Administracióndesistemasdetransporte I

5/21/2018 Unidad2.HerramientasBasicasParaLaGestion DelTransporte-slidepdf.
com
Administración de sistemas de transporte I
Unidad 2. Herramientas básicas para la gestión del transporte
Ingeniería en Logística y Transporte
6° cuatrimestre
Programa de la asignatura:
Unidad 2. Herramientas básicas para la gestión del

transporte
Clave
TSU 141220623 / ING 131220623
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 1

http://slidepdf.com/reader/full/unidad-2-herramientas-basicas-para-la-gestion-del-transpor
5/21/2018 Unidad2.HerramientasBasicasParaLaGestion DelTransporte-slidepdf.com
Índice
Unidad 2. Herramientas básicas para la gestión del transporte .................................... 3

Presentación de la unidad .............................................................................................3
Propósitos ..................................................................................................................3
Competencia específica .............................................................................................3
2.1. Métodos de apoyo para la administración del transporte..................................4
2.1.1. Uso de aplicaciones informáticas…………………………………………… ..…4
2.1.2. Análisis de procesos .....................................................................................7
2.1.3. Diseño de Key Performance Indicators (KPI) ……………………………… ...21
Actividad 1. Indicadores para la evaluación del servicio de transporte ............... 29
2.2. Técnicas de gestión del transporte.................................................................... 29
2.2.1. Herramientas administrativas ......................................................................30
Actividad 2. Principios teóricos de las herramientas de gestión .......................... 47
2.2.2. Herramientas estadísticas ...........................................................................47
2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC)............................................................. 60
Actividad 3. El cuadro de mando integral de una empresa de transporte de
carga ...........................................................................................................................69
2.3. Planeación de la administración del transporte .................................................... 70
2.3.1. Administración por objetivos ....................................................................... 70
2.3.2. Administración por procesos ....................................................................... 73
Autoevaluación ............................................................................................................ 89
Evidencia de aprendizaje. Gestión técnica del transporte. .................................... 91
Autorreflexión ..............................................................................................................91

Presentación de la unidad
Para facilitar el estudio de esta segunda unidad, identificarás tres secciones sobre los métodos
y técnicas para la administración del transporte, de los cuáles tenemos la seguridad que te
servirán de apoyo para una mejor planeación de la administración del transporte.
La primera sección denominada Métodos de apoyo para la administración del transporte, inicia
con una breve introducción sobre la importancia que tiene el uso de las aplicaciones
informáticas en la administración, seguido por los subtemas análisis de procesos y diseño de
indicadores , donde te explicamos cómo analizar los procesos en términos de tiempo y
capacidad y cómo construir sus indicadores de desempeño, a los que aquí les denominamos
KPI’s
(Key
análisis Performance Indicators), los cuales te servirán para lograr una mejor evaluación y
de los procesos a fin de conocer el desempeño empresarial. La segunda sección, se
refiere a las Técnicas de gestión, donde abordamos el subtema de las herramientas
administrativas de gestión que sirven para detectar los factores más relevantes en la prestación
de los servicios de transporte, pero también revisarás las técnicas estadísticas más utilizadas y
versátiles para la toma de decisiones. Como complemento y para redondear lo revisado hasta
este momento, te presentamos el marco teórico-conceptual del cuadro de mando integral (BSC)
como una forma de medición y evaluación de los servicios de transporte. El tercer tema se ha
preparado para que puedas comprender los principales enfoques de la administración del
transporte, centrándonos en la administración por objetivos, por procesos y la posmoderna, de
tal manera que estés preparado(a) para orientar tus conocimientos al desarrollo de la
planeación de la administración del transporte.
Propósitos
Los propósitos de esta unidad son:
 Analizar técnicas y herramientas de la administración en general

 Ejercitar el uso de las herramientas de administración en la evaluación de procesos
administrativos
 Analizar indicadores de desempeño y planeación administrativa
Competencia específica
Aplicar las herramientas básicas de la gestión del transporte de carga, para evaluar las
variables que intervienen en los procesos administrativos de transporte, mediante el análisis de
los indicadores de desempeño y la planeación de la administración.

2.1. Métodos de apoyo para la administración del transporte
Por tratarse de una actividad dinámica e importante dentro del sistema logístico, el transporte
requiere del apoyo de métodos y técnicas adecuadas para optimizar sus procesos de
administración, con el propósito de reducir su impacto en los costos de distribución. Los
métodos y técnicas que revisarás a continuación son herramientas que en la práctica te pueden
ayudar a contribuir con dicho propósito. Al respecto, el tema inicia con una descripción sucinta
de la importancia que tiene el uso de las aplicaciones informáticas en esta asignatura, en donde
sólo te explicamos la orientación y efecto general que han tenido estas herramientas en la
gestión empresarial. No pretendemos enseñarte el uso de alguna aplicación en particular
debido a que éstas son extensas y aplican para determinadas actividades. Este tema también
abarca una revisión de los métodos para el análisis de procesos, los cuales proporcionan las
pautas iniciales de cómo planificar un buen desempeño de las actividades; no obstante esto
último, también pretendemos que revises cómo construir indicadores de desempeño, conocidos
en la literatura como KPI’s (Key Performance Indicators), que sirven para lograr la evaluación y
análisis de los procesos a fin de conocer el desempeño empresarial.
2.1.1. Uso de aplicaciones informáticas
Hablar de informática significa conversar de tecnología, desarrollo de software y hardware,

redes, pero sobre todo, de nuevos sistemas de organización de la información para la gestión
de las actividades; de hecho, esto es la base esencial del desarrollo de las aplicaciones
informáticas. En general, este tipo de aplicaciones está dirigido a hacer más eficientes y
eficaces nuestras
el objetivo labores,
de reducir así como
los costos. Ser manejar mejor y producir
eficaz, significa de manera
los más seguraesperados
resultados la información
y sercon
eficiente, llevar a cabo la tarea encomendada haciendo un uso adecuado de los recursos.
Las aplicaciones informáticas han tenido un auge importante en los últimos años que no sólo
integran o comunican a las empresas en su interior, sino también con sus clientes y
proveedores. En la gestión logística y la administración del transporte, las aplicaciones
informáticas están abarcando prácticamente todas las áreas de las empresas, tales como
contabilidad, ventas, gestión de almacenes, producción, atención al cliente, gestión de flotas,
etcétera.
Con el desarrollo de las tecnologías informáticas y lenguajes de cómputo cada vez más
sofisticados, el desarrollo y uso de las aplicaciones informáticas ha crecido de manera
vertiginosa en el mundo de los negocios y de los servicios, desde finales de los años ochenta.
Ciertamente, parte esto se debe a que los equipos personales de computo (PC’s) mantienen un
crecimiento constante, y cada vez son más potentes y menos costosos; es decir, más
accesibles.

Derivado de lo anterior, la automatización de los procesos y funciones no se hizo esperar, tanto

en el hogar, como en las esferas empresariales, educativas y de gobierno. El uso de
herramientas tecnológicas ha corroborado su gran utilidad, reflejándose principalmente en el
desarrollo y crecimiento de las sociedades empresariales y de ciertos estratos de la sociedad.
Como parte de este entorno, en las diferentes modalidades del sector transporte, marítimas,
aéreas y terrestres, las aplicaciones informáticas se encuentran presentes en sus actividades y
procesos de negocio, con lo cual se ha agilizado la gestión de flotas y la administración de sus
recursos.
Pero, ¿qué es una aplicación informática y cómo la podemos definir?
En términos generales, podríamos definir una aplicación como un programa informático que
permite a un usuario de computadora intercambiar información, realizar una serie de registros y
cálculos para obtener un resultado específico basado en la simulación de un proceso
sistematizado. Una aplicación se convierte en un software de computadora que suele
ejecutarse sobre el sistema operativo de ésta. Desde el punto de vista de la gestión,
regularmente un software de esta naturaleza se compone de distintos módulos que facilitan las
tareas de administración y operación de los recursos.
¿Por qué usar aplicaciones informáticas y cuáles son sus beneficios?
En particular, este tipo de aplicaciones ayuda a incrementar la productividad a través de la

reducción de errores y disponibilidad de información en tiempo real para la toma de decisiones.
Además, generalmente
gráficas de son amigables
fácil interpretación. y permiten
Sus beneficios son la visualización
directos de datos
y se pueden en cuadros
reflejar y
en la creación
de mayor valor y satisfacción de los clientes en la entrega de bienes y obtención de servicios.
Las ventajas y beneficios de las aplicaciones informáticas son ilimitadas. De hecho, el desarrollo
de software ha tenido un gran auge en todas las actividades humanas, ejemplos de ello sobran
y el sector del transporte no es la excepción.
No obstante lo anterior, una pregunta bastante recurrente en el sector empresarial se refiere a

la decisión entre comprar o desarrollar aplicaciones informáticas.
En general, no existe una respuesta única para esta duda, pues las condiciones operacionales,
tecnológicas, económicas e incluso el tamaño de la empresa reflejarán sus necesidades reales
y guiarán su decisión final. En la práctica, es muy recomendable desarrollar un sistema
expresamente acorde a los procesos empresariales y actualizarlo cuando sea necesario. Un
sistema informático comercial puede hacer que la empresa tenga que adoptar sus procesos a
éste muchas veces sin posibilidades de modificarlo. Sin embargo, la ventaja principal en este
caso, podría ser su bajo precio de adquisición en comparación a realizarlo por su cuenta. Para
que una empresa resulte competitiva requiere adaptarse a los cambios tecnológicos, cuidando

que las aplicaciones y tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) se adapten a

las necesidades de la empresa y a cada momento evolutivo de la misma. Ten presente que una
empresa puede sufrir cambios que dan lugar a nuevas necesidades.
En la actualidad existen numerosas aplicaciones disponibles para apoyar a los administradores

y operadores de las flota de transporte, por ejemplo: sistemas para la programación y
coordinación de los vehículos, mercancías y operadores durante la ejecución de las maniobras
de carga; elaboración automática de informes de viajes; diseño óptimo de rutas para el
transporte, para carga general como para vehículos de gran tamaño o mercancías peligrosas;
aplicaciones para el monitoreo de las operaciones de traslado de mercancías de alto valor para
brindar mayor seguridad; almacenamiento de datos; sistemas para el seguimiento y rastreo de
vehículos comerciales, contenedores y mercancías durante todo trayecto del viaje;
automatización de la documentación comercial y de regulación que acompaña a los vehículos
en ruta, entre otros.
¿De dónde surge la necesidad por las aplicaciones informáticas?
El desarrollo de nuevas tecnologías surge del análisis de los procesos de la organización que
realiza el administrador. Se detectan necesidades, nuevos esquema de organización y
oportunidades de mejora, todo lo cual da pie al diseño de nuevos apoyos informáticos. El
proceso surge de la creciente complejidad que se presenta en las empresas, debido a las
constantes presiones para ser más eficientes, eficaces y competitivas. Ciertamente, cada día se
dispone de un mayor número de aplicaciones informáticas que están incidiendo en diferentes
ámbitos de la organización, por ejemplo: en los puestos de trabajo y su desempeño, efecto en
el
el bienestar
trabajo enpsicológico
equipo, asíycomo
calidad de vida
sobre laboral, efectos
la estructura sobreorganizacionales.
y procesos las relaciones interpersonales y
En cuanto a los puestos de trabajo y desempeño en el transporte, se ha observado que las

aplicaciones informáticas, desarrolladas para la administración de un patio de almacenamiento
de contendores de diez hectáreas, puede ser una herramienta útil para administrarlo con un
mínimo de trabajadores(as) y con mayores niveles de productividad; por lo que se refiere al
bienestar psicológico y calidad de vida laboral, y con la debida capacitación, estas herramientas
facilitan las vida de los (las) trabajadores(as) y los hace cometer menos errores; por su parte, el
efecto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo se refleja en la mayor
comunicación que las aplicaciones permiten entre todos los miembros de la organización,
ejerciéndose mayor influencia y propiciando cambios más acelerados; y finalmente, el efecto
sobre la estructura y los procesos organizacionales, no se deja de observase la facilitación que
las aplicaciones producen en el contexto de la integración de los eslabones de la cadena de
valor.
Así pues, las aplicaciones informáticas son enormemente valiosas para la gestión y
administración de los procesos de las empresas, dado que permiten alinear las estrategias
operativas a los planes de la organización.

Aplicaciones informáticas en el transporte
Las aplicaciones para el transporte se basan en el desarrollo ad hoc o del uso de aplicaciones
genéricas como el EDI y el Internet, (tal como lo estudiaste en la asignatura de Aplicación de
TIC a la logística y el transporte ). En general, los remitentes disponen actualmente de
instrumentos eficaces para gestionar, controlar y dar seguimiento a sus envíos. Con las
aplicaciones desarrolladas, los usuarios pueden obtener información en tiempo real y generar
reportes estadísticos sobre la eficacia de la ejecución del transporte. Ofrecen además ventajas
competitivas determinantes en los procesos de trabajo internos del cliente.
En los sistemas de transporte terrestre han florecido herramientas informáticas para la gestión
de la operación, tales como: aplicaciones para la gestión de flotas, administración del
mantenimiento de las unidades y de los neumáticos, diseño de rutas, controles de consumo de
combustible, gestión de costos, estadísticas, aviso de alarmas. Existen aplicaciones que
permiten identificar el operador del vehículo con una llave que les es asignada, captando
información en tiempo real de quién está en cada vehículo, el tiempo que lleva de manejo
(parcial o total), las horas que ha trabajado durante el mes, día, año, etcétera; en la parte
administrativa se disponen de herramientas informáticas relacionadas con la contabilidad,
facturación, administración de recursos humanos, indicadores de operación, atención a clientes,
cobranza, proveedores, clientes, generación de informes, entre otras. La aplicación más común
que abarca todos estos conceptos es el conocido como Transportacion Management System
( TMS por sus siglas en inglés).
En el transporte marítimo, muchas de las operaciones se están automatizando. Por ejemplo, los
manifiestos de carga del
como la preparación sonmanifiesto
ahora generados
de cargay incluyendo
despachados por undesaduanización
la propia sistema computarizado
de las así
mercancías. En el transporte aéreo, los sistemas de navegación son los ejemplos más
evidentes desde que se expandió la era de la computación. Las aplicaciones no sólo se
utilizaron en los aviones sino también a los aeropuertos, donde podemos encontrar terminales
de carga altamente automatizadas que clasifican los artículos por origen y destino.
Como ya lo indicamos, el uso de las aplicaciones informáticas permite agilizar las actividades y
ser más productivos; sin embargo, su diseño estará en función de la conformación de los
procesos de gestión y su análisis. Por este motivo, a continuación te describimos las diferentes
maneras en que podrás llevar a cabo un análisis de procesos con la finalidad de que aprendas
a evaluar los principales elementos que los componen.
2.1.2. Análisis de procesos
En el entorno empresarial actual no hay nada más común que el cambio. En general., las
organizaciones siempre están averiguando cómo mejorar la forma de hacer negocios con el
objeto de alcanzar una mayor participación en los mercados, tanto nacionales como
internacionales. Se busca la excelencia con eficacia, sin embargo, ello exige de una gran

coordinación entre los departamentos, divisiones o unidades de negocio que forman parte de
las empresas. Para lograr lo antes dicho, los empresarios han optado por analizar los procesos
casi de manera permanente para alcanzar un buen nivel de servicio.
El análisis de procesos es un enfoque que ayuda a los gerentes a mejorar el desempeño de sus
actividades comerciales. Puede ser un hito en la mejora continua (Trischler, 1996). De hecho,
se emplea para planificar las acciones requeridas para su mejora.
¿Cuál es el propósito del análisis de procesos?
El propósito del análisis de procesos consiste en explicar cómo hacer algo o cómo funciona
algo o se produce, a fin de argumentar la eficacia de un proceso propuesto o discutir la
importancia o el valor de un proceso.
El análisis de procesos responde a la pregunta ¿Cómo?, y pretende explicar la secuencia de

pasos del procedimiento para conseguir el logro de una actividad, o bien, cómo ocurrió una
serie de eventos. De acuerdo con Trischler (1996), existen dos tipos de análisis: prescriptivos
o de dirección y descriptivos o informacionales.
Análisis prescriptivo o direccional. En este tipo de análisis se da respuesta a la siguiente

pregunta: ¿Cómo hacerlo?; es decir, se examina cómo hacer algo de tal manera que un
proceso pueda ser repetitivo. Por ejemplo, el despacho de unidades de transporte es la base
para ofrecer el servicio al cliente.
Análisis descriptivo
cómo ocurre? ¿Cómo oseinformacional.
produce? Este En
tipoeste análisis explica
de análisis se busca responder:
cómo es algo,¿Cómo funciona
era, o se o
logró. El
análisis proporciona información sobre la evolución de un proceso o describe cómo ciertos
acontecimientos condujeron a un resultado en particular. Por ejemplo, le entrega tardía de las
mercancías en la planta del cliente es un proceso que debe ser analizado en este contexto para
deducir la causa de la demora.
¿Cuándo es necesario un análisis de procesos prescriptivo o descriptivo?
Un análisis de proceso prescriptivo o direccional es requerido usualmente como parte de una

metodología de estudio o de un informe de laboratorio, sin embargo, es necesario para definir
determinadas propuestas operativas. Por su parte, un análisis de procesos descriptivo o
informacional a menudo requiere de investigaciones analíticas que examinan cómo funciona un
proceso en particular.
Algunos ejemplos que requieren el análisis de procesos son los siguientes:
Capacitación: elaborar una propuesta de un programa de capacitación para operadores de

camiones de carga para el mejoramiento de sus habilidades de conducción y ahorro de energía.

