UNIDAD 6

LAS RELACIONES INTERPERSONALES. EL

CONFLICTO Y LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
 Desarrollo de los contenidos

1. RELACIONES INTERPERSONALES

¿Qué es una relación interpersonal?

Es un proceso mediante el cual dos individuos interactúan. Nuestro quehacer diario requiere
de una multiplicidad de contactos interpersonales. “Es el arte de conseguir lo que uno quiere
sin lesionar el derecho de los demás”. La comunicación interpersonal, es más “hablar con”,
que “hablar a” o “hablar de” y exige la exteriorización de nuestros sentimientos. Para que se
de una relación interpersonal apropiada, un primer requisito es que haya una apertura, un
proceso de empatía que me permita “ponerme en los zapatos del otro”.

Hay dos factores esenciales en toda relación interpersonal que determinan su calidad:

1.- El intercambio. Que debe garantizar una ganancia mutua dentro del esquema gana-
gana. Es decir, que en ese intercambio hay un aporte por igual de elementos que implicarán
una ganancia a nivel personal.

2.- La reacción emocional. La reacción no solo conlleva el dar y el recibir, sino el

sentimiento, esto es, tener en cuenta cómo se siente el individuo cuando da y cuando recibe.
¿Cuáles son los aspectos que involucra toda relación interpersonal? El Yo. “Cada persona es
única, aunque tengamos muchas cosas en común. Nuestro yo determina nuestra unicidad
como individuos, es nuestro factor de distinción”. La vida con su desenvolvimiento complejo
no nos prepara para la reflexión sobre nuestra propia personalidad y nuestra manera de ser.

La dirección propia. En todo ser humano se presenta el dilema básico entre las fuerzas
defensivas y las fuerzas de crecimiento personal. Las primeras lo impulsan hacia la búsqueda
de seguridad y defensa, como producto del miedo, las segundas, lo impulsan, por el contario,
hacia el “yo” único y total, hacia el pleno funcionamiento de sus capacidades y hacia la
confianza con respecto a su mundo circundante.

Experiencia de los sentimientos propios. El primer paso hacia una interacción personal
basada en la autenticidad es el conocimiento de los propios sentimientos y su causalidad:
¿Conoces tus propios sentimientos? ¿Los callas? ¿Los manifiestas? ¿Aceptas que quienes
te rodean te den información acerca de ti como persona? De alguna manera, ¿eso lesiona la
imagen que tienes de ti? Los sentimientos y valores son el factor más determinante de
nuestra actuación y conducta. Son muchas las razones que nos impiden experimentar
nuestros sentimientos y actitudes: razones del pasado, del presente, del contexto social y
familiar. Solo en una atmósfera de seguridad y libertad podremos experimentar y reconocer
plenamente nuestros sentimientos.
Confianza en los demás. Todo cambio de actitud comienza con un desequilibrio, pues la
mayoría de las veces no estamos preparados para recibir información acerca de nuestra
persona, o la información que recibimos no concuerda con la imagen que tenemos de
nosotros mismos. Si la persona percibe que se le brinda seguridad y confianza, buscará
nueva información acerca de sí misma, lo que le permitirá una redefinición crítica de sus
propios valores y actitudes. La información se puede obtener de dos formas: Mediante la
búsqueda de los indicios que las impresiones grupales puedan aportarle, o, mediante la
identificación con una persona determinada.

El yo y las relaciones con los demás. Nuestro yo no se encuentra aislado, sino que vive y se
desarrolla a través de una constante interacción con quienes rodean su ambiente. De ahí que
no solo debemos examinar la autenticidad de nuestro propio yo frente a nosotros mismos,
sino también la imagen que nuestra interacción produce en los demás.

ATENCIÓN

COMO HACER POSIBLE UNA ADECUADA RELACION INTERPERSONAL

Los seres humanos, a veces, obstaculizamos nuestras relaciones interpersonales con

nuestro modo de proceder y de relacionarnos. Ignoramos el efecto que nuestro
comportamiento produce en los demás y la forma como perciben e interpretan nuestros
mensajes.

Un aspecto difícil de la comunicación es la percepción adecuada de nuestros sentimientos,

por parte de los demás. Cualquier suceso o acción puede conducir a un estado emocional
que se exprese por medio de comportamientos verbales o no verbales. Cualquier
comportamiento que adoptemos es percibido de manera subjetiva por el individuo y así, un
sentimiento concreto y específico puede ser percibido de diversas maneras, en forma
inadecuada. Por ejemplo, una persona puede estar reflejando “rabia”, cuando en realidad lo
que está expresando es temor. Otro obstáculo para una comunicación apropiada de
sentimientos lo constituye la percepción de lo que la otra persona está sintiendo. Depende
más, en ocasiones, de lo que nosotros sentimos, que de las palabras o acciones de aquella.
Lo que en el psicoanálisis se llamaría “una proyección”. Si, por ejemplo, una persona se
siente culpable por algo, podrá tender a percibir a los demás como enfadados con ella. La
comunicación de los sentimientos propios y la comprensión de los ajenos, es algo
extremadamente difícil, Por eso, si nos preocupa que los demás nos correspondan como
personas, deberemos esforzarnos en entenderlas como tales, si nos preocupa la dignidad de
la otra persona, tendremos que esforzarnos en entender sus reacciones emocionales. La
percepción debe mejorar, ser más fiel, si queremos hacer posible una adecuada relación
interpersonal. Con este propósito debemos realizar un doble proceso: a.- Aprender a recibir
información sobre nosotros mismos. La persona responsable y madura tiene que dar y recibir
información. De esta manera no se sumerge en un mundo idealizado, sino que se pone en
contacto con la realidad. Es sano y necesario recibir información sobre nosotros mismos, sin
colocarnos en posición defensiva, por eso siempre deberemos estar dispuestos a que nos
digan cómo nos perciben. Conocer la percepción que se tiene de nosotros, la imagen que
hemos creado, da cabida a una retroalimentación oportuna, y a la interpretación adecuada de
nuestros comportamientos.

