisión mantenimiento
eléctrico eléctrica eléctrico
Área de Informe de Mantenimiento de Vehículo Área de
mantenimiento revisión vehículo reparado mantenimiento
eléctrico eléctrico
Área de Vehículo ¿las reparaciones Reporte de Personal de
mantenimiento reparado fueron correctas? mantenimiento recepción
eléctrico Si, se reporta a de vehículo
administración que
el vehículo se
encuentra listo para
la entrega

Área de Vehículo No, se reporta Reporte de Área de

mantenimiento reparado defectos e ingresa a defectos en el mantenimiento
eléctrico área de mantenimiento eléctrico
mantenimiento
eléctrico
Área de Vehículo para Revisión mecánica Informe de Área de
mantenimiento mantenimiento del vehículo revisión mantenimiento
7
mecánico mecánica mecánico

Área de Informe de Mantenimiento del Vehículo Área de

mantenimiento revisión vehículo reparado mantenimiento
mecánico mecánico
Área de Vehículo las reparaciones Reporte de Personal de
mantenimiento reparado fueron correctas? mantenimiento recepción
mecánico Si, se reporta a de vehículo
administración que
el vehículo se
encuentra listo para
la entrega

Área de Vehículo No, se reporta Reporte de Área de

mantenimiento reparado defectos e ingresa a defectos en el mantenimiento
mecánico área de mantenimiento mecánico
mantenimiento
mecánico
Jefe de Vehículo en Reportar Vehículo para Personal de
mantenimiento funcionamiento mantenimiento ser entregado recepción
realizado
Problemas detectados: Inconsistencias en los mantenimientos /falta de
conocimiento
Sugerencias de mejora: Realizar mejor control en los mantenimientos

8
Flujograma norma ANSI

9
 MEDICIÓN DE PROCESOS

Construcción de KPI

Proceso: Mantenimiento de Vehículos

Requisitos de los clientes

Proceso: Mmantenimiento de vehículos
Cliente Necesidades Requisitos
Rapidez arreglo de Vehículo debe permanecer máximo tres
vehículo días en taller
Jefe de mantenimiento
Eficacia en arreglo de Aprobación de pruebas de
vehículos funcionamiento
Maquinaria adecuada
Herramientas funcionales
para el mantenimiento
Área de mantenimiento
Repuestos de buena Inventario de repuestos
calidad
Procesos adecuados Planificación y programación
Control de Calidad Calidad de servicio de
Personal capacitado y cualificado
mantenimiento

Medidas de requisitos
Proceso: Mantenimiento de vehículos
Requisitos Validos Indicadores
Vehículo debe permanecer hasta Porcentaje de vehículos que son reparados en
máximo tres días en taller el lapso de tres días
Aprobación de pruebas de Porcentaje de vehículos que pasan prueba de
funcionamiento funcionalidad
Porcentaje de Calificación de herramientas
Herramientas funcionales mayores a 7 / 10 puntos

Inventario de repuestos Porcentaje de stock de inventarios

Porcentaje de incidencias en procesos de

Planificación y programación
mantenimiento
Evaluación de personal
Personal capacitado y cualificado

10
Plan de control

Proceso: Mantenimiento de maquinaria

Responsable de
Indicadores Periodicidad Fórmula de cálculo
medida
Porcentaje de vehículos (Porcentaje de vehículos
Jefe de
que son reparados en el Mensual reparados /número de
mantenimiento
lapso de tres días vehículos totales) x 100
Porcentaje de vehículos (número de vehículos
que pasan prueba de Control de calidad Mensual funcionales/ Número de
funcionalidad vehículos totales) x 100.
(cantidad de herramientas
Porcentaje de Calificación con calificación de 7 o
de herramientas mayores Control de calidad Quincenal mayor /cantidad de
a 7 / 10 puntos herramientas totales) x
100
(total de mantenimientos
Porcentaje de stock de
Jefe de abastecidos con stock
inventarios Mensual
mantenimiento /total de mantenimientos)
x 100
(total de mantenimiento
Porcentaje de incidencias
Jefe de con incidencias / total de
en procesos de Semanal
mantenimiento mantenimientos
mantenimiento
realizados) x 100
(total de personal que
Evaluación de personal Jefe de aprobó la evaluación/
Mensual
mantenimiento total de personal que
rindió la evaluación) x 100

Límites de cumplimiento

Proceso: Mantenimiento de vehículos

Valor límite del
Indicadores
cumplimiento
Porcentaje de vehículos que son reparados en el lapso de tres
>70%
días

11
Porcentaje de vehículos que pasan prueba de funcionalidad >85%
Porcentaje de Calificación de herramientas mayores a 7 / 10
>95%
puntos
Porcentaje de stock de inventarios
>90%
Porcentaje de incidencias en procesos de mantenimiento <5%
Evaluación de personal
>95%