Planeación: llevar a cabo un estudio para determinar el comportamiento de la demanda de

camiones de carga en las diferentes estaciones del año.
Operación:
optimizacióndiseñar
del uso lademanera en queinstalada
la capacidad el departamento de mantenimiento
de transporte ayude en la
de la empresa.
Gestión: analizar el proceso de carga y descarga de los camiones en la planta de los clientes
para lograr acuerdos de colaboración.
Comercialización: comparar los requerimientos de transporte de los clientes de los diferentes

sectores industriales.
Como puedes observar en estos ejemplos, el análisis de procesos a menudo es parte de otro
tipo de análisis, tales como la comparación/contraste, causa y efecto.
Cuando se toman decisiones sobre la mejora de procesos, los gerentes deben tener en cuenta
la necesidad de satisfacer las tres demandas más importantes de los consumidores: la calidad,
tiempo y precio (o costo). Teniendo en cuenta que la calidad de procesamiento afecta el tiempo
de ciclo del proceso, y en consecuencia a los costos, podemos observar una interdependencia
entre tres elementos, en donde la gestión del tiempo representa el vínculo de la calidad y el
costo, lo que significa que en el diseño de un proceso éstos deben ser integrados en el análisis
de la duración y capacidad del proceso para mejorar la gestión de los procesos. En los
párrafos siguientes presentamos un resumen de Marija, et al , (2010), sobre los métodos de
cálculo de estas dos variables para al análisis de los procesos.
Análisis del tiempo de ciclo o duración del proceso
Para el análisis de la duración del proceso, el diagrama de flujo es un instrumento de análisis

del tiempo de ciclo o duración del proceso que muestra la secuencia -y en ocasiones la
duración- de cada actividad que lo compone. A partir del diagrama de flujo se puede averiguar
por qué existen problemas y demoras en el proceso durante su ejecución o por qué la duración
del proceso llega a ser más grande que la suma individual del tiempo de cada una de las
actividades que lo componen. Las razones más comunes son: la repetición de actividades para
corregir errores, o la multiplicidad de éstas, o su ejecución secuencial en lugar de realizarlas en
forma paralela o viceversa.
Análisis del tiempo en procesos con actividades secuenciales
En las condiciones actuales, es muy común el control de las actividades del proceso, sin
embargo, el desempeño de éste aún deja mucho que desear, por tanto se presenta la
necesidad de controlar también los resultados del proceso que bien pueden ser aceptados o
rechazados sobre la base de ciertos criterios. En el caso de los rechazados, algunas veces
pueden corregirse, por tanto, son reingresados para aplicarles nuevamente actividades que ya

habían sido ejecutadas anteriormente, pero esta vez de manera correcta. Desde luego, la
repetición de las actividades se ve reflejada en la duración media del proceso y contribuye a la
ampliación del tiempo de ciclo.
Si en el desarrollo del proceso aparecen defectos o errores de manera cíclica, entonces el

número de unidades dentro del proceso o su capacidad dependerá del porcentaje del número
de resultados rechazados. En la figura del diagrama de flujo “x” se representa un ejemplo de un
proceso de suministro, que consta de cuatro actividades: la primera consiste en el
aprovisionamiento, la segunda corresponde a la producción, la tercera, al almacenamiento, y la
cuarta al embarque. Como puede verse en la figura, si no hay errores, el tiempo de ciclo del
proceso será de 65 minutos, o TP = 20 + 20 + 20 + 5 = 65 minutos.
Diagrama de flujo con actividades secuenciadas
Fuente: con base en Marija, et al , (2010)
No obstante, es común que algunos de los productos tengan que ser devueltos para su
reprocesamiento, por tanto, la duración del proceso normal se prolonga. Para este ejemplo,
supongamos que una unidad de cada cuatro producidas tiene algún tipo de defecto que puede
ser reparado, por tanto, el proceso durará 76 minutos, es decir, TP = 20 + 1.25 (20 + 20 + 5) =
76.25 minutos. Si consideramos que r es el porcentaje de unidades rechazadas; T, el tiempo
total de todas las actividades que se repiten debido a la corrección de errores o
reprocesamiento; y T0, como el tiempo total de todas las actividades que no necesitan ser
repetidas, la duración del proceso se puede determinar como sigue:
     (  )  
Esta fórmula es válida cuando se asume que la probabilidad de que se produzca de nuevo un
error es igual a cero. Sin embargo, suponiendo que la probabilidad de errores tras el control,
después de un procesamiento adicional para la corrección de los defectos creados
originalmente, es siempre la misma, entonces el tiempo de espera del proceso puede
determinarse como sigue:
     (  )

En este ejemplo, el porcentaje de los productos con algún tipo de error es de 25%, lo que
significa que r es igual a 0.25. Si se supone que 25% de los resultados se devuelven porque
tienen algún tipo de defecto, la duración del proceso será más largo que en el caso anterior. El
siguiente cálculo así lo confirma:
     (  )     ((
    )   
)
Análisis del tiempo en procesos con múltiples actividades
Después de ejecutar un cierto número de actividades dentro de los procesos, una o más de
éstas pueden ser divididas en dos o más; en este último caso, generalmente su contenido es
muy similar pero diferente, sobre todo en su tiempo de ejecución, debido al hecho de que los
resultados de estas actividades se asignan a diferentes clientes.
El número de unidades de tiempo en cada sub-proceso depende de la frecuencia de elección

de los consumidores/clientes y el número de clientes (servicios) en cierta ruta se calcula
multiplicando el número total de unidades de tiempo por la probabilidad de que ésta se elegirá.
Por ejemplo, en el almacén de una planta donde se producen productos químicos industriales el
coordinador de transporte asigna el andén a los camiones de la empresa para que retiren el
producto que solicitan los clientes. La figura del Diagrama de flujo de actividades divididas
muestra un ejemplo donde se tienen dos tipo de producto, aceite anticorrosivo y aceites
lubricantes, los cuales

cajas seca, con servicioson
de retirados a granel
carro completo líquido
(FCL) a través de (LCL).
o consolidado pipas oEn
envasado por medio
dicha figura se de
muestra la probabilidad de llegada de los camiones para retirar el producto, así como el tiempo
que tarda en cargarse cada tipo de camión.
 
Asumimos que representa los tipos de camiones; la probabilidad de llegada del tipo de
 
camión ; la duración de la actividad de cargar el vehículo;  es la duración de la primera

actividad, que es común para todos los camiones; y  es la duración de la última actividad, que
también es común al total de los camiones, por lo tanto, la duración del proceso puede
determinarse de la siguiente manera:
     
     

Donde    .

Diagrama de flujo de actividades divididas
Fuente: con base a Marija, et al , (2010)
Para los dos tipos de camiones, la duración del proceso puede calcularse de la siguiente
manera:     (       )  
     
Para los datos de la figura anterior, la duración del proceso será igual a 113.8 minutos, es decir:
TP = 15 + (0.45 *45 + 0.25 * 90 + 0.30*120) + 20 = 113.8 minutos.
Si este proceso es visto como un conjunto de dos procesos o subprocesos, que tienen la
primera y última actividad en común, entonces es posible y necesario determinar la duración
para cada uno de ellos, o la duración del proceso para cada tipo de camión.
Actividades paralelas
Cuando un proceso incluye pocas actividades, éstas pueden realizarse en paralelo. Por
ejemplo: cuando un avión que está siendo cargado de mercancías, puede llevarse a cabo al
mismo tiempo la revisión de las condiciones de la aeronave y el abastecimiento del combustible.
Este proceso se muestra en la figura del Diagrama de flujo de actividades paralelas, y su
duración depende, además del tiempo de la primera y última actividad, de aquella actividad con
el tiempo de duración más largo que se realiza en forma paralela, es decir:
     ( )  

Diagrama de flujo de actividades paralelas
Para el caso del ejemplo, tenemos que: TP = 65 + máximo (70, 25, 35) + 35 = 170 minutos.
Análisis del proceso enfocado al incremento de la eficiencia
El análisis de procesos se centra en el incremento de la eficiencia. En este sentido, después de

determinar el tiempo de ciclo del proceso, es necesario determinar su eficacia. La eficiencia del
proceso (PE) es la relación entre la duración del proceso teórico y el real, en donde la duración
real generalmente es más grande que la teórica, debido al tiempo de espera y a los eventos
inesperados. La figura del Diagrama de flujo para procesos complejos incluye todas estas
posibilidades. En esta figura se muestra el proceso y la duración de las actividades objeto de
análisis, en tanto, el cuadro de Duración de las actividades contiene un resumen de los
parámetros operativos de las actividades que pertenecen a este proceso e incluye el tiempo de
procesamiento y de espera de cada una. Se asume que el proceso contiene actividades
múltiples y paralelas, en donde sus resultados presentan 10% de errores, los cuales son
devueltos para aplicarles un procesamiento adicional y corregirlos.

Diagrama de flujo para procesos complejos
En este ejemplo, la duración real del proceso (DRP) es igual a 223.8 minutos; es decir, DRP =
20 + (0.37* 30) + (0.63*45) + [1.1 * (35 +25 + 15)] + máximo (40, 55, 35) + 25 = 223.8 minutos.
La duración teórica del proceso (DTP) se puede calcular con base en el tiempo de
procesamiento para cada una de las actividades principales (segunda columna del siguiente

cuadro).
Duración de las actividades
TIEMPO DE TIEMPO DE DURACIÓN
ACTIVIDADES
PROCESAMIENTO ESPERA TOTAL
A 12 8 20
B 15 20 35
C 20 25 45
D 12 13 25
E 10 25 35
Co (CONTROL) 7 8 15
F 15 25 40
G 20 35 55
H 12 23 35
I 8 17 25
En este caso, la duración teórica del proceso es de 90 minutos; es decir, TPD = 12 + (0.37 * 15)
+ (0.63 * 20) + [1.1 * (12+10+7) + máximo (15, 20, 12) + 8 = 90 minutos

Los datos acerca de la duración del proceso teórico y se utilizan para calcular la eficiencia del
proceso (EP ), que en este caso es igual a 40%; es decir:
 
  
 
La eficiencia de 40% indica que más de la mitad del tiempo del proceso se desperdicia en
espera, mientras que el resto del tiempo se invierte en el procesamiento real. La eficiencia del
proceso puede mejorarse mediante la eliminación o reducción de:
a. El tiempo de espera
b. El tiempo de realización de las actividades con mayor probabilidad de ser elegido por los
clientes (clientes)
c. Número de salidas con defectos (mayor control al interior del "ciclo del error")
d. Actividades de larga duración, de entre el grupo de las actividades que se realizan en
paralelo
Análisis de capacidad de los procesos
Además del análisis del tiempo de ciclo, el diagrama de flujo permite el análisis de capacidad
del proceso, lo cual implica la detección del número de unidades que se procesan a través de
cada actividad o el número de unidades que se producen como resultado de la ejecución del
proceso. En términos generales, la capacidad de los recursos tiene que estar equilibrada para
asegurar la eficiencia del proceso, pero también el flujo de trabajo con la demanda. Por ello, es
necesario conocer la capacidad real de los recursos y de las actividades. El número de
unidades de salida está determinado por el diseño del proceso, que, como en el caso del
análisis del tiempo de ciclo, a menudo incluye la repetición de actividades debido a la corrección
de errores, así como el desarrollo de actividades múltiples y paralelas.
El objetivo a largo plazo de la mejora de procesos está orientado a lograr cero defectos, sin
embargo, dicha meta es altamente compleja. Por ejemplo, el proceso "X" contiene cuatro
actividades, tres de ellas (la segunda, tercera y cuarta) están dentro de un “circuito de error". Si
el porcentaje de unidades con defecto es r = 25%, entonces las actividades mencionadas
deberán tener una capacidad adicional para procesar dicho porcentaje de unidades
defectuosas, con el propósito de eliminar los errores. Si la capacidad del recurso para la primera
actividad es de 100 unidades por día, entonces la capacidad de los recursos para las otras
actividades del "circuito de error" tiene que ser 25% mayor o debe ser igual a 125 unidades por
día, tal y como se puede apreciar en la figura del Diagrama de flujo del proceso con un “circuito
de error”. No obstante lo anterior, esto es cierto sólo bajo el supuesto de que el porcentaje de
unidades devueltas para corrección, resultaran sin defectos.

Diagrama de flujo del proceso con un circuito de error
En este caso, la capacidad de los recursos (CR) para las actividades que se encuentran dentro
del "circuito de error" puede calcularse de la siguiente manera:
  (  )  
Donde
 = número de unidades que entran en el proceso
No obstante lo anterior, el supuesto de que todas las unidades defectuosas han sido corregidas
con éxito no puede ser aceptado del todo, debido a que cada vez que el proceso se repite para
el número determinado de unidades, probablemente se produzca el mismo porcentaje de
defectos, debido a que el coeficiente r se mantiene constante. En este caso, con el fin de
determinar la capacidad de los recursos para las actividades del "circuito de error" (CR), la
ecuación anterior se modifica de la siguiente manera:
   
Para el ejemplo que venimos mencionando, en caso de que se acepte la hipótesis de que r es
constante, o si cada vez 25% de las unidades son devueltos para corrección de errores, la
capacidad de los recursos para las actividades en el interior del "circuito de error" tiene que ser
igual a 133 unidades, es decir:
   
 

La información de la capacidad necesaria de recursos para las actividades dentro del "circuito
de error" es muy importante desde el punto de vista de los clientes. Si los clientes esperan
recibir 100 unidades y debido a los defectos y errores del proceso sólo reciben 75 unidades en
el
notiempo prometido
van a quedar y recibey,las
satisfecho por25tanto,
unidades restantes
no van con cierta
a recomendar demora, entonces
los productos el cliente
de la empresa y
hasta podría cambiar de proveedor. Con el fin de evitar la insatisfacción de los clientes, el
administrador debe tener en cuenta las posibilidades de errores y defectos, pero también prever
cómo afecta a la capacidad del proceso; por tanto, deberá planificar un aumento de la
capacidad para las actividades que se encuentren circunscritas a un "circuito de error", con la
finalidad de equilibrar el flujo y no sólo la capacidad.
Como ya hemos mencionado, a veces el proceso cuenta con actividades similares múltiples,
que exige su separación para lograr la eficiencia del proceso. En ese caso, el proceso se divide
en sub-procesos; esto es, se lleva a cabo a través diferentes canales. La figura del Diagrama de
flujo con múltiples actividades con capacidad diferente, muestra un ejemplo de la capacidad
necesaria para los recursos en cada sub-proceso, en función de la probabilidad llegada de
ciertos grupos de clientes, o camiones en este caso.
Diagrama de flujo con múltiples actividades con capacidad diferente
El diagrama de flujo con múltiples actividades de capacidad diferente presentado en la figura

anterior, puede ayudar a los administradores a identificar el cuello de botella del proceso;
asimismo, permite observar diferentes posibilidades de transferencia de volumen de trabajo de
una actividad a otra con capacidad subutilizada.

En el caso del tiempo de procesamiento para actividades paralelas normalmente es diferente,

por tanto, el administrador debe aumentar la capacidad de los recursos para la actividad que
tiene el tiempo de procesamiento más grande. El recurso que es utilizado para la ejecución de
esta actividad suele
dos posibilidades deser el cuello de botella; para evitar esto, el administrador tiene al menos
solución:
a) Cambiar la ejecución de las actividades de forma paralela a secuencial, o

b) Aumentar la capacidad del recurso que se utiliza para ejecutar la actividad más larga.
En la figura del Diagrama de flujo para actividades paralelas de distinta capacidad de flujo, se
muestran tres estaciones de suministro con diferente capacidad de carga de una planta de
productos químicos, por medio de las cuales abastece a sus clientes. En dicha figura se aprecia
claramente la estación con mayor y menor capacidad de carga de camiones por día, siendo la
segunda el cuello de botella de la empresa; esto es, la empresa en un día podría atender a lo
más 32 camiones de carga de aceite lubricante con una estación para este producto.
Si la empresa lleva a cabo la restructuración del proceso y desea aumentar su capacidad de

carga a 56 camiones por día para el retiro de aceite lubricante, deberá considerar lo siguiente:
Si el proceso de carga dura 30 minutos, significa que puede atender dos camiones por hora, es
decir, 16 camiones por un día de ocho horas la jornada. Si se incrementa a cuatro estaciones,
entonces estaría en posibilidades de atender los 56 camiones por día. No obstante lo anterior,
el incremento de la capacidad no necesariamente debe estar basado en un aumento físico del
número de estaciones, sino puede lograrse también a través de una mejor coordinación o
mayor capacitación de los empleados para reducir los tiempos de servicio.

Diagrama de flujo para actividades paralelas de diferente capacidad de flujo
Lo anterior permite detectar la necesidad de calcular la capacidad de cada uno de los recursos
que empleamos
número paraque
de unidades la ejecución de los procesos,
pueden procesarse, con laa intención
partir del de
tiempo de procesamiento
determinar, y el
cuántos recursos
son necesarios, cualitativa y cuantitativamente.
En el ejemplo siguiente se muestra cómo un administrador puede calcular el nivel de uso de la

capacidad del proceso. Los datos necesarios para el cálculo de la capacidad del proceso y su
utilización se muestran en el cuadro siguiente:
Datos para el cálculo de la capacidad de los recursos
RECURSOS NÚMERO DE
TIEMPO DE
ACTIVIDADES QUE UNIDADES
PROCESAMIENTO
INTERVIENEN PROCESADAS
A. Asignación de camiones 1 R1 2
B. Elaboración de documentos 5 R1 1

C. Verificación de datos e
2 R2 2
instrucciones
D. Verificación condiciones de los
10 R2 2
tractocamiones y semiremolques

F. Elaboración de reporte 3 R3 2

E. Recepción reporte condiciones
de los tractocamiones y 2 R1 3
semiremolques
G. Elaboración de salida 1 R3 2
Los recursos que intervienen se refiere a los empleados asignados para realizar las actividades,
y para la ejecución del proceso hay disponibles tres unidades del recurso R1, del área de
tráfico; dos unidades de recurso R2, del área de patio; y una sola unidad del recurso R3, que
pertenece al área de vigilancia. La capacidad de los recursos puede expresarse como el
recíproco del valor del tiempo necesario para realizar las actividades, que requieren el recurso
específico. Este indicador muestra el número de unidades en proceso, que una unidad de
recurso puede realizar en un período de tiempo determinado. Del cuadro anterior, la capacidad
de los recursos se calcula como a continuación se describe:
 Para el recurso R1, su capacidad es igual a 1/(1*2 + 5*1 + 2*3) = 1/13. Sin embargo,
puesto que el proceso tiene tres unidades disponibles de este recurso, la capacidad de
los recursos es 3/13 o 0.231; es decir, 13.8 unidades procesadas por hora.
 Para el recurso R2, su capacidad es igual a 1/(2*2 + 10*2) = 1/24; sin embargo, puesto
que el proceso tiene dos unidades disponibles de este recurso, la capacidad de los
recursos es 2/24 o 1/12 o 0.083; es decir, 5 unidades procesadas por hora.
 Para el recurso R3, la capacidad es igual a 1/(3*2 + 1*2) = 1/8 o sea, 0.125, para una
sola unidad de este recurso disponible para el proceso a realizar; es decir, 5 unidades
procesadas por hora.
Basándose en los datos anteriores, podemos concluir que los recursos R2 representan el cuello
de botella de este proceso, ya que muestra el nivel más bajo de capacidad o el menor número
de unidades que puede realizar en un cierto período de tiempo. Precisamente, la capacidad de
este recurso es 0.083 unidades por minuto, o sea, 5 unidades por hora.
Es muy importante que te des cuenta de que el cuello de botella se refiere al recurso específico,
y no la actividad, lo que significa que la capacidad está conectada a los recursos y no a las
actividades. Cuando hay un recurso que representa el cuello de botella, la capacidad de todo el
proceso es igual a la capacidad de ese recurso.
Puedes notar que el cálculo de la capacidad antes descrito se basa en el tiempo de
procesamiento y no en el tiempo de operación de las actividades; caber señalar que el tiempo
de procesamiento no incluye el tiempo de espera (pausa), por tanto dicho cálculo pueden
considerarse como el valor teórico. No obstante, la capacidad real normalmente difiere de la
teórica. De hecho, la capacidad real puede ser expresada como el número de unidades que se
terminan en un determinado período de tiempo (por ejemplo, una hora).

Cuando la capacidad real se compara contra la teórica, puede determinarse el nivel de

utilización de la capacidad de los recursos (CUR), por lo tanto, el nivel de utilización de la
capacidad puede ser calculado de la siguiente manera:
Si la capacidad real es de 4 unidades por hora, y el cálculo demostró que el recurso R3 era de
seis unidades por hora, tenemos que:
       

   
Este indicador es muy importante para cada uno de los recursos en un determinado proceso,
pero su importancia es mayor para el recurso que representa el cuello de botella, ya que éste
determina la capacidad máxima del proceso.
Comentarios finales
Como te pudiste dar cuenta, el tiempo de ciclo y el análisis de la capacidad de los procesos
representan una parte muy importante de la gestión de los procesos. Su mapeo y los diagramas
de flujo te permiten mirar su estructura y te ayudan al mismo tiempo a descubrir las actividades
innecesarias, las que tienen que repetirse o las que pueden hacerse más eficientes. El análisis
de procesos puede descubrir las posibilidades de mejora de la eficiencia o del incremento de la
capacidad. Desde el punto de vista del tiempo, el análisis de proceso ayuda a los
administradores a deducir el tiempo real de la operación, considerando el tiempo de las
diferentes interrupciones
mejor respuesta y de ladecorrección
a la demanda derelativa
los clientes errores.alEste análisis
tiempo se enfoca
de entrega. Poraotro
generar
lado,una
el
análisis de la capacidad se utiliza para determinar la capacidad de los recursos con el fin de
proporcionar un flujo continuo de unidades a través del proceso y también con la finalidad de
evitar cuellos de botella e incrementos en los niveles de inventario.
Algunas de estas medidas generalmente son indicadores o índices que permiten evaluar el
desempeño operacional de los recursos que utilizamos, por tanto, en la siguiente sección
revisaremos brevemente los preceptos generales que se utilizan para diseñar indicadores
conocidos como KPI’s (Key Performance Indicators).
2.1.3. Diseño de K ey (KPI)

P er f or mance Indic at or s
En años recientes el tema de los indicadores clave de desempeño o Key Performance