b. Aprender a dar información a los demás sobre ellos mismos. Una relación interpersonal se
deteriora porque no comunicamos nuestros sentimientos frente al comportamiento de los
demás. Somos conscientes de las fallas y defectos de los otros, pero lo toleramos, y de esta
manera no damos la oportunidad a los demás de explicar sus comportamientos y de
corregirse y cambiar en el momento oportuno. A esto se le llama “las agendas ocultas de una
relación interpersonal”. Recibir y dar información son componentes básicos del proceso
comunicativo. Pero para que la información que damos sea realmente útil y eficaz, se
necesita que esté dotada de unas condiciones específicas que eviten una posición defensiva
en la persona que recibe. Por lo tanto: La información debe ser más descriptiva que
evaluativa: la evaluación despierta la actitud de defensa de la otra persona. La información
descriptiva, al limitarse a exponer la impresión personal que causa en nosotros la conducta
del otro, reduce las tendencias defensivas y deja libre a la persona para que la utilice o no,
según lo considere oportuno. Es decir, no se deben emitir juicios de valor. Por ejemplo, que
gran diferencia existe al decir: “eres un inepto”, a decir, “la labor que realizaste está
incompleta, falta terminarla.”

La información será más útil si se refiere a palabras o comportamientos específicos. Por

ejemplo, hay diferencia entre decir: “tú siempre estas distraído, nunca escuchas mis palabras”
y “tengo la impresión de que no escuchaste lo que acabo de decirte”. La información debe
considerar las necesidades de quien la recibe y no las de quien la da: la información puede
llegar a ser destructiva cuando solo responde a las necesidades de quien la da, sin tener en
cuenta las necesidades de quien la recibe y puede fácilmente, convertirse e interpretarse
como un ataque personal. La información debe estar dirigida a comportamientos que puedan
modificarse: Cuando señalamos alguna limitación sobre la cual la persona no tiene ningún
control, solo lograremos aumentar su frustración. Es necesario darle pautas que amplíen su
repertorio conductual, a fin de facilitarle una revisión de su propio esquema, solo así se
potencializará un cambio. La información debe darse en el momento preciso: En general, la
información es más efectiva, se da inmediatamente. No obstante, hay situaciones que
debemos tener en cuenta, como aquellas cuando la persona o el grupo no están preparados
para recibirla. La información debe ser constatada: quien da la información debe asegurarse
de que se ha expresado con claridad, y de que no ha sido mal interpretado. Una manera
sería solicitar a quien da la información, que nos repita con sus palabras lo que acaba de
expresar.

2. DESTREZAS DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

PROACTIVAS
1) Individualidad: seguridad en sí mismo, respeto por los derechos de la otra persona.

2) Autenticidad: Sinceridad. Ser capaz de expresar pensamientos y sentimientos con respeto

a la otra persona. Para que haya mayor confianza en una relación no existirá
manipulación, no se fingirán conductas.

3) Metacomunicación: reuniones frecuentes para mejorar la comunicación.

4) Reconocimiento: Reconocer en la otra persona sus cualidades, sus aspectos positivos.

Esto reafirmará la imagen positiva.

5) Percepción empática: “ponerse en el lugar del otro” Analizar su punto de vista, respetarlo.

6) Interdependencia: cooperar en la relación, reconocer en el otro sus valores y aptitudes.

Factores importantes en el enriquecimiento de la relación.

7) Tiempo: Relacionado con la individualidad. Saber distribuir y organizar actividades.

8) Congruencia: enviar por los canales de comunicación el mismo mensaje: lenguaje,

paralenguaje, kinesia, palabra, tono, ritmo, pausas, gestos.

9) Pelea limpia: evitar ofender al otro: cuando se está bravo, ser prudente, medir las
palabras.

En síntesis, la transformación hacia interacciones más asertivas y proactivas implica el

compromiso personal; involucra todo el proceso dinámico de cada ser humano. No es
simplemente el aprendizaje de patrones de conducta en el aquí y ahora, sino que trasciende
hacia la propia posición que el sujeto vivencia como ser humano en potencialidad de relación
con el otro. Su comportamiento con las personas no cambiará entonces, sino que se enlaza a
un proceso más personal de cara a su posición en la vida.

3. EL CONFLICTO

Un conflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o
más personas. El conflicto es básicamente un problema de percepción, porque las partes
involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie esta consciente del
conflicto, entonces no existe; pero en el momento en el que una parte percibe que la otra la
ha afectado negativamente, o está a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso
de conflicto.

Algunos conflictos son una respuesta a las decisiones equívocas de la autoridad o de los
líderes, pero, la mayoría de las veces, son consecuencia de que las personas percibimos las
cosas y los hechos de manera diferente, los juzgamos de acuerdo a diferentes paradigmas y
escalas de valores distintas y mostramos actitudes y conductas que entran en contraposición.
Los conflictos y desacuerdos son inevitables, pero en sí mismos no son ni buenos ni malos:
pueden ser oportunidades de afinar las interacciones y de generar una dinámica más creativa
y productiva. La clave estriba en cómo los miembros del equipo respondan a los conflictos.
Comprender esto es vital para el funcionamiento interno del grupo, ya que los conflictos
pueden destruir el progreso de su equipo si no se los puede manejar; pueden, asimismo,
conducir a decisiones sólidas que incluso fortalezcan al grupo como tal, si se los maneja bien.

Ahora bien, el cambio es lo único constante en el mundo en que vivimos, pero todo cambio
genera incertidumbre y temores que muchas veces se reflejan en las personas en conductas
de resistencia que frenan y hasta paralizan el desarrollo de los procesos institucionales. El
clima o ambiente institucional es producto de la forma en que se mezclan, influyen y afectan
una serie de factores, algunos visibles y otros ocultos, que integran la dinámica de la
institución. Este aspecto se puede comparar con la observación de un iceberg, cuya parte a
la vista es importante, pero mucho más lo es lo que queda oculto bajo la superficie: merece
nuestra atención porque probablemente es donde se originan los problemas.