12
 Cálculo del rendimiento de los KPI

Peso Valor
Rendimien Rendimien Rendimien
Peso indicador Limite de Valor Peso del Rendimien Peso por
Fase Proceso Indicador to del to del to del
Indicador por Cumplimie Actual Proceso to por fase fase
Indicador Proceso negocio
porcentaje nto
Porcentaje de vehículos que son reparados en el lapso de tres días 65 65% >70% 80 114%
Jefe de
Estrategico 105,17% 100% 105,17% 40%
Mantenimiento Porcentaje de vehículos que pasan prueba de funcionalidad 35 35% >85% 75 88%

Area de Porcentaje de Calificación de herramientas mayores a 7 / 10 puntos 50 50% >95% 90 95% 99,11%
94,59% 60%
mantenimiento Porcentaje de stock de inventarios 50 50% >90% 85 94%
Operativo 95,07% 60%
Control de Porcentaje de incidencias en procesos de mantenimiento 60 60% <5% 5 100%
95,79% 40%
Calidad Porcentaje de personal que aprobo la evaluación de personal 40 40% >95% 85 89%

13
 Optimización de Procesos
En el área de mantenimiento de vehículos se requiere entregar 1000 unidades reparadas por mes

El taller tiene una sola línea de producción, la cual tiene promedio 30 minutos diarios de parada por
mantenimiento preventivo
Al final de la línea de mantenimiento existe una estación de control de calidad la cual por cuestiones
de revisión para un promedio de 20 minutos

El mes tiene 20 días laborables y solo se trabaja 1 turno de 6 horas laborables

SOLUCION 1

Promedio de ineficincias diarias Tiempo

PARADAS mantenimiento correctivo 30 minutos
CALIDAD control de calidad 20 minutos
total
total

SOLUCION 2
DATOS :

Promedio
Se trabaja 1 turno de de ineficincias
6 horas diarias
laborables Tiempo tiempo ineficiencia 3000 seg
PARADAS mantenimiento correctivo 30 minutos
20CALIDAD
dias laborables al mescontrol de calidad 20 minutos 20 dias x 3000 seg
total 50 minutos
6 horas x 60 min: 360 min total 3000 segundos 60.000 seg mensuales

Se requiere entregar 1000 unidades

actual takt time 432.000 seg -60.000 seg

takt time 20 dias1.000
x 360 min x 60seg x 1 turno
1000
actual takt time 372.000 segundos
takt time 1.000432000 /1000

takt time
EFICIENCIA OPERACIONAL 43,2 segundos / unidad
actual takt time 37.2 segundos/unidad

௧௨ ௧௧ ௠௘
௧௜
Ef. operacional ൌ
௧௧ ௠௘
௧௜

ଷ ǡଶ
Ef. operacional ൌ
ସଷǡଶ

14
Ef. Operacional = 86,11 %
Conclusiones

A modo de cierre, a lo largo del informe podemos observar y destacar la importancia de la definición
de cada uno de los procesos internos de una organización, para alcanzar una buena medición y así la
mayor optimización posible.

Recomendaciones
Trabajar en mejorar la analítica en base a la parte organizacional.
Saber definir de mejor manera la clasificación de procesos.

Anexos

Bibliografía
Arias, E. R. (1 de septiembre de 2020). Economipedia. Obtenido de Economipedia:
https://economipedia.com/definiciones/organigrama-estructural.html
Ayala, M. (09 de marzo de 2021). Lifeder. Obtenido de Lifeder: https://www.lifeder.com/objetivo-
general-especifico/
Cardenas, F. (26 de junio de 2023). Hubspot. Obtenido de Hubspot:
https://blog.hubspot.es/sales/tipos-organigramas

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Gomez, A. (23 de 11 de 2023). Asesores de Calidad. Obtenido de Asesores de Calidad:
https://asesordecalidad.blogspot.com/2019/10/tipos-y-clasificacion-de-los-procesos.html
LATAM, T. (23 de mayo de 2022). Obtenido de https://es.totvs.com/blog/gestion-de-negocios/mapeo-
de-procesos-que-es-ventajas-tipos-y-como-hacerlo/
Ortega, C. (s.f.). Question Pro. Obtenido de Question Pro:
https://www.questionpro.com/blog/es/mapeo-de-datos/
Reyes, E. (23 de 11 de 2022). Emprendedor inteligente. Obtenido de Emprendedor inteligente:
https://www.emprendedorinteligente.com/inventario-de-trabajo-en-proceso/
Ricardo, R. (06 de junio de 2022). Estudyando. Obtenido de Estudyando:
https://estudyando.com/interrelaciones-explicacion-y-tipos-que-son-las-interrelaciones/
Zoboko. (2023). Obtenido de Zoboko: https://zoboko.com/text/qnd38p5w/gestion-por-procesos-y-
riesgo-operacional/9

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