Indicators, o KPI’s como se les conoce por sus siglas en inglés, ha sido abordado de manera
mucho más intensa. El tema no es nuevo, hace muchos años las instituciones se habían
preocupado por medir sus resultados, principalmente con un enfoque financiero. Ahora, el
diseño de indicadores de desempeño ha tomado una dirección diferente debido a la
competitividad, sobre todo en el sector empresarial donde se busca mayor satisfacción del
cliente, reducción de costos y aumento de la eficiencia interna. Existe una vasta cantidad de
literatura, reportes técnicos, capítulos, e incluso libros completos que tratan este transcendental
tema.
¿Por qué medir? ¿Para qué medir?
El uso de indicadores surge de la necesidad de contar con un instrumento de referencia que

permita evaluar los resultados de la gestión de una organización (Benjamin y Fincowsky, 2007).
Ciertamente, los KPI’s se han transformado en importantes elementos clave de la
administración que permiten evaluar nuestra competencia y ayuda a precisar las acciones a
seguir a partir de las señales que devela la evolución de nuestras acciones. Los indicadores se
construyen con información propia de la empresa para evaluar el desempeño esperado de una
actividad o procesos en particular. Básicamente se busca establecer una medida de control
para identificar las desviaciones y actuar en consecuencia por parte de la gerencia o dirección
para modificar o proponer nuevos esquemas o procesos empresariales.
¿Qué es un KPI o indicador de desempeño clave?
A grandes rasgos un indicador de desempeño clave o KPI es una medida cuantitativa o

cualitativa utilizada como una referencia de los parámetros operacionales estratégicos, que
sirve para monitorear sus tendencias de cambio y evaluar el desempeño de los procesos de
negocio de una organización, con respecto a los objetivos y metas previamente definidas.
Desde el punto de vista cuantitativo, los KPI ’s están constituidos generalmente por expresiones
matemáticas que relacionan dos o más variables estrechamente vinculadas; por su parte, en el
ámbito cualitativo, los KPI’s se diseñan a partir de medidas subjetivas que consideran la
percepción y grados de satisfacción de las personas, las cuales son computadas a través de
una escala ordinal que es transformada a términos cuantitativos utilizando métodos
matemáticos.
Los KPI’s cualitativos evalúan la razón de ser de la organizaci ón y los cuantitativos dan cuenta
puntual del cumplimiento de las etapas de planeación, organización, dirección y control del
proceso administrativo a través del comportamiento de los procesos operativos.
¿Cuáles deben ser los objetivos de los indicadores?
A decir de Hender Labrador (2005), los indicadores se diseñan para cumplir con un propósito
específico, siendo los más comunes los siguientes:
a) Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Mejora de procesos

b) Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
c) Satisfacer las expectativas del cliente por medio de la reducción del tiempo de entrega y
la optimización del servicio prestado
d) Optimizar el uso de los recursos y activos, para aumentar la productividad y efectividad

en las diferentes actividades hacia el cliente final
e) Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa

f) Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial
Por su parte, los atributos de los indicadores abarcan los siguientes aspectos:
Eficiencia.- Determinan la capacidad para lograr un fin empleado de la mejor manera los
recursos disponibles; es decir, miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso
concentrándose en el cómo se llevaron a cabo las actividades.
Eficacia.- Mide la capacidad de alcanzar el efecto que se desea o se espera, sin privarse de los
recursos o medios empleados; en otras palabras, son indicadores que proporcionan información
sobre los bienes producidos y servicios prestados.
Efectividad.- Cuantifican el logro de la meta, utilizando los recursos de manera óptima y
logrando el impacto esperado. Estos indicadores miden la satisfacción de las necesidades del
proceso.
Productividad.- Miden el potencial de mejoramiento de una actividad. Se refiere al cociente

entre la producción de un proceso y el gasto o consumo de recursos para ejecutar dicho
proceso. Para un incremento de la producción con la misma cantidad de consumo, los
indicadores de productividad crecerán, es decir, la empresa es más productiva debido a una
mejor administración de sus recursos.
¿Cómo se clasifican los diferentes tipos de indicadores?
En la literatura existe muchas formas diferentes de clasificar los KPI’s y una primera, por demás
necesaria, es la identificación o separación de los indicadores financieros y no financieros.
Indicadores financieros
Se utilizan para apoyar la evaluación cuantitativa de la rentabilidad, liquidez, financiamiento,

nivel de ventas, costo de producción y abastecimiento, entre otras.
Indicadores no financieros o de gestión (KPI’s)
En la práctica es muy común encontrar empresas que utilizan en mayor medida los indicadores
financieros como medida de control de sus operaciones, sin embargo, está comprobado que en
las condiciones actuales de competitividad ya no son suficientes para medir el desempeño
empresarial, por este motivo, los indicadores no financieros han tomado cierta relevancia en la
gestión operativa.

De acuerdo con Aníbal Mora (2009), los indicadores no financieros o de gestión se clasifican a
su vez en tres tipos: utilización, rendimiento y productividad.
Indicadores de utilización. Se definen como el “cociente entre la capacidad utilizada y la

disponible ”.
Por ejemplo:
 Peso real cargado por hora/Peso estándar cargado por hora.
 Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de trabajo utilizadas.
 Costos reales/Costos presupuestados.
Indicadores de rendimiento. Se definen como el “cociente entre la capacidad utilizada y la

disponible ”.
Por ejemplo:
 Horas de trabajo conduciendo/Horas de trabajo totales.

 Distancia recorrida cargado/Distancia total recorrida.
 Horas de trabajo cargado o descargado/Horas de trabajo.
Indicadores de productividad. Se definen como “cociente entre valores reales de producción y

los recursos empleados”.
Por ejemplo:
 Vehículos cargados/Horas de trabajo de carga.
 Peso cargado/Horas de trabajo de carga.
 Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga.
¿Cuáles son las características de diseño que deben reunir los KPI’s?
Para lograr definir KPI’s útiles, es indispensab le que cumplan al menos con las siguientes
características básicas:
Objetividad. Es la cualidad del indicador que expresa valores conforme a una realidad
operativa, centrado en los problemas y no en las circunstancias; es decir, es diseñado para
medir parámetros operativos de fondo y no superficiales.
Cuantificable. Que arroje una medida. Que las variables seleccionadas para conformar el
indicador sean factibles de generar la información confiable para que el indicador sea

cuantificado y que se pueda expresar en alguna unidad de medida, de tal manera que puedan
ser validados y verificarlos de manera independiente.
Verificable. Que pueda estar sujeto a comprobación con soportes y evidencias.
Pertinencia. Es una condición imprescindible de los indicadores. Se refiere a los que miden los
procesos y productos esenciales de la empresa, pero sobre todo, que ayudan a reflejar el
desempeño y cumplimiento reales e integrales de los objetivos de la misma.
Significación. Se requiere que sean conceptualmente claros, directos, inequívocos y

comprensibles, pero sobre todo, que su significado o interpretación sea la misma para quienes
lo usan con fines de tomar decisiones, o quienes simplemente los analizan como una
referencia.
Oportunidad. Que esté disponible para la toma de decisiones.
Sensible. En el sentido de que reflejen los cambios y tendencias de las acciones y la

complejidad de las organizaciones.
Que agregue valor . Que sean definidos con un objetivo claro y específico.
Consensado. Que en su definición se involucre al personal que operara el indicador y al dueño

del proceso.
Compromiso. Que refleje compromiso no sólo con la definición, sino con el resultado.
Difundido. Deben publicarse y darse a conocer a todos los niveles de la organización y público
usuario.
De acuerdo con Benjamin y Fincowsky (2007), los aspectos que deben considerarse en la
formulación de indicadores son los siguientes:
1. Establecer el objetivo que se pretende alcanzar.

2. Considerar las acciones para su instrumentación para el personal normativo y operativo.
3. Enfocarse a la medición de resultados, y no a la descripción de procesos o actividades.
4. El desarrollo de indicadores debe involucrar a las personas que serán sujeto como
objeto de evaluación.
5. Su formulación debe basarse en el método deductivo, y su instrumentación en método
inductivo y validarlos contra estándares del comportamiento del proceso que se
pretende medir.

6. Designar a un responsable y encargado para validarlos, verificarlos y aplicar acciones

para evitar las desviaciones negativas.
Representación de los KPI’s

En términos generales, los indicadores son simples o compuestos según su complejidad. Los
primeros son valores absolutos cuantitativos que se derivan directamente de los resultados de
las operaciones, en tanto los segundos se obtienen de la combinación de dos o más
indicadores simples. Las representaciones más comunes son las siguientes:
FORMA DESCRIPCI N EJEMPLO INTERPRETACI N

Relaciona dos Expresa la relación del
valores que bien Índice desempeño logístico empresa 1 = numerador con relación
Índice o pueden ser la 4.8 a una variable dada en
razón misma variable. Índice desempeño logístico empresa 2 = el denominador.
Se expresa: a/b 1.9
(4.8 / 1.9) = 2.52
Expresa Igualdad Permiten hacer
entre dos razones. comparaciones y sirve
b = 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25 para reducir números
Proporción
Se expresa b=c/d. grandes facilitando su
a es a b como c es análisis.
a d.
Se interpreta como la
Es el valor numérico   cantidad del
Coeficiente de una razón o     Denominador que
proporción.    contiene el Numerador,
en su correspondiente
Se expresa K= a/b. unidad de medida.
Es el cociente de Representa una medida
dos cantidades con de referencia que
Porcentaje
la misma unidad de
medida por cien.
      
 
relaciona una magnitud
(una cifra o cantidad)
  con el todo que le
Se expresa corresponde.
K = a/b x 100
Son expresiones Cubre el perfil del puesto Se asignan pesos con
que evalúan el Cumplió con las normas de calidad base en criterios y
Cualitativo impacto en alguna Apoya al desarrollo de mejores escala predefinidas
variable predefinida prácticas.
Fuente: elaboración con base en Jiménez y Bartolo (2008)

Ficha técnica de indicadores de gestión
Para un buen manejo de los indicadores, en general es recomendable contar con una ficha
técnica la cual contenga
a su evolución. Una fichatodos lostípica
técnica elementos necesarios
se muestra para darles
en la siguiente un adecuado seguimiento
figura:
SISTEMA DE INFORMACI N
1. Nombre del indicador: 2. Número de indicador:
Porcentaje del número de vehículos en operación 03/13 (Dirección/ Departamento)
(VO%)
3. Objetivo: mantener a 98% la flota en operación, optimizar servicio de mantenimiento; y
reducir fallas en recorrido.
4. Nombre del proceso al que pertenece: 5. No. de proceso:
Programación de mantenimiento
6. Tipo de indicador: EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

7. Descripción:
El servicio de mantenimiento y buen estado de la flota de transporte es un factor de gran
trascendencia en el cumplimiento de los estándares de calidad, y de las metas operativas.
Del nivel de mantenimiento depende la entrega a tiempo de los productos y el uso intensivo de
los recursos; por tanto, es requisito indispensable el diseño de una adecuada política de
mantenimiento. La influencia de esta política se orienta a mantener el mayor número de
camiones en operación durante cierto periodo de tiempo y a reducir las fallas mecánicas en la
carretera.
8. Evolución y visualización gráfica:
Índice de Tractos
Mes Meta inferior Meta
Unidades Meta Resultado
(valor crítico) superior
12 270 98.0%
1 264 97.8% 97.5% 99.0% Satisfactorio
2 262 97.0% 97.5% 99.0% No satisfactorio
3 268 99.3% 97.5% 99.0% Excelente
6 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
7 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
8 268 99.3% 97.5% 99.0% Excelente
10 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
12 267 98.9% 97.5% 99.0% Satisfactorio
Prom. mes 265 98.1% 97.5% 99.0% Satisfactorio

Índice de operación de la flota de transporte

de gran carga
100.0%
99.3% 99.3%
99.0%
98.5% 98.5% 98.5% 98.9%
98.0%
97.8% 97.4% 98.1%
97.4% 97.4%
97.0%
97.0% 96.7%
96.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Prom
mes
Meses
Meta inferior (valo r crítico) Meta superior Índice de tractos
9. Unidad de medida: 10. Frecuencia de 11. Actualización:

Vehículos en operación medición: Mensual Anual
12. Metas: Crítica: 97.5% Media: 98.0% Optima: 99.0%

13. Intención del indicador:
% del número de vehículos en operación y % de fallas mecánicas en el camino miden el nivel

servicio de la flota de transporte.
14. Definición/fórmula del indicador:
VO% = [(número de vehículos en operación/número total de vehículos en la empresa)]*100
15. Meta/estándar operativo:

Mantener en operación el número de camiones de acuerdo al rango de nivel de servicio
establecido.
16. Variables: 17. Área responsable del indicador:
Número de camiones en operación y total de la Mantenimiento
empresa
18. Fuentes
Bitácoras de información:
de mantenimiento 19. Responsable(s)
Gerentes del yindicador:
de Operaciones Mantenimiento
20. Última actualización: 21. Aprobó:

10 de Diciembre de 2012
22. Observaciones:
Fuente: elaborado con base en Jiménez y Bartolo (2008).

Finalmente te podemos comentar que el diseño de indicadores es un proceso no escrito, es

decir, lo revisado en párrafos anteriores son únicamente los lineamientos que debes observar
en la construcción de índices de desempeño o KPI’s, ciertamente no existe un método
específico
propio; sin para diseñarlos,
embargo,
cada cabeza es un mundo y cada cual puede instrumentar el suyo
ser objetivo, disponer de información para la medición del indicador, y
construirlos en grupo, son elementos altamente importantes para delinear indicadores
congruentes y alcanzables.
Recuerda que la interpretación de los KPI’s es un aspecto de gran trascendencia porque de ello
se proyecta la toma de decisiones, sin embargo, es preciso señalar que éstos deben apoyarse
de otras técnicas para garantizar al gerente disponer de la suficiente información para tomar
decisiones correctas. Precisamente para complementar los métodos que hemos revisados, a
continuación abordaremos el tema de las técnicas de gestión más comunes que pueden ser
aplicadas a la administración del transporte.
Actividad 1. Indicadores para la evaluación del servicio de transporte
Esta actividad fortalecerá tus conocimientos respecto a los componentes de las herramientas
de gestión del transporte.
1. Tu Facilitador te enviará por correo electrónico un documento para esta actividad.
2. Determina los indicadores que se solicita.
3. Clasifica los indicadores según corresponda, (utilización, rendimiento y

productividad).
4. Agrega tus conclusiones respecto a ¿qué rubros la empresa tuvo los peores
resultados con la crisis, y dónde logró mejores resultados?
5. Cuando concluyas tu actividad guárdala en un archivo .doc con el nombre

LAST1_U2_A1_XXYZ y envíala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.
2.2. Técnicas de gestión del transporte
En el ámbito de la gestión del transporte, es muy común encontrar problemas de centralización

del poder, mal clima laboral, entregas tardías de las mercancías, análisis incompletos de las
dificultades que se presentan y, en general, mala gestión de los procesos empresariales, y otros
que se pueden derivar por la falta de aplicación de técnicas de gestión. A grandes rasgos, las
técnicas de gestión son herramientas gerenciales que auxilian al administrador para tomar
mejores decisiones ante los problemas que presentan los procesos de negocio. En este ámbito,
han surgido diversas técnicas de gestión; sin embargo, para los propósitos de este curso sólo
abordaremos algunas de las conocidas como herramientas administrativas, técnicas
estadísticas y el sistema de indicadores conocido este último como Cuadro de Mando Integral
(CMI), queempresariales.
objetivos es una herramienta de evaluación y medición de las decisiones basada en los
2.2.1. Herramientas administrativas
Entre las herramientas administrativas que analizaremos aquí tenemos las siguientes: tormenta
de ideas (lluvia de ideas o brainstorming ); diagrama de afinidad, análisis causa-efecto,
diagrama de árbol o diagrama sistémico, y los diversos diagramas matriciales que existen.
a. Tormenta de ideas (lluvia de ideas o b r a i n s t o r m i n g )

Se conoce también como la técnica del pensamiento creativo. Es una técnica grupal que utiliza
la creatividad y espontaneidad para generar una gran cantidad de ideas originales, analizar un
problema y ofrecer pautas de solución. Fue diseñada por Alex F. Osborn en 1939.
Su funcionalidad obliga a los participantes a cumplir con los siguientes pasos y reglas básicas:
1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas

 Seleccionar el tema de estudio
 Explicar claramente el propósito u objeto de la tormenta, el procedimiento a seguir y la
duración de la sesión de trabajo
 Establecer turnos y secuencia para llevar a cabo la lluvia de ideas
2. Generación de ideas
 Cada turno, una sola idea, la libertad de pensamiento es indispensable, decir lo primero
que viene a la mente; registrarlas en un pizarrón.
 Exponer la idea sin explicarla o evaluarla en ese momento; la crítica no está permitida.
 La cantidad es fundamental, no afecta el hecho de poder generar una gran cantidad de
ideas, por ejemplo, se pueden generar 40 ó 50 ideas por un grupo de seis personas.
3. Agrupar las ideas para mejorarlas

 El papel dinamizador del facilitador es importante
 La combinación de ideas de unos y otros, así como la mejora deben ponerse en práctica
 Eliminar ideas repetidas o juntar con otras
 Aclarar ideas ambiguas
 Generar grupos de ideas
4. Enunciar el grupo de ideas como problema

 Redactar enunciado que represente las ideas de cada grupo
 Formular una solución al enunciado
 Definir acciones a aplicar la solución

5. Evaluación
 Reducir la lista de ideas a un número factible para trabajar
 Seleccionar y aplicar un método de evaluación: votación múltiple, orden de prioridad,
discusión estructurada.
recomendamos Para
consultar conocer
Winter cone mayor
(2000) detalle cada
Izar y González uno de estos métodos te
(2004).
Esquema general para aplicar la técnica de tormenta de ideas

Fuente: Talavera, C. (2011)
La técnica de tormenta de ideas puede ser utilizada con otras herramientas, como por ejemplo,
diagrama de relaciones, diagrama de árbol, diagramas causa-efecto (Ishikawa), entre otros.
Ejemplo de aplicación:
En una empresa de transporte con la técnica de tormenta de ideas se identifican los principales
factores que afectan al problema de los tiempos muy altos en el servicio de mantenimiento de
los camiones de carga; cada uno de estos factores se analizarán para detectar el origen del
problema.

Diagrama de apoyo para relacionar la “lluvia de ideas”
b. Diagrama de afinidad
Por afinidad podemos entender aquella proximidad, analogía o semejanza que un individuo
comparte con otro u otros. Aplicada a la administración, la podemos entender como la acción de
conjuntar una serie de conceptos, ideas o problemas con ciertas similitudes o de la misma
naturaleza.
Por lo anterior, el diagrama de afinidad es una técnica que agrupa y clasifica las ideas para dar
solución a un problema, con base en las relaciones clave que existen entre ellas. En particular,
esta técnica extiende el concepto de tormenta de ideas.
El diagrama de afinidad empieza con ideas específicas y ayuda a conformar categorías

diversas o áreas generales de los problemas para lograr su comprensión, para estar en
posibilidades de identificar las causas potenciales de un problema (Verdoy et al , 2006; Izar y
González, 2004). De manera práctica el diagrama de afinidad es una estructura que organiza
una lista de factores que contribuyen a un problema e identifica áreas claves de mejora.
Para aplicar esta técnica los autores antes citados recomiendan los siguientes pasos:

1. Identificar el problema. Describir en forma de pregunta

2. Generar lluvia de ideas para reunir información, incluyendo datos de otras fuentes
3. Definir grupos de factores
4. Transferir las ideas
¿Cómo cuáles ideasclasificadas por grupo
son similares?, ¿Estáen tarjetas
la idea de de afinidad.
alguna formaUtilizar preguntas
conectada con otra?
5. Reunir las tarjetas de afinidad en grupos similares. Para ello es conveniente pegarlos en
un pizarrón, rotafolio o pared
6. Generar el diagrama de afinidad
Ejemplo de aplicación
Una empresa internacional de transporte desea reducir el número de errores del proceso de
documentación de los productos que exporta de México a España. Como parte de sus análisis
pretende utilizar la técnica de diagrama de afinidad; para ello inicia por generar una lluvia de
ideas de la cual se identifican los siguientes factores que influyen en los errores:
Falta de comunicación Errores en el llenado

Computadoras obsoletas Falta de retroalimentación
Software incompatible Exceso de documentación
Desconocimiento requerimientos de Uso de tecnicismos
documentación
Falta de papelería Información incompleta
Mala captura de la información Formatos obsoletos
Ortografía descuidada Instrucciones poco claras
Falta
Copiasdeincompletas
integración entre áreas Desconocimiento
Alto costo logísticode reglamentos
Congestión en el proceso de los cruces Información incompleta en el proceso de
fronterizos comunicación
Documentos incompletos Firmas incompletas
Con base en el conjunto de factores identificados, se definen los siguientes grupos del
diagrama de afinidad:
1. Tecnología
2. Comunicación
3. Capacitación
4. Diseño de procesos
5. Errores humanos
La figura siguiente muestra el diagrama de afinidad que resultó del análisis que ayudará a
identificar áreas de mejora. En esta figura resulta válido que una idea pueda ubicarse en dos
categorías de factores o más, por ejemplo, errores de ortografía que se ubica en errores
humanos puede ser ubicada al mismo tiempo en capacitación. Ciertamente esta decisión,
lejos de afectar, enriquece el análisis.
Diagrama de afinidad
Tecnología Capacitación
 
Computadoras obsoletas Desconocimiento requerimientos

 Software incompatible de documentación
 Desconocimiento reglamentos
 Mala captura de la información
Comunicación  Información incompleta
Falta de integración entre áreas
  Uso de tecnicismos
Falta de retroalimentación

Instrucciones poco claras


Diseño de procesos
Errores humanos Alto costo logístico



Falta de papelería Congestión en el proceso de los

cruces fronterizos
 Errores en el llenado
 Copias incompletas  Información incompleta en el
 Ortografía descuidada proceso de comunicación
 Documentos incompletos  Exceso de documentación
 Firmas incompletas  Formatos obsoletos
c. Análisis causa-efecto
En términos generales esta técnica busca eliminar las causas que afectan el buen
funcionamiento de los procesos. Para cumplir con este objetivo el administrador, junto con su
equipo de trabajo, deberá identificar las posibles causas que están generando los problemas.
Esto último es muy importante porque en la práctica es muy común que se analice el efecto y
no lo que lo provoca. El análisis causa-efecto utiliza diagramas para representar la relación
entre las variables que intervienen en los problemas, detectando los factores causales.
El uso de diagramas permite observar, identificar, examinar y mostrar de una manera muy
sencilla las causas potenciales de un problema; desde luego, esto ayuda al administrador a
encontrar soluciones basadas en los hechos, mismas que tendrán un mayor impacto en el
mejoramiento de los procesos. El diagrama de Ishikawa es una de las técnicas más utilizadas
para determinar las causas y sus efectos, y se le conoce también como “espina de pescado”,
mismo que se presenta en la figura siguiente.