CICLO DE CONFLICTO

1.- El ciclo comienza con “asuntos emocionales” que se activan a partir de un evento, el cual
empieza a generar tensión.

2.- La “tensión” llega hasta un punto en que se ponen de manifiesto y se elaboran juicios de
valor y las metas de la oposición.

3.- Las personas implicadas en la situación experimentan temor en la confrontación de

acuerdo con los riesgos que toman en relación con la familia, ingresos, puestos, prestigio,
etc.

4.- Hay una negociación o una serie de reuniones en las que ambas partes trabajan sobre su
desacuerdo y el resultado será la solución por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo
(contrato psicológico).
LA FUNCIONALIDAD DEL CONFLICTO

No se puede afirmar que un conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones y
circunstancias.

Un tipo y/o nivel de conflicto que, en un momento determinado de la historia del grupo, puede
generar que sus miembros se involucren de un modo saludable y positivo, en otro momento
puede ser altamente disfuncional.

El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional es el

desempeño del grupo. Lo que determina la funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene
sobre el grupo, no solamente sobre algún miembro en particular.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad

y la innovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el
medio para discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de
autoevaluación y cambio.

El conflicto funcional está relacionado positivamente con la productividad, ya que entre los
grupos establecidos tiende a aumentar el desempeño después de un conflicto que termina en
un acuerdo bastante justo. Los grupos heterogéneos con miembros de diferentes
capacidades e intereses tienden a entrar más en conflicto, pero si bien éste genera
discusiones, cuando se maneja de una manera funcional, las discusiones suelen producir
resultados de mayor calidad a una gran variedad de problemas.

En el caso de los dirigentes o líderes el verdadero reto es aprender a escuchar lo que no

desearían escuchar. Las opiniones encontradas pueden hacerles hervir la sangre o
desmoronarse sus esperanzas, pero es preciso que manejen sus emociones; las ofensas, los
sarcasmos, gestos de repudio, boca fruncida o miradas al cielo no sólo no contribuyen, sino
que obstaculizan cualquier salida aceptable.

Para que se pueda dar un conflicto funcional, las partes en oposición tienen que aprender a
enfrentarse y discutir con madurez adulta y el propósito sincero de llegar a un acuerdo
racional y justo.

TIPOS DE CONFLICTOS

Existen diferentes clasificaciones de los tipos de conflictos laborales. Estas son las
tipologías con mayor aceptación propuestas por varios expertos en la materia.

Por su alcance

Según Louis R. Pondy, se puede distinguir entre:

  De relación: engloban aquellos que no afectan a la estructura organizativa, las
relaciones jerárquicas de la empresa, la distribución de los recursos o el reparto de
responsabilidades entre el personal.
 Estratégicos: por el contrario, estas controversias sí que generan un impacto a nivel
estratégico, lo que obliga a la compañía a modificar su estructura, jerarquía, recursos
o distribución de competencias.

Según las partes implicadas

Otra clasificación de los tipos de conflictos es la formulada por Robald J. Fisher, basándose
en las personas o entidades involucradas:

 Intrapersonales: son los conflictos que un individuo tiene consigo mismo y que nacen
debido a contradicciones o a insatisfacciones.
 Interpersonales: abarcan los que surgen entre dos o más personas.
 Intragrupales: se atribuyen a las controversias que se originan en el seno de un
equipo de trabajo o departamento de una compañía.
 Intergrupales: en este caso, las desavenencias se dan entre diferentes áreas o
departamentos de la empresa.
 Organizacionales: estos conflictos se producen entre personas, grupos de trabajo o
departamentos debido a situaciones ligadas al desarrollo del trabajo o a tensiones
derivadas de diferentes intereses de las unidades organizativas y/o Dirección.

Por su naturaleza

Por su parte, el experto Morton Deutsch, desglosa los tipos de conflictos en la empresa en:

 Verídicos: cuando se sustentan sobre hechos objetivamente percibidos.

 Falsos: si no existe una base objetiva para la controversia.
 Contingentes: basados en unos elementos o circunstancias determinados.
 Desplazados: si la discusión sobre el problema no se enfoca en el objeto del conflicto
en sí mismo.
 Mal atribuidos: aquellos en los que se produce un error a la hora de identificar a los
contendientes.
 Latentes: incluyen aquellos que no se llegan a identificar porque están reprimidos,
desplazados, mal atribuidos o no se han percibido.

En función del contenido

Los tipos de conflictos también pueden dividirse según su contenido en:

 De relación entre las personas: son originados por emociones fuertes, falsas
percepciones o estereotipos, escasa o falsa comunicación interpersonal y conductas
negativas repetitivas, dando lugar por regla general a controversias irreales,
innecesarias o falsas.
 De información: se producen debido a la existencia de información falsa, falta de
comunicación o diversidad de puntos de vista sobre lo que es importante.
  De intereses: emanan de una competición entre necesidades incompatibles o
percibidas como tales entre varias personas o grupos, ya sean en torno a elementos
sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la forma en que
una disputa debe ser resuelta) o psicológicos (percepciones de confianza, juego
limpio, deseo de participación, respeto, etc.).
 Estructurales: se generan por la propia estructura jerárquica de las relaciones
laborales, surgiendo conflictos de roles, desigualdad de poder, acceso desigual a los
recursos, limitaciones geográficas o mala gestión del tiempo.
 De valores: cuando las desavenencias son causadas por sistemas de creencias
incompatibles en las que unas intentan imponerse por la fuerza a otras.