Diagrama de Ishikawa o espina de pescado para el análisis causa-efecto

Espina
Espina Principal menor Espina principal
Espina
Columna Espina
Vertebral Menor
CAUSA
CABEZA O EFECTO
PRINCIPAL
Espina principal Espina principal
Fuente: Formato genérico Ishikawa
Los pasos típicos de su aplicación son los siguientes:
a. Definir el efecto principal del cual serán identificadas sus causas

b. Dibujar una línea central horizontal (columna vertebral) con una flecha al final del
extremo derecho, donde se dibujará un cuadro (cabeza) dentro del cual se indicará el
nombre del efecto principal que se analizará
c. Usar la técnica de tormenta de ideas e identificar los factores que contribuyen al efecto
principal
d. Identificar las causas principales de la lista de factores del paso anterio, e incluirlas en el
diagrama (espina principal). Se sugiere utilizar diagrama de afinidad
e. Agregar causas o subfactores que afectan o influencian los principales (espina y espinas
menores)
f.g. Agregar
Llevar a causas
cabo unasubsidiarias para
revisión para los subfactores
corroborar la validez lógica de cada espina o rama.
Realizar correcciones si las hubiera
h. Analizar el diagrama
i. Sacar conclusiones y/o recomendaciones
Un ejemplo de aplicación es el desarrollado por Altamirano et al. (2010), el cual muestra un

diagrama de Ishikawa analizando los problemas de asaltos que sufren los transportistas en las
carreteras.

Administración
5/21/2018 de sistemas
Unidad de transporte
2.Herramientas I LaGestionDelTransporte-slidepdf.com
BasicasPara
Diagrama causa-efecto “Asaltos a transportistas de carga en vía federal”
Maquinas y Equipos Método de trabajo Medición
Seguridad física Sistemas de seg uridad

Lista de verificación Adecuaciones
de las unidades de vehículos en bodegas y en función de carga Históricos de
patios Siniestros
Plan de
Procedimientos
Mantenimiento emergencia
de Seguridad
preventivo y correctivo Sistemas de
seguridad
Documentación
Sistemas de Medición de
comunicación recurso humano Asaltos
Reglamento interno
transport
Incentivos de carga
Valor de Carga
federa
Sueldos Privilegio de
información
Diversidad
de carga
Capacitación
Custodia
Materia Prima Mano de Obra
Fuente: Altamirano et al. (2010)
d. Diagrama de árbol o diagrama sistémico
El diagrama de árbol busca identificar ideas en detalle creciente (¿?) con la finalidad de facilitar
el logro de
autores, lasun objetivo específico
preguntas de manera
en secuencia eficiente
que detonan (Vilar etdeal ,uso
el proceso 1998).
(¿?) De
sonacuerdo con estos
las siguientes:
¿Cuál es el componente principal de esta idea o por dónde empezar a tratar los problemas
surgidos?
¿Cómo deberá llevarse a la práctica esta idea o qué actividades concretas hemos de
emprender?
La figura de un diagrama de árbol permite orientar actividades y tareas específicas y es útil para
planear la instrumentación de la solución encontrada de manera detallada y en forma ordenada.
Su construcción inicia con la definición de un objetivo y luego se van desarrollando estrategias
para alcanzarlo, observa la siguiente figura.
Estructuración del diagrama de árbol
Objetivo Estrategia
Objetivo Estrategia
Objetivo Estrategia
Fuente: Serra y Bugueño (2004)
De acuerdo con Serra y Bugueño (2004), el diagrama de árbol se construye mediante la

secuencia de cuatro etapas:
1. Consensuar de manera sencilla y clara el tema a abordar entre el equipo de analistas.

2. Generar todas las ideas posibles relacionadas con el tema. Utilizar tormenta de ideas.
3. Valorar todas las ideas y marcarlas con un determinado código que puede decidirse por
consenso y que puede ser algo tan sencillo como:
 Posible de realizar.
 No se tiene la información completa para saber si funcionará.
 No se puede realizar.

El gerente de una empresa de transporte desea reducir sus costos de operación a través de la
mejora de los servicios de mantenimiento a sus unidades. ¿Cuál debe ser su objetivo
primordial?
Mejorar el servicio de
mantenimiento de las unidades
de transporte y reducir los
costos
¿Qué actividades debe realizar para conseguir este objetivo?

1. Establecer estándares de mantenimiento
2. Mejorar el proceso
3. Elaborar un programar de mantenimiento
4. Capacitar al personal y operadores
5. Tercerizar el servicio
Después, para cada actividad ¿Qué debe hacer para llevarlas a la práctica?
Diagrama árbol o diagrama sistémico

e. Diagrama matricial
Esta herramienta confronta

responsabilidades) dos conjuntos
que los compara de conceptos
por pares (ideas,
para revelar actividades,
la correlación tareas, entre ellos.
cualitativa
Permite representar gráficamente los puntos de conexión lógica que existen y asignar la
importancia relativa de cada uno de estos puntos, facilitándonos la identificación de la dirección
de influencia de cada relación.
Este tipo de diagramas se utilizan cuando es necesario observar el patrón de responsabilidades

entre las distintas áreas, con lo cual podemos agilizar el consenso sobre los destalles de la
gestión y, sobre todo, analizar un gran número de factores.
Su aplicación por lo general se lleva a cabo con posterioridad a la realización de otro tipo de
herramientas, como por ejemplo, el diagrama de árbol y, en último caso, la tormenta de ideas, si
no se utilizó otra herramienta con anterioridad.
Diagrama matricial comparando dos conjuntos de conceptos

A1
A11 A12
A111 A112 A121 A122 A123

B111
B11 B112
B113
B1
B121
B12
B122
B123
Fuente: Gómez et al . (2003)
Un diagrama matricial puede tener cualquiera de las siguientes formas: L, T, Y, X y C.

Diagrama en L. Dos conjuntos a comparar
Diagrama en T. Tres conjuntos a comparar
Diagrama Y. Tres conjuntos a comparar
Diagrama X. Cuatro conjuntos a comparar en cruz
Diagrama C. Tres conjuntos a comparar

Pasos de aplicación y desarrollo del diagrama matricial.
Paso 1. Determinar
conjuntos a elanalizar
formato de la matriz (L, T, Y, X o C.), de acuerdo con el número de
Paso 2. Ubicar los conjuntos a comparar en los ejes de la matriz
Paso 3. Definir los símbolos que definen el grado de correlación de cada comparación (ver
ejemplos que propone Gómez et al ., 2003)
Símbolos
Tipos de Análisis ● ◌ ∆ x *
Relación Fuerte Moderada Débil
Fuerte Débil Fuerte
Relación consigo Débil positiva
positiva negativamente negativa
Responsabilidad Principal Secundaria Informado
El más
Criticidad Más crítico Crítico
crítico
Proceso de Ensayo Ensayo Posible
ensayo realizándose planificado ensayo
Símbolos recomendados para utilizar según análisis matricial

Fuente: Gómez, et al . (2003)
Paso 4. Comparar y registrar el grado de correlación

Paso 5. Analizar el diagrama de comparación e identificar patrones
Ejemplos de aplicación:
Diagrama matricial en L. Es el diagrama más común. Representa relaciones entre dos

conjuntos distintos de conceptos, ideas declaradas o factores (A, B). Se configura a través de
filas y columnas.

Administración
BasicasPara
Diagrama matricial en L que relaciona grado de responsabilidad de actividades

de los departamentos de una empresa de transporte
RESPONSABILIDAD
CONJUNTO A
INFORMÁTICA PLANEACIÓN COMERCIALIZACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES ADMINISTRAC

ACTIVIDAD
Asignación de camiones RP RS C RS C
Control de equipo en patio RS C RP
Control y adm de la información RP RS RS RS RS

B
O Control de inventario llantas y
T RS C RP RS RS+
N refacciones
U
J
N Contratación de operadores C C C RS RP
O
C
Conservación de los camiones RS C RP RS RS
Recepción solicitud servicios de
RS RP RS+
transporte
Control de tractocamioes C C C RP
RP = Responsabilidad primaria RS = Resposabilidad secundaria C = Comunicación/conocimiento de hechos + = con énfasis en la resposabilidad
en blanco = sin responsabilidad
Fuente: elaboración propia a partir del formato genérico
Diagrama matricial en T. Se diseña con la combinación de dos diagramas matriciales en L. Nos permite representar las relaciones
de tres conjuntos de conceptos, ideas o factores (A, B y C). Se agrupan de la siguiente forma:
- Relaciones entre el tipo A y el tipo B
- Relaciones entre el tipo A y el tipo C
Administración
BasicasPara
La figura siguiente muestra un diagrama en T, el cual relaciona las actividades logísticas y los documentos que genera cada uno de
los actores que intervienen dentro de un proceso de exportación.
Diagrama matricial en T
Orden de compra RP RS+
Pedimento C C C RP C C RS
Certificado de origen RS+ C C RP
S
O Carta de porte C RS RP C
T
N Bill of Lading C RS+ C C RP C
E
Factura RP C C C C
U
C Cotización de flete RS RS RP RP C
O
D Seguro C RP C C
Estatus del Inventario RP C
Título de importación temporal C RP
Derecho de trámite aduanero (DTA) RS+ RP RS+
AGENTE DE AUTOTRANS AGENTE
ACTORES DISTIBUIDORA ADUANA NAVIERA CLIENTE
CARGA PORTISTA ADUANAL
Gestión y planeación de transporte RS+ RP RS+ RS+ C
S
A Manejo de inventarios RP C
CI
T Gestión de ordenes y cumplimiento RP C C RS C
ÍS
OG Cross Docking RP C RS RS C
L Ensamblando, empaque y etiquetado RP C C C C
S
E
D Embarques RP RS RS C
A
D Desaduanamiento C RS RS RP C C
A
ID Traslado terrestre C RS RP C
VI
T Traslado internacional C RS C C RP C
C
A Clasificación arancelaria C C RP C
Recepción y pago de mercancías C C RP
R P = Responsabilidad primaria R S = Resposabilidad secundaria C = C omunicación/conocimient o de hechos
+ = con énfasis en la resposabilidad en blanco = sin responsabilidad
Diagrama matricial en Y. Combina tres diagramas matriciales en "L". Nos permite representar
tres conjuntos de conceptos, ideas o factores (A, B y C), agrupándolos de la siguiente manera:
-- Relaciones
Relaciones entre
entre el
el tipo
tipo A
B yy el
el tipo
tipo B
C
- Relaciones entre el tipo C y el tipo A
Para revisar la aplicación de este diagrama consideremos una empresa comercial que
distribuye productos básicos de primera necesidad a través de flota propia. Dichos productos le
son abastecidos por medio de los camiones de sus proveedores. La empresa ha detectado
problemas de logística y de impacto en la gestión de su flota de transporte, por tanto, desea
conocer cómo se relacionan estos dos conjuntos de problemas con el conjunto de actividades
logísticas.
En el diagrama matricial en Y a continuación se esquematizan dichos conjuntos y sus

relaciones.
Diagrama matricial en Y, empresa distribuidora
c7
Conjunto c
c6
IMPACTOS EN EL TRANSPORTE
c7. Tiempo de viaje
c5
c4
c6. Consumo de combustible
c3
c5. Gastos de mantenimiento
c2
c4. Demoras en el transporte
c1
c3. Uso de la capacidad instalada
de la flota a1 b1
a2 b2
c2. Tipos de camiones de carga a3 b3
a4 b4
a5 b5
c1. Costo de transporte a6 b6
Conjunto b Conjunto a
PROBLEMAS DE LOGÍSTICA ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA
Fuerte relación Moderada relación Débil relación Vacío, no existe relación

Diagrama Matricial en X
Es la combinación de cuatro diagramas matriciales en "L". Se utiliza para representar las

relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D) agrupándolos de la siguiente forma:
- Relaciones entre el tipo A y el tipo B
- Relaciones entre el tipo B y el tipo C
- Relaciones entre el tipo C y el tipo D
- Relaciones entre el tipo D y el tipo A.
Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la práctica son muy limitadas y un ejemplo de
aplicación podría ser el análisis de las relaciones de componentes de los procesos, en los
sistemas electrónicos de procesamiento de datos, entre las funciones de gestión de los
recursos humanos, acciones de gestión, datos de entrada y datos de salida.

Diagrama matricial en X que relaciona los elementos de los procesos

d18
d17
d16
d15
d14
d13
d12
d11
d10
d9
d8
d7
d6
d5
d4
d3
d2
d1
c12 c11 c10 c9 c8 c7 c6 c5 c4 c3 c2 c1 a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14 a15
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
b9
b10
b11
b12
b13
b14
b15
INFORMACIÓN DE ENTRADA ACCIONES

a1 Indicadores de sempeño b1 Análisis del desempeño operativo de las unidades de transporte
a2 Base de datos clientes actuales b2 Análisis de la demanda
a3 Directorio empresarial del autotransporte b3 Análisis de la oferta de transporte
a4 Análisis de las tarifas de transporte de la empresa b4 Análisis de los precios del mercado (tarifas de transporte)
a5 Estudio de la demanda y com petitividad del sector b5 Análisis de la comercialización del servicio de transporte
a6 Sistema y parámetros de evaluación b6 Elaboración del programa de mantenimiento anual preventivo
a7 Cantidades y tipo de repuestos b7 Selección de proveedores
a8 Método de cálculo y tarifas ac tuales b8 Actualización de tarifas y calibración del método de cálculo
a9 Manuales de procedimientos b9 Definición de los servicios de transporte
a10 Estadísticas del consumo de repuestos b10 Definición de requerimientos mensuales de repuestos
a11 Reporte semanal de servicios facturados b11 Análisis de los servicios atendidos
a12 Especificaciones del servicio de transporte b12 Gestionar el servicio de transporte
a13 Solicitud de servicio regular b13 Gestionar ordenes del servicio de transporte
a14 Solicitud de servicio sin contrato b14 Negociación de las condiciones del servicio
a15 Factura y documentos del servicio b15 Transportar
RRHH SALIDA O RESULTADOS

c1 Gerente de Mantenimiento d1 Informe estadístico del rend. vehicular
c2 Gerente de Comercialización d2 Reporte estimación de la demanda potencial
c3 Gerente de Mantenimiento d3 Reporte dimensiones de la oferta potencial
c4 D ir ec tor de Logís tic a d4 R epor te tendenc ias futur as del m er cado
c5 Gerente de Operaciones d5 Caracterización del mercado y sus elementos
c6 Jefe de planeación d6 Nuevo es quema de c omercialización
c7 Ejecutivo de cuenta d7 Programa anual de mantenimiento preventivo
c8 Operador d8 Proveedores seleccionados y Cantidades y tipo de repuestos
c9 Jefe de compras d9 Tarifas por tipo de servicio
c10 Jefe de equipo d10 Listado de servicios de transporte
c11 Jefe de tráfico d11 Reporte de suministro de repuestos
c 12 Jefe de patieros d12 Reporte de evaluación del servicio
d13 Diseño de la logística del servicio de transporte
d14 Formato de orden cliente regular
d15 Formato de orden cliente sin contrato
d16 Contrato del servicio
d17 Orden del servicio
d18 Reporte condiciones y hora de salida, y entrega

Diagrama Matricial C
Se utiliza en
teniendo para representar las
consideración tresrelaciones
puntos deentre
vista tres tipos diferentes de factores (A, B y C),
simultáneamente.
Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel gráfico, como a nivel conceptual. A
continuación te mostramos un ejemplo aplicado al desarrollo de un modelo de manufactura
integrado por computadora (CIM, por sus siglas en inglés).
Diagrama matricial en C mostrando los elementos de un modelo CIM
n
ó
i Análisis
c
c Diseño
a
r
t
s Realización
b
a
e Implantación
d
l
e Explotación
v
i
N
Naturaleza del modelo
Fuente: Jiménez y Bartolo (2008)
En términos generales, las herramientas administrativas revisadas son técnicas genéricas de

administración que tienen una aplicación directa en el transporte. Como habrás notado en este
subtema, los ejemplos estudiados son aplicaciones realizadas a este sector, con objeto de que
te des cuenta de su utilidad y aplicabilidad, pero también para que en el futuro estés en
posibilidades
Desde luego, de realizar
existen aplicaciones
muchas a casos
herramientas reales
más que para la administración
podemos utilizar comodel
las transporte.
estadísticas y
los sistemas de indicadores que revisaremos en los dos subtemas siguientes.

Actividad 2. Principios teóricos de las herramientas de gestión
Con la intención de reforzar lo aprendido en los subtemas 2.2.1. Herramientas

administrativas y 2.2.2. Herramientas estadísticas, participa en la siguiente actividad:
1. Entra al Wiki. Principios teóricos de las herramientas de gestión.
2. Lee el planteamiento acerca de las herramientas de gestión.
3. Plantea situaciones de una empresa de transporte en las que hay que decidir qué
tipo de herramientas de gestión se requieren.
4. Comenta brevemente qué elementos teóricos y prácticos deben considerarse para

tomar esas decisiones.
5. Retroalimenta las participaciones de tus compañeros(as).
2.2.2. Herramientas estadísticas
Las herramientas estadísticas para la administración son técnicas muy poderosas que ayudan
al administrador a tomar decisiones congruentes con base en el comportamiento que describen
los datos que genera el propio sistema de gestión. La fortaleza de este tipo de herramientas
reside en su riguroso diseño científico. Existen un número importante de este tipo de técnicas,
sin embargo, aquí sólo abordaremos cuatro de las más representativas: hojas de verificación,
histograma, diagrama de Pareto y diagrama de dispersión.
Antes de entrar en materia es importante señalar que la utilización adecuada de este tipo de
herramientas exige que la recolección de datos deba efectuarse de manera cuidadosa y exacta.
Que es necesario tener presente el propósito de la recolección de esa información, para saber
qué tipo de datos buscar, para qué buscarlos y cómo emplearlos. De ahí la importancia
fundamental que representa el método de recolección. En este sentido, podemos decir que
existen diversas maneras de recopilar información y que todo dependerá del objetivo, método
empleado para su tratamiento, presupuesto, tamaño de la población, etcétera. Por lo anterior, el
administrador y su equipo deberán reunirse para establecer el procedimiento que satisface
todas estas observaciones para la obtención de los datos.

Hojas de verificación
El propósito de una hoja de verificación, también conocidas como de comprobación o de

chequeo, consiste
un proceso, a fin deendisponer
recabar de
datos por medioque
información depermita
la observación directadedel
comprender, funcionamiento
manera objetiva, elde
comportamiento e interacción de las actividades que lo componen. Summers (2006) la define

“como un recurso para registrar datos y en esencia es una lista de categorías”.
Guajardo (2008) y Escalante (2006) coinciden e indican que las hojas de verificación sirven
para conocer la distribución o frecuencia de los problemas del proceso estudiado, evaluar
tendencias, registrar la calidad de los productos y servicios, así como para estratificar el número
de unidades con fallas y verificar procedimientos. Con esta información podemos deducir las
causas que los origina y con ello tener los elementos de juicio para generar soluciones.
El formato empleado para reunir la información es básico y sencillo, pero facilita la toma de
datos de una manera ordenada y con los estándares necesarios para el análisis posterior.
Los pasos a seguir para la elaboración de una hoja de verificación son los siguientes:
1. Establecer el proceso que será sujeto de estudio y enfocarse a analizar sus

características
2. Identificar los elementos a considerar en la evaluación, por ejemplo, los problemas a
evaluar: características, errores, defectos, etcétera.
3. Diseñar
definidasely formato de captura
que se deje de datos
suficiente (asegúrese
espacio de que
para registrar los las columnas estén bien
datos)
4. Definir el período de tiempo del estudio o recolección de datos (puede variar de horas a
semanas)
5. Obtener datos (asegurarse que se cumpla con el tiempo panificado y la toma de datos
sea aleatoria; esto implica que exista consistencia y honestidad durante el registro de la
información)
La estructura de la hoja de verificación está conformada por una tabla de filas y columnas. En la
fila superior se indican la unidad de medida en términos del tiempo o período de evaluación y
en las filas inferiores se registra la frecuencia de las variables o conceptos que se están
observando, inspeccionando o verificando, mismos que se listan en las primeras columnas. El
proceso de aplicación de la hoja de verificación se va llenado conforme ocurren los eventos y se
coloca una marca en la categoría correspondiente de la hoja de verificación. De esta lista, el
supervisor coloca una marca la cantidad de ocasiones que ocurre un evento o elemento
específico y se suma al final de período de observación.

Ejemplo
Una empresa de transporte utiliza una hoja de verificación para estratificar las veces que llegan
tarde los operadores a entregar los productos a sus clientes, de acuerdo a la ruta que atienden.
SEMANA
RUTA OPERADOR
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Luis Gómez 1 3 0 1 0
Raúl López 3 2 1 1 1
1
Benjamín Gutiérrez 2 2 1 2 1
Salvador Castillo 2 0 2 1 2
Efrén Martínez 2 1 1 2 0
Gonzalo González 1 1 2 0 1
2
Rafael Montero 1 2 1 1 1
Carlos García 0 1 1 1 0
Muestra de una hoja de verificación
Como puedes notar en los resultados, la estratificación está basada en la ruta, el operador y el
día de la semana. Se observa que en la ruta 1 existen más entregas tardías al cliente que en la
ruta 2. Se tendrá que investigar si es la ruta o el operador que incide en este tipo de falla y por
qué los lunes y martes se presentan más de éstas. Por supuesto, podemos detectar cuál
operador es el que llega tarde en más ocasiones y que tendrá que ser objeto de investigación.
Histograma
Es un gráfico que resume las variaciones que presenta un conjunto de datos sobre una
característica en particular y refleja la frecuencia con la cual se presentan las diferentes
categorías en dicho conjunto.
¿Qué es la variabilidad?
De acuerdo al The Free Diccionario, la variabilidad es la “cualidad de las cosas que tienden a

cambiar o a transformarse”. En la administración, Osziel Medina (2012) la define como “…los
cambios inevitables que modifican el proceso, ya sean pequeños o casi imperceptibles, que
afectan posteriormente al producto que se produce o al servicio que se ofrece ”. En estadística,
dichas modificaciones se ven reflejadas en las variaciones que sufren los valores numéricos de
una magnitud que se deriva de una medición realizada al resultado del proceso para su
evaluación.
La variabilidad proviene de la imposibilidad de mantener estables los factores que forman parte
del producto final durante la ejecución de los procesos de producción o prestación de los
servicios. Desde luego, ello implica que las características del producto manifiesten ciertas
variaciones (FUNDIBEQ, 2012). Por ejemplo, el tiempo de carga/descarga de los camiones de

mercancías generales, varía porque los pedidos de los clientes son diferentes en tipos y
cantidades de productos que solicitan; los tiempos de viaje sobre una ruta en particular se ven
alterados debido a las condiciones del tránsito, nivel de congestión y el clima; el tiempo de
despacho de algún
combustible, camiones cambia
servicio simplemente porque
de mantenimiento, algunos
cambiar requerirán
de remolque, abastecerse
lavada, etcétera.de
En términos generales, la elaboración de un histograma lleva los siguientes pasos:
Paso 1. Preparar los datos o información

Paso 2. Identificar los valores extremos de los datos y el rango
Paso 3. Definir las clases que contendrá el histograma
Paso 4. Determinar los límites de cada clase
Paso 5. Calcular la frecuencia de clase
Paso 6. Graficar
Empecemos por revisar el paso 1. Preparar los datos o información
Como es evidente, la preparación de los datos o información es fundamental para el estudio

que se pretende elaborar. El diseño para su recolección es básico porque debemos hacer que
los datos se sustenten en hechos y no en opiniones. Por ello, se requiere que los datos
cumplan con las siguientes características: objetivos, exactos, completos y representativos.
Asimismo debemos asegurarnos que la variabilidad del proceso de recolección de datos no
interfiera con la variabilidad del proceso de estudio; registrar toda la información relevante
asociada al proceso de estudio y abarcar todos los hechos y circunstancias que se producen en
la realidad durante el periodo de observación.
Para su estudio y análisis, es recomendable que los datos se organicen en un cuadro que
permita identificar y facilitar su tratamiento.
Por ejemplo, sea el siguiente cuadro el concentrado de los datos de la demanda de

contenedores que un cliente solicita a una naviera por semana:
143 158 164 170 173 176

149 159 165 170 173 177
152 163 165 171 174 182
155 163 168 172 175 183
157 163 169 173 175 184
141 158 164 169 173 176
149 159 165 186 173 177
152 168 175 171 174 185
163 164 186 175

Paso 2. Establecimiento de los valores extremos de los datos y el rango
Identificar en el cuadro anterior el valor máximo y mínimo. Calcular el rango (     ).
Por ejemplo, para las 52 semanas que tiene el año, se detectan 141 y 186 contendores como
valores mínimo y máximo respectivamente, por tanto su rango es:
 = 186 – 141 = 45 contendores.

Paso 3. Definir las clases que contendrá el histograma
¿Qué es una clase?
Es un intervalo dentro del cual cae cierta cantidad de observaciones o medidas. El número de
clases es igual al de barras del histograma. Algunos autores como Verdoy, et al . (2006)
calculan este valor como la raíz cuadrada del número de datos registrados; sin embargo,
FUNDIBEQ recomienda que el número de clases de un histograma está en función del número
de datos o eventos de la muestra como siguiente:
N MERO DE CLASES
RANGOS DE DATOS
RECOMENDADO
20 – 50 6
51 – 100 7
101 – 200 8
201 – 500 9
501 – 1000 10
Más de 1000 11 - 20
Fuente: FUNDIBEQ
Para nuestro ejemplo, vemos que el número de clases debe ser igual a siete (52 semanas).
Por lo anterior, la amplitud del intervalo de clases será:
45 contendores / 7 clases = 6.4  7 contenedores (recomendable)

Paso 4. Determinar los límites de cada clase
En primer lugar debemos evitar que los datos coincidan con los límites de los intervalos para
definir con toda claridad en que rango se ubicará el dato, por lo tanto, a partir del dato con valor
mínimo, debe recorrerse un valor menor hacia atrás.

Por ejemplo:
Valor mínimo: 141, el límite inferior de éste es: 140.5. De esta manera, y con la amplitud del
rango siete, tendremos el siguiente cuadro de clases:
CLASE RANGO
1 De 140.5 a 147.5
2 De 147.5 a 154.5
3 De 154.5 a 161.5
4 De 161.5 a 168.5
5 De 168.5 a 175.5
6 De 175.5 a 182.5
7 De 182.5 a 189.5
Paso 5. Calcular la frecuencia de clase
Se refiere a contabilizar el número de datos que se encuentran dentro de cada intervalo de

clase.
Para el ejemplo en cuestión se obtienen los siguientes resultados:
CLASES CONTEO TOTAL
1 De 140.5 a 147.5 // 2
2 De 147.5 a 154.5 //// 4
3 De 154.5 a 161.5 ///// / 6
4 De 161.5 a 168.5 ///// ///// // 12
5 De 168.5 a 175.5 ///// ///// ///// // 18
6 De 175.5 a 182.5 ///// 5
7 De 182.5 a 189.5 ///// 5
52
Paso 6. Graficar los resultados

20
18
34,6%
16
14
a 23,1%
i
c
12
n
e
u 10
c
e
r
F 8
11,5%
6 9,6% 9,6%
7,7%
4
3,8%
2
0
1 40 .5 1 47 .5 1 54 .5 1 61 .5 1 68 .5 1 75 .5 1 82 .5 1 89 .5
Intervalo del número de contendores por semana
Histograma de la demanda de contendores

Como podrás notar en la figura anterior, es evidente que hemos perdido información sobre los
valores individuales; sin embargo, hemos podido ganar información organizada que ofrece un
panorama
valor medioglobal. La idea pero
y los rangos, final de construir
también un histograma
permite radica
identificar los en conocer,
patrones por ejemplo,
que describen el
los datos,
es decir, podemos verificar cuál es el tipo de distribución que siguen los valores: simétrica o
asimétrica y el tipo de sesgo se tiene, que bien puede ser por la izquierda o por la derecha1.
En la figura del histograma de la demanda de contendores anterior, podemos observar

cierta tendencia a pedir entre 162 y 175 por semana, lo que permite identificar el número
mínimo y máximo que debemos disponer de este tipo equipos, en este ejemplo, casi 58%
(23.1% + 34.6%) de la veces (30 semanas) para satisfacer la demanda. De esta manera,
debemos acomodar nuestros procesos para cumplir con las expectativas del cliente.
Con base en los histogramas estamos en posibilidad de responder otros cuestionamientos. Por
ejemplo, para el caso que estamos analizando podemos dar respuesta a las siguientes
preguntas:
¿Cuántas semanas se revisaron para el análisis?

¿Cuántas semanas se solicitan 161 contenedores o menos?
¿Cuántas semanas se solicitan más de 161 contenedores?
¿Cuántas semanas se solicitaron entre 175 y 189 contenedores?
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es la herramienta más famosa y utilizada para analizar el uso de los
recursos. En general, se busca con el menor esfuerzo lograr el mayor de los beneficios. El
principio de Pareto señala que podemos optimizar la productividad sí con 20% de los recursos
se produce 80% de los ingresos, sin embargo, también es aplicable para detectar los aspectos
prioritarios que causan los problemas y que hay que atender, por tan razón, el principio puede
enunciarse también que 80% de los efectos de un problema se debe a 20% de las causas
involucradas. En tal virtud se trata de identificar ese pequeño porcentaje de causas que
debemos priorizar.
1
Según el mathematicsdictionary Sesgo. “Propiedad de una muestra estadística que hace que los resultados no
sean representativos de toda la población. Si hacemos una prueba en una sola escuela para tratar de obtener la
habilidad matemática de nuestros estudiantes sólo porque la ubicación es conveniente, los resultados podrían no
ser representativos de todos los estudiantes en todo el país. Los resultados están sesgados”

80%
20% ESFUERZO RESULTADOS
Principio de Pareto
Los pasos empleados para elaborar un diagrama de Pareto son los siguientes:
1. Identificar el problema de estudio

2. Determinar cuáles son los factores o causas que provocan el problema
3. Establecer cómo recabar los datos que describen los factores o causas
4. Registrar el valor o magnitud de cada factor (Para factores de pequeño valor agruparlos
en una categoría denominada “Otros”)
5. Tabular los factores y su valor calculado
6. Ordenan los factores anteriores de mayor a menor y obtener el valor total de los factores
7. Agregar una columna para alojar el valor acumulado de los factores
8. Añadir al cuadro otras dos columnas; en la primera, se calcula el valor relativo o
porcentaje de cada uno de los factores con respecto al total; la segunda, se calcula el
porcentaje acumulado de los factores
9. Construir el diagrama de Pareto, los resultados del punto anterior se representan en una
gráfica bidimensional
problema, colocándolasde de
ejes cartesianos.
mayor a menorEn el eje
valor horizontaldeseizquierda
o magnitud indican las causas del
a derecha. En
el eje vertical se indica la escala porcentual de cada factor y el acumulado del efecto de
las causas, empezando por la de mayor magnitud.
El gerente de una empresa que abastece productos perecederos a través de un transportista

contratado, estaba consciente de que enfrentaba una serie de problemas en su proceso de
distribución los cuales afectaban (disminuían) su nivel de servicio, por tanto, deseaba
determinar los factores que debería atender con mayor prioridad. Para ello, llevó a cabo una
encuesta entre sus clientes sobre las quejas y encontró los resultados que se muestran en el
cuadro de “Quejas del proceso de distribución”. En dicho cuadro, la empresa organizó la
información por tipo de queja en orden descendente del mayor número de éstas a la menor y
obtuvo la frecuencia acumulada y los porcentajes relativos y acumulados de las quejas, mismos
que representó en la gráfica que se muestra en la figura del diagrama de Pareto.

Quejas del proceso de distribución
FRECUENCIA % FACTOR % FACTOR

TIPO DE QUEJA FRECUENCIA
ACUMULADA RELATIVO ACUMULADO
A Entregas fuera de tiempo 88 88 24% 24.2%
B Pedidos incompletos 75 163 21% 44.8%
Mal trato de las mercancías
C 68 231 19% 63.5%
por parte del transportista
D Tiempo de ciclo muy alto 62 293 17% 80.5%
Poca disponibilidad de
E 18 311 5% 85.4%
camiones
F Fallas en la documentación 12 323 3% 88.7%
G Camiones en mal
Productos mal estado y
empacados 10 333 3% 91.5%
H 9 342 2% 94.0%
embalados
Alto tiempo de colocación de
I 8 350 2% 96.2%
equipo de arrastre
Productos con fallas en el
J 7 357 2% 98.1%
código
Mal trato del operador al
K 2 359 1% 98.6%
cliente
L Otros 5 364 1% 100.0%
TOTAL 136 --- 100% ---
Nota: “Otros” agrupa cinco tipos de quejas que se presentaron una sola vez.
100 120.0%
90
100.0%
80
70
a
i 80.0%
c 60
n
e
u
50 60.0%
c
e 40
r
F 40.0%
30
20
20.0%
10
0 0.0%
A B C D E F G H I J K L
Tipo de quejas
N ÚM ERO % FACT OR A CUM UL ADO
Diagrama de Pareto

En la figura anterior, puedes observar que sólo 25% (= 4/16) del número total de quejas
contribuyen con 80% de los efectos al problema. Se muestra también que las quejas A, B, C y
D, deben ser atendidas a la brevedad.
Diagrama de dispersión
Los “diagramas de dispersión”, también conocidos como “gráfico de correlación” es una técnica
que utilizamos para identificar el nivel de relación que existe entre dos variables. Por ejemplo, el
precio de transporte y la distancia recorrida. A grandes rasgos esta técnica permite obtener una
imagen rápida y profunda del comportamiento del problema. Su visualización gráfica ayuda a
identificar la manera en que se dispersan los eventos en un plano x - y. La gráfica se dibuja
sobre dos ejes cartesianos: en el eje de las abscisas ( x), por lo regular se indica la variable
causa; y en el eje de las ordenadas ( y), la variable efecto.
En esta técnica, la relación entre dos variables se considera directamente proporcional y bien
puede ser: positiva o negativa.
Relación positiva. Se refiere a que un aumento en la variable causa ( x) provocará un aumento
en la variable efecto ( y).
Relación negativa. Se refiere a que una disminución en la variable causa ( x) provocará una
disminución en la variable efecto ( y).
En términos generales, las relaciones anteriores configuran un diagrama de dispersión que es

estudiado a partir
cerca o lejos de que trazamos
se encuentra una línea
cada evento recta
( x, y) de de ajuste, con la finalidad de medir qué tan
ésta.
y
( x, y) ( x, y)
( x, y)
x
Diagrama de dispersión con una línea recta de ajuste

Dicha medida se le conoce como índice de correlación ( r ). Los tipos de correlación más
comunes son los siguientes: positiva evidente, positiva, negativa evidente, negativa y nula.
Diagrama de dispersión. Tipos de correlación

Fuente: Mendenhall (2007).
Una empresa de transporte desea hacer un análisis de su tarifa o pago a los operadores de
acuerdo a la distancia de la ruta que recorren en cada viaje. En ciertas ocasiones le han
reclamado que sus costos no están bien cuantificados porque paga más en rutas con distancia
corta que en rutas con distancia más larga y que implican un mayor esfuerzo, bajo el supuesto
de que a mayor distancia, el pago al operador, debería ser mayor. El objetivo es determinar el
nivel de correlación que maneja esta empresa entre ambas variables, pero también llevar a
cabo un ajuste de las tarifas para efecto de ser congruente con el supuesto. Considera los
datos de distancia y pago ($) que se le hace al operador actualmente.

Distancias y tarifas de pago a operadores

Rutas Distancia Pago 2 2
x y *y
x
(# Observ.) ( )
x ( )
y
1 156 2,140 24336 4579600 333,840
2 168 2,545 28224 6477025 427,560
3 180 2,500 32400 6250000 450,000
4 180 4,562 32400 20811844 821,160
5 185 2,540 34225 6451600 469,900
6 195 2,350 38025 5522500 458,250
7 200 2,365 40000 5593225 473,000
8 200 2,652 40000 7033104 530,400
9 200 5,636 40000 31764496 1,127,200
10 250 2,833 62500 8025889 708,250
11 250 3,685 62500 13579225 921,250
12 270 5,487 72900 30107169 1,481,490
13 280 3,656 78400 13366336 1,023,680
14 280 4,589 78400 21058921 1,284,920
15 300 3,545 90000 12567025 1,063,500
16 320 3,654 102400 13351716 1,169,280
17 320 4,563 102400 20820969 1,460,160
18 350 6,585 122500 43362225 2,304,750
19 380 5,423 144400 29408929 2,060,740
20 450 7,566 202500 57244356 3,404,700
21 500 8,524 250000 72658576 4,262,000
Sumatorias 5654 87400 1694910 430034730 26,429,820
El índice de correlación se calcula con:
  √  
 
   ∑∑
    (∑)



    (∑)


Donde:
 = Coeficiente de correlación lineal

 = =Suma
Suma de cuadrados de xy
de cuadrados de x
 = Suma de cuadrados de y
∑() = Sumatoria de los valores de la variable x al cuadrado
∑() = Sumatoria de los valores de la variable y al cuadrado
∑ = Sumatoria del producto de xy
(∑) = Cuadrado de la sumatoria de la variable x
(∑)= Cuadrado de la sumatoria de la variable y
 = número de pares ordenados (pares de datos x , y )
Sustituyendo valores, tenemos:
∑ x = 5654 xy =
SC 2898,410
∑ y = 87400 x = 172637.8095
SC
∑ xy = 26429820 y = 66284253.81
SC
(∑ x *∑ y)/n = 23531410
(∑ x)2 = 31967716 r = 0.85681438
2
(∑ x) /n = 1522272.19
2
(∑ y) = 7638760000
2
(∑ y) /n = 363750476.2
Cuando r se aproxima a 1.0, se dice que ambas variables tienen una correlación muy alta; es
decir, la variable x tiene una fuerte influencia sobre y. Por el contrario, cuando dicho valor tiende
a cero, se dice que el nivel de correlación es bajo, es decir, la variable x no tiene influencia
sobre y.
Para predecir el comportamiento de los datos, a partir de las características de una recta,
procederemos a calcular los parámetros a y b, que minimicen la distancia total entre cada
evento y una línea recta.
Los cálculos que debemos hacer son los siguientes:
  ∑∑
  ∑∑
∑  (∑)
  ∑  ∑∑
∑  (∑)

Sustituyendo valores, tenemos que:

a = - 358.32 y b = 16.789
Te invitamos a corroborar los resultados anteriores.

Bajo el supuesto de que a mayor distancia, el pago al operador debería ser mayor, el
transportista estará en posibilidades de utilizar la siguiente ecuación para ajustar su tarifa o
pago a sus operadores en función de la distancia:
y = bx + a
y = 16.789 x – 358.32
9,000
8,000
r
o 7,000
d
a 6,000
r
e
p 5,000
o
l 4,000
a
y = 16.789x - 358.32
o 3,000
g
a 2,000
P
1,000
-
0 100 200 300 400 500 600
Distancia
Ajuste de la tarifa de pago del operador
Por ejemplo, para la distancia de 300 km en el cuadro de distancias y tarifas de pago a

operadores, la empresa debería pagar $ 4,174.70 y no $5,487; en la figura anterior está claro
que unas tarifas se tendrán que subir y otras que bajar para lograr congruencia en el pago del
operador, siempre y cuando se tome de referencia únicamente la distancia.
2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC)
A pesar de los avances en la integración logística en muchas empresas, sus áreas o

departamentos siguen realizando esfuerzos aislados e interpretan sus logros individuales como
éxitos de la compañía, sin embargo, la realidad es que sólo logran objetivos parciales con base
en sus habilidades particulares sin alcanzar el verdadero potencial de la empresa, debido
principalmente a que dichos objetivos no se encuentran alineados entre las diferentes áreas.