Por su impacto

Otra tipología aportada por Deutsch valora el efecto de los tipos de conflictos, distinguiendo
entre:

 Funcionales o constructivos: aglutina las desavenencias que resultan beneficiosas

y positivas para el funcionamiento y rendimiento de la compañía siempre que se
sepan gestionar de la manera adecuada. Estos tipos de conflictos son necesarios
para mantener la creatividad, el análisis crítico y el estímulo de los miembros de la
empresa; de lo contrario, las compañías se hacen estáticas sin apenas cambios que
supongan mejoras.

 Disfuncionales o destructivos: las confrontaciones que afectan de forma negativa a

la empresa, alejándola de alcanzar sus objetivos. Estos, son los conflictos que el líder
debe erradicar, ya que son los que ponen en peligro la productividad empresarial.

4. LA COMUNICACIÓN EN EL CONFLICTO

En la raíz de gran parte de los conflictos podemos encontrar una mala comunicación.
Cuando una persona malinterpreta lo que otra ha querido decir y reacciona defendiéndose
ante lo que considera una ofensa, aumenta la tensión del conflicto y nos encontramos más
lejos de solucionarlo, por el contrario, cuando las dos personas en conflicto pueden
establecer una comunicación eficaz y clara (ambas se hacen entender y se entienden
mutuamente) pueden descubrir que realmente no existía un problema o que era pequeño de
fácil solución. Incluso en el caso de que el problema fuera importante, una comunicación de
calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que
satisfagan a ambas.

Por tanto, la comunicación es un elemento fundamental en los conflictos porque una

comunicación de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos
y encontrar soluciones satisfactorias para las partes.

La mayoría de las personas, al momento de enfrentarnos con otro en un conflicto, hacemos

uso de algunas formas estereotipadas que generan malos entendidos, confusiones y
obstáculos en la comunicación. Muchas veces, aunque no sea la intención del que las utiliza,
estas actitudes implican un juicio negativo sobre el otro y no favorecen la comprensión de lo
que se quiere expresar. Por lo tanto, el diálogo y la comunicación se entorpecen.

A continuación, se citan los recursos que favorecen la comunicación efectiva:

Serán recursos que favorezcan la comunicación afectiva todos aquellos que tienden a crear
una situación empática entre el emisor y el receptor; es decir, todos aquellos que generan
una situación en la cual la comunicación se dé de forma fluida y en la que exista verdadero
intento de “dialogar”.

Básicamente podríamos resumirlos en:

• Tono de voz, “estilo” de acercamiento.

• Favorecer la participación (y aceptar tal participación como incitación

al comentario del propio grupo).

• Favorecer iniciativas.

• Preguntar (de forma claramente sincera) si el tema se sigue fácilmente o es necesario

recapitular cualquier concepto.

• No “angustiar” con “prisas” en la exposición.

• No interrumpir bruscamente manifestaciones personales.

• Crear una situación “grupal” que incite al intercambio de opiniones.

Algunas ideas sencillas pero prácticas utilizando la comunicación afectiva:

• Al integrarnos al grupo saludemos a todos y cada uno de los presentes, llamándolos por su
nombre y diciéndoles algunas palabras amables referidas a su buen semblante o al gusto que
nos da verlos nuevamente.

• Durante la reunión brindemos feed-back al que está hablando, manifestándole nuestro

sincero interés en lo que está diciendo y de ser posible elogiando su idea o propuesta, si
estamos de acuerdo con ella. De esta forma, cuando nos toque el turno de hablar habremos
ganado un receptor igualmente atento y gentil.

• Cuando no coincidamos con los planteamientos de uno de los presentes evitemos las
afirmaciones descalificadoras y tajantes. Más bien recurramos a frases como ésta: “Respeto
tu opinión y tu particular manera de enfocar el problema, pero ¿no podrías considerar la
posibilidad de contemplar esta otra posibilidad?”...

• No le tengamos miedo al desacuerdo entre los asistentes. Más bien éste puede ser
enriquecedor y conducir al grupo a descubrir soluciones inusitadas para los problemas.

• Cuando nos toque hablar no dirijamos nuestra mirada sólo sobre la persona más importante
en el grupo. Involucrémoslos a todos: posemos nuestra mirada sobre cada uno y, de ser
posible, recabemos la opinión de cada uno sobre nuestra propuesta o idea.

• No caigamos en la tentación de monopolizar la conversación ni permitamos que otro lo

haga. Si otra persona ha utilizado la mayor parte del tiempo de la reunión, digámosle con
tacto y cortesía: “Realmente es interesante escucharte, pero también lo sería conocer qué
opinan los demás, ¿no te parece?” ...

• Practiquemos la inteligencia emocional con los participantes poniéndonos en sintonía con

sus mensajes verbales y no verbales. Tratemos de detectar quién está molesto o se siente
“fuera de lugar” para intentar incorporarlo de manera positiva a la dinámica grupal. Por
ejemplo, le podemos decir a quien tiene una actitud reservada o esquiva: “Nos encantaría
saber qué piensas tú sobre todo esto y escuchar tus sugerencias” ...

• Si el ambiente se pone cargado debido a algunas frases altisonantes o al alto volumen de la

voz entre los participantes, preferible solicitar un “break” o posponer la reunión para otro
momento ya que con un clima tan denso y negativo no se podrá llegar a buen puerto.

En resumen, el éxito de una reunión desde el punto de vista comunicacional depende de

varios factores, pero el más importante tiene que ver con algo muy simple y más fácil de
lograr de lo que creemos: la apertura y la disposición favorable de todos y cada uno de los
presentes hacia los demás.

5. RESOLUCION DE CONFLICTOS

En cualquier equipo que se encuentre trabajando en pos de sus objetivos, habrá

seguramente diferencias entre sus integrantes, pero el resultado no tiene que ser
necesariamente negativo.
Claves del conflicto

Uno puede quedar tan entrampado en una discusión de equipo que no alcance a darse
cuenta de un conflicto entre sus integrantes:

Etapa 1: Reconocer que el conflicto existe. Si no se encara el conflicto inmediatamente, el

ambiente se calentará hasta estallar, entonces, se convertirá en un obstáculo insalvable para
el buen funcionamiento grupal.