Por otro lado, es muy común que los resultados empresariales sean evaluados solamente
desde la perspectiva financiera, dejando a un lado el análisis de los elementos que generan
valor y que inciden en los indicadores financieros. En este escenario y de manera coloquial,
podemos
financiero,decir que endel
al término la período
evaluación del desempeño
podemos conocer elempresarial con un
resultado final, enfoque
pero puramente
no sabremos cómo
se llegó a él: si es positivo, que bueno para nosotros, pero si es negativo o tenemos pérdidas, la
pregunta que regularmente no hacemos es: ¿dónde estuvo el error?
Para resolver esta problemática, Kaplan y Norton (1992) diseñaron el Cuadro de Mando Integral
(CMI) o mejor conocido como Balanced ScoreCard (BSC) con la finalidad de alinear a los
integrantes de cada nivel organizacional con sus estrategias prioritarias, considerando los
factores no financieros que producen valor y mejoran los indicadores financieros. De esta
manera dichos autores plantearon que en la medición del desempeño empresarial deben
involucrarse en el CMI las siguientes perspectivas: aprendizaje e innovación, desarrollo de
procesos internos, satisfacción al cliente, y financiera.
Perspectiva
¿Qué esperan los
financiera
accionistas?
Factores
Medidas
críticos
de éxito
¿Qué esperan de
la empresa?
Perspectiva de
Perspectiva
cliente del procesos Sistema integral
de Indicadores
Factores de Gestión bajo
Medidas
Factores críticos el enfoque del
Medidas
críticos de éxito Cuadro de
de éxito Mando Integral
¿En qué se
Perspectiva de puede destacar?
innovación y
aprendizaje
¿Qué se debe Factores
Medidas
continuar mejorando? críticos
de éxito
Cuadro de Mando Integral

Fuente: Kaplan y Norton (1992).
A grandes rasgos podemos decir que el CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia
en objetivos relacionados medidos a través de indicadores enlazados entre sí y ligados a planes
de acción (iniciativas) que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización, así como medir factores comerciales (clientes), operacionales (procesos) y

financieros (accionistas) de la empresa. Los indicadores proporcionan medidas que permiten

hacer comparaciones de lo planificado contra los resultados de la gestión. De lo más relevante
del CMI, está el hecho de que no solamente podemos visualizar las desviaciones de las metas,
sino que podemos
provocan. revisar
Esto es una granpaso a paso
ventaja el proceso
porque podemosy con ello detectar
corregir las causas
las deviaciones quelalas
sobre marcha y
darle seguimiento al curso de la estrategia. Un buen Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard debe " contar la historia de sus estrategias" , es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio y no convertirse solamente en una lista de indicadores de control.
Perspectiva del aprendizaje y la innovación: ¿qué se debe continuar mejorando?
El enfoque de esta perspectiva se basa en la innovación y la mejora continua. Sus indicadores

están orientados a medir el crecimiento y aprendizaje organizacional; es decir, deben medir la
capacidad de generación de nuevos productos, mejoras de la eficiencia operativa y la creación
de mayor valor para el consumidor. Por esto, la inversión no solamente debe canalizarse en
áreas típicas de la empresa como la compra de equipo, maquinaria o desarrollo tecnológico,
sino también en la capacitación del personal. Por esto último, es importante mencionar, que el
diseño de esta clase de indicadores no es sencillo porque se trata de medir el impacto que tiene
la capacitación y la innovación en los procesos internos de la empresa. Kaplan y Norton (1992)
aducen que las metas de la perspectiva financiera, clientes y procesos internos dependen de la
capacidad de la empresa para aprender y crecer.
Perspectiva de los procesos internos: ¿en qué se puede destacar?
En esta afase
ayudan se busca
cumplir establecer
con las los indicadores
expectativas de los
de los clientes procesos internos
y accionistas. más críticos
En general, buscanque
mejorar
el desempeño de los procesos de negocio que son trascendentales para la estrategia
empresarial. En esta perspectiva, se incluyen indicadores que tienen cierta influencia sobre el
costo, calidad, tiempo del ciclo, y productividad, en términos de los volúmenes procesados
(throughput ).
Perspectiva del cliente: ¿qué esperan de la empresa?
En el entendido de que los clientes esperan productos de calidad, bajo costo, tiempo de ciclo
corto y con el rendimiento convenido, se propone el diseño de indicadores que evalúen la
satisfacción, lealtad, retención, adquisiciones y rentabilidad de los compradores. Una cuestión
que no se debe pasar por alto en el diseño del CMI, es que éste, permita traducir la misión y la
estrategia en objetivos específicos para segmentos de mercado y clientes.

Perspectiva financiera: ¿qué esperan los accionistas?
Finalmente, la perspectiva
efectivo, crecimiento de lasfinanciera involucra losenindicadores
ventas, participación el mercado,tradicionales
medidas delcomo el flujo de
ingreso,
recuperación de la inversión, etcétera, los cuales resumen las consecuencias económicas de
las perspectivas anteriores y, sobre todo, definen la actuación financiera que se espera de la
estrategia, por tanto, los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia empresarial.
Por este motivo, existen cuatro aspectos en los cuales pueden definirse objetivos financieros:
a. Crecimiento de ingresos y mezcla de productos

b. Reducción de costos y mejoramiento de la productividad
c. Utilización de activos
d. Control del riesgo
Mapa estratégico
Una peculiaridad de cuadro de mando integral, reside en que los objetivos y medidas de las
otras tres perspectivas tienen como enfoque la financiera, es decir, cada medida debe ser parte
de una cadena causa-efecto que describe el mapa estratégico que debe culminar en el
mejoramiento del desempeño financiero, tal y como se ilustra en la figura siguiente:

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DEL INGRESO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

“Mejorar la estabilidad ampliando las fuentes de “Mejorar la eficiencia operativa trasladando a lo
ingresos que se obtienen de los clientes actuales” clientes a canales de distribución más efectivos en
Aumentar la rentabilidad
PERSPECTIVA de la empresa
FINACIERA
Generar clientes más

satisfechos
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Entender necesidades Diseñar productos de

de los clientes calidad Ofrecer mejor servicio
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
Aumentar la efectividad
del personal
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Capacitar al trabajador Mejorar el ambiente de
E INNOVACIÓN trabajo (motivación)
Cadena causativa o mapa estratégico de la eficiencia empresarial

Fuente: adaptado de Kaplan, y Norton (1992).
La Cadena causativa o mapa estratégico de la eficiencia empresarial, puede leerse de la

siguiente manera: “si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje
e innovación) entonces entenderá las necesidades de los clientes y estará en condiciones de
elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos internos). Si se diseñan
productos de calidad, entonces los clientes estarán más satisfechos. Si los clientes están más
satisfechos, entonces comprarán y es probable que lo vuelvan hacer una y otra vez
(perspectiva
financiera) endel cliente). Entonces
cumplimiento la rentabilidadpredefinidas
de las estratégicas de la empresa aumentará
” (Kap (perspectiva
lan y Norton, 1992)”.
Puedes observar el mapa de la estrategia de la empresa de transporte de carga XYZ, S.A. de

C.V., con un enfoque a convertirse en la más eficiente y rentable.

Ser la empresa de transporte

más exitosa en la región
Estrategia del crecimiento

de rentabilidad Estrategia de productividad. Optimizar
desarrollo de servicios
Ser la regional más eficiente y
rentable
Incrementar Eficientar
rentabilidad costos PERSPECTIV
FINANCIERA
Retorno obre Incrementar Reducción de costos
activos e flujo y de Ton-Km
inversión rentabilidad Disminuir
periodos de cobro
Incrementar satisfacción y confiabilidad Incrementar

entregas perfectas PERSPECTIVA D
CONSUMIDOR
Rentabilidad/cliente
Satisfacción
CLIENTE
Mejorar relación Retención cliente y fidelidad
servicio/precio
Flexibilidad
Eficientar Contar con procesos operativos

visitas a taller y administrativos efectivos PERSPECTIVA
Incremento en
productividad
LOS PROCESO
Reducir tiempos de INTERNOS
espera e inactivos Mejorar
rendimientos
Minimizar
viajes de vacío
1
Establecer canales de comunicación adecuados

PERSPECTIVA D
INTEGRACIÓN A L
Construir relaciones
a múltiples niveles CADENA DE
Participación
en acciones Relaciones a SUMINISTRO
de planeación largo plazo Intercambio de
información Mejoras en procesos de
pedidos y facturación
Desarrollar habilidades estratégicas y tecnologías de 1

información
Desarrollo
PERSPECTIVA DE
de liderazgo APRENDIZAJE E
Capacitación a INNOVACIÓN
operadores Retención de Capacitación
operadores estratégica al personal
administrativo
Inversiones en ITS Desarrollo nuevos
servicios
Mapa de la estrategia Empresa de transporte de carga XYZ, S.A. de C.V.

Fuente: Mercado et al . (2011).

Los cuadros siguientes muestran para cada una de las perspectivas del CMI y a manera de
ejemplo, algunos indicadores de una empresa de transporte de carga, en los que aparecen los
indicadores (KPI), fórmula, valor actual y meta, mencionándose las iniciativas a realizar; no se
establecen fechas
presupuesto. En lade arranque,
aplicación deconclusión, etapas
un CMI estos de progreso,
conceptos resultados
se tendrían y metas ni
que desarrollar.
INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA

VALOR VALOR
KPI FÓRMULA INICIATIVA
ACTUAL ESPERADO


Desarrollo de nuevos negocios o
Rotación de  = Total de ingresos 1.10 1.28 servicios. Favorecer actividades
activos
operativos. de mercadotecnia.
 = Total de
(promedio). activos

 Desarrollo de nuevos negocios o
Rotación de servicios. Favorecer actividades
cuentas por  = Total de ingresos 13.30 4.67 de mercadotecnia. Verificar total
cobrar operativos. cash flow time en la cadena de
 = Promedio cuentas por suministro.
cobrar.
Incrementar productividad,
disminuyendo viajes de vacío,
 fomentando economías de escala
Razón de
margen de  mediante la utilización de doble
 = Beneficio neto. 0.073 0.11 remolque, vigilando tiempos de
beneficio
carga y descarga. Asignar
neto.  = Total de ingresos personal en zonas de carga y
operativos.
descarga. Invertir en equipos tipo
dolly .
Fuente: Mercado et al. (2011).

INDICADORES PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

VALOR VALOR
ACTUAL ESPERADO
Pérdida/ ( 
 )  Programar visitas periódicas con
los distintos clientes para
obtención 98% 99%
 = clientes actuales reconocer su percepción de fuente
de clientes
confiable.
 = clientes mes anterior
  
  Básicamente es por retrasos, por
lo que deberán tomarse medidas
Índice de  = fletes con entregas de apremio para que los
entregas perfectas en tiempo, sin 90.90% 98% operadores se dirijan a su destino
perfectas daños en la carga, sin a la brevedad. Acciones de rastreo
errores de facturación, sin satelital es efectivo para detectar
queja, sin desvíos. paradas no autorizadas.
  = total de fletes
  
 
Habilidad 
= Fletes atendidos
Verificar canales de comunicación
a entregas solicitados de manera 60% 98%
urgente. entre los diferentes departamentos
urgentes

= Total de fletes
solicitados
urgente. de manera
INDICADORES PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

VALOR VALOR
ACTUAL ESPERADO

  Inversión en equipos tipo dolly, para
Productividad incrementar productividad. Verificar
de toneladas  = Tonelada 960 1200 empleos, perfiles de puesto.
por empleado kilómetro transportada. Desarrollar una auditoría a recursos
 = número de humanos.
empleados.
Excedentes de ∑  Verificar empleos, perfiles de
tiempos en  2 0
puesto. Desarrollar una auditoría a
taller recursos humanos. Experimentar
programado  = días talleres foráneos.
excedente a fecha
prometida entrada
taller.
 = entradas al taller.
Tiempos de
∑ Asignación de personal en zona de
carga y 7 3 carga conflictiva que agilice las
despacho
 = tiempo de carga y maniobras.
despacho para viaje.
 = número de veces.
INDICADORES PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO E INNOVACIÓN

VALOR VALOR
KPI FÓRMULA ACTUAL ESPERADO INICIATIVA
∑ 
Antigüedad  Fomentar la no rotación de
promedio de 8 10 operadores, verificar prestaciones
los operadores
 = Años laborables en competidores.
operador i (antigüedad).
 = números de años.
∑ 
Experiencia 
promedio de  = Años de 10 13 Ídem.
los operadores experiencia
 = númerosoperador
de años.i.
Inversión en Investigar sobre innovaciones en
sistemas ITS que coadyuven en la
inteligentes de
    0 3% prestación del servicio, como
transporte  sistemas satelitales, equipo de
(ITS) cómputo, radios de frecuencia, etc
Para una mayor referencia consulta detallada del Cuadro de mando integral o Balanced
ScoreCard , consulta el libro de Kaplan y Norton (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando
integral . Ed. Gestión 2000, Barcelona, España, el cual contiene todos los aspectos
pormenorizados de esta herramienta de gestión.
Para terminar esta sección, te podemos comentar que el Cuadro de Mando Integral es una
poderosa herramienta que permite reflejar claramente la estrategia global de la compañía. Su
estructura favorece la identificación de los vínculos entre los objetivos empresariales de la
compañía y permite distinguir la influencia global de las decisiones individuales. Su enfoque

facilita la visibilidad de la estrategia e identificación de clientes significativos para la empresa, y

sus preferencias de valor; ayuda a distinguir los procesos y competencias en los que una
organización debe sobresalir para entregar una propuesta de valor diferenciada a sus clientes.
En otras palabras,
el camino el CMIelhabilita
para construir sistemalos
deinductores
gestión deldeconocimiento
valor de la estrategia de la
para alinear la empresa y allana
organización con
la estrategia (Jiménez y Bartolo, 2008).
No obstante todo lo anterior, las técnicas de gestión y estadísticas de poco sirven si no

logramos una planeación adecuada de la organización, dentro de la cual es importante definir
los objetivos y metas que deseamos alcanzar, así como un adecuado diseño de los procesos
empresariales, por este motivo, es necesario que conozcas las diferentes posturas que existen
en torno a la planeación de la administración que bien pueden ser aplicadas al transporte, tema
que abordaremos a continuación.
Actividad 3. El cuadro de mando integral de una empresa de transporte de

carga
A partir de lo revisado en el subtema 2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC) es momento

de que pongas en práctica lo aprendido.
1. Elige un enfoque para un cuadro de mando integral. Una sugerencia es que esté
orientado a que una empresa de transporte logre incrementar su eficiencia e ingresos
para sostenerse en el mercado.
2. Elabora un mapa de la estrategia de la empresa de transporte, para lograr el enfoque

empresarial indicado, o que tú hayas propuesto.
3. Con base en el enfoque del CMI y el mapa de la estrategia de la empresa, desarrolla

tres indicadores para cada una de las perspectivas de:
 crecimiento e innovación
 procesos internos
 los clientes
 finanzas
4. Explica el funcionamiento del CMI que elaboraste, sobre todo, cómo se relacionan los
indicadores que diseñaste, para hacer que la empresa “ Logre incrementar su
eficiencia e ingresos para sostenerse en el mercado” . Recuerda que en un CMI,
los indicadores deben estar relacionados.
5. Cuando concluyas tu actividad guárdala en un archivo .doc con el nombre

LAST1_U2_A3_XXYZ y envíala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.

2.3. Planeación de la administración del transporte
En términos generales, la planeación de la administración consiste en fijar un curso de acción a

seguir en torno al enfoque de gestión de los recursos de la empresa, el cual implica establecer
un modelo de administración con el cual funcionará la organización. Dicha planeación es muy
importante porque de ella depende el adecuado funcionamiento y logro de los objetivos
empresariales. Por este motivo, en esta sección, revisarás los enfoques de administración por
objetivos y procesos que han prevalecido en el tiempo, así como los nuevos modelos de gestión
de los recursos que se van adaptando a las circunstancias de competitividad y que son
clasificados dentro de la administración posmoderna. Es importante mencionar que todos estos
modelos de administración son de aplicación genérica y bien pueden ser adoptados durante la
administración de empresas de transporte.
2.3.1. Administración por objetivos
La administración por objetivos o APO, como se le conoce también, es un modelo de gestión

que permite especificar las metas de la empresa a través de la participación de todos los
involucrados. Dicho esquema de administración tiene la posibilidad de retroalimentarse con el
avance de las metas mismas. Es un modelo de fijación de metas claras que se quieren
alcanzar. Éstas se establecen de manera conjunta y consensada entre jefes y colaboradores,
así como los mecanismos de evaluación para saber si cumplen o no. Fomenta en gran medida
la comunicación en la organización. De manera especial, las metas u objetivos, se encuentran
revestidos de un alto valor motivacional, porque el trabajador incorpora ideas para su definición
y las adopta como propias.
Es un modelo ampliamente difundido y, desde que Peter F. Drucker lo publicará en 1954, ha

sido ampliamente utilizado por toda clase de empresas. El principio básico de su éxito se basa
en la descentralización de las decisiones, el autocontrol y la auto-evaluación, lo que significa
reducir los controles y rigidez de los esquemas de administración tradicionales; se busca por lo
tanto lograr más libertad y flexibilidad para decidir cómo alcanzar los resultados a través de un
sistema de objetivos en la administración.
Pero ¿Qué es un objetivo en la administración?
De acuerdo con Agustín Reyes Ponce (1985), George R. Terry define que los objetivos en la
administración son “las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y
señalan dirección a los esfuerzos del administrador”, es decir, que buscan un resultado
especifico que se desea lograr, dentro de un campo de acción concreto y que orientan el trabajo
del administrador. Reyes Ponce señala que la “identificación precisa de los objetivos es la de
considerarlos como los fines que nos proponemos y entendemos por éstos, como aquello que
se pretende obtener en toda operación o actividad”.

En este contexto es importante señalar que los objetivos deben ser enunciados de manera
concisa, por ejemplo, en el sector transporte no es correcto sólo indicar el deseo de bajar los
costos de operación
en términos y mejorar
de cantidades el servicio
medibles, como y la calidad;
bajar en realidad
el costo éstos en
de operación los10%
debemos especificar
y llegar a 99%
de entregas a tiempo para evitar la quejas del cliente. Esta información permite que podamos
disponer de información que continuamente retroalimente nuestra toma de decisiones.
Entonces, ¿en qué consiste la APO?, ¿cómo se utiliza?
Según Bohlander y Snell (2008), la APO consiste en que, “asesorados por sus superiores, los
empleados establezcan objetivos (como costos de producción, ventas por producto, estándares
de calidad y utilidades y después los utilicen como base para la evaluación” ; dicho
planteamiento se lleva a cabo en cada nivel de la compañía, obteniendo como resultado un
sistema jerárquico de objetivos que están vinculados de un nivel a otro.
En general, el diseño de las metas u objetivos propuestos se basa en una amplia declaración
de responsabilidades que elabora la empresa a través de los supervisores o gerentes. En el
fondo, se busca que los objetivos puedan hacerse operativos y se derramen a todos los niveles
de la organización y que se conviertan en los específicos de cada uno de los integrantes que
pertenecen a cada división, departamento, oficina, que la componen, haciendo posible que se
cumplan las metas globales de la compañía.
Debido a que el personal operativo y de administración diseña sus propias metas, el sistema es
bidireccional, es decir,
contrario, desde la altaladirección
APO funciona desdeEsto
hacia abajo. la base operativa
da la haciadearriba
oportunidad y ena sentido
asignar cada
empleado metas específicas a cumplir. El enfoque de esta técnica de administración es que los
trabajadores persigan y alcancen sus objetivos propuestos y con ello contribuyan de manera
individual a lograr de los objetivos globales de la compañía.
De acuerdo con Dessler (2001) y Bohlander y Snell (2008), la APO trabaja con el siguiente
proceso:
Paso 1. Establecimiento de objetivos globales de la organización

Paso 2. Determinación de los objetivos de los departamentos
Paso 3. Desarrollo de los objetivos propuestos por parte de los gerentes y personal operativo
Paso 4. Acuerdo conjunto. Revisión de los objetivos propuestos por los colaboradores por parte
del superior, quien los modifica en común acuerdo con los primeros, si fuera necesario.
Paso 5. Revisión provisional. El superior elabora un informe destallado de actividades y
acciones que el colaborador propone llevar a cabo para alcanzar los objetivos, el cual
acompaña a la declaración de las metas. Se fijan mecanismos de control y de apoyo.
Paso 6. Revisiones periódicas. Dentro de un período determinado se llevan a cabo revisiones
periódicas de cumplimiento y de ajuste

Paso 7. Revisión y retroalimentación y del desempeño de la organización. Se analizan los

resultados a través de una revisión de la conexión del desempeño del colaborador y el
de la organización. Regresamos al paso inicial, donde se replantean las metas y
objetivos para el siguiente período
La Evolución de desempeño del modelo APO se muestra en la figura siguiente:
Evaluación del desempeño del modelo APO

Fuente: Bohlander y Snell (2008).
Para una aplicación de la APO es recomendable utilizar el Cuadro de mando integral, el cual
como ya te habíamos comentado es una herramienta que permite implementar el plan
estratégico
consecucióndedeuna organización
objetivos a partir
financieros y nodefinancieros
un conjuntoe de indicadores.
incluye Pone énfasis
los inductores en la
de actuación
futura para su logro. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción.
Algunos de los elementos característicos de la APO son los siguientes:
a) Clara comunicación entre jefes y colaboradores

b) Medir cuantitativamente las metas
c) Metas alcanzables

d) Retroalimentación del logro de las metas.
Entre los principales beneficios tenemos los siguientes:
a) Permite a los individuos saber que coopera con ellos, se trabaja de manera conjunta
b) Ayuda a la planeación con al hacer que los gerentes establezcan metas
c) Se mejora la comunicación entre jefes y colaboradores
d) Se logra que los empleados conozcan las metas de la organización
e) Se hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos
Algunos ejemplos de objetivos que puede alcanzar una empresa de transporte son los
siguientes.
Minimizar 10% el tiempo de respuesta al cliente Reducir 15% el tiempo de servicio
mecánico
Minimizar 15% el tiempo de ciclo de las Aumentar 7% los ingresos de la empresa
empresas
Incrementar 5% la rentabilidad empresarial Aumentar 3% de la captación de clientes
Mantener a 98% la flota en operación Reducir 8% los viajes de regreso en vacío
Buscar una reducción de los egresos de 5% Reducir 5% los costos de transacción
anual
Ofrecer servicios diferenciados Maximizar el nivel de servicio al cliente
Aumentar en 15% la utilización de la flota Minimizar el nivel de inventario de
refacciones
Cumplir con 99% las entregas a tiempo Potenciar las habilidades del personal
2.3.2. Administración por procesos
Ante la aparición de clientes más exigentes, que requieren de una gama más amplia de
productos y servicios, muchas veces personalizados, diferenciados y a precios competitivos, las
empresas se están viendo obligadas a enfocarse más en el resultado final que ofrecen al
consumidor. Esto implica que es necesario alinear los objetivos y metas de los departamentos
de la empresa con un modelo de administración enfocado a desarrollar propuestas específicas
de valor para el cliente. Para ello, las organizaciones están cambiando su forma de operar
adoptando un enfoque común hacia el cliente, asumiendo una administración basada en
procesos con el fin del incrementar la calidad y eficiencia de su producción.
Pero ¿qué es la administración por procesos?
De acuerdo con Tovar y Mota (2007), “la administración por procesos consiste en identificar,
definir, interrelacionar, optimizar, operar y mejorar los procesos del negocio. Es una transición
desde simplemente vigilar e inspeccionar a los departamentos hacia un enfoque de
administración integral del flujo de las actividades que agregan valor a los clientes tanto internos
como externos”. Este modelo de administración se caracteriza por incrementar la satisfacción

del cliente. Elimina barreras entre las diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia
el logro de las metas principales de la organización; es decir, facilita la interface entre los
distintos procesos (Arias, s.f.). Esta autora concluye que “Las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus procesos”.
En la gestión por procesos el liderazgo trabaja como facilitador y motivador, jala al personal
hacia el logro de objetivos y metas a través de un enfoque de gran visión y de largo plazo,
orientado al cliente externo en el ámbito de su cadena de valor buscando su máxima
satisfacción. La administración por procesos se enfoca en el producto o servicio con base en el
mejor desempeño y coordinación de las diferentes áreas que intervienen para crearlos. En este
contexto, se busca que el personal participe en un ambiente de aprendizaje y crecimiento, con
una orientación al trabajo en equipo, buscando que el costo sea parte de la calidad y no como
elementos contrapuestos, a fin de crear valor superior sobre la competencia. En este esquema
de administración, los procesos atraviesan los departamentos funcionales y son asignados a un
propietario.
Dirección
General
Dirección Dirección Dirección

Proceso Proceso Proceso
“A” “B” “C”
SISTEMAS FINANZAS RECURSOS OPERACIONES MARKETING

DE HUMANOS
INFORMACIÓN
PROCESO “A”
PROCESO “B”
PROCESO “C”
Los procesos atraviesan los departamentos funcionales

y tienen un propietario responsable
Fuente: Ortiz (2003).

Como podrás recordar, los procesos se clasificaron en la Unidad 1 de esta asignatura según su
función como estratégicos, de apoyo y de negocio; sin embargo, por sus dimensiones
estructurales los podemos identificar como macro-procesos, procesos y micro-procesos o
subprocesos, y en estos últimos encontramos tareas o actividades específicas.
Un macro-proceso (Nivel 1), es el conjunto de procesos vinculados entre sí que buscan
alcanzar un objetivo común, que suelen representar las actividades fundamentales de la
organización y sirven de apoyo directo o indirecto al logro de la estrategia corporativa.
Ya habíamos dicho que un proceso (Nivel 2), es un conjunto de actividades interrelacionadas

que se ejecutan de manera secuencial para transformar los insumos o elementos de entrada,
en elementos de salida como los productos o servicios, con características definidas,
agregándoles valor con un sentido para el usuario.
Un subproceso (Nivel 3), agrupa de manera lógica un conjunto de actividades que contribuyen

al objetivo del proceso. La utilidad principal de este nivel de análisis busca separar los
problemas que se presenten dentro de un proceso y con ello estar en posibilidades de
resolverlos puntalmente.
Niveles de los procesos

Ejemplo de macro proceso:
Dpto. capacitación Instructor Operaciones Operadores

y tráfico
Definición
Inicio
objetivo
Estudio Diseño del Fijación

Registro
necesidades programa requisitos
Diseño
Difusión del material Fin
programa didáctico No
Fin ¿Admisi
ón?
Si
Impartición
Macroproceso: Programa de capacitación a operadores

Ejemplo de micro proceso o subproceso:
Instructor Servicios a la Operadores

capacitación
Edición
Inicio material
docente
Recogida +
Envío
Primer análisis
participantes
Docencia Trabajo en
–magistral- grupos
Evaluación de Valoración instructor/

los alumnos programa
Fin
Subproceso: Impartición
Seguramente ya te habrás dado cuenta, un proceso se representa por medio de un diagrama

de flujo el cual representa la secuencia de sus actividades constitutivas. Dichos diagramas
pueden representar un proceso completo o sólo una fase del mismo, facilitando el
entendimiento a las personas relacionadas. Por tratarse de una técnica ampliamente difundida
en la academia, en esta sección no la desarrollaremos en detalle para no desviarnos del tema
de administración por procesos; sin embargo, si existe alguna duda sobre el diseño de
diagramas de flujos, te recomendaremos revisar el documento de Calderón y Ortega (2009)
Guía para la elaboración de Diagramas de Flujo Mideplan.pdf que aparece en la plataforma,
donde podrás consultar dudas al respecto. Por lo pronto, a continuación te mostramos un
ejemplo de un diagrama de proceso de una empresa de transporte relacionada con
contratación, operación y cobro de servicios de una empresa de autotransporte de carga.

Mercadotécnica
Tráfico Contabilidad
B
Inicio A
Liberación
Atención al
cliente Asignación Carta de
porte
Regreso a No ¿Existe sucursa

Solicitud de No casa matriz en la zona?
Servicio ¿Pasa la Inspección
Taller
de salida?
Si
Si
Envío de
No Cobranza documentos
Negociar ¿Cliente con Proceso de
a casa matriz
condiciones contrato? carga
1
Si
Tránsito
Completar
información Comprobación Recibo de
liquidación
Recepción
Orden de Liquidación
Relación de embarque
la carga Proceso de
descarga
A Fin
B
Diagrama de flujo del proceso de contratación, operación y cobro de servicios de una

empresa de autotransporte de carga
Fuente: Carballido, F. (2003).
Arias (s. f), recomienda documentar los procesos mediante una ficha que contenga información
del nombre del proceso, el propietario, su alcance, entradas y salidas y otros elementos de
control como variables, indicadores y los registros necesarios.

Un ejemplo de este tipo de fichas lo puedes observar a continuación:
PPROCESO: Procesamiento de pedidos de PROPIETARIO: Faustino Comercial

servicios de trasporte
MISI N: Atender PREFERENCIAS DE CONTRATACI N:
al cliente con la más alta
calidad y nivel de servicio Contratar vía internet
Contratar vía telefónica
ALCANCE: Inicia: Llamada telefónica o envía de un correo electrónico
Incluye: Verificar el estado del crédito del cliente y disponibilidad de
unidades de transporte
Termina: Llegada de la unidad al patio del cliente para ser cargado
ENTRADAS: Catálogo de servicios
PROVEEDORES: Área de operación y tráfico
SALIDAS:
CLIENTES: Vehículo
Empresasensolicitantes
condicionesdelde viaje
servicio
INSPECCIONES: Estado del vehículo
VARIABLES DE CONTROL: INDICADORES:
Condiciones del vehículo asignado - Tiempo ciclo para posicionar la unidad de
Condiciones del operador transporte en el patio del cliente
Documentos para el viaje - Número de servicios por cliente y por unidad
Gastos de tiempo atendidos
REGISTROS:
- Unidad de transporte que realizará el viaje
- Documentación del viaje
- Instrucciones de lugares de carga y descarga
- Hora de salida de la unidad de transporte de la base
- Hora de llegada de la unidad de transporte al patio del cliente
- Gastos y viáticos del operador
Ficha técnica para la identificación de procesos

Fuente: Adaptado de Arias (s.f.)
El conjunto de procesos identificados y su clasificación ayuda a conformar un mapa de

procesos, el cual ofrece “una visión global de la organización, ya que expresa gráficamente la
relación
sobre lasentre la organización
operaciones, y las partes
las funciones interesadas,
y los procesos quey se
permite obtener
desarrollan enuna primeraLos
la misma. idea
mapas
de procesos deben representar, además, las relaciones e interrelaciones dentro de la
organización, y las de ésta con los clientes externos, los proveedores y las partes interesadas ”
(Arias, s.f.). Un ejemplo de este tipo de mapas aplicado a una empresa de transporte lo hemos
presentado en la Unidad 1, pero aquí te mostramos otro para el caso de los procesos de
logística de una empresa.

GESTIÓN POR PROCESO: MAPA DE LOS PROCESOS DE LOGÍSTICA, S.A.

INTEGREACIÓN DE PERSONAS
OBJETIVOS PROVEEDORES Y PARTNERS RESULTADOS
INFRAESTRUCTURA - INFORMATICA
SISTEMAS INTEGRADOS Q&MA
TRANSPORTE
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
S.A. NECESIDADES RECURSOS S.A.
ESTRATEGIA REVISIÓN
POR
PARTNERS RECEPCIÓN EXPEDICIÓN DIRECCIÓN
CLIENTES CLIENTES
DATOS información
GESTIÓN DE CALIENTES Y PARTINERS

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y M.A.
GESTIÓN ECONÓMICA-
Mapa o red de los procesos de logística

Fuente: Pérez (2010).
Para la construcción del mapa de procesos, se llevan a cabo las siguientes etapas:
1. Identificar las entidades que participan, servicios o unidades. Por ejemplo, una empresa de
transporte marítimo que llega a los puertos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas, debe tener
presente el proceso que se aplica en cada puerto para el arribo y la carga y descarga de
contenedores de cada uno de los puertos.
2. Las entradas y salidas del proceso. Por ejemplo, para activar el proceso de planeación de
las actividades para el arribo de los barcos, el puerto recibe de la naviera información de la
fecha y hora aproximada de llegada.
3. La secuencia temporal de las actividades y la entidad que las realiza.
4. Los puntos de inspección y medición, junto con los indicadores a construir y las metas a
alcanzar.
5. El nombre del proceso. Se debe elaborar una breve descripción de lo que hace el proceso
(su meta), y quién es el responsable o "propietario" del proceso. Por ejemplo, “Planeación
de las actividades de arribo de barcos”; responsable, el capitán del puerto.
6. Cuando se inicia, que incluye, y cuando finaliza.
7. Las relaciones con otros procesos, y con otros clientes. Por ejemplo, programar el arribo de
otras navieras.

¿Cómo aplicar la administración por procesos?
Para el tema de diseño y aplicación de un sistema de administración por procesos te

recomendamos consultar
diseño de un sistema a Baque
de gestión
et al , (s.f .), que presenta en detalle los pasos a seguir para el
por procesos. En la figura siguiente se muestra un resumen de
los elementos y conceptos abordados por Baque et al .
Elementos y conceptos para el diseño de un sistema de gestión por procesos

Fuente: elaboración propia con base en Baque et al . (s.f .).

Orientación de la gestión por procesos en una organización de servicios de transporte
Para lograr el cumplimiento correcto del servicio al cliente en una empresa de transporte, se
requiere
producenque la organización
la prestación actúe de
del servicio de manera integrada,
transporte decomo
funcionen tal forma que los procesos
verdaderos elementosque
de
soporte.
Dentro de un esquema de administración por procesos, las empresas de transporte, en todas

sus funciones, áreas o departamentos, y unidades de negocio deben tener la misma meta
común: servir a sus clientes externos o usuarios de transporte. Para ello, los departamentos
deben verse como proveedores y clientes, por ejemplo, el área de mantenimiento debe ver a la
de operaciones como su cliente para tenerle los camiones en buen estado y a tiempo; recursos
humanos debe proporcionar a operaciones el personal idóneo que operará los camiones; de
igual manera, operaciones debe coordinar sus áreas de tráfico para gestionar su flota de
camiones para optimizar sus uso y colocar los camiones en el patio del cliente externo para
proporcionar el servicio. De esta manera los departamentos de la empresa deben gestionarse
conjuntamente para producir los servicios de transporte.
Como ya lo mencionamos, la gestión por procesos se enfoca al producto como resultado de

cualquier proceso y no a los productos intermedios. En el transporte, este esquema de
administración es mucho más aplicable, porque la prestación del servicio es el resultado de la
gestión de los procesos, en donde incluso el cliente participa de manera directa en el diseño del
mismo, cuando especifica las condiciones del servicio y las perspectivas de valor. En cierta
‐
forma, esto hace visible la relación proveedor cliente que pregona la administración por
procesos, en donde cada proceso recibe “entradas” de los proveedores y crea “salidas” para los
clientes.
Gestión de los procesos de una empresa de transporte
Con base en Arias (s.f.), podemos definir las siguientes actividades para gestionar los procesos
en una empresa de servicios:
a. Definir el servicio que se ofrece a los clientes, por ejemplo, cotización de fletes, servicios
de cabotaje, servicios de inspección de las cargas, trámites de expedición portuaria,
trámites aduanales u otro.
b. Diseñar los procesos que van a comprender dichos servicios.
c. Ejecutar los servicios diseñados. Establecer responsables, indicadores, controles,
etcétera.
d. Mejora del servicio. Aplicar herramientas para el control de la calidad (ver siguiente
sección de estas notas).
Dentro de la empresa de transporte podemos encontrar las siguientes tres situaciones:

1. Ofrecer un nuevo servicio de transporte. Establecer un procedimiento para el diseño de

nuevos servicios.
2. Mejorar
procesoso existentes,
rediseñar algún serviciopara
o adaptarlo existente.
atenderInstrumentar un sistema para la mejora de
servicios especiales.
3. Crear servicios conexos, por ejemplo, coordinación de embarques, almacenaje,
reservación de espacios en naves y aeronaves, y otros. Establecer un procedimiento
para la creación de esta clase de servicios asegurando que agregan valor al cliente.
Un buen sistema de diseño de procesos requiere plantear la idea del servicio que se pretende
ofrecer a partir de la identificación de los usuarios y sus expectativas, con el fin de que éstas se
transformen en las metas del servicio que se pretende ofrecer. Por ejemplo, una empresa de
servicios internacionales de transporte, pretende ofrecer el servicio de tránsito interno de
mercancías2 para las importaciones de insumos que provienen de China para la fabricación de
zapato y que tienen como destino la ciudad de León, dado que en esta ciudad se concentran
las fábricas más importantes de calzado del país. El objetivo es garantizarles los suministro de
tintas, pegamentos, hilos y otro tipo de insumos.
Para lograr lo anterior, el transportista internacional debe diseñar un proceso especial para
atender esta clase de importaciones con un servicio de alta calidad, con el fin de cumplir sus
compromisos de una manera fiable y consistente y personalizaros entre el proveedor y el
cliente. Ambos objetivos pueden conseguirse solamente a través de una integración efectiva
entre la planificación del servicio, la ejecución y su mejora continua.
Una
en laparte importante,
planificación que en
o diseño decierta forma yadehas
los servicios revisadoinfluye
transporte en la Unidad
el cómo1,seesplanifican
el hecho los
de que
siguientes tres componentes básicos de un servicio:
a. La naturaleza y características del servicio ofrecido. Se refiere a los atributos

tangibles e intangibles del servicio. Por ejemplo, capacidad de carga de los vehículos de
transporte, número de vehículos para realizar el servicio, el tiempo de espera para colocar
los camiones en el patio del cliente, los sistemas de información con los que cuenta la
empresa, entre otros. El suministro de estos atributos encierra otras funciones de la
empresa, tales como el mantenimiento de las unidades, capacitación de operadores,
reclutamiento del personal, desarrollo de los sistemas de cómputo, etcétera.
b. Instalaciones y equipo con el que se presta el servicio de transporte. La percepción

de la calidad por parte del cliente va a estar influenciada por atributos como la limpieza de
las unidades de carga, capacidad de carga, modernidad de la flota, etcétera.
2
Como lo estipula la Ley Aduanera en sus artículos 124 y 125, el servicio de tránsito interno de mercancías consiste
en el proceso de trasladar mercancías de importación o exportación de una aduana nacional a otra, que son
desplazadas bajo un estricto control fiscal en aduanas interiores.

c. Procesos a través de los cuales se suministra el servicio. Se refiere a las actividades

que se necesitan llevar a cabo para mantener el servicio.
De igual modo,
en dicha la hecho,
fase; de calidadeldecliente
diseñopercibe
del servicio puede
la calidad delmedirse
serviciocontra las métricas
conforme establecidas
se suministra, es
‐
decir, depende de la manera en que produce la interacción proveedor cliente, de las
experiencias del cliente, incluso de su estado de ánimo y otros factores intangibles.
2.3.3. Administración posmoderna
Como podrás haber notado durante este curso, en la gestión administrativa se encuentra una
abundante cantidad de métodos para apoyar la toma de decisiones. En términos generales,
dichos métodos se han creado para permitir a las empresas ser más competitivas no sólo a
nivel nacional, sino también internacional. En los últimos años se ha incrementado dicho acervo
con una serie de metodologías especiales que buscan que las empresas sean más productivas,
con el fin de obtener una mayor participación en el mercado. Lo especial de ellas radica en que
su diseño contiene un alto contenido estratégico y que en su conjunto conforman la llamada
administración posmoderna.
En la administración posmoderna, las técnicas y las nuevas corrientes de gestión, apuntan a

desarrollar las habilidades de la empresa para responder de manera rápida y decisiva a los
constantes cambios que se viven hoy en día. Ante ello, las empresas se han visto obligadas a
crear estrategias que les permitan cumplir con las exigencias y estar preparadas para ajustarse
a los distintos ámbitos de actuación para mantenerse en los mercados. Nieva (2010) señala que
esta nueva forma de administrar, “…no rechaza el cambio, sino que sugiere enfrentarlo y
adelantarse a él, convirtiéndolo no en un peligro sino en una oportunidad de aprender y de
fortalecer las organizaciones, con el fin de sobrevivir y convertirse en el líder”. Esta autora
agrega que “las organizaciones se ven obligadas no sólo a producir, sino a innovar sus
procesos, y mejorar sus servicios por medio de la instalación de nuevas tecnologías y de la
capacitación [centrada en el desarrollo de competencias], haciéndolas más competitivas y
sostenibles en el mercado”. Ante esto, se puede apreciar que la administración posmoderna no
sólo busca el desarrollo y crecimiento de las organizaciones, sino también la consideración
explicita de los individuos y su progreso; es decir, considera que las personas también tienen
principios, habilidades y objetivos, como las organizaciones.
Las metodologías más representativas de la administración posmoderna son el benchmarking ,

reingeniería, outsourcing , empowerment , justo a tiempo, outplacement , kaisen, imagen
corporativa, e-commerce, kanban, mentoring , coaching , calidad total, las 7 S, franchising ,
downsizing , Seis Sigma, las 5 S, inteligencia emocional, y competencia laboral. Por motivos de
tiempo y espacio en esta asignatura, sólo haremos una revisión de las cuatro primeras, pero te
invitamos a que realices una búsqueda del resto para que conozcas sus enfoques.