Etapa 2: Identificar el conflicto real. Los conflictos surgen tanto de cuestiones de fondo
como de cuestiones emocionales. En todo conflicto existe una interacción entre estos dos
tipos de cuestiones. Aún en el caso de que el conflicto principal sea sobre el modo de hacer
alguna cosa, las cuestiones emocionales tales como una amenaza a la autoestima, los celos
profesionales, pueden intensificar los conflictos. Para resolverlos es preciso identificar la
cuestión de fondo.

Etapa 3: Atender todos los puntos de vista. Es importante que las partes en conflicto
puedan expresar sus opiniones y que éstas sean entendidas. También resulta significativo
tomar conciencia de cómo el conflicto esta afectando el desempeño de todos.

Es probable que:

• Las partes difieran en lo que consideran el problema.

• Las personas pueden acordar sobre cuál es el problema, pero enfocarlo desde perspectivas
diferentes.

Etapa 4: Explorar juntos la manera de resolver el conflicto. Es de gran ayuda indagar la

posición de cada persona, abriendo canales de comunicación, posibilitando la inclusión de los
demás. Una discusión abierta puede ampliar la información y las alternativas disponibles, y
conducir a relaciones más confiables y saludables entre los participantes de la situación.

Etapa 5: Lograr acuerdos y responsabilidad para una solución. Es necesario que todos
los miembros del equipo queden lo más de acuerdo posible con la solución. Esto puede
lograrse mediante una sesión conjunta de resolución del problema; nadie puede decir por sí
solo a los otros cómo resolver el problema. No se puede forzar el acuerdo. Una manera de
que las partes comprendan mutuamente las perspectivas del otro, y de asumir conjuntamente
la responsabilidad para lograr una solución, es hacer que cada miembro del equipo haga una
inversión de roles, presentando los puntos de vista del otro.

Etapa 6: Programar una sesión de seguimiento a fin de evaluar la resolución. Cuando

los miembros de un equipo saben que van a ser considerados responsables de la ejecución
de un compromiso, es mucho más probable que se atengan a él. Esta puede ser una
instancia para rever las medidas tomadas conjuntamente, realizar los cambios que puedan
consensuarse y crecer en la toma de decisiones.
SOLUCIONES DEL CONFLICTO

Parte de la solución consistirá en facilitar que la persona “exprese” sus ambivalencias e

impulsos hostiles y agresivos en un “entorno establecido”, de modo que pueda “reconocerse
de manera integral”, sin embargo se encuentra con la gran “dificultad de actualizar” su
experiencia de vida de “manera consciente”, cuando ha aprendido unas condiciones de
valoración externas impuestas por los medios familiares, educativos y de socialización.

Lo que el sujeto tiene por su propio “concepto personal” aparece así “desligado e
incongruente con su real experiencia interna”.

De este modo puede sentir en privado, consciente e inconscientemente, sentimientos que

inhibe en público y que le generan tensión y aparece así disociado e incongruente entre el
auto concepto regido por condiciones de valoración externa y la interna.

Se propone la siguiente estrategia para lograr la resolución del conflicto:

 La “resonancia empática” hacia la experiencia de la persona: consiste en el

esfuerzo continuo por “apreciar y comunicar a la persona la comprensión de los
sentimientos y los significados comunicados por los mismos”.

Se toma contacto con la persona y se mantiene una “comprensión auténtica “con la

experiencia de la persona. La expresión o comunicación de la empatía a la persona
con un “aprecio positivo” es la recepción de la empatía expresada como feedback de
su comprensión.

 La “consideración positiva” hacia la persona: la “consideración positiva”

incondicional es el proceso que lleva a dar oportunidades para expresar sus
sentimientos, generalmente inhibidos, para facilitar su auto aceptación.

Se debe despejar la valoración de la persona por algún criterio externo inoportuno o

prejuicioso, y evitar corregirle o dirigirse por criterios preestablecidos. Esta actitud con
lleva un “aprecio hacia los sentimientos y la persona” con todas sus aparentes
contradicciones e irracionalidades.

 La “congruencia “con relación al trabajo: la congruencia se refiere a la

“autenticidad” del dirigente ante la persona, que pueda mostrarse empático
(gesticular- visual, etc.), coherente con los sentimientos generados en la
comunicación. El dirigente comunica estos sentimientos de manera verbal o no
verbal al subordinado.

ATENCIÓN

Las diferencias en los pensamientos, generan antagonismos entre los integrantes, cuando no
se ha dedicado tiempo para que cada uno entienda su rol y “que es lo que se espera de
ellos”. Para solucionar esta situación resulta necesario generar acuerdos previos y lograr el
entendimiento de las metas del equipo.

La madurez del equipo se manifiesta, en la canalización de los conflictos con la

participación del líder, aceptando que la solución involucra a todos los integrantes, es
la adecuada y que resulta necesario establecer compromisos personales.

El liderazgo resulta imprescindible para generar la consolidación del equipo de trabajo a

través de la confianza, respeto, establecimiento de acuerdos, consenso, comunicación,
generar conductas alineadas con las metas/objetivos del equipo.

RECOMENDAMOS LEER

Características de los miembros de un equipo:

 Conocimientos técnicos o funcionales.

 Capacidad de solución de problemas y toma de decisiones.
 Capacidad de interrelación personal.

Perfil de un miembro de un equipo de trabajo.

 Saber escuchar
 Dar y recibir feedback (retorno con crítica constructiva)
 Decir NO SE con humildad.
 Saber pedir ayuda.
 Reconocer que existe diferencia en conocimientos entre los integrantes.
 Dar y recibir confianza.
 Buscar información y opiniones diferentes.
 Tener creatividad para resolver diferencias.
 Tener tolerancia al error.
 Tener empatía.
 Disposición para cambiar de opinión.
 Valorar las diferencias como el consenso.

ATENCIÓN
“Resulta imprescindible el compromiso personal, para desarrollar y ayudar a
desarrollar habilidades personales, que hagan posible la conformación y
mantenimiento del equipo de trabajo.”

EJEMPLO

Lección de los Gansos

Cuando un ave agita las alas genera una fuerza ascendente para el ave que le sigue, al volar
en una formación constituida de la forma de V, la bandada agrega un 70 % de rapidez al
vuelo respecto del ave que vuela sola.

Las personas que comparten un rumbo común en un sentido de comunidad, pueden

conseguir su objetivo de manera más fácil y rápida debido a que se sinergizan los
esfuerzos.

Cuando un ganso abandona la formación, súbitamente siente la resistencia al avance, por lo

que vuelve a la formación para poder aprovechar el poder elevador que le brinda el ganso
que vuela inmediatamente delante.

Es natural pertenecer y permanecer en una formación con las personas que nos
direccionan al objetivo que compartimos.

Cuando el ganso que va al mando se fatiga, se incorpora en una posición posterior de la

formación y otro ganso lo reemplaza.

Resulta provechoso turnarse en las tareas duras y difíciles, compartiendo el liderazgo

con otras personas.

Los gansos en formación graznan para animar a los que les preceden de manera de
mantener el ritmo.

Debemos asegurarnos que nuestras palabras son de aliento para el cumplimiento de

un objetivo común.

6. NEGOCIACION Y COMO NEGOCIAR

Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes
o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
 • La Negociación es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los problemas
que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos
forman parte.

• Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la
voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes
involucradas en un problema.

• Es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien

tratan de poner solución a un enfrentamiento existente.

Hay dos enfoques generales de la negociación: negociación distributiva y negociación

integrativa. Veamos algunos ejemplos…

Negociación distributiva: Usted ve anunciando ve el periódico un automóvil usado en venta.

Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Va a ser el automóvil. Es perfecto y usted
lo quiere. El propietario le dice el precio. Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos
negocian sobre el precio. La estrategia de negociación en la que están involucrados se llama
negociación distributiva.
Su característica distintiva es que opera bajo condiciones de suma-cero. Esto es, cualquier
ganancia que yo obtenga es a costa de usted y viceversa. Refiriéndonos al automóvil usado
de ejemplo, cada peso que el vendedor acepta rebajar del precio del automóvil es un peso
que usted ahorra. Al contrario, cada peso adicional que el vendedor pueda obtener es un
gasto para usted. Así, la esencia de la negociación distributiva es negociar sobre quien
obtiene qué porción de un pastel determinado.

Negociación integrativa: Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas

para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000.00 con un pequeño vendedor a detalle.
La representante de ventas envía esta orden al departamento de crédito de la compañía. Se
le dice que la firma no puede aprobar el crédito a este cliente debido a su bajo registro de
pagos en el pasado. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito de la
compañía se reúnen para discutir el problema. La representante de ventas no quiere perder
el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero él no quiere quedarse atascado con una
deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Después de una considerable
discusión, están de acuerdo en una solución que satisface las necesidades de ambos: el
gerente de crédito aprobará la venta, pero el propietario de la tienda proporcionará una
garantía bancaria para asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60 días.
Esta negociación ventas-crédito es un ejemplo de una negociación integrativa.

El papel de las características de la personalidad en la negociación: ¿Puede usted predecir

las tácticas negociadoras en un oponente si sabe algo acerca de la personalidad? Es
tentador responder “si”. Sorprendentemente, la evidencia no apoya esta situación. Todas las
evaluaciones de la relación personalidad-negociación demuestran que las características de
la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de negociación o en los
resultados de la misma. Esta conclusión es importante. Sugiere que usted debería
concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociación y no
en la personalidad de su oponente.

Diferencias culturales en las negociaciones: Aunque parece no haber ninguna relación

directamente significativa entre la personalidad de un individuo y el estar de negociación, los
antecedentes culturales parecen ser relevantes. Los estilos de negociación claramente varían
entre las culturas nacionales.

7. EL PROCESO DE NEGOCIACION

El proceso de negociación Se considera que la negociación consiste de 5 pasos: 1)

Preparación y planeación 2) definición de las reglas básicas; 3) aclaración y justificación; 4)
negociación y solución de problema; y 5) cierre y puesta en práctica.

1. Preparación y planeación

Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del
conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles
son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus
metas? En un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cómo
responderán a una situación dada. Como parte de su estrategia, usted debería determinar la
mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a
Negotiated Agrement, BATNA). Su BATNA determina el menor valor aceptable para usted en
un acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba más alta que su BATNA es mejor
que un callejón sin salida. Al contrario, usted no debería esperar el éxito en sus esfuerzos de
negociación a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte más
atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociación teniendo una buena idea de lo que
es la BATNA de la otra parte, incluso si fuera capaz de cumplir con éste, usted podrá ser
capaz de hacer que lo cambien.

2. Definición de las reglas básicas

Una vez que usted ha realizado su planeación y ha desarrollado una estrategia, está listo
para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca
de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué
restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la
negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida?
Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.

3. Aclaración y justificación

Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte
explicarán ampliarán, aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no
tiene que ser una confrontación. Más bien, es una oportunidad para educar e informar a cada
parte sobre los temas, por qué son importantes, y cómo llegó cada uno a sus demandas
iniciales.
Éste es el punto donde usted podría querer proporcionar a la otra parte cualquier
documentación que le ayude a sustentar su postura.

4. Negociación y solución de problema

La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir
a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas
partes.

5. Cierre y puesta en práctica:

El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se

ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en
práctica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones —las cuales abarcan todo, desde
las negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los términos de arrendamiento,
comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia—,
se requerirá sacar las especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin
embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más que un simple apretón de manos.

Habilidades de negociación

Una vez que usted se ha tomado el tiempo de evaluar sus propias metas, ha considerado las
metas e intereses de la otra parte y ha desarrollado una estrategia, usted está listo para
empezar la verdadera negociación.

Las siguientes sugerencias mejorarán sus habilidades para tal efecto:

• Haga una introducción positiva: Los estudios sobre la negociación muestran que las
concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos. Como resultad, empiece
negociando con una introducción abierta — posiblemente con una concesión pequeña— y
entonces intercambie las concesiones de su oponente.

• Diríjase a los problemas, no a las personalidades: Concéntrese en los temas de

negociación, no en las características personales de su oponente. Cuando las negociaciones
se vuelven difíciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o la postura de
su oponente con lo que está en desacuerdo, no con él o ella personalmente. Separe a la
persona del problema, y no personalice las diferencias.

• Ponga poca atención a las ofertas iniciales: Trate cualquier oferta inicial como únicamente
un punto de salida. Todos tienen una posición final. Estas ofertas iniciales tienden a ser
extremas e idealistas. Trátelas como tales.

• Enfatice soluciones de ganar - ganar: Los negociadores inexpertos a menudo dan por hecho
que su ganancia debe producirse a costa de la otra parte. Con frecuencia hay soluciones de
ganar–ganar. Pero asumir un juego de suma–cero significa perder oportunidades de
intercambios que pudieron beneficiar a ambos lados. Así, si las condiciones lo apoyan,
busque una solución integrativa. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su
oponente y busque soluciones que puedan permitirle a su oponente, tanto como a usted,
declarar una victoria.

• Cree un clima de apertura y confianza: Las negociaciones hábiles son mejores escuchas,
hacen más preguntas, se enfocan en sus argumentos más directamente, son menos
defensivos y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a su oponente. En
otras palabras, son mejores para crear un clima abierto y de confianza que para alcanzar un
arreglo negativo.

8. PODER, INFLUENCIA Y GRUPOS DE INTERES

Estrategias de influencia. Las 3 “Rs”.

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los
dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes,
son las llamadas tres “R”: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las
resumen en lo que sigue.

La “Retribución” que identifican como “coerción o intimidación”, puede adoptar los

siguientes tipos de comportamientos:
• Forma general (amenaza): “Si Ud. no hace X, lo lamentará”.
• Presión social: “Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?”.
• ¿Fue suficiente?: “Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. “.
• Presión de tiempo: “Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará
problemas a otros”.
• Evitar perjuicios a otros: “Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros”.

La “Reciprocidad” (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

• Forma general: “Si Ud. hace X, recibirá Y”.
• Opinión: “Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o
no) su compromiso”.
•” Anuncio” de intercambio: “Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace
algo que me interese”.
• Obligación: “Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del
demandante que benefició al otro).
• Compromiso recíproco: “Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato
recíproco de su parte”.
• Escalamiento de compromiso: “Yo sólo estoy interesado en un compromiso
pequeño”. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).
(persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los
siguientes comportamientos.
• Forma general: “Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario
para…
• Evidencia: “Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de
mi solicitud…”.
• Éxito que puede producir: “La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar
importantes objetivos personales…”.
• Congruencia de valores: “Esta acción es consistente con los valores con los
que estamos comprometidos… “.
• Habilidad: “Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su
habilidad y experiencia…”.
• Lealtad: “Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…”.
• Altruismo: “El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para
todos nosotros…”.

Proceso de influencia

El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas.
La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la
influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación
de estos.
Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos)
o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o
por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el
comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona “objeto” de la influencia siente presión,
pero esto no la induce a hacer algo diferente.
Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil
diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el
compromiso, la complacencia, y la resistencia.
El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona “objeto” del esfuerzo de
influencia, internamente está de acuerdo con la decisión o requerimiento del “agente” y hace
su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e
impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del
agente que ejerce la influencia.
La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente
le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo
esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento
del objeto, pero no sobre sus actitudes.
El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no
tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos
exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que
necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.
La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta
opuesto a lo que le plantean. Más que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La
persona “objeto” de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas
sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al “agente” de retirar o
cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el
requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de “sabotaje”.

LA RELACION CON LOS GRUPOS DE INTERES

Robbins y Coulter (2005) determinaron diferentes razones por que los líderes y gerentes
deberían preocuparse de las relaciones con los grupos de interés. Estas relaciones pueden
llevar a :
a) una previsión mejorada de los cambios del entorno:
b) innovaciones más exitosas:
c) un mayor grado de confianza entre los grupos de interés: y,
(d) una mayor flexibilidad organizacional reducir el impacto del cambio.
Los gerentes de las compañías con alto desempeño tienden a considerar los intereses de los
grupos de interés más importantes cuando toman decisiones.
Para gerenciar las relaciones con los grupos de interés, se sugieren los siguientes pasos: (a)
identificar a los grupos de interés de la organización; (b) determinar qué intereses
particulares, necesidades, o preocupaciones puedan tener estos grupos de interés; (c)
determinar qué tan crítico es cada grupo de interés para las decisiones y acciones de la
organización; y, (d) determinar cómo manejar las relaciones con los grupos de interés.
Robbins y Coulter (2005) afirmaron cuán importante es determinar cuáles son los grupos de
interés para la organización, y cuál es la certidumbre del entorno. Asociaciones explícitas
necesitan ser establecidas siempre que los grupos de interés sean más importantes para la
organización y más incierto sea el entorno.

9. EMPATIA

La empatía es de vital importancia para la comunicación organizacional.

ATENCIÓN DEFINICIONES

Empatía es la capacidad de penetrar profundamente, a través de la imaginación, dentro

de los sentimientos y motivos del otro

En un sentido menos académico, implica “ponerse en los zapatos, o en la piel del otro".
De manera de entender realmente sus penas, sus temores, o más positivamente hablando,
sus alegrías.

La empatía, llamada también inteligencia interpersonal, es la capacidad cognitiva de sentir en

un contexto común, lo que un individuo diferente puede percibir.

La empatía describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que

siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor
comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones.

Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás,

poniéndose en su lugar y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Como tal,
es un sentimiento cuyo desarrollo requiere una cierta clase de inteligencia.

Quienes ejercen un liderazgo suelen estar caracterizados por el amplio desarrollo de esta
capacidad. Las personas con empatía son aquellas capaces de escuchar a los demás y
entender sus problemas y motivaciones.

Las personas empáticas tienen normalmente reconocimiento social y popularidad, se

anticipan a las necesidades antes, incluso de que sus interlocutores sean conscientes de
ellas, saben identificar y aprovechar las oportunidades comunicativas que se les presentan.

La mente humana tiene en común los sentidos y sentimientos, la mayor diferencia entre dos
individuos, es el momento en el que se disparan dichos sentimientos, provocando emociones
que lo motivan a actuar. Que una persona no sienta igual que otra en un momento dado,
encauzando sus estímulos en conductas diferentes responde a distintas razones:
educacionales, predisposición genética, condición hormonal, etc.
En base a lo expresado, se infiere que la empatía es posible en un individuo capaz de
razonarse a sí mismo, evaluar sus sentimientos y razonarlos en otras personas de
forma que no tienda a justificar sus propios deseos.

El deseo sería la unidad de degeneración del pensamiento objetivo, y el grado de exactitud

estaría desvirtuado en mayor o menor medida, dependiendo de la profundidad del
conocimiento de uno mismo y de su inteligencia emocional.

10. INTELIGENCIA EMOCIONAL

ATENCIÓN

La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que se hallan

implícitas dentro de las capacidades incluidas en la inteligencia social. Las emociones
aportan importantes implicaciones en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a
otros aspectos de la vida.

Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el

futuro y reparar los sentimientos negativos, antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la
depresión.

La inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información

emocional. Uno de los elementos clave que forma parte de la inteligencia emocional, es la
empatía, que pertenece al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo característico de las
relaciones interpersonales exitosas.

La inteligencia emocional es un conjunto de talentos o capacidades organizadas en

cuatro dominios:

 Capacidad para percibir las emociones de forma precisa.

 Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.
 Capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás (empatía).
 Capacidad para controlar las propias emociones.

Estas habilidades pueden ser innatas, o pueden ser aprendidas con el tiempo y la práctica.

Las últimas investigaciones han aportado pruebas convincentes de la inseparabilidad

esencial de la emoción y el razonamiento: sin sentimientos, las decisiones que tomamos
pueden no ser las que más nos convienen, aunque hayan sido tomadas con aparente lógica.
 RECOMENDAMOS LEER

La inteligencia emocional en la organización

Las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del
trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas, del
personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador,
motivándolo emocionalmente a ser productivo.

Cuando una persona entra en una organización, para que pueda dar lo mejor de si y
hacer bien su trabajo, no sólo depende de su talento también necesita:

 Disponer de sus elementos de trabajo y saber qué es lo que tiene que hacer.
 Saber cómo hacerlo.
 Estar convencido del valor significativo de lo que está haciendo y que se le reconozca
por ello afectivamente.

Principios de la inteligencia emocional:

 Recepción: Toda información que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.

 Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (capacidad de

almacenar información) y el recuerdo, (capacidad de acceder a esa información
almacenada).

 Análisis: Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la

información.

 Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento.

 Control: Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.

Las competencias emocionales,

En las gerencias exitosas de las organizaciones, cada vez se hacen más necesarias las
habilidades técnicas y emocionales bien desarrolladas y la capacidad de comunicar los
sentimientos.

Las competencias emocionales positivas que se consideran decisivas en el éxito de

los líderes y sus empresas son:
  Auto-conciencia: La habilidad para reconocer y comprender los propios estados
emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas.

 Auto-regulación: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados

emocionales negativos, unida a la capacidad para suspender juicios y pensar antes
de actuar.

 Empatía: Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia
organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le
rodean. En esta categoría podríamos incluir junto a la empatía, la conciencia
organizacional y la orientación al servicio.

 Socialización: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y

efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo
climas agradables, abiertos y efectivos. Las competencias en esta categoría son:
desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio,
manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo.

Debemos controlar de la mejor manera las emociones, tanto positivas como negativas, que
forman parte de nuestra vida y es normal que las sintamos.

Es necesario aprender a manejarnos en ciertas y determinadas circunstancias,

aplicando y practicando pensamientos y sentimientos saludables como:

 Sonreir: Este cambio en los músculos faciales produce una serie de cambios internos
que cambian nuestra emoción y favorece la salud.
 Reenfocar el problema: Tratar de encontrarle lo positivo a lo que sucede. Las
situaciones difíciles son una gran oportunidad para aprender a solucionar situaciones
conflictivas y seguir adelante.
 Práctica de deportes o gimnasia: Como mínimo 20 minutos continuos al día, es muy
conveniente.
 Expresar los sentimientos: Sean de molestia o dolor conversando con la persona
involucrada o con personas de confianza para desahogar las emociones.
 Gerenciar con vitalidad: abriendo un camino en busca de la salud integral del
profesional competitivo y satisfecho.

Ventajas de aplicar inteligencia emocional en las empresas:

 La comunicación mejora.
 El trabajador se siente realizado, más pleno y con mejor calidad de vida.
 Aumenta la motivación.
 Mejoran las relaciones interpersonales dentro y fuera de la organización.
 Las personas se comprometen más en su trabajo se vuelven más responsables y
autónomas.
 Mejora el clima laboral;
 Los liderazgos se ven reforzados;
  Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;
 Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan.

No avance en la lectura si tiene alguna duda, utilice la PLATAFORMA EDUCATIVA para

comunicarse con su tutor.