Benchmarking
Es una técnica que se emplea para comparar los indicadores operativos y procesos internos de
una organización contra los de otra que represente la mejor de su clase y de su sector, con el
propósito de crear mejoras en la organización. El Benchmarking es considerado un proceso
sistemático y continuo de investigación y aprendizaje que debe aplicarse para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como las
mejores en su tipo, con el propósito de retomar las mejores prácticas y aplicarlas a las
organizaciones que vienen detrás.
De acuerdo con Michael Spendolini (1995), el Benchmarking se aplica en cinco etapas:
1. Definir a qué se le va a aplicar el Benchmarking. Definir clientes y sus necesidades de
información, asírecursos
asegurarse los como losnecesarios
asuntos a para
los que se aplicará
hacer la técnica.exitosa.
una investigación En esta etapa debe
2. Formar el equipo de Benchmarking. Conformar los equipos de acuerdo a la función o

interfuncionalidad; definir las funciones y responsabilidades de las personas involucradas
en el equipo y capacitarlas.
3. Identificar los socios del Benchmarking. Contactar fuentes de información: personas u
organizaciones relacionadas con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas,
etcétera.
4. Recopilar y analizar la información. Establecer los métodos de recolección de datos, por

ejemplo, entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, etcétera. Organizar
la información y analizarla.
5. Acciones. Crear el informe que contenga las recomendaciones de mejora de los procesos
con base en información real.
En la práctica se identifican diferentes tipos de Benchmarking , entre ellos se encuentran los

siguientes:
 Interno. Se aplica para evaluar las diferencias o variaciones que se presentan en los
procesos internos y la
trata de determinar entre procesos
eficiencia de trabajo
y eficacia diferentes
de los mismos.de áreas de la empresa. Se
 Competitivo. Los productos, servicios y procesos de la empresa se comparan contra el

de los competidores directos.
 Funcional. Este proceso apunta a comparar las áreas funcionales de la empresa como

el marketing, producción, recursos humanos o finanzas, no necesariamente del mismo
sector industrial o de la competencia directa.

 Genérico. Se dirige a realizar comparaciones con cualquier clase de funciones o

procesos, independientemente del sector industrial. Por ejemplo, despacho de
camiones, atención al cliente, servicios posventa, etcétera.
La ventaja de este benchmarking es que pueden descubrirse una mayor cantidad de

mejores prácticas que bien pueden adaptarse al sector industrial que se estudia.
Reingeniería
Es un métodos en el que se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocio de

principio a fin en función de las necesidades del cliente, con el objeto de alcanzar mejoras
importantes en los indicadores de rendimiento críticos, tales como los costos, calidad, nivel de
servicio y tiempo. El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.
El concepto de reingeniería busca reinventar a las empresas, deshacer los procesos anteriores,
abandonar los principios, procedimientos organizacionales y operativos actuales y crear otros
completamente nuevos. Los cinco pasos para llevar a cabo reingeniería de procesos son los
siguientes:
1. Desarrollar la visión y objetivos estratégicos de los procesos de la empresa. Determinar

prioridades y metas.
2. Definir los procesos clave y críticos a rediseñar.
3. Comprender el funcionamiento de los procesos actuales y medirlos.
4. Reunir a las personas involucradas para realizar sesiones de trabajo.
5. Rediseñar los procesos y establecer sus indicadores de desempeño. Considerar que éstos
deben contemplar el principio de simplificación.
6. Poner en marcha.
De acuerdo con la Consejería empresarial (s.f.), algunos errores comunes en los procesos de
Reingeniería son los siguientes:
 Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.
 Conformarse con resultados sub-óptimos.
 Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
 Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
 Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.
 Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.
 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejoras.

Outsourcing
La reingeniería contempla la posibilidad de utilizar el Outsourcing , esto es, otorgar a terceros la
ejecución
esquema dede administración
actividades queseson poco también
conoce rentablescomo
o no subcontratación,
sustantivas para la empresa. Este
tercerización,
administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta. El objetivo económico de esta
técnica es transformar gastos fijos en variables. En concreto, el Outsourcing permite que la
empresa se dedique a sus actividades centrales.
De acuerdo con Brian Rothery (1996), el outsourcing puede aplicarse mediante las siguientes
etapas:
Inicio del proyecto. Se identifica el alcance de lo que se está considerado para el outsourcing ,
y se definen los criterios, factores para la toma de decisiones, cuestiones administrativas y el
presupuesto.
Evaluación. Se hace un análisis de la factibilidad del proyecto de outsourcing . Se confirman o
modifica el alcance y límites del mismo. Se detalla en qué grado el proyecto puede satisfacer
los criterios establecidos. Se toma la decisión de llevar a cabo o no el proyecto.
Planeación detallada. Se concursa por medio de una licitación. Se preparan los requisitos del
concurso, el plan del proceso de licitación, se describen los servicios y niveles del servicio
requeridos, y se diseña una estrategia de negociación con los proveedores.
Contratación del servicio. Seleccionado el contratista, se identifica un proveedor de sustituto
en caso de que el primero fallará. En el contrato se incluye a los asesores externos que
participarán con el contratista potencial y sus socios; de igual modo, se estipula el objeto del
servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.
Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el
personal y activos según el acuerdo. El personal que interviene es el mismo que controlaba la
función a subcontratar.
Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en
forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones
para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales.
Empowerment
Significa “empoderamiento” y es utilizado en administración para crear un ambiente en donde
los empleados de cualquier nivel de la empresa, sientan que es fundamental su participación en
sus áreas de responsabilidad, sobre todo en la determinación de estándares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio, lo cual les genera un sentido de compromiso y autocontrol,
involucrándose en mayor medida en la toma de decisiones en pro del mejoramiento de los
procesos que ellos conducen. Específicamente busca delegar poder y autoridad a los
trabajadores para transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Por ejemplo, en el transporte por carretera es común que se tome en cuenta la opinión de los
operadores de camión más calificados, para determinar la mejor ruta de distribución, lo que
implica que ellos acepten con mayor rigor la responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento del empowerment
Según Koontz y Weichrich (2004), el empowerment funciona de la siguiente manera:

Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El superior actúa con una conducta autocrática, y no se le
hace responsable de sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). Se crea la frustración a los subordinados, debido a que no
tienen el poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.
Dennis Jaffe señala que el empowerment requiere que al interior de la empresa se presenten
tres tipos de cambios: a) hacia los procesos, la responsabilidad, y el aprendizaje.
1. Hacia el proceso, implica que el individuo debe comprometerse a realizar bien sus
actividades, y cada vez que las repite, debe ser capaz de mejorarlas.
2. La responsabilidad es compartida por todos. Todos los empleados tienen la obligación

de mejorar los procesos o resolver problemas detectados.
3. Hacia el aprendizaje, se crea el compromiso de ser proactivos, es decir, el personal no

espera a que le digan las cosas que debe hacer ni paralizarse por miedo o preocupación
ante los problemas.
A manera de conclusión de esta sección, podemos decir que los sistemas de planeación de la
administración empresarial no son modelos exclusivos de un sector industrial en particular, en
general se tratan de modelos genéricos que bien pueden ser adaptados a cualquier empresa de
transporte. Como habrás notado, en la época reciente han surgido nuevos enfoques de
administración que pretenden hacer empresas más competitivas a través de una mejor
administración de los recursos, sobre todo, aprovechando el capital humano y las nuevas
tecnologías. Un punto importante a considerar es el hecho de que muchos de estos enfoques
no están “divorciados”, es decir, pueden convivir unos con otros potenciando su impacto, por
ejemplo, la administración por objetivos puedo trabajar bien con el outsourcing , pero también
con empowerment que de hecho, el primero podría considerarse como el enfoque precursor de
este último. Desde luego, puede haber otras combinaciones de estos enfoques, las cuales
estarán dictaminadas por las circunstancias de cada organización.

Autoevaluación
Ha llegado el momento de verificar el logro de tu aprendizaje, durante la unidad 2 de esta asignatura,
te invitamos a resolver el ejercicio de autoevaluación que se encuentra a continuación.
Indicaciones: Relaciona la columna A con la B escribiendo dentro del paréntesis la letra que

corresponde a la opción correcta.
Columna A Columna B
( ) Prescriptivos o de dirección y descriptivos o
informacionales. a) Diagrama de dispersión
( ) Medida cuantitativa o cualitativa utilizada como una b) Principio Pareto

referencia.
c) Administración por procesos
( ) Es la capacidad de lograr un fin aprovechando de la
mejor manera los recursos disponibles. d) Clasificación indicadores no
financieros
( ) Utilización, rendimiento y productividad.
e) Pertinencia
( ) Condición imprescindible de los indicadores.
f) Histograma
( ) Se conoce también como la técnica del pensamiento
creativo.
g) Técnica que agrupa y clasifica
las ideas
( ) Diagrama de afinidad.
( ) Herramienta que confronta dos conjuntos de h) Diagrama matricial

conceptos.
i) Benchmarking
( ) También conocidas como de comprobación o de
chequeo.

( ) Resume las variaciones que presenta un conjunto de j) Tormenta de ideas

datos.
k) Indicador
La productividad se optimiza sí con el 20% de los
( )
recursos se produce el 80% de los ingresos.
l) Son los dos tipos de análisis
de procesos
( ) Técnica utilizada para identificar el nivel de relación
entre dos variables. m) Perspectivas del CMI
( ) Aprendizaje e innovación, procesos internos, n) Empowerment

satisfacción al cliente, y financiera.
( ) Permite especificar las metas a través de los: o) Outsourcing
( ) Permite identificar, definir, interrelacionar, optimizar, p) Hoja de verificación

operar y mejorar los procesos del negocio.
q) Reingeniería
( ) Compara indicadores internos de la organización
contra los mejor en su clase. r) Eficiencia
( ) Se rediseñan radicalmente los procesos principales de
s) Administración por objetivos
negocio.
empleados
( ) Otorgar a terceros actividades poco rentables o no
sustantivas para la empresa.
( ) Significa “empoderamiento”
Solución:
Después de resolver el ejercicio, puedes revisar si tus respuestas son correctas.

Evidencia de aprendizaje. Gestión técnica del transporte
La intención de esta actividad es que puedas identificar y aplicar las herramientas de

administración en un caso específico de transporte.
1. Revisa el documento que te ha enviado tu Facilitador(a) vía correo electrónico.
2. Con base en el caso que te ha enviado tu Facilitador(a), elabora un diagrama de

espina de pescado y un histograma para identificar la situación real del caso
3. Aplica la técnica de Pareto para conocer cuáles son los principales tipos de marcas de
camiones que causan más gastos.
4. Construye los indicadores necesarios y responde las interrogantes
5. Consulta la escala de evaluación para que sepas los criterios con que será evaluado
tu trabajo
4. Cuando concluyas tu evidencia guárdala en un archivo .doc con el nombre

LAST1_U2_EA_XXYZ y envíala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.
Recuerda que puedes mejorarla, a partir de los comentarios del Facilitador(a).
Autorreflexión
Además de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro Preguntas

de Autorreflexión y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente. A partir de ellas,
debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto. Posteriormente envía tu archivo
mediante la herramienta Autorreflexiones.
Recuerda que si respondes las preguntas en las tres unidades, obtendrás el 10% de la
evaluación de la asignatura.


Cierre de la unidad
¡Muchas felicidades! has concluido exitosamente tu segunda unidad. Recuerda que las
herramientas para la gestión del transporte son importantes porque de éstas depende en
gran medida la toma de decisiones con fundamento. Su aplicación se ha convertido en una
necesidad porque muchas empresas las han comenzado a utilizar para tratar de ser cada
vez más competitivas. Debes conocerlas y tenerlas presente en todo momento para que
estés en posibilidades de llevar a cabo un mejor análisis de los procesos empresariales y
proponer los indicadores que más aporten información sobre el desempeño de la empresa,
así como determinar el o los mejores enfoques para la administración empresarial. Hasta
aquí, hemos revisado los temas relacionados con la Administración empresarial del
transporte y las herramientas básicas de gestión, sin embargo esto lo revisarás en la
Unidad 3. Gestión del transporte terrestre, la cual tendrá un enfoque más práctico sobre la
administración de las empresas de autotransporte y ferroviarias, en donde podrás conocer
cómo se organizan, cuáles son sus áreas de actividad, tipos de servicio y su planeación,
así como los métodos empleados para la administración de flotas. Así pues, una vez que
concluyas te invitamos a que consigas los materiales para su estudio. Recuerda que si
necesitas apoyo, para fortalecer tus conocimientos o aclarar dudas, puedes recurrir a tu
Facilitador(a).
Para saber más
Con la intención de que puedas ampliar tus conocimientos relacionados a los temas que se
abordaron en esta segunda unidad, te sugerimos consultar los siguientes materiales:
 Dessler, Gary (2001) Administración de personal. 8ª. Ed. México: Pearson

Educación. Disponible parcialmente en:
http://books.google.com.mx/books?id=00dKezzNE-
AC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false
Este material aborda la administración de personal, el análisis de puestos, las
pruebas, la compensación y la evaluación, estos temas te serán de mucha utilidad
en funciones de gerencia a futuro.
 Figueroa, M. (2011) Desarrollo organizacional UPES. [Archivo de video] Disponible

en: http://www.youtube.com/watch?v=4tNYrL5Hn28
Este material aborda el proceso de la Administración por objetivos (APO) y otros
elementos clave, así como beneficios y características de planeación.


 Jiménez, J. E., & Bartolo, H. (2008). Modelado estático y dinámico del sistema de
decisiones de una empresa de autotransporte de carga. Publicación Técnica, No.
306, Instituto Mexicano del Transporte, Sanfandila, Querétaro, México.
En este documento se presenta un proyecto que se desarrolló con el objetivo de

construir una plataforma de gestión del conocimiento de las decisiones
empresariales, la cual permitiera identificar, capturar, organizar y diseminar los
datos claves y la información necesaria para ayudar a una organización a
responder a las necesidades de los clientes, buscando la perpetuación y
materialización del potencial de la empresa a través del control del sistema de
decisiones.
 Estepa Castro, A. (2008). Interpretación de los diagramas de dispersión por

estudiantes de Bachillerato. Enseñanza de las Ciencias, 26 (2), 257 –270.
 Izar Landeta, J. M., & González Ortiz, J. H. (2004). Las 7 herramientas básicas para
mejorar la calidad y aumentar la productividad. (UASLP, Ed.) SLP, México.
 Obando Pozo, O. (s.f.). De la administración por objetivos a la gerencia enfocada
en resultados. Disponible en:
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Publicaciones/%5BPD%5D%20Publicacio
nes%20-%20De%20la%20Admi.
Fuentes de consulta
Básica
 Aníbal Mora, L. (2009). Indicadores de la gestión logística 2 ed. Bogotá, Colombia:

Editorial: ECOE Ediciones.
 Arias Coello, A. (s.f.). Unidad didáctica 3. La gestión de los procesos. Facultad de

Ciencias de la Documentación. Universidad Complutense de Madrid.
 Calderón Umaña, S., & Ortega Vindas, J. (2009). Guía para la elaboración de
Diagramas de Flujo Mideplan.

Chang, R. Y., & Niedzwiecki, M. E. (1999). Las herramientas para la mejora
continua de la calidad: guía práctica para lograr resultados positivos . Serie para la
Mejora de la Calidad (Vol. 1). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica, S.A.
 Consejería Empresarial. (s.f.) Herramientas gerenciales modernas. España:

Consejería empresarial.


 Izar Landeta, J. M., & González Ortiz, J. H. (2004). Las 7 herramientas básicas para
mejorar la calidad y aumentar la productividad. (UASLP, Ed.) SLP, México.
 Jiménez, J. E., & Bartolo, H. (2008). Modelado estático y dinámico del sistema de
decisiones de una empresa de autotransporte de carga . Publicación Técnica, No.
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
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Complementaria
 Aiteco Consultores. (s.f.). Tormenta de Ideas – Lluvia de Ideas. España: Aiteco
Consultores
 Altamirano López, C. A., Matali Alfaro Gresel, S. S., & Soloario Avalos, C. V. (2010).
Manual de seguridad del transportista de carga para disminuir actos de interferencia
ilícita. Tesina para obtener el Título de Ingeniero Industrial. México: UPIICSA-IPN.
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Santos.


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5/21/2018 Unidad2.HerramientasBasicasParaLaGestion DelTransporte-slidepdf.

Ingeniería en Logística y Transporte

Unidad 2. Herramientas básicas para la gestión del

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 1

Unidad 2. Herramientas básicas para la gestión del transporte .................................... 3

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 2

Unidad 2. Herramientas básicas para la gestión del transporte

Los propósitos de esta unidad son:

 Analizar técnicas y herramientas de la administración en general

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 3

2.1. Métodos de apoyo para la administración del transporte

2.1.1. Uso de aplicaciones informáticas

Hablar de informática significa conversar de tecnología, desarrollo de software y hardware,

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 4

Derivado de lo anterior, la automatización de los procesos y funciones no se hizo esperar, tanto

Pero, ¿qué es una aplicación informática y cómo la podemos definir?

¿Por qué usar aplicaciones informáticas y cuáles son sus beneficios?

En particular, este tipo de aplicaciones ayuda a incrementar la productividad a través de la

No obstante lo anterior, una pregunta bastante recurrente en el sector empresarial se refiere a

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 5

que las aplicaciones y tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) se adapten a

En la actualidad existen numerosas aplicaciones disponibles para apoyar a los administradores

¿De dónde surge la necesidad por las aplicaciones informáticas?

En cuanto a los puestos de trabajo y desempeño en el transporte, se ha observado que las

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 6

Aplicaciones informáticas en el transporte

2.1.2. Análisis de procesos

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 7

¿Cuál es el propósito del análisis de procesos?

El análisis de procesos responde a la pregunta ¿Cómo?, y pretende explicar la secuencia de

Análisis prescriptivo o direccional. En este tipo de análisis se da respuesta a la siguiente

¿Cuándo es necesario un análisis de procesos prescriptivo o descriptivo?

Un análisis de proceso prescriptivo o direccional es requerido usualmente como parte de una

Algunos ejemplos que requieren el análisis de procesos son los siguientes:

Capacitación: elaborar una propuesta de un programa de capacitación para operadores de

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 8

Planeación: llevar a cabo un estudio para determinar el comportamiento de la demanda de

Comercialización: comparar los requerimientos de transporte de los clientes de los diferentes

Análisis del tiempo de ciclo o duración del proceso

Para el análisis de la duración del proceso, el diagrama de flujo es un instrumento de análisis

Análisis del tiempo en procesos con actividades secuenciales

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 9

Si en el desarrollo del proceso aparecen defectos o errores de manera cíclica, entonces el

Diagrama de flujo con actividades secuenciadas

Fuente: con base en Marija, et al , (2010)

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 10

El número de unidades de tiempo en cada sub-proceso depende de la frecuencia de elección

lubricantes, los cuales

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Diagrama de flujo de actividades divididas

Fuente: con base a Marija, et al , (2010)

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 12

Diagrama de flujo de actividades paralelas

Fuente: con base en Marija, et al , (2010)

Análisis del proceso enfocado al incremento de la eficiencia

El análisis de procesos se centra en el incremento de la eficiencia. En este sentido, después de

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 13

Diagrama de flujo para procesos complejos

Fuente: con base en Marija, et al , (2010)

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 14

Análisis de capacidad de los procesos

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 15

Diagrama de flujo del proceso con un circuito